Phân tích phong cách quản lý kiểu Nhật trong giải quyết khủng hoảng nội bộ doanh nghiệp qua cuốn sách VƯỢT QUA KHỦNG HOẢNG của W.Edwards Deming

Họ và Tên : Trần Minh Phúc
Lớp : K56A _ Khoa Học Quản Lý
Mssv : 11032099
Môn: Lịch Sử Tư Tưởng Quản Lý 2 .

ĐỀ TIỂU LUẬN
Phân tích phong cách quản lý kiểu Nhật trong giải quyết khủng hoảng
nội bộ doanh nghiệp qua cuốn sách VƯỢT QUA KHỦNG HOẢNG của
W.Edwards Deming
Bài làm

Lời mở đầu.
Thất bại của nhà quản lý trong việc lập kế hoạch cho tương lai và nhìn
thấy trước các vấn đề đã gây ra sự lãng phí về nhân lực , nguyên liệu và thời
gian hoạt động của thiết bị , làm tăng chi phí sản xuất và giá bán. Khách
hàng thường không sẵn sàng trợ cấp cho những lãng phí đó. Kết cục không
thể tránh khỏi là doanh nghiệp bị mất thị phần. Mất thị phần sinh ra thất
nghiệp. Năng lực nhà quản lý nên được đánh giá dựa trên khả năng duy trì
sự tồn tại của doanh nghiệp , khả năng bảo vệ vốn đầu tư , đảm bảo cổ tức
và việc làm dài hạn thông qua việc cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ
trong tương lai , không phải dựa trên số lượng cổ tức trả cho cổ đông hàng
quý. Xã hội không còn chấp nhận việc sa thải người lao động. Việc mất thị
phần , dẫn đến thất nghiệp , không phải là điều tất yếu . Chúng cũng không

1


phải là không thế tránh được .Tình trạng thất nghiệp do chính con người tạo
ra .
Các nguyên nhân thường được viện dẫn để biện hộ cho sự thất bại của
một doanh nghiệp đó là chi phí thành lập doanh nghiệp lớn , chi phí hoạt

động tăng, sự giảm giá của hàng tồn kho, sự cạnh tranh … bất cứ nguyên
nhân nào trừ nguyên nhân thật sự, rõ ràng và đơn giản là doanh nghiệp được
quản trị tốt .
Nguyên nhân cơ bản về sự ốm yếu của nền công nghiệp Mỹ , dẫn đến
tỷ lệ thất nghiệp gia tăng là sự thất bại trong quản lý của các nhà lãnh đạo
cấp cao, Những người chẳng bán được gì cũng sẽ không thể mua được gì .
Nhà quản lý phải làm gì ? rõ ràng là họ cần có một nhiệm vụ mới
.Nhà quản lý có thể học được những bài học cần thiết cho việc kiến tạo sự
chuyển đổi đó ở đâu ?.
Cuốn sách” VƯỢT QUA KHỦNG HOẢNG – Phong cách quản lý
kiểu Nhật trong giải quyết khủng hoảng nội bộ doanh nghiệp “ mang đến
cho người đọc cái nhìn sâu hơn về những chuyển đổi phong cách quản lý
kiểu Mỹ . Việc chuyển đổi phong cách quản lý kiểu Mỹ không phải là việc
xây dựng lại cũng như sửa đổi phong cách quản lý đó. Nó đòi hỏi một cấu
trúc hoàn toàn mới bắt nguồn từ nền tảng. Cùng với đó là sự chuyển đổi mối
quan hệ giữa Chính phủ với các ngành công nghiệp cũng hết sức cần thiết và
rõ ràng.
Nhưng do trình độ và giới hạn của bài Tiểu Luận, em xin trình bày
một số điểm mở đầu, cốt yếu được coi là những nguyên tắc quan trọng trong
việc chuyển đổi mà nhà quản lý Nhật bản đã chuyển đổi phong cách quản lý
kiểu Mỹ trong các ngành công nghiệp sản xuất.

2


I.

Tác giả , tác phẩm.

1. Tác giả.

William Edwards Deming sinh ngày 14/10/1900 tại thành phố Sioux,
Iowa, Mỹ. Deming sinh ra và lớn lên trong cảnh nghèo túng.
Khi còn là một cậu bé, mỗi tuần Deming kiếm được 1,25 USD khi
làm việc trong một khách sạn. Ngoài ra, cậu bé Deming còn nhận việc thắp
sáng 5 ngọn đèn đường bằng dầu hỏa của thị trấn với thù lao 10 USD mỗi
đêm .
Có lẽ, hoàn cảnh thời thơ ấu đã ảnh hưởng đến việc hình thành nhân
cách tiết kiệm ở Deming. Sau này, khi đã trở thành một chuyên gia, ông luôn
chống lại những lề thói lãng phí từ ngay trong quá trình quản lý sản xuất.
Sau khi tốt nghiệp kỹ sư điện tại đại học Wyoming năm 1921, Ed.
Deming tiếp tục theo học ngành toán học thêm 3 năm. Năm 1925, ông nhận
bằng Thạc sĩ tại trường ĐH Colorado ngành Toán học và ngành Vật Lý.
Năm 1928, ông tốt nghiệp Tiến sĩ ngành Toán Lý tại ĐH Yale.
Bắt đầu từ năm 1943 và sau đó hai năm, Deming đã triển khai một
loạt các khoá học thực nghiệm 8 tuần cho công nghiệp sản xuất vũ khí. Ông
dạy các kỹ năng Kiểm soát Chất lượng bằng Thống kê (Statistical Quality
Control – SQC) cho các công nhân sản xuất vũ khí, từ việc kiểm soát quá
trình thống kê đến vòng tròn Kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Điều chỉnh
(Plan, Do, Check, Act – PCDA). Những khóa học này đã làm giảm lảng phí
và cải tiến chất lượng vũ khí trong suốt thời gian chiến tranh.
Nhờ vai trò tư vấn và giảng dạy cho các công ty Nhật, Deming đã
thuyết phục được các nhà quản trị về tầm quan trọng và lợi ích của quản lý
chất lượng ở Nhật Bản. Ông được người Nhật rất kính trọng. Một giải
thưởng mang tên Deming đã được đặt ra năm 1957 tại Nhật nhằm trao cho

3


những công ty có thành tích cao nhất trong việc quản lý chất lượng. Năm
1960, Deming trở thành người Mỹ đầu tiên được đích thân Thủ tướng Nhật

trao tặng Huân chương Cao quý hạng hai. Những tác phẩm tiêu biểu của
ông: “Thoát khỏi cơn khủng hoảng” (Out of the Crisis), “Nền kinh tế mới”
(The New Economics)… đã được dịch ra nhiều thứ tiếng khác nhau. Ghi
nhận những công lao to lớn của Ông vào năm 1987, Tổng thống Mỹ Reagan
đã trao tặng cho Deming Huân chương Nghiên cứu khoa học Quốc gia
(National Medal of Technology) và tiếp tục sau đó ông đã nhận được rất
nhiều giải thưởng vì sự nghiệp khoa học khác của các tổ chức trao tặng.
William Edwards Deming mất vào ngày 20/12/1993.
2.

Tác phẩm

Xuất bản lần đầu năm 1982, tác phẩm Vượt qua khủng hoảng đã đưa
ra một lý thuyết mới về quản lý được xây dựng trên nền tảng 14 luận điểm
trong quản lý nổi tiếng của Deming. Ông tuyên bố rằng những sai lầm trong
việc thiết lập kế hoạch quản lý trong tương lai chính là nguyên nhân dẫn đến
sự sụt giảm của thị trường, song hành với đó là nạn thất nghiệp bùng nổ.
Cũng theo Deming, chất lượng quản lý của một doanh nghiệp không
chỉ đơn thuần dựa trên sự phân chia theo quý, mà còn phải dựa trên các kế
hoạch đổi mới nhằm duy trì hoạt động của doanh nghiệp, bảo vệ kênh đầu
tư, đảm bảo sự phân chia các quý cũng như cung cấp nhiều việc làm hơn cho
người lao động thông qua công tác nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch
vụ.
Có thể nói, bằng ngôn ngữ ngắn gọn, đơn giản và uyên bác, Vượt qua
khủng hoảng đã cung cấp cho độc giả những nguyên tắc cơ bản và tối quan
trọng nhất về đổi mới quản lý cùng cách thức để áp dụng chúng trong môi
trường doanh nghiệp Việt Nam.

4

II. Hoàn cảnh sáng tác .
Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, với vai trò là 1 cường quốc thắng
trận, đồng thời nước Mỹ trở thành quốc gia cung cấp sản phẩm hàng hóa cho
nhiều nước. Lúc này nhiều xí nghiệp ở Mỹ sản xuất hàng hóa không kịp so
với nhu cầu tiêu thụ. Vì vậy, nhiều công ty ở Mỹ đã xao lãng việc áp dụng
các phương pháp quản lý mới để nâng cao năng suất và chất lượng sản
phẩm. Học thuyết của Deming đã không được các công ty Mỹ coi trọng
trong giai đoạn này.
Ngược lại với nước Mỹ, Nhật Bản – Một đất nước thua trận trong
chiến tranh, ở gần nữa bên kia bán cầu – đang nỗ lực tái thiết đất nước. Với
1 nền kinh tế bị kiệt quệ sau chiến tranh. Nhật bản lúc này rất cần vốn, các
nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực con người cho công cuộc khôi phục kinh tế.
Vào năm 1947, thông qua các chương trình định hướng cho việc tái thiết
Nhật Bản. Deming đã có những cuộc tiếp xúc với 1 vài chuyên gia thống kê
Nhật bản và trở thành 1 thành viên danh dự của Hiệp hội Thống kê Nhật
bản. Vào tháng 7/1950, Hiệp hội Kỹ sư và Khoa học gia Nhạt bản (Japanese
Union of Scientists and Enginees – JUSE) đã mời Deming sang Nhật để
hướng dẫn họ kỹ thuật kiểm soát thống kê. Nhận định về điều này, về sau
nhiều chuyên gia cho rằng nước Nhật đã quá may mắn khi mời được
Deming và người Nhật còn phải biết ơn ông rất nhiều vì công lao đóng góp
của Deming cho nền kinh tế Nhật Bản.
Đầu năm 1950 tại Nhật, Deming đã đưa ra 12 bài giảng đầu tiên về
Kiểm soát Chất lượng bằng Thống kê (SQC) cho người Nhật. Đúc rút từ kết
quả nhưng năm làm việc tại Mỹ, Deming đã đưa đến người Nhật khái niệm:
Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giảm thiểu những biến động sẽ làm
giảm chi phí và gia tăng năng suất…Người Nhật đã áp dụng rộng rãi học

5

thuyết này. Cùng với công lao của nhà quản lý chất lượng khác; phong trào
hưởng ứng chất lượng ở Nhật bản phát triển rầm rộ trong những năm tiếp
theo.
III.

Tư tưởng chủ đạo.

Deming lên tiếng phê phán phong cách quản lý kiểu Mỹ có lẽ là bị
ông đã bị "tảng lờ" quá lâu, nhưng nguyên nhân sâu xa nằm ở thực trạng
đáng lo ngại rằng những tập đoàn và các công ty Mỹ đã đánh mất thị phần
của mình vào tay những đối thủ có định hướng chất lượng cao hơn. Deming
quy kết vấn nạn này cho phong cách quản lý kiểu Mỹ. Vì sự giàu có của
nước Mỹ không phụ thuộc vào tài nguyên thiên nhiên mà phụ thuộc vào con
người, vào phong cách quản lý và vào Chính phủ: 'Vấn đề là tìm đâu ra
cách quản lý chuyên nghiệp. Đó có thể là một sai lầm khi khuếch trương
phong cách quản lý của Mỹ đối với các quốc gia khác'".

IV. Nội dung chủ yếu .
1.

Phản ứng dây chuyền : tăng chất lượng , tăng năng suất,

giảm chi phí, chiếm lĩnh thị phần.
Trong một nhà máy sản xuất, khi hệ thống đã ổn định thì việc cải tiến
chất lượng sản phẩm là trách nhiệm của nhà quản lý. Ở châu Âu và Mỹ, mọi
người ngày càng quan tâm đến chi phí về chất lượng và hệ thống kiểm tra
chất lượng. Nhưng ở Nhật, họ lại đặc biệt quan tâm đến việc nâng cao chất
lượng.
Các nhà sản xuất công nghiệp phương Tây chấp nhận nâng cao chất

lượng tới khi nào những số liệu chỉ ra cho họ thấy rằng nếu tiếp tục nâng cao
chất lượng thì lợi nhuận sẽ bị ảnh hưởng. Ngược lại, các nhà quản lý Nhật
Bản tiến lên phía trước và cải tiến quy trình không cần quan tâm đến những

6


con số. Nhờ đó , họ nâng cao năng suất , giảm chi phí và chiếm lĩnh thị
trường. Việc quản lý tại một số công ty ở Nhật được quan sát từ năm 1948
đến 1949 cho thấy việc nâng cao chất lượng một cách tự nhiên và chắc chắn
là nguồn gốc của việc tăng năng suất.
Sản xuất được xem là một hệ thống. Việc nâng cao chất lượng sản
phẩm bao trùm toàn bộ dây chuyền sản xuất, từ nguyên vật liệu đầu vào tới
ngưởi tiêu dùng. Và trước hết là cần phải cải thiện chất lượng đầu vào và
giảm chi phí. Các nhà quản lý phải là người đầu tiên chú ý tới chất lượng sản
phẩm. Ý muốn về chất lượng phải được các kỹ sư và những người khác
chuyển tải thành các kế hoạch, chỉ dẫn kỹ thuật, thử nghiệm , sản xuất. Các
nhà quản lý học hỏi về trách nhiệm cả thiện chất lượng ở tất cả các khâu sản
xuất. Các kỹ sư cũng nghiên cứu trách nhiệm của họ , nghiên cứu các
phương pháp thống kê đơn giản nhưng hiệu quả , qua đó tìm ra sự tồn tại các
tác nhân đặc biệt gây ra sự biến đổi , do vậy việc cải thiện liên tục các quy
trình là cần thiết. Nâng cao chất lượng sản phẩm trở thành vấn đề cấp bách
với sự tham gia toàn diện của
- Toàn bộ doanh nghiệp : tất cả các cơ sơ sản xuất , các
cấp quản lý, các kỹ sư, công nhân , nhà cung cấp , tất cả những ai có liên
quan.
- Toàn quốc : bao gồm mọi hoạt động sản xuất và cung
cấp dịch vụ - các hoạt động thu mua , thiết kế và tái thiết kế sản phẩm và
dịch vụ , thiết bị đo đạc , hoạt động sản xuất, nghiên cứu khách hàng.
Chất lượng thấp có nghĩa là chi phí cao : Các sản phẩm hỏng không

thể không là chi phí. Một khi người quản lý đã nhận thức được tầm quan
trọng của vấn đề và hiểu rằng mình đang bỏ tiền của ra để làm ra các sản
phẩm hỏng và sửa chúng, người quản lý phải tìm cách cải tiến quy trình và
giúp đỡ công nhân sản xuất hiểu hơn về quy trình sản xuất mới. Từ đó, chi
7


phí sửa chữa sản phẩm hỏng mới giảm xuống đáng kể. Các nhà quản lý Nhật
bản đã nhìn nhận ra vấn đề đó và bắt đầu chuyển đổi với những thành công
lớn. Bên cạnh đó, họ đã sớm nhìn nhận được khó khăn của các doanh nghiệp
Mỹ khi chất lượng thấp có nghĩa là chi phí sản xuất cao, thiết bị mới và
những cải tiến không phải là giải pháp hữu hiệu nhất.
2.

Nguyên tắc chuyển đổi phương thức quản lý kiểu phương

Tây.
Theo các nhà quản lý Nhật Bản,phương thức quản lý kiểu phương Tây
cần phải được thay đổi để ngăn chặn tình trạng suy giảm và khôi phục các
ngành công nghiệp tại nơi đây. Đầu tiên phải nhận thức được cuộc khủng
hoảng , tiếp theo phải hành động , thông qua các hoạt động quản lý. Việc
chuyển đổi chỉ có thể do chính con người thực hiện, không phải do thiết bị.
Như đã nói ở trên, một doanh nghiệp không thể nâng cao chất lượng chỉ
bằng việc mua sắm thiết bị. Các doanh nghiệp Nhật Bản đã có những lập
luận và suy nghĩ khác hẳn để thay đổi phong cách quản lý đã từng có ở
phương Tây.
Nỗ lực hết sức là chưa đủ : Các nhà quản lý Nhật Bản hiểu rằng, nỗ
lực hết sức là điều cần thiết. Tuy nhiên, mọi người thường nỗ lực hết sức
làm việc này hay việc kia mà không tuân theo bất kỳ nguyên tắc chỉ đạo nào,
việc làm này có thể gây ra những bất lợi. Họ khuyên mọi người hãy nghĩ đến

những bất ổn sẽ xảy ra nếu mọi người đều nỗ lực hết sức mà không theo một
định hướng nào cả.
Lý thuyết quản lý mới : Các doanh nghiệp Nhật Bản hiểu được rằng,
chỉ có kinh nghiệm mà không có lý thuyết sẽ chẳng dạy được gì cho các nhà
quản lý về chất lượng và vị thế cạnh tranh cũng như làm thế nào để đạt được
chúng. Nếu chỉ kinh nghiệm mới là người thầy tốt , vậy một câu hỏi đặt ra là
tại sao các doanh nghiệp Mỹ lại rơi vào tình trạng khủng hoảng như vậy ;
8


kinh nghiệp sẽ trả lời các câu hỏi đặt ra từ lý thuyết. Lý thuyết đó không cần
thiết phải tỉ mỉ. Nó có thể chỉ là một linh cảm hoặc một phát biểu về các
nguyên lý.
Lợi nhuận ngắn hạn không là thước đo của năng lực : Lợi nhuận ngắn
hạn không phải là chỉ số biểu hiện năng lực của nhà quản lý. Bất kỳ doanh
nghiệp nào đều có thể trả cổ tức bằng cách trì hoãn chi phí bảo trì, cắt giảm
chi phí nghiên cứu hoặc mua lại doanh nghiệp khác. Nhưng những người mà
nguồn thu nhập phụ thuộc vào cổ tức không chỉ quan tâm đến khoản cổ tức
nhận được hôm nay mà còn phải quan tâm tới cổ tức của ba năm, năm năm,
mười năm và xa hơn nữa. Do vậy, các nhà quản lý phải có trách nhiệm bảo
vệ các khoản đầu tư của cổ đông một cách lâu dài và toàn diện.
Từ đó, các nhà quản lý Nhật Bản với mong muốn duy trì các hoạt
động kinh doanh và bảo vệ các nhà đầu tư cũng như công ăn việc làm cho
người lao động đã hình thành cho mình các bài học dựa trên những nguyên
tắc có thể được coi là nền tảng cho việc chuyển đổi nên công nghiệp Mỹ.
2.1.Xây dựng mục tiêu lâu dài hướng tới việc nâng cao chất lượng
sản phẩm và dịch vụ, với mục đích nâng cao năng lực cạnh tranh, duy trì sự
tồn tại của doanh nghiệp và tạo ra nhiều việc làm cho người lao động.
Muốn xây dựng mục tiêu lâu dài, người quản lý cần xác định được hai
vấn đề chính : các vấn đề hiện tại và các vấn để trong tương lai.

+ Vấn đề hiện tại bao gồm việc duy trì chất lượng sản phẩm
đang được sản xuất, kiểm soát đầu ra sao cho không vượt quá khả năng tiêu
thụ, ngân sách, tuyển dụng, lợi nhuận, bán hàng, dịch vụ, quan hệ công
chúng, dự báo… Các doanh nghiệp Nhật Bản cũng cảnh báo khi chúng ta rất
dễ lâm vào tình trạng chỉ tập trung vào các vấn đề phức tạp của hiện tại và

9


giải quyết chúng ngày càng có hiệu quả ví dụ như đầu tư các thiết bị hiện đại
cho văn phòng. Điều đó rất nguy hiểm cho tổ chức.
+ Các vấn đề của tương lai đòi hỏi doanh nghiệp điều đầu tiên
và quan trọng nhất là xây dựng mục tiêu lâu dài và tập trung cải thiện vị thế
cạnh tranh để tồn tại và duy trì việc làm cho người lao động.
2.2. Áp dụng triết lý mới
Phong cách quản lý kiểu Mỹ đã không gặp phải bất kỳ sự thách thức
nào trong khoảng thời gian từ năm 1950 đến 1968, khi các sản phẩm sản
xuất tại Mỹ chiếm lĩnh được thị trường. Nhưng đến năm 1968 , áp lực cạnh
tranh lên hàng hóa Mỹ đã không thể bị phớt lờ. Những gì đã thực hiện được
ở Nhật Bản cũng có thế được thực hiện ở Mỹ , nhưng điều đó đã không xảy
ra.
Các nhà quản lý Mỹ đã thực sự có ấn tượng , đặc biệt là sau chuyến
thăm các doanh nghiệp của Nhật Bản. Hằng năm, hầu hết các doanh nghiệp
ở Nhật Bản đều trải nghiệm với những Vòng tròn kiểm tra chất lượng. Tuy
nhiên, rất ít doanh nghiệp trong số 50 doanh nghiệp sản xuất lớn nhất Nhật
Bản sử dụng rộng rãi Vòng tròn kiểm tra chất lượng. Hầu hết các nhà quản
lý Nhật Bản đều hiều rằng việc xây dựng các vòng tròn kiểm tra chất lượng
không phải là bước đầu tiên hay cuối cùng trong việc xây dựng một nền văn
hóa doanh nghiệp có thể hỗ trợ cam kết toàn diện cho doanh nghiệp về chất
lượng sản phẩm và năng suất cao.

Không một khái niệm nào bị nhiều nhà quản lý , nhà nghiên cứu và
công nhân Mỹ hiểu nhầm hơn khái niệm năng suất. Đối với nhà quản lý Mỹ,
năng suất là sự đánh đổi kinh tế giữa hiệu suất và chất lượng sản phẩm.
Chính vì thế, những nỗ lực để giải quyết các vấn đề liên quan đến phương
diện con người của người lao động được thực hiện một cách hời hợt. Các
nhà quản lý Mỹ đã sử dụng các giải pháp vừa làm dịu bớt sự bức xúc vừa
10


làm tăng sự trì trệ trong sản xuất. Nhưng theo công nhân, đó là những nỗ lực
ngây thơ để động viên họ làm việc chăm chỉ hơn. Và câu hỏi đặt ra ở đây là :
liệu những vòng tròn kiểm tra chất lượng có mang lại sự khác biệt ?
Ở Nhật Bản, khi một công ty bất ngờ lâm vào tình trạng khó khăn
kinh tế như sụt giảm doanh số thì trật tự cắt giảm để duy trì sự tồn tại của
công ty được xác định rõ ràng. Trước tiên, cổ tức sẽ bị cắt giảm.Tiếp theo ,
lương và thưởng của những người quản lý chóp bu sẽ bị giảm trừ. Tiếp theo
nữa, doanh nghiệp giảm lương của đội ngũ quản lý từ cao cấp đến trung cấp.
Cuối cùng, đội ngũ nhân viên thường và công nhân được yêu cầu chấp nhận
việc giảm lương hoặc đội ngũ lao dộng giảm đi do tự nguyên hoặc do chán
nản với tình hình hiện tại.
Vai trò của người quản lý trong việc xây dựng lại văn hóa doanh
nghiệp là rất lớn. Những doanh nghiệp lớn ở Nhật Bản coi nguồn lực con
người như một nguồn tài nguyên lớn nhất có thể tái tạo. Những nhà quản lý
có trách nhiệm động viên nhân viên cùng hướng tới mục tiêu chung của
doanh nghiệp bằng cách thỏa mãn nhu cầu của họ về sự hài lòng trong công
việc và hoàn thành tâm nguyện cá nhân.
2.3.Dừng ngay sự phụ thuộc vào các hoạt động kiểm tra chất lượng
sản phẩm hàng loạt.
Việc kiểm tra hằng ngày tất cả các sản phẩm được sản xuât nhằm
nâng cao chất lượng đồng nghĩa với một kế hoạch tạo ra các sản phẩm kém

chất lượng , chấp nhận quy trình sản xuất hiện tại không có khả năng làm ra
các sản phẩm theo đúng quy cách kỹ thuật. Các doanh nghiệp Nhật Bản hiểu
được rằng, họ phải xây dựng những nguyên tắc mà nhiều khi trong thực tế
chúng chỉ cho họ cách giảm thiểu tổng chi phí bình quân cho công tác kiểm
tra vật liệu nhập vào cộng với chi phí sửa chữa và kiểm tra. Chính vì thế ,

11


việc hợp tác với các nhà cung cấp bộ phận và việc hiệu chỉnh các chi tiết là
điều cực kỳ quan trọng.
Tuy nhiên, họ cũng lưu ý đến những trường hợp ngoại lệ , trong đó
việc sản xuất ra các sản phẩm khiếm khuyết hoặc vô dụng là không thể tránh
khỏi nhưng không được quá giới hạn cho phép. Việc thực hiện các hoạt
động kiểm tra chất lượng ở mức độ hợp lý để tối thiểu hóa chi phí là hết sức
quan trọng.
2.4. Chấm dứt thói quen định đoạt một số thương vụ quan trọng dựa
trên cơ sở giá bán của sản phẩm.
Các nhà quản lý Nhật Bản hiểu rõ việc không thể tiếp tục để chất
lượng sản phẩm , dịch vụ và giá cả được quyết định chỉ với cuộc cạnh tranh
về giá sản phẩm. Đó không phải là yêu cầu của thời đại về sự đồng đều và
sự tin cậy.
Giá cả sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu không hàm chứa trong nó sự trao
đổi một phương pháp đo lường chất lượng. Các doanh nghiệp Nhật Bản cho
rằng, các cơ quan dân sự và quân sự của Chính phủ Mỹ đang bị các nhà thầu
bịp bợm bởi chính nguyên tắc mua hàng có giá mời thầu thấp nhất. Và chính
các nhà quản lý hiện tại phải chịu trách nhiệm do duy trì các yếu tố mua
hàng đã lỗi thời. Họ cũng chỉ ra được rằng, chính sách mua rẻ bằng mọi cách
mà không quan tâm đến chất lượng và dịch vụ đi kèm có thể làm phá sản các
nhà cung cấp uy tín với chất lượng dịch vụ tốt.

Một trong những điều quan trọng đối với các doanh nghiệp Nhật Bản
là sự mở rộng mối quan hệ lâu dài giữa nhà cung cấp và khách hàng. Họ cho
rằng, người mua hàng mong muốn các nhà cung cấp trở thành đối tác tin cậy
trong việc cung cấp các loại hàng hóa và là địa chỉ đáng tin cậy của việc
cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng. Vào những năm 1950, các nhà quản lý
Nhật Bản đã hiểu được rằng, phương thức tốt nhất để nâng cao chất lượng
12


vật tư đầu vào là hợp tác với tất cả các nhà cung cấp trên cơ sở quan hệ lâu
dài , trung thành và tin cậy lẫn nhau
Theo cách kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản , yếu tố quan
trọng hơn giá đó là việc liên tục nâng cao chất lượng , và điều này chỉ đạt
được nhờ mối quan hệ lâu dài , trung thành và tin cậy lẫn nhau. Nó gần như
xa lạ với phương thức kinh doanh của các doanh nghiệp Mỹ
Một nhà cung cấp phải có trách nhiệm với chính mình và với khách
hàng của họ, nhấn mạnh rằng họ là nhà cung cấp duy nhất. Nhà cung cấp
duy nhất phải chiếm được sự quan tâm của khách hàng , chứ không phải
chia sẻ sự quan tâm đó.
2.5.Không ngừng cải thiện hệ thống sản xuất và dịch vụ.
Đối với kiểu quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản, chất lượng là
quan trọng. Nhưng việc xây dựng chất lượng có thể trở nên quá muộn một
khi nhà máy đã đi vào sản xuất. Ý định về chất lượng phải được truyền tải
vào trong nhà máy , các tiêu chuẩn kỹ thuật, các phương pháp thử nghiệm,
vào nỗ lực nhằm mang đến cho khách hàng một sản phẩm với chất lượng
như mong đợi, tất cả các hoạt động đó đều thuộc phạm vi trách nhiệm của
hoạt động quản lý.
Doanh nghiệp sẽ giảm được sự lãng phí và nâng cao chất lượng trong
mọi hoạt động từ mua hàng , vận chuyển , chế tạo, sắp xếp, bảo trì, bố trí
hoạt động sản xuất, bán hàng, thiết lập kênh phân phối, giám sát, đào tạo lại,

kế toán, trả lương, dịch vụ khách hàng…
Người Mỹ quan ngại về việc thỏa mãn các yêu cầu về quy cách kỹ
thuật. Trái lại, người Nhật lo lắng về tính đồng nhất và nỗ lực để ngày càng
giảm mức độ biến đồi về giá trị danh nghĩa.
2.6. Xây dựng hoạt động đào tạo.

13


Các nhà quản lý cần được đào tạo để hiểu rõ hơn về hoạt động của
doanh nghiệp từ khâu nhập nguyên liệu đầu vào cho đến việc đưa sản phẩm
tới tay người tiêu dùng. Nhà quản lý phải thấu hiểu và loại trừ bất kỳ rào cản
nào hạn chế công nhân thực hiện công việc một cách hài lòng.
Các nhà quản lý Nhật bản thường hiểu rất rõ các vấn đề của sản xuất
và họ cũng trực tiếp tham gia vào quá trình mua hàng, kế toán, phân phối,
bán hàng. Tuy nhiên ở Mỹ, các tiêu chuẩn lại quá phụ thuộc vào việc người
quản đốc có gặp khó khăn trong việc hoàn thành chỉ tiêu về mặt số lượng
được giao hằng ngày hay không. Điều này là điều mà các nhà quản lý Nhật
Bản rất không nên làm.
2.7.Chấp nhận và bổ nhiệm lãnh đạo.
Đối với các nhà quản lý Nhật Bản, họ đã sớm nhìn nhận được rằng,
nhiệm vụ của nhà quản lý không phải là giám sát mà là lãnh đạo. Trách
nhiệm của nhà quản lý là phải tìm kiếm và phát huy các nguồn lực phát triển
, hoạch định chất lượng của sản phẩm và dịch vụ, truyển tải các định hướng
về chất lượng vào hoạt động thiết kế và sản phẩm thực tế. Triết lý chỉ tập
trung vào sản lượng phải bị thay thế bằng các hoạt động lãnh đạo. Người
lãnh đạo phải hiểu rõ công việc mà mình giám sát. Họ phải được trao quyền
và hướng dẫn để báo cáo cho cấp quản lý cao hơn về các điều kiện cần cải
thiện. Đồng thời, họ phải loại bỏ các rào cản ngăn trở người lao động được
làm việc với lòng tự hào về tay nghề của mình.

2.8. Loại bỏ sự sợ hãi : không ai có thể làm việc cật lực khi họ không
cảm thấy an toàn.
Việc cải thiện phong cách quản lý ở các ngành công nghiệp phương
Tây đòi hỏi tri thức. Và thực tế là khi tri thức được áp dụng vào các doanh
nghiệp, nó có thể làm sáng tở những sai lầm của chúng ta. Doanh nghiệp
Nhật Bản đã chỉ rõ cách quản lý sai lầm ở phương Tây ở chỗ : nhà quản lý
14


chỉ xem bảng báo cáo khiếu nại được phân theo sản phẩm. Ông chỉ chú ý
đến mục có con số lớn nhất trên bảng báo cáo, nhấc điện thoại và chỉ đạo xử
lý nguyên nhân gây ra tình trạng đó. Đây là một biểu hiện khác của cách
quản lý với sự sợ hãi và quản lý theo con số. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu
về quản lý Nhật Bản đã phân tích được rằng, một doanh nghiệp có vẻ như
đang hoạt động tốt dựa trên những con số nhìn thấy, thực ra đang tuột dốc
do các nhà quản lý của nó đã không chú ý đến những con số chưa biết hoặc
không thể biết.
2.9. Loại bỏ rào cản giữa các bộ phận.
Doanh nghiệp Nhật Bản hiểu được rằng, nhân viên ở các bộ phận
nghiên cứu , thiết kế, mua hàng , bán hàng, kho vận tải phải nâng cao hiểu
biết của mình về các vấn đề phát sinh với các loại vật tư khác nhau và quy
cách kỹ thuật trong sản xuất và lắp ráp.
Các nhân viên phụ trách dịch vụ bán hàng hiểu rất rõ suy nghĩ của
khách hàng về sản phẩm . Tuy nhiên, một số doanh nghiệp không có quy
trình để tận dụng nguồn thông tin đó. Việc tìm hiểu các khiếu nại của khách
hàng có thể làm nảy sinh các đánh giá đầy thành kiến về chất lượng. Tuy
nhiên, thông tin về các khiếu nại của khách hàng từ phòng tín dụng , nếu
được sử dụng một cách thông minh , sẽ đóng góp vào việc cải thiện chất
lượng và dịch vụ.Đấy là rào cản khi các bộ phận không kết nối được với
nhau kịp thời và thường xuyên.

2.10. Loại bỏ các câu khẩu hiệu, lời hô hào và những mục tiêu cho
người lao động.
Điều mà các nhà quản lý Nhật Bản thường làm là dẹp bỏ các mục tiêu,
khẩu hiệu, lời hô hào , biểu hiện kêu gọi người lao động tăng năng suất lao
động. Những biển hiệu và câu khẩu hiệu như vậy không bao giờ có thể giúp
bất cứ ai thực hiện công việc tốt hơn khi không có các điều kiện tốt để họ
15


thực hiện những khẩu hiệu đó. Một công nhân không thể làm đúng ngay từ
lần đầu khi nguyên vật liệu đầu vào không đúng cỡ, sai màu sắc hoặc các
hỏng hóc khác, thiết bị trong tình trạng hoạt động không tốt hoặc thiết bị đo
lường không đáng tin cậy. Họ hiểu rằng họ được yêu cầu thực hiện những
việc mà họ không có khả năng thực hiện. Kết quả là họ lo sợ và không tin
nhà quản lý.
Chính vì thế, đối với các nhà quản lý Nhật Bản ,cải thiện chất lượng
và năng suất không phải bằng tăng cường độ lao động mà bằng các phương
pháp làm việc thông minh hơn. Có như thế, mọi người sẽ nhận thấy nhà
quản lý đang thực hiện phần nào trách nhiệm trong việc giảm tình trạng
ngừng máy và sản phẩm lỗi và nỗ lực loại bỏ các trở ngại.
2.11. Vai trò của hoạt động lãnh đạo trong việc chuyển đổi phương
thức quản lý của các nhà quản lý Nhật Bản.
2.11.a. Loại bỏ hạn ngạch cho người lao động.
Số hạn ngạch cho công nhân sản xuất đôi khi được biết đến như ngày
công lao động, mức lương hoặc tiêu chuấn lao động.Nhưng điều đó sẽ gây
áp lực cho những người làm việc, làm tồn thất, xáo trộn, bất mãn , ngược với
những mong muốn ban đầu.
Tuy nhiên, không có việc khoán sản phẩm trong các nhà máy của
Nhật Bản. Các nhà quản lý Nhật Bản đã chỉ ra rằng, tiêu chuẩn lao động,
định mức, trả lương theo sản phẩm và khoán sản phẩm là những biều hiện

của sự non kém trong nhận thức và thực hiện việc giám sát hợp lý. Tổn thất
sẽ rất lớn. Phần lợi nhuận thu được cho sự gia tăng thêm sẽ trái ngược với
mong đợi và không đủ bù đắp các tổn thất xảy ra. Những nhà quản lý phải
có sự giám sát thông minh, phải dẹp bỏ các rào cản ngăn cách người lao
động với lòng tự hào về tay nghề của mình.

16


Nhiệm vụ của người quản lý là thay thế các tiêu chuẩn lao động bằng
các hoạt động lãnh đạo sáng suốt và thông tuệ. Người lãnh đạo phải có
những hiểu biết nhất định về công việc. Bởi vì người Nhật tin rằng, bất cứ ở
đâu , các tiêu chuẩn lao động được rũ bỏ và thay thế bằng các hoạt động lãnh
đạo , chất lượng và năng suất sẽ tăng lên nhanh chóng và người lao động sẽ
hài lòng hơn với công việc của mình.
2.11.b.Dẹp bỏ số lượng mục tiêu đặt ra cho những người chịu trách
nhiệm quản lý.
Để quản lý tốt , người quản lý phải biết lãnh đạo. Để lãnh đạo , người
đó phải hiểu công việc mà anh ta và nhân viên của anh ta có trách nhiệm
thực hiện. Theo các nhà quản lý Nhật Bản, Một nhà quản lý mới, để lãnh
đạo và quản lý nguồn lực cho sự phát triển thì phải học. Người đó phải học
từ nhân viên của mình và phải học rất nhiều về các vấn đề mới.
2.12. Loại bỏ các rào cản cướp đoạt lòng tự hào chính đáng của
người lao động về công việc của mình.
Các doanh nghiệp Nhật Bản có nhu cầu loại bỏ các rào cản làm giảm
thời gian lao động có thể đóng góp để tạo giá trị cho doanh nghiệp. Trách
nhiệm của người giám sát phải thay đổi từ quản lý theo các con số đơn thuần
sang quản lý theo chất lượng. Bên cạnh đó, các nhà quản lý cần loại bỏ các
rào cản gây lãng phí thời gian của người quản lý và công nhân sản xuất mà
họ có thể sử dụng để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Điều này có nghĩa là ,

ngoài những điều khác, từ bỏ các đánh giá hàng năm hoặc theo công lao và
từ bỏ việc quản lý theo mục tiêu.
2.13. Khuyến khích mọi người học tập và tự rèn luyện.
Người Nhật cho rằng, một tổ chức không chỉ cần những lao động
giỏi , nó cần những lao động biết tự hoàn thiện thông qua giáo dục. Tình
trạng khan hiếm chỉ tồn tại ở cấp độ cao của tri thức và điều này đúng ở
17


trong mọi lĩnh vực. Một nhân viên không nên chờ đợi sự hứa hẹn bồi hoàn
chi phí cho một khóa học. Hơn nữa, một khóa học chỉ nhằm đáp ứng nhu
cầu cấp tốc thường không phải là một lựa chọn thông minh nhất.
2.14.Hành động để thực hiện.
Đây là công việc không thể thực hiện khi không có sự thống nhất và
hợp lực của tất cả các thành viên trong tổ chức.
3.Nguyên tắc lãnh đạo .
Một nhà lãnh đạo phải tìm hiểu , bằng cách tính toán những dữ liệu
quan trọng có trong tay , hoặc nếu không thì bằng cách xét đoán , nhân viên
nào của mình có kết quả công việc nằm ngoài giới hạn cho phép. Do vậy,
cần sự giúp đỡ mang tính chất cá nhân hoặc nhận được sự chú ý dưới một
hình thức nào đó. Từ việc chuyển đổi các phương thức quản lý của phương
Tây, các nhà quản lý Nhật Bản đã đưa ra các nguyên tắc lãnh đạo thay vì
quản lý thông qua đánh giá kết quả lao động hằng năm :
•

Tổ chức đào tạo về hoạt động lãnh đạo, trách nhiệm, nguyên tắc

và phương pháp
•

Cẩn thận lựa chọn nhân sự vào vị trí hàng đầu

•

Tiếp tục đào tạo nhân sự sau khi lựa chọn

•

Phải trở thành một đồng nghiệp, tư vấn và lãnh đạo nhân viên

trong các hoạt động hằng ngày của doanh nghiệp, lắng nghe và giải quyết
khó khăn cùng họ
•

Mỗi năm tổ chức ít nhất một cuộc phỏng vấn dài từ ba đến bốn

tiếng với tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp, không phải để chỉ trích
những sai lầm của họ mà để giúp đỡ và làm mọi người hiểu rõ hơn về nhiệm
vụ của mình.
•

Nhà lãnh đạo phải có trách nhiệm cải thiện hệ thống

18


•

Tạo ra hoạt động bên trong hệ thống với mức độ ngày càng ổn

định hơn nhằm liên tục thu nhỏ khác biệt về kết quả lao động của từng cá
nhân.

V. Liên hệ tới thực tiễn quản lý của Việt Nam hiện nay.
Từ việc phân tích phong cách quản lý kiểu Nhật trong giải quyết
khủng hoảng nội bộ doanh nghiệp, ta thấy được những mặt hạn chế, khác
biệt trong phong cách quản lý khủng hoảng của các doanh nghiệp Việt Nam
hiện nay. Qua quan sát, một số các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang
dẫm lên con đường mòn mà nước Mỹ đã mắc phải trong những năm 1950
của thế kỷ trước. Việc tăng năng suất và cải thiện chất lượng sản phẩm là
điều mà mọi doanh nghiệp Việt Nam đều muốn. Tuy nhiên, vẫn còn tình
trạng ép công nhân làm tăng ca, thêm giờ, chưa quan tâm đến chất lượng
cuộc sống sinh hoạt của đội ngũ công nhân ; vẫn còn tình trạng nợ lương
công nhân, dẫn đến những cuộc biểu tình. Từ đó, dẫn tới việc doanh nghiệp
làm ăn thua lỗ và phá sản. Hầu hết các nhà quản lý chỉ quan tâm tới lợi
nhuận trước mắt, chưa thật sự đảm bảo chất lượng của sản phẩm và lợi ích
của khách hàng. Ví dụ trong ngành bất động sản, việc chỉ quan tâm tới lợi
nhuận mà các doanh nghiệp đã chấp nhận đầu cơ lướt sóng, lợi ích của
khách hàng đã bị bỏ qua khi tiến độ công trình sai với cam kết ban đầu. Và
sự quay lưng của khách hàng là điều tất yếu khi uy tín của các nhà đầu tư
không còn đảm bảo.
Hệ thống quản lý còn nhiều bất cập, chồng chéo khi không thống nhất
được các bộ phận trong một tổ chức. Thêm vào đó là các nhà quản lý cấp
cao vẫn chưa có được những chính sách hoàn chỉnh và xuyên suốt quá trình
quản lý. Vẫn còn các khẩu hiệu mang tính chất mô phỏng, tượng trưng. Tất
cả những mặt hạn chế trong phong cách quản lý đó của các doanh nghiệp

19

Việt Nam cần phải được hạn chế và cải thiện. Việc vận dụng phong cách
quản lý của doanh nghiệp Nhật Bản cùng sự vận dụng các lý thuyết quản lý
hiện đại sẽ góp phần nhiều vào việc cải thiện chất lượng, phong cách quản lý
hiện nay.
Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn có những doanh nghiệp đã phần nào vận
dụng tốt phong cách quản lý của người Nhật. Với các lô hàng xuất khẩu ra
nước ngoài, trong đó có cả Nhật Bản, một số doanh nghiệp Việt đã khẳng
định được chất lượng sản phẩm và mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp mình.
Trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế, một số doanh nghiệp vẫn đứng vững,
thậm chí là có lợi nhuận cao do họ đạt được niềm tin của khách hàng, không
quan tâm tới lợi nhuận trước mắt, đặt chất lượng sản phẩm và dịch vụ chăm
sóc khách hàng lên hàng đầu. Mấu chốt là các doanh nghiệp này đã học hỏi
và vận dụng được phần nào phong cách quản lý của người Nhật Bản trong
giải quyết khủng hoảng nội bộ doanh nghiệp và có những chiến lược dài hạn
cho riêng mình.

20