Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần khách sạn bến thuỷ

MỤC LỤC
MỤC LỤC..............................................................................................................................1
LỜI NÓI ĐẦU.......................................................................................................................3
Ma trận SWOT.........................................................................................................13
Điểm mạnh....................................................................................................13
Điểm yếu.......................................................................................................13
Cơ hội............................................................................................................13
1. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch....15
Sơ đồ 4: Mối liên hệ ngược.....................................................................................15
2. Phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên trong của một doanh nghiệp có ảnh
hưởng đến hoạt động chiến lược kinh doanh...............................................................20
3. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu..............................................................23
4. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược.....................................................25
5. Thực hiện chiến lược................................................................................................36
Sơ đồ 2: Mối quan hệ chiến lược – cơ cấu tổ chức của Chardler.............................37
6. Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược..................................................39
CHƯƠNG 2..........................................................................................................................44
THỰC TRẠNG XÂY DUNG VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN KÁCH SẠN BẾN THUỶ...............................................................44
8. Những thuận lợi và khó khăn về kách sạn Bến Thuỷ...............................................58
*Khó khăn....................................................................................................................58
III. NHỮNG ĐÁNH GIÁ VỀ TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KÁCH SẠN B ẾN
THUỶ.................................................................................................................................59
1. Tình hình xây dựng chiến lược.................................................................................59
Chức năng nhiệm vụ..................................................................70
Mục tiêu chiến lược.............................................................................70
2. Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần khách sạn Bến
Thuỷ..............................................................................................................................71
CHƯƠNG 3..........................................................................................................................75
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC.........................................75

KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN BẾN
THUỶ...................................................................................................................................75
I. CĂN CỨ NHẰM ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH C ỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN BẾN THUỶ..................75
1. Nguyên tắc xây dựng chiến lược..............................................................................76
2. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh..................................................................77
II. NHỮNG KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PJHẦN CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN BẾN THUỶ.......79
1. Đề xuất về công việc phân tích chiến lược kinh doanh của khách sạn....................80
Bảng 8 : Phân tích SWOT của Công ty cổ phần khách sạn Bến Thuỷ....................81
Bảng 8: Phân tích SWOT.........................................................................................82
2. Kiến nghị về hệ thống mục tiêu chiến lược của khách sạn......................................89
1


3. Kiến Nghị về các quyết định chiến lược của khách sạn...........................................90
4. Kiến nghị đảm bảo cho việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả
cao nhất.........................................................................................................................97
KẾT LUẬN..........................................................................................................................98

2


LỜI NÓI ĐẦU
Du lịch ngày nay đã thực sự trở thành một ngành công nghiệp
mà các nhà kinh tế học gọi là "ngành công nghiệp không khói". Đó
là nhu cầu không thể thiếu được của các quốc gia phát triển, bởi vì
nhịp độ sống quá cao và tất cả các yếu tố tâm lý đã giúp cho ngành
du lịch ngày càng được coi trọng. Xét về mặt khoa học kinh tế thì
du lịch trở thành một nền kinh tế tổng hợp, bởi vì nó xuất khẩu vô

hình, xuất khẩu tại chỗ các giá trị tài nguyên quốc gia, góp phần
không nhỏ vào việc thúc đẩy phát triển kinh tế. Do vậy, nhiệm vụ
chung của toàn ngành du lịch là phục vụ thoả mãn các nhu cầu của
khách du lịch, nhất là khách du lịch quốc tế, tạo ra uy tín trên thế
giới. Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng to lớn về ngành du
lịch, có điều kiện tự nhên và tài nguyên phong phú. Việc khai thác
phát triển các dịch vụ du lịch, nhất là trong kinh doanh khách sạn
ngày càng được đầu tư và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong bối
cảnh nền kinh tế thị trường như hiện nay, hoạt động kinh doanh của
các công ty du lịch và khách sạn ở Việt Nam cũng như trên thế giới
đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt. Vậy để một khách sạn đi vào
hoạt động kinh doanh thì yếu tố nào dẫn đến thành công của khách
sạn? Để trả lời câu hỏi trên em xin trình bày chuyên đề thực tập tốt
nghiệp: "Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh
của Công ty cổ phần khách sạn Bến Thuỷ". Mục tiêu nghiên cứu đề
tài để bổ sung kiến thức tổng hợp đã học trong những năm qua về
các môn kinh tế và chuyên ngành du lịch khách sạn. Sự kết hợp, so
sánh giữa lý luận và thực tiến trong kinh doanh du lịch khách sạn.
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu dựa trên phương pháp phân tích
và tổng hợp, kết hợp với phương pháp điều tra, lập bảng biểu. Qua
thời gian em thực tập tại Công ty cổ phần khách sạn Bến Thuỷ, em
đã tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty trong năm 2006
những năm trước đó. Đề tài thực tập được bố cục như sau:
Chương I : Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
ở Công ty cổ phần khách sạn Bến Thuỷ.
Chương II : Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh
3


của Công ty cổ phần khách sạn Bến Thuỷ trong những

năm qua.
Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh
doanh của Công ty công ty cổ phần khách sạn Bến
Thuỷ.
Song do thời gian thực tập còn hạn chế và kinh nghiệm thực tế
chưa nhiều, điều kiện về tài liệu tham khảo chưa thực sự đầy đủ và
phong phú, chuyên đề của em không tránh khỏi những sai sót. Em
rất mong được sự giúp đỡ của thầy hướng dẫn PGS.TS Lê Văn Tâm
và các cô, các chú ở Công ty cổ phần khách sạn Bến Thuỷ để hoàn
thiện thêm về kiến thức kinh tế.

4


CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
I - CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1 - Định nghĩa
Chiến lược là một khái niệm được sử dụng rất lớn. Nhưng nó
lại được sử dụng đầu tiên và trước nhất không phải trong lĩnh vực
kinh doanh mà nó được áp dụng khá thành công trong lĩnh vực quân
sự,sau đó chiến lược dần được áp dụng thành công trong nhiều lĩnh
vực khác.
Chiến lược thâm nhập vào lĩnh vực quản lý từ những thập niên
đầu thế khỷ XX, nhưng trong suốt những thập niên đầu chiến lược
mới chỉ nghiên cứu ỏ dạng lý thuyết. Từ những năm 50 của thế ký
XX, chiến lược được nghiên cứu, vận dụng ngày càng rộng rãi, phổ
biến trong tất cả lĩnh vự đời sống kinh tế xa hội.
Nền kinh tế đang vận động một cách mạnh mẽ ngày một lên
tầm cao mới, môI trường kinh doanh không ngừng thay đổi, chiến

lược đã và đang được vận dụng trong hầu hết các doanh nghiệp của
nền kinh tế, các doanh nghiệp thành đạt ở các quốc gia có nền kinh
tế thị trường phát triển và nó ngày càng thể hiện vai trò quan trọng
trong đời sống kinh tế, xã hội. Ở nước ta, do nền kinh tế thị trường
còn phát triển ở mức độ thấp, vì vậy chiến lựợc còn là một phạm trù
mới cả về phương diện nghiên cứu lý thuyết và thực hành kinh
doanh.
Trong nghiên cứu cũng như thực hành kinh doanh, có rất
nhiều góc độ tiếp cận khác nhau đối váo chiến lược kinh doanh
nhưng tựu chung lại có hai quan niệm về chiến lược kinh doanh:
5


Quan điểm 1 – Cho rằng: chiến lược chỉ là một phạm trù nằm
trong kế hoạch hoá. Quan điểm này đang dần chiếm ưu thế.
Quan điểm 2 – Cho rằng: Chiến lược là một ơhạm trù độc lập,
có quan niệm, phương pháp và cách thức quản lý riêng.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định
những mục tiêu căn bản, dàI hạn của doanh nghiệp và thể hiện
chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần
thiết để đạt dược và duy trì những thành công.
Cụ thể hơn, có quan niệm cho rằng chiến lược là một chương
trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn doanh
nghiệp tới việc đạt được các mục tiêu đã được xác định.
Một cách tiếp cận khác, chiến lược là cách thức mà nhờ đó
những mục tiêu dài hạn có thể đạt được. Chiến lược kinh doanh có
thể là chiến lược mử rộng về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm, sát
nhập, phát triển sản xuất, xâm nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ,
thôn tính hoặc liên doanh.
Theo Philip Kotler: Hoạch định chiến lược là tiến hành và duy

trì sự thích hợp giữa một bên là nghuồn nhân lực, tiềm năng và mục
tiêu của doanh nghiệp với một bên là các cơ may thị trường đầy
biến động. Hoach định chiến lược dựa và chiển khai một ý định
kinh doanh có tính chất rõ ràng của doanh nghiệp, những mục tiêu
và yêu cầu hỗ thuộc, một hồ sơ kinh doanh vững chắc và những
chiến lược hành động có tính phù hợp.
Dù tiếp cận trên góc đọ nào thì tựu chung có thể hiểu: Chiến
lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và
giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tàI chính và về giảI quyết
nhân tos con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh
6


nghiệp phát triển lên một trạng tháI cao hơn về chất.
2 – Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng, do vậy
chiến lược kinh doanh có thể nói là kim chỉ nam cho hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, xây dung chiến lược kinh doanh cũng
đồng nghĩa với việc xây dung các mục tiêu kinh doanh và các bước
để đạt được mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh là tiền đề đề ra các chính sách, phương
hướng trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
chiến lược kinh doanh bao chùm toàn bộ hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, vì vậy với tong bộ phận cụ thể, tong nghiệp vụ cụ thể
phảI có những quyết sách riêng phù hợp.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt tận dụng
các cơ hội kinh doanh đồng thời đưa ra các biện pháp để doanh
nghiệp có thể giảm rủi ro trong hoạt động kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả
sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp
3 – Phân loại chiến lược kinh doanh
Trong thực hành kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ sản
xuất một loại hàng háo hay dịch vụ nào đó mà không ít những
doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác
nhau.
* Căn cứ vào quy mô chiến lược kinh doanh có thể chia:
Chiến lược tổng thể, là toàn bộ các chương trình hành động
nhằm các mục đích
+ Thực hiện nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính
7


+ Dựa vào kết quả phân tích để đánh giá khả năng thực hiện
chiến lược, xem xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với
bối cảnh hoạt động của công ty.
+ Phân tích theo định mức vốn đầu tư
Chiến lược tổng thể bao gồm
- Chiến lược tập chung
- Chiến lược hội nhập theo chiều dọc
- Chiến lược đa dạng hoá
Chiến lược bộ phận (là chiến lược giúp công ty có khả năng
cạnh tranh hiệu quả trong ngành kinh doanh đặc thù đã và đang theo
đuổi, là chiến lược mà doanh nghiệp áp ding để tối đa hoá lợi nhuận
và khả năng cạnh tranh) bao gồm:
- Chiến lược hạ chi phí
- Chiến lược dị biệt hoá sản phẩm
- Chiến lược phản ứng nhanh
- Chiến lược tập chung vào một đoạn thị trường nhất
định

Chiến lược cấp chức năng: là chiến lợc nhằm xác định hỗ trợ
các chiến lược cấp kinh doanh nh thế nào? Bao gồm:
. Nghiên cứu và phát triển (Research & Development)
. Tiếp thị
. Phân vụ ... tuân theo và thống nhất với chiến lợc cấp
kinh doanh.
Sơ đồ 1 : Hệ thống phân cấp chiến lược
Cấp công ty
Cấp doanh nghiệp

Cấp chức năng
8
R&D, tiếp thị .....................


* Căn cứ theo cách tiếp cận có 4 loại:
- Chiến lược nhân tố then chốt: Tư tưởng của loại chiến lược
này gạt bỏ những vấn đề, những yếu tố không quan trọng để tập
trung nổ lực vào những vấn đề, yếu tố quan trọng có tác động lớn
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
- Chiến lược lợi thế so sánh: Tư tưởng chủ đạo của loại chiến
lược này so sánh điểm mạnh, yếu về mọi mặt của doanh nghiệp với
đối thủ cạnh tranh. Từ đó rút ra các lợi thế làm chỗ dựa phát huy
chiến lược kinh doanh của mình.
- Chiến lược ràng tạo tiến công: Chiến lược này đa ra những
khám phá mới, bí quyết công nghệ mới làm tiền đề cho chiến lợc
kinh doanh để giành ưu thế vốn so với đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Chiến lược này
không khai thác nhân tố then chốt mà khai thác các khả năng có thể
của các nhân tố bao quanh nhằm tìm ra cơ hội và thế mạnh tiềm

tàng bổ sung một cách hiệu quả vào thực hiện chiến lợc kinh doanh.
2. Nội dung hoạch định chiến lược:
2.1. Yêu cầu của công tác hoạch định chiến lược:
* Về thông tin: Việc thu thập và xử lý thông tin phải đảm bảo
tính đầy đủ, chính xác và cập nhật. Thông tin càng chính xác thì
9


chiến lược càng đáng tin cậy và có tính khả thi cao.
* Công cụ phân tích và dự báo phải thống nhất và bổ sung cho
nhau đối với cùng một đối tợng nghiên cứu và trong cùng một điều
kiện hoàn cảnh phân tích, không sử dụng đan xen, chồng chéo,
trùng lặp...
* Về con người: Những ngời tham gia quá trình phân tích,
hoạch định chiến lược phải là người am hiểu, có trình độ thực sự, có
khả năng thu thập và xử lý thông tin một cách linh hoạt, có khả
năng khái quát và tổng hợp cao. Từ đó sẽ có sản phẩm-chiến lợc
kinh doanh có độ tin cậy cao.
* Tính bí mật và tập trung dân chủ: Việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho một công ty không thể để lộ ra ngoài, đây là
nguyên tắc quán triệt triệt để trong nền kinh tế thị trờng. Mặt khác
do việc hoạch định chiến lược là tập trung vào ban lãnh đạo cao
nhất của công ty hay ngời đứng đầu công ty nên cần đảm bảo
nguyên tắc tập trung dân chủ trong tổ chức kinh doanh
theo cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nước.
2.2. Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh:
Có nhiều quan điểm và cách làm khác nhau (về các bớc hoạch
định chiến lợc kinh doanh trong một doanh nghiệp) trên thế giới.
Nhưng với điều kiện hoàn cảnh kinh doanh của các doanh nghiệp nớc ta hiện nay, nên áp dụng quy trình 8 bớc đợc tổng kết từ kinh
nghiệm của các công ty kinh doanh Nhật Bản, và đợc khái quát theo
sơ đồ sau:

Phân tíchSơ
& dựđồ
báo2
về môi trờng KD
Đánh giá thực trạng
của doanh nghiệp

hợphoạch
kết quả định chiến lợc kinh doanh
: TiếnTổng
trình
P/T môi trờng KD
Tổng kết kết quả
thực trạng DN
10
Quyết định và mong
muốn của nhà lãnh
đạo doanh nghiệp

Hoạch
định
các
phơng
án
chiến

lược
KD

So sánh

đánh
giá lựa
chọn
chiến
lược
KD

Chơng
trình
hoá
phơng
án,
chiến
lược đã
chọn


Nội dung cụ thể của quá trình được từng bước hoá như sau:
* Bớc 1: Phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh, trong
đó quan trọng nhất là phân tích và dự báo về thị trờng. Mục đích của
phân tích và dự báo môi trờng kinh doanh là trả lời câu hỏi: Doanh
nghiệp đang hoạt động trong môi trường nào? Thuận lợi hay khó
khăn? Có triển vọng hay không? Các thách thức của môi trờng kinh
doanh đối với doanh nghiệp là gì?
Về nội dung, cần phân tích và dự báo sự biến động của các
yếu tố môi trờng nh: Kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa, luật pháp,
yếu tố tự nhiên... Phân tích và dự báo môi trờng kinh doanh là công
việc phức tạp, đòi hỏi phải áp dụng nhiều phơng pháp nghiệp vụ và
công cụ kỹ thuật phân tích nh ma trận phân tích yếu tố bên ngoài
(EFI), mô hình quy luật cạnh tranh...

* Bớc 2: Tổng hợp các kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh
doanh trong bớc 1 cần có đánh giá và tổng hợp thông tin môi trờng
để định hướng các mục tiêu kinh doanh chiến lợc. Kết quả tổng hợp
thông tin môi trờng phải tiến hành 2 hướng:
+ Các thời cơ, cơ hội, thách thức... trên thị trường.
+ Các rủi ro, cạm bẫy, bất lợi... có thể xảy ra.
11


Trong thực tế việc tách ra theo hai hớng này là vô cùng phức
tạp nhng đây là yếu tố bắt buộc trong quá trình xây dựng chiến lợc
kinh doanh. Bởi lẽ, không xác định đợc thời cơ, bất lợi... có thể bỏ
lỡ cơ hội và thậm chí trả giá khi thực hiện các mục tiêu chiến lược
và thực thi trong thực tế kinh doanh.
* Bớc 3: Phân tích thực trạng của doanh nghiệp để xác định:
Doanh nghiệp có khả năng đi đến đâu? và doanh nghiệp cần tránh
những yếu tố nào? trong thời kỳ chiến lợc. Việc phân tích tiến hành
một cách toàn diện, trong đó có 3 nội dung phải đặc biệt chú trọng:
+ Phân tích thực trạng tài chính doanh nghiệp, tiềm năng về
vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính cơ bản...
+ Phân tích về mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp và
khả năng thích ứng của mô hình tổ chức đó với biến động thị trờng.
+ Phân tích thực trạng đội ngũ lao động của doanh nghiệp: số
lợng, cơ cấu, chất lợng các loại lao động...
* Bớc 4: Tổng hợp phân tích kết quả và đánh giá thực trạng
doanh nghiệp theo 2 hướng:
+ Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trên thị trờng để triệt để khai thác
khi xác định mục tiêu chiến lược.

+ Xác định điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủ
cạnh tranh, để giữ kín và che chắn trong quá trình kinh doanh.
* Bớc 5: Nghiên cứu các quan điểm kinh doanh, các ý chí và
nguyện vọng của những ngời đứng đầu doanh nghiệp. Có thể nói
các ý chí, quan điểm... của những ngời này có ý nghĩa chi phối trong
quá trình xây dựng, lựa chọn và tổ chức thực hiện... chiến lợc kinh
doanh của doanh nghiệp.
12


* Bớc 6: Xây dựng các phơng án chiến lợc kinh doanh dựa
trên cơ sở phân tích và tổng hợp các yếu tố môi trờng kinh doanh và
nội bộ doanh nghiệp. Phơng pháp được áp dụng phổ biến nhất là sử
dụng Ma trận SWOT:
Sơ đồ 3 : Mô hình Ma trận SWOT
Ma trận
SWOT
MôI trờng
Cơ hội
Đe doạ

Công ty
Điểm mạnh
cơ hội/mạnh
đe doạ/mạnh

Điểm yếu
cơ hội/yếu
đe doạ/yếu

Phương pháp này được tiến hành theo 4 bước:
+ Xác định các thời cơ, cơ hội, đe dọa của môi trường có ảnh
hưởng lớn nhất (thuận lợi và khó khăn) đối với doanh nghiệp đa vào
cột 1 của SWOT.
+ Xác định điểm mạnh yếu của doanh nghiệp trong môi trờng
kinh doanh để đa vào cột còn lại của ma trận.
+ Xác định các kết hợp giữa các yếu tố: thời cơ, đe dọa, điểm
mạnh, điểm yếu.
+ Lựa chọn các nhóm kết hợp đồng nhất, theo đuổi cùng mục
tiêu... để hình thành các phơng án chiến lợc.
(Ma trận SWOT nguyên tắc và sự hình thành các chiến lợc ...)
Trên cơ sở các kết hợp: SO (kết hợp điểm mạnh và cơ hội), ST
(kết hợp điểm mạnh và đe doạ), WO (kết hợp điểm yếu và cơ hội),
WT (kết hợp điểm yếu và đe doạ) mà hình thành nên các phương án
chiến lược cho doanh nghiệp để lựa chọn. Về nguyên tắc, các phơng
án chiến lược được hình thành trên cơ sở phát huy điểm mạnh, khai
13


thác tiềm năng, tận dụng cơ hội, tránh các đe dọa và che chắn các
mặt yếu của bản thân doanh nghiệp.
* Bớc 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược
kinh doanh tối ưu, nội dung này cần lưu ý 2 vấn đề:
+ Việc đánh giá lựa chọn tiến hành trên cơ sở sử dụng nhiều
tiêu chuẩn, nhiều chỉ tiêu đánh giá gắn với đặc điểm loại hình kinh
doanh và phải chú ý đến mức độ trên ưu tiên. Phơng án tối ưu là phơng án đáp ứng đợc nhiều chỉ tiêu đánh giá và chú trọng đến mức
chi tiêu ưu tiên.
+ Phơng án chiến lược chỉ tối ưu trong điều kiện và bối cảnh
lựa chọn. Vì vậy sau khi lựa chọn cần tiếp tục nghiên cứu sự biến
động của môi trờng và điều kiện kinh doanh để có các điều chỉnh

hợp lý.
* Bớc 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi chiến lợc kinh
doanh các nhiệm vụ thường đi theo 2 hướng sau:
+ Xây dựng các chương trình, phương án kinh doanh và dự án
khả thi... gắn với chiến lược kinh doanh đã lựa chọn (Bớc 7). Thực
chất là cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược để đa vào thực hiện.
+ Xây dựng các chính sách kinh doanh và giải pháp quản trị,
nhằm đa chiến lợc vào thực hiện trong thực tế. Các chính sách, giải
pháp này phải bám sát biến động của môi trờng kinh doanh, thực
lực doanh nghiệp, đặc điểm của loại hình kinh doanh.
II. KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH SẠN VÀ KINH DOANH
KHÁCH SẠN.
Khách sạn là cơ sở phục vụ lu trú, và đôi khi có nhu cầu dừng
chân tạm thời của du khách. Thuở ban đầu, khách sạn chỉ là ngôi
nhà nghỉ đơn sơ, phục vụ chủ yếu là lu trú. Cùng với sự phát triển
14


của xã hội nói chung và du lịch nói riêng đã ngày càng có nhiều du
khách cũng nh nhu cầu của họ ngày càng cao. Trớc tình hình đó, các
cơ sở lu trú đã phát triển ngày càng lớn mạnh cả về số lượng lẫn
chất lượng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của du khách ngày nay.
Theo định nghĩa của Bungaria về hoạt động kinh doanh khách
sạn:
Khách sạn là cơ sở phục vụ lu trú phổ biến cho mọi khách du
lịch. Nó sản xuất, bán và phục vụ các dịch vụ, hàng hóa nhằm đáp
ứng nhu cầu của khách du lịch về lu trú, nghỉ ngơi, ăn uống, chữa
bệnh và giải trí phù hợp với mục đích của chuyến đi. Chất lượng và
tính đa dạng của hàng hóa, dịch vụ trong khách sạn xác định thứ
hạng của nó và mục đích của khách sạn là thu lợi nhuận.

Đây là định nghĩa phản ánh tương đối tổng hợp về hoạt động
kinh doanh khách sạn với mục đích chính là:
+ Thỏa mãn tốt nhu cầu của du khách.
+ Đạt lợi nhuận cao (tối đa)
Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh khách sạn trong nền kinh tế
thị trường ngày nay trong điều kiện du lịch phát triển mạnh mẽ, đời
sống ngời dân cao,... thì hoạt động kinh doanh của khách sạn ngày
càng phong phú, đa dạng, từ đó làm giàu thêm nội dung của khái
niệm khách sạn. Xu hướng phát triển của kinh doanh khách sạn là
không ngừng tăng các loại hình dịch vụ bổ sung.
1. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp khách sạn du lịch.
Quá trình quản lý chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 5
bước và được biểu hiện qua sơ đồ sau đây:
Sơ đồ 4: Mối liên hệ ngược
15


Mèi liªn hÖ ng-îc

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ
và mục tiêu

Phân tích lựa chọn các phương
án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Qua nghiên cứu các xu hướng chủ yếu của môi trường nhằm
Đánh giá kiểm tra thực hiện

xác định các thời cơ sẽ xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thể
xảy ra có thể chi phối tới hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố
ảnh hưởng bao gồm:
a. Yếu tố môi trường vĩ mô.
Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, các
quy định về thuế, luật bảo vệ môi trường các hiệp ước quốc tế...
Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc
tế. Những thay đổi trong nền kinh tế địa phương và khu vực có thể
tác động trực tiếp đến các công ty khách sạn. Trong đó tốc độtăng
trưởng kinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch. Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng
đến khả năng sinh lời, sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ
16


thất nghiệp, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân tính theo đầu
người.
Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí,
tỷ lệ tăng dân số ước vọng vào sự nghiệp...
Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thường xuyên của
thay đổi. Những công ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dõi hai
khía cạnh của môi trường công nghệ.
+ Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Công nghệ
phát triển (vi tính) tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn về
các dịch vụ.
+ Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, con
người bị tràn ngập bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thống
giải trí tinh vi tại nhà bao gồm: video, CD, máy tính... đã thay thế

những tour du lịch trọn gói và giải trí ngoài trời. Song ở khía cạnh
khác công nghệ cũng là người bạn. Công nghệ thiết bị gia dụng đã
giảm bớt thời gian làm việc và tạo ra thời gian nhàn rỗi cho du lịch
và giải trí ngoài trời.
Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trường, sự
thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên.
b.Yếu tố môi trường ngành:
Đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, người mua, các đối thủ
mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực
miễn cưỡng đối với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một
chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự
am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặt
mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà
17


doanh nghiệp đó gặp phải. Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm:
Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cạnh
tranh diễn ra rất quyết liệt. Số lượng và phạm vi của các công ty
cạnh tranh cũng không thể kiểm soát nổi. Hơn bao giờ hết chúng ta
có ngày càng nhiều cơ sở lưu trú, hệ thống nhà hàng, hãng hàng
không, các đại lý lữ hành, điểm du lịch...
Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ trong kinh doanh khách
sạn du lịch. Một công ty thực hiện chiến lược Marketing và sau đó
các đối thủ cạnht ranh của nó sẽ phản ứng lại bằng những đối sách
chiến lược và có mức độ cạnh tranh: cạnh tranh trực tiếp, dịch vụ
thay thế, cạnh tranh gián tiếp. Cạnh tranh trực tiếp đó là các công ty
có dịch vụ tương tự cạnh tranh với nhau nhằm thoả mãn nhu cầu
của cùng một nhóm khách hàng. Mức độ thứ hai của cạnh tranh là

việc thay thế một số hàng hoá và dịch vụ này bằng những loại khác.
VD: thay bằng đi nghỉ một gia đình có thể ở nhà, chăm sóc thảm cỏ,
bơi ở bể bơi... Mức độ thứ hạng của cạnh tranh là việc các công ty
kinh doanh và những tổ chức không kinh doanh cùng tranh giành
nhau đồng đô la từ khách hàng.
Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và những chi phí cải
thiện gia đình chỉ là vì trong số những cạnh tranh gián tiếp. Cuộc
chiến giành dật phần thu nhập còn lại sau thuế của khách hàng trở
lên cực kỳ dữ dội. Cạnh tranh giữa những đồng tiền giành cho giải
trí và du lịch cũng không kém phần căng thẳng. Các công ty sử
dụng tiền theo nhiều cách và giảm một số chi phí đi lại của mình.
Việc giảm chi phí này có tác động tồi tệ hơn so với ảnh hưởng của
cạnh tranh trực tiếp.
Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trường
18


cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị
nhất của công ty. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn
các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh
tranh. Ngoài ra cần quan tâm đến khả năng trả giá của khách bởi
người mua có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp
giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và
công việc dịch vụ phải làm nhiều hơn.
Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung
ứng dịch vụ, trang thiết bị, lao động và tài chính doanh nghiệp
khách sạn thường đem lại cho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh
tranh hoặc về chất lượng dịch vụ sản phẩm du lịch trên thị trường.
Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành
có thể làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng

lực sản xuất mới với mong muốn giành lại được thị phần và các
nguồn lực cần thiết.
Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn
chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống
chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có
thể bị tụ lại so với các thị trường nhỏ bé, ví dụ như các doanh
nghiệp khách sạn dụ lịch luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lưu
trú, ăn uống... không chú ý đến các dịch vụ bổ sung khác. Vì vậy,
các công ty cần không ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt, chất
lượng cao.
Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh
doanh khách sạn du lịch bởi nó ảnh hưởng to lớn đến cung và cầu
du lịch trên thị trường. Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, các doanh
nghiệp cần phải xác định được các yêú tố môi trường tác động tới
19


mình. Có một số yếu tố ảnh hưởng tích cực, một số yếu tố ảnh
hưởng tiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu tố
những tích cực ở thời điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, song
doanh nghiệp nên tập chung vào các nhân tố có nhiều khả năng xẩy
ra nhất và có hiệu quả mạnh nhất tới hoạt động của doanh nghiệp từ
đó xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp.
Bảng 1: Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ.
Cơ hội
Nguy cơ
- Các khuyến khích của chính - Có đối thủ cạnh tranh mới
phủ
- Sức mua gia tăng.
- Có sản phẩm thay thế

- Các phương tiện thanh toán - Những bất lợi trong hành vi
mới
khách hàng
- Các thủ tục đơn giản.
- Hàng rào thuế quan
- Những thay đổi thuận lợi - Suy thoái kinh tế
trong hành vi của khách hàng.
- Tiếp cận với kỹ thuật mới
- Giảm sức mua
- Các nhà đầu tư mới có tiềm - Các xung đột chính trị
năng
2. Phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên trong của một
doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược kinh
doanh.
Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựa trên cán bộ
nhân viên, tình hình tài chính, bí quyết nghề nghiệp... các yếu tố này
đặt ra một giới hạn cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tố tác động lớn
nhất đến sự thành công.
Marketing.
20


Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường.
Chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Bán sản phẩm dịch vụ.
Xúc tiến và quảng cáo.
Kênh phân phối.
Nghiên cứu và phát triển.
Khả năng nghiên cứu căn bản (khả năng nhận ra vấn đề).

Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ hiện có.
Quy trình sản xuất.
áp dụng phương tiện mới.
Sử dụng vật liệu mới, thiết bị mới.
Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến lược kinh
doanh.
Sản xuất.
Địa điểm chiến lược của công ty và các văn phòng đại diện.
Chi phí cho sản xuất.
Khả năng đáp ứng nhu cầu.
Sự sẵn sàng của các yếu tố đầu vào.
Sự sẵn sàng trong hoạt động cung ứng của đối tác.
Quản lý chất lượng của dịch vụ.
Nhân sự và tổ chức.
Danh tiếng của doanh nghiệp.
Cơ cấu và hiệu quả của tổ chức.
Quy mô của tổ chức.
Hệ thống quản lý chiến lược.
Khả năng đạt được mục tiêu, khả năng ra quyết định, khả năng
xây dựng ê kíp quản lý.
21


Hệ thống thông tin và quan hệ đối tác.
Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cách
quản lý.
Chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng)
Tài chính kế toán.
Nguồn tài chính.
Cơ cấu và sự linh hoạt của cơ cấu vốn.

Chi phí vốn.
Quyền sở hữu.
Hệ thống thuế khoá.
Kế hoạch tài trợ.
Hệ thống báo cáo tài chính.
Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhận định điểm
mạnh và điểm yếu của công ty. Trong đó, điểm mạnh được biểu
hiện là mọi nhân tố từ bên trong cho phép công ty đạt được các mục
tiêu, tận dụng được các cơ hội và tránh được nguy cơ. Điểm yếu
được hiểu là mọi hạn chế bên trong làm cho công ty gặp khó khăn
hơn trong vấn đề đạt được mục tiêu cũng như tận dụng cơ hội và
tránh khỏi nguy cơ.
Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu.
Điểm mạnh
- Giá thành thấp

Điểm yếu
- Năng lực tổ chức sản xuất hạn

chế
- Thiết kế độc đáo
- Định giá không đúng
- Quản hệ khách hàng tốt
- Thiết bị kỹ thuật lạc hậu
- xúc tiến và quảng cáo có hiệu -Dịch vụ khách hàng chưa đầy
quả

đủ
22

- Được tài trợ
- Danh tiếng tốt

- Thiếu quy hoạch chiến lược
- Quản lý chất lượng sản phẩm

- Bán hàng có hiệu quả

kém
- Thiếu phát triển sản phẩm
- Hệ thống thông tin bên gnoài
và nội bộ kém

3. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu.
Chức năng nhiệm vụ: Nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh của
doanh nghiệp như kinh doanh khách lưu trú, ăn uống và các dịch vụ
bổ xung hoặc sản phẩm du lịch.. Chức năng nhiệm vụ còn giúp cho
doanh nghiệp xác định mục tiêu một cách cụ thể hơn, nó cần thiết
cho giai đoạn đầu trong quá trình lập kế hoạch. Ngoài ra nó còn hỗ
trợ cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp và chiến lược của công ty.
Mục tiêu: mục tiêu chiến lược là một trong những căn cứ để
cung cấp các nguồn lực kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược
là sự cụ thể hoá của tính mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy
mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Do đó xác định
được đúng đắn và hợp lý các mục tiêu chiến lược mới có định
hướng, chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của tiến trình chiến lược.
Đối với một doanh nghiệp khách sạn du lịch hệ thống mục tiêu
chiến lược bao gồm mức lợi nhuận, doanh số, thị phần, rủi ro và đổi
mới.

Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiết để doanh
nghiệp thực hiện trọn vẹn mọi quyết định. Ví dụ: một doanh nghiệp
khách sạn muốn chiếm lĩnh thị trường có thể bằng cách tiếp tục phát
triển một số sản phẩm dịch vụ, cải thiện sự cạnh tranh về giá thành,
23


buồng phòng, ăn uống ...
Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn đề ra trong một thời
gian dài và nó được ấn định theo một số vấn đề sau: mức lợi nhuận,
năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công
nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm trước công luận.
Ví dụ: doanh nghiệp khách sạn có thể nâng cao vị thế cạnh tranh
của mình bằng sản phẩm, giá, quảng cáo và chất lượng dịch vụ..
Ngoài mục tiêu số lượng khách, số ngày khách lưu trú, doanh
số, lợi nhuận, mở rộng quan hệ đối tác bạn hàng, mở rộng thâm
nhập thị trường. Song mục tiêu chính cuối cùng vẫn là tối đa hoá lợi
nhuận doanh nghiệp. Các mục tiêu phải được xác định rõ và phải
được tính toán ước lượng bằng các chỉ tiêu cụ thể tuỳ theo khả năng
của doanh nghiệp trong mối tương quan với các doanh nghiệp khác
trên thị trường. Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ
lẫn nhau và phải kết hợp với mục tiêu lãnh đạo và cán bộ công nhân
viên chấp nhận và các khả năng thực hiện các mục tiêu đó. Các mục
tiêu được coi là đúng đắn đều phải đáp ứng được 6 tiêu thức sau
đây:
+ Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì,
giới hạn thời gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng mà doanh
nghiệp đạt được. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến
lược thực hiện mục tiêu đó.
+ Tính linh hoạt: mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để điều

chỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội thường xảy ra trong
điều kiện môi trường.
+ Tính đo được (tính định lượng): mục tiêu cần hoạch định
dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được.
24


+ Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đặt ra phải xác thực và
có thể đạt được.
+ Tính nhất quán (đồng nhất): các mục tiêu doanh nghiệp đề
ra phải thống nhất phù hợp với nhau.
+ Tính hợp lý: mục tiêu đúng là mục tiêu được người chịu
trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp
nhận. Mặc dù các mục tiêu nhất là các chức năng nhiệm vụ phải
tương đối ổn định. Song do nhiều yếu tốnhư công nghệ mới các quy
định mới của chính phủ và đòi hỏi các đối tượng hữu quan khác
nhau nên mục tiêu được doanh nghiệp khách sạn đề ra đúng có thể
bị lỗi thời. Ban lãnh đạo thường xuyên xem xét những thay đổi như
vậy và điều chỉnh lại mục tiêu nếu thấy cần thiết.
4. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược.
Trên cơ sở phân tích điều kiện môi trường kinh doanh và lựa
chọn mục tiêu thích hợp doanh nghiệp tiến hành phân tích, đánh giá
để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp. Việc đánh giá và lựa
chọn chiến lược là công việc quyết định đến mức độ đúng đắn của
chiến lược kinh doanh. Để có được một chiến lược có tính khả thi
cao doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án đưa ra các tiểu
chuẩn thẩm định, đánh giá chiến lược kinh doanh dựa trên những
tiêu trí nhất định. Mỗi tiêu trí lại đề ra nhiều câu hỏi buộc doanh
nghiệp phải trả lời. Có thể nêu ra một số tiêu thức sau.
- Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường

không?
- Chiến lược có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách
lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay
không?
25