Nghiên cứu công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở đà lạt

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

----------------------------------

CAO THẾ ANH

NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC THU HÚT VÀ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI MỘT
SỐ KHÁCH SẠN 4 SAO Ở ĐÀ LẠT

LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH

Hà Nội, 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

CAO THẾ ANH

NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC THU HÚT VÀ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI MỘT
SỐ KHÁCH SẠN 4 SAO Ở ĐÀ LẠT

Chuyên ngành: Du lịch
(Chương trình đào tạo thí điểm)

LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS.TRẦN ĐỨC THANH

Hà Nội, 2015


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................7
1. Lý do chọn đề tài................................................................................................7
2. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài ...............................................................8
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................8
4. Mục tiêu và nội dung nghiên cứu .....................................................................9
5. Lịch sử nghiên cứu vấn đề ..............................................................................10
6. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................13
7. Bố cục của luận văn .........................................................................................14
Chƣơng 1: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC THU HÚT VÀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN.............................15
1.1 Khái quát về công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên ...15
1.1.1 Khái niệm về công tác thu hút nhân viên .................................................15
1.1.2 Khái niệm về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên ...................16
1.1.3 Vai trò và mối quan hệ giữa công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho
nhân viên trong hoạt động quản trị nhân lực .....................................................17
1.2 Một số học thuyết về thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên .....19
1.2.1 Qui trình PRIDE trong thu hút và tạo động lực làm việc .........................19
1.2.2 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow .....................................................21
1.2.3 Thuyết ERG của Clayton Alderfer ...........................................................21
1.2.4 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg ...............................................23
1.2.5 Thuyết công bằng của J.Stacy Adams ......................................................23
1.2.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ...........................................................24
1.2.7 Thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner ...........................................25
1.2.8 Thuyết động lực nội tại Hachman và Oldham ..........................................26
1.2.9 Thuyết Z của William G.Ouchi ................................................................27

1.3 Nội dung công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong
lĩnh vực khách sạn ...............................................................................................28
1.3.1 Nội dung công tác thu hút nhân viên trong lĩnh vực khách sạn ...............28
1.3.2 Nội dung tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn 33
1.3.3 Chuỗi giá trị trong công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân
viên khách sạn ....................................................................................................44

1


1.4 Các yếu tố tác động vào công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho
nhân viên trong lĩnh vực khách sạn ...................................................................46
1.4.1 Các yếu tố bên trong khách sạn ................................................................46
1.4.2 Các yếu tố bên ngoài khách sạn ................................................................48
Tiểu kết chƣơng 1 ....................................................................................................49
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THU HÚT VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI MỘT SỐ KHÁCH SẠN 4 SAO Ở ĐÀ
LẠT, NGHIÊN CỨU TRƢỜNG HỢP: KS SÀI GÒN – ĐÀ LẠT, KS NGỌC
LAN, KS SAMMY ĐÀ LẠT ..................................................................................51
2.1 Giới thiệu khái quát một số khách sạn 4 sao ở Đà Lạt và các khách sạn
nghiên cứu: KS Sài Gòn – Đà Lạt, KS Ngọc Lan, KS Sammy Đà Lạt ...........51
2.1.1 Vài nét khái quát một số khách sạn 4 sao ở Đà Lạt ..................................51
2.1.2 Vài nét khái quát về sự hình thành và phát triển của KS Sài Gòn – Đà Lạt,
KS Ngọc Lan, KS Sammy Đà Lạt .....................................................................52
2.1.3 Cơ sở vật chất và sản phẩm dịch vụ của các khách sạn nghiên cứu .........55
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của các khách sạn nghiên cứu .........................................57
2.2 Thực trạng công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
các khách sạn nghiên cứu: KS Sài Gòn – Đà Lạt, KS Ngọc Lan, KS Sammy
Đà Lạt ...................................................................................................................65
2.2.1 Cơ cấu nhân sự tại các khách sạn nghiên cứu ..........................................66

2.2.2 Công tác thu hút nhân sự tại các khách sạn nghiên cứu ...........................72
2.2.3 Công tác tạo động lực làm việc tại các khách sạn nghiên cứu .................75
2.3 Đánh giá chung về công tác thu hút và tạo động lực làm việc của các
khách sạn nghiên cứu ..........................................................................................82
2.3.1 Những mặt được .......................................................................................83
2.3.2 Những mặt chưa được...............................................................................86
Tiểu kết chƣơng 2 ....................................................................................................87
Chƣơng 3: MỘT VÀI GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THU HÚT VÀ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI MỘT SỐ KHÁCH
SẠN 4 SAO Ở ĐÀ LẠT ..........................................................................................89
3.1 Căn cứ đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác thu hút và tạo động
lực làm việc cho nhân viên ..................................................................................89
3.1.1 Vận dụng nội dung các thuyết quản trị nhân sự vào lĩnh vực kinh doanh
khách sạn...........................................................................................................89

2


3.1.2 Quan điểm về thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên khách sạn
...........................................................................................................................90
3.1.3 Định hướng phát triển của một số khách sạn 4 sao ở Đà Lạt ...................91
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác thu hút và tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở Đà Lạt..........................................92
3.2.1 Nhóm giải pháp về thu hút........................................................................92
3.2.2 Nhóm giải pháp tạo động lực làm việc .....................................................94
3.3 Một vài kiến nghị .........................................................................................108
3.3.1 Kiến nghị với hội đồng quản trị và lãnh đạo tổng công ty .....................108
3.3.2 Kiến nghị với Sở VH-TT & DL Lâm Đồng ...........................................108
3.3.3 Kiến nghị với Tổng cục Du lịch .............................................................109
Tiểu kết chƣơng 3 ..................................................................................................110

KẾT LUẬN ............................................................................................................111
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................113
PHỤ LỤC ...............................................................................................................119

3


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

KS

Khách sạn

NV/p

Nhân viên/phòng

UNWTO

Tổ chức Du lịch Thế Giới của Liên Hợp Quốc
(United National World Tourism Organization)

ThS, TS

Thạc sĩ, tiến sĩ

CNV

Công nhân viên

Cty CP

Công ty cổ phần

BGĐ

Ban giám đốc

4


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, MÔ HÌNH
DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 1.1: Nguồn thu hút nhân viên cho khách sạn

28

Bảng 1.2: Nội dung phương pháp thu hút nhân viên cho khách sạn

30

Bảng 2.1: Danh sách khách sạn 4 sao tại Đà Lạt tính đến tháng 8/2015

51

Bảng 2.2: Vài nét khái quát về khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt, Sammy
Đà Lạt và Ngọc Lan

53

Bảng 2.3: Vài nét về lịch sử hình thành khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt,
Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan

54

Bảng 2.4: Khái quát cơ sở vật chất và sản phẩm dịch vụ các khách sạn
nghiên cứu

55

Bảng 2.5: Số lượng nhân viên khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt, Sammy Đà
Lạt và Ngọc Lan (năm 2012- 8/2015)

56

Bảng 2.6: Tỷ lệ số lượng nhân viên so với số phòng khách sạn Sài Gòn
– Đà Lạt, Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan (năm 2012- 8/2015)

67

Bảng 2.7: Số lượng nhân viên thôi việc và tuyển mới của khách sạn Sài
Gòn – Đà Lạt, Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan (năm 20128/2015)

68

Bảng 2.8: Tỷ lệ % nhân viên thôi việc và tuyển mới khách sạn Sài Gòn
– Đà Lạt, Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan (năm 2012- 8/2015)

68

Bảng 2.9: Cơ cấu nhân sự khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt, Sammy Đà Lạt
và Ngọc Lan tính đến tháng 8/2015

69

Bảng 2.10: Tỷ lệ % mức độ hài lòng về các tiêu chí tạo động lực làm
việc từ nhóm Vật chất (kết quả khảo sát)

77

Bảng 2.11: Tỷ lệ % mức độ hài lòng về các tiêu chí tạo động lực làm
việc từ nhóm phi vật chất (kết quả khảo sát)

78

Bảng 2.12: Tỷ lệ % mức độ hài lòng về các tiêu chí tạo động lực làm
việc từ nhóm giá trị công việc (kết quả khảo sát)

5

80


Bảng 2.13: Tỷ lệ % mức độ hài lòng về các tiêu chí tạo động lực làm
việc từ nhóm giá trị nhà quản trị (kết quả khảo sát)

81

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ % trình độ nhân viên của khách sạn Sài Gòn – Đà
Lạt, Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan tính đến tháng 8/2015

70

Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ % phân bố nhóm độ tuổi nhân viên của khách sạn
Sài Gòn –Đà Lạt, Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan tính đến
tháng 8/2015

71

Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ % số lượng nhân viên đến từ các nguồn tuyển vào các
khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt, Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan
(kết quả khảo sát)

73

Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ % lý do nhân viên vào làm ở các khách sạn Sài Gòn
– Đà Lạt, Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan (kết quả khảo sát)

74

DANH MỤC CÁC MÔ HÌNH VÀ SƠ ĐỒ
Mô hình 1.1: Chuỗi giá trị công tác thú hút và tạo động lực làm việc
cho nhân viên khách sạn

45

Sơ đồ 1.1: Nội dung công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
khách sạn

35

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt 2015

58

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức khách sạn Sammy Đà Lạt 2015

60

Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức khách sạn Ngọc Lan 2015

63

6


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Quản trị nhân sự đang là một trong những vấn đề được quan tâm nhiều trong
thời kỳ hội nhập, cạnh tranh phát triển hiện nay. Vấn đề của các doanh nghiệp là
làm thế nào để có thể tuyển dụng được một đội ngũ nhân viên có khả năng nghiệp
vụ chuyên môn tốt, thái độ làm việc tích cực, bên cạnh việc tạo động lực làm việc
cho họ, giữ họ gắn bó, cống hiến lâu dài với doanh nghiệp. Đây là vấn đề khá khó
đối với nhiều doanh nghiệp hiện nay nhất là lĩnh vực du lịch.
Trong các ngành dịch vụ nói chung, du lịch nói riêng và nhất là lĩnh vực
khách sạn ở phân khúc thị trường 4-5 sao. Vấn đề thu hút và tạo động lực làm việc

cho nhân viên là một trong những yếu tố quyết định đưa đến hiệu quả hoạt động
kinh doanh của khách sạn cũng như sự phát triển bền vững, ổn định của khách sạn
đó. Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, dòng nhân sự luôn chuyển động giữa các
khách sạn cùng đẳng cấp hay cao hơn. Vậy để có được những con người “chất
lượng” cho quá trình vận hành hiệu quả của doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là
việc thỏa mãn những nhu cầu như: thu nhập, khả năng thăng tiến, môi trường làm
việc… của nhân viên mà cần có những giá trị khác nữa, “chuỗi giá trị” nhân viên
nhận được.
Trong thực tế hiện nay, các doanh nghiệp khách sạn 4-5 sao đều đang rơi vào
khủng hoảng nhân sự “chất lượng” và tại Đà Lạt cũng không loại trừ hiện trạng
này. Là một con người của Đà Lạt, làm việc trong lĩnh vực nghiên cứu du lịch, thiết
nghĩ cần phải làm rõ một vài công tác trong quản trị nhân lực nhằm mục đích phát
triển ổn định và vững mạnh. Bởi sự giới hạn về thời gian, khả năng cá nhân nên
luận văn chỉ có thể lựa chọn 3 khách sạn tiêu biểu thuộc 3 nhóm sở hữu khác nhau
tại thị trường Đà Lạt làm đối tượng nghiên cứu. Đó là khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt,
khách sạn Sammy Đà Lạt và khách sạn Ngọc Lan.
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, tác giả quyết định lựa chọn vấn đề
nghiên cứu sâu: Công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số
khách sạn 4 sao ở Đà Lạt với nghiên cứu trường hợp 3 khách sạn điển hình mang

7


tính đại diện. Vấn đề nghiên cứu của luận văn sẽ góp phần hoàn thiện công tác nhân
sự nói chung, công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong các
khách sạn nghiên cứu nói riêng. Chính vì thế, tên luận văn là: “Nghiên cứu công
tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở
Đà Lạt”.
2. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài
Đề tài nghiên cứu sẽ góp phần làm rõ và hệ thống hóa cơ sở lý luận về công

tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn. Trong
đó bước đầu xây dựng khái niệm “Chuỗi giá trị thu hút và tạo động lực làm việc
cho nhân viên”. Qua đó, thấy được tầm quan trọng của hoạt động này đối với sự
phát triển của doanh nghiệp khách sạn.
Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của
công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao
ở Đà Lạt. Kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý khách sạn
về lý thuyết lẫn thực tiễn giải pháp, góp phần hoàn thiện và nâng cao công tác nhân
sự tại khách sạn. Đồng thời là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành du lịch.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Về đối tượng nghiên cứu, đề tài tập trung nghiên cứu công tác thu hút và
tạo động lực làm việc cho nhân viên khách sạn, nghiên cứu trường hợp khách sạn
điển hình: khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt, khách sạn Sammy Đà Lạt, khách sạn Ngọc
Lan, chú trọng vào 3 nội dung sau:
(1) Hệ thống cơ sở lý thuyết về khái niệm và nội dung công tác thu hút và
tạo động lực làm việc cho nhân viên;
(2) Các Thuyết hỗ trợ công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân
viên; Quan điểm “Chuỗi giá trị thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên”
trong quản trị nhân lực.
(3) Phân tích cơ cấu nhân sự và kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân
viên về các giá trị thu hút và động lực làm việc tại các khách sạn nghiên cứu.

8


- Về mặt không gian, đề tài tập trung vào các nội dung công tác thu hút và
tạo động lực làm việc cho nhân viên tại 3 khách sạn: Khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt,
Khách sạn Sammy Đà Lạt, khách sạn Ngọc Lan.
- Về mặt thời gian, đề tài sẽ nghiên cứu thực trạng tại 3 khách sạn từ tháng
01 năm 2012 đến tháng 12 năm 2014. Đề xuất các giải pháp đến năm 2020 và các

năm tiếp theo.
4. Mục tiêu và nội dung nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công
tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở Đà
Lạt thông qua việc nghiên cứu 3 khách sạn điển hình: khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt,
khách sạn Sammy Đà Lạt và khách sạn Ngọc Lan. Các giải pháp đề xuất được xây
dựng trên nền tảng cơ sở lý luận khoa học và thực tiễn phân tích, đánh giá công tác
thu hút và tạo động lực làm việc của nhân viên tại 03 khách sạn nghiên cứu. Từ đó,
nội dung nghiên cứu cụ thể của đề tài gồm:
- Hệ thống hóa, phát triển một số cơ sở lý luận về công tác thu hút và tạo
động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn, trong đó xây dựng cơ sở
ban đầu khái niệm “Chuỗi giá trị thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên”
phục vụ cho các nghiên cứu sau này.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại 3 khách sạn 4 sao ở Đà Lạt làm nghiên cứu điển hình.
- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác thu hút và
tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở Đà Lạt trong thời
gian sắp tới.
Để đạt được các mục tiêu đề ra, các câu hỏi nghiên cứu bao gồm:
- Khái niệm, nội dung của công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho
nhân viên trong lĩnh vực khách sạn là gì? Vai trò của công tác này trong kinh doanh
khách sạn?
- Các học thuyết quản trị nhân sự nào có nội dung hỗ trợ tích cực cho công
tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên?

9


- Thực trạng công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên của 3
khách sạn nghiên cứu trong thời gian vừa qua như thế nào? Những mặt được và

chưa được theo nguyên tắc quản trị nhân lực khách sạn?
- Cần có những giải pháp, kiến nghị nào mang tính đột phá để hoàn thiện
công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại 3 khách sạn nghiên cứu
trong thời gian sắp tới?
5. Lịch sử nghiên cứu vấn đề
Vấn đề quản trị nhân sự hiện nay được nghiên cứu rất rộng rãi và dưới nhiều
góc độ khác nhau trong từng lĩnh vực hoạt động từ lý thuyết đến thực tiễn.
Tình hình nghiên cứu trong nước
Về lý thuyết trong vấn đề quản trị sự thì các nhà nghiên cứu trong nước như
Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi (2011), Trần Kim Dung (2011),
Đồng Thị Thanh Phương – Nguyễn Thị Ngọc An (2012), Nguyễn Hữu Thân
(2010)... trong các tác phẩm “Quản trị nhân sự” đã bước đầu hệ thống hóa lý thuyết
liên quan đến công tác thu hút và tạo động lực làm việc. Còn nghiên cứu lý thuyết
cho ngành Du lịch cụ thể cho lĩnh vực khách sạn thì các tác giả Nguyễn Văn Mạnh,
Hoàng Thị Lan Hương (2013), Nguyễn Quyết Thắng (2014)..trong tác phẩm “Quản
trị kinh doanh khách sạn” đã bước đầu đi vào một cách cụ thể ứng dụng trong
ngành du lịch.
Trong nghiên cứu thực tiễn, một số đề tài luận văn gần đây đã giải quyết một
phần nào đó vấn đề thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một đơn vị
nhất định như: Luận văn thạc sĩ “ Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
công ty môi trường Đà Nẵng” của Trương Thị Bích Chi (2011) đã hệ thống hóa cơ
sở lý thuyết về động lực thức đẩy làm việc của nhân viên. Luận văn đã đi vào các
giải pháp tạo động lực làm việc từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp khá đầy đủ
nhưng vẫn còn mặt hạn chế chưa đưa ra những phương thức thực hiện cụ thể hơn.
Luận văn thạc sĩ “Giải pháp thu hút và tạo động lực cho người lao động làm việc
tại công ty cổ phần công nghệ và thương mại Delta” của Nguyễn Thị Hồng Nhung
(2014) đã bước đầu phân tích khá sâu vấn đề cần giải quyết nhưng còn hạn chế về

10

mặt phân tích các yếu tố tác động đến vấn đề thu hút và tạo động lực làm việc. Luận
văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực khách sạn thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp
Laguna Lăng Cô” của Lê Trương Nhật Quang (2015) đã ứng dụng một phần lý
thuyết và nghiên cứu thực tiễn vấn đề thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân
viên trong lĩnh vực khách sạn nhưng vấn đề chưa được giải quyết sâu, mang tính
chuyên biệt bởi giới hạn nội dung nghiên cứu của đề tài. Trong vấn đề chuyên sâu
có thể kể đến bài nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai, Lưu Trọng
Tuấn, Nguyễn Thị Kim Ngân, Trương Thị Ngọc Trâm, Nguyễn Thị Thu Thảo,
Lê Thanh Dung (2013) “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên trong khách sạn”. Đề tài nghiên cứu đã cung cấp khá đầy đủ cơ sở để kiểm
soát và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn.
Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Với vấn đề này, tình hình nghiên cứu của các tác giả nước ngoài khá đa dạng
và phong phú từ lý thuyết đến thực tiễn như Lorin Woolfe (sách dịch, 2006),
Patrick Lencioni (sách dịch, 2005), John C.Maxwell (sách dịch, 2014), Lục Bội
Minh (sách dịch, 1998), Stephen R.covey (sách dịch, 2012), Charles M. Vance Yongsun Paik (2006), Peter Boxall, John Purcell, Patrick Wright (2007), Jerry W.
Gilley, Steven A. Eggland và Ann Maycunich Gilley (2002), Leonard Nadler
(1984), Raymond A. Noe (2010), Torraco & Swanson (1995)… trong các tác phẩm
về quản trị nhân sự, nguyên tắc và nghệ thuật quản lý nhân sự đã cung cấp khá đầy
đủ về lý thuyết và một phần thực tiễn cho công tác thu hút và tạo động lực làm việc
cho nhân viên. Nhất là việc đã cung cấp một số Thuyết về Thu hút và tạo động lực
làm việc như: Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow, Thuyết ERG của
Clayton Alderfer , Thuyết hai yếu tố của Frederick, Thuyết công bằng của J.staccy
Adam, Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, Thuyết tăng cường tích cực của B.F
Skinner và mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham. Trong đó cần kể
đến tác phẩm “Tuyển dụng & Đãi ngộ người tài” (Hiring & Keeping the best
people) trong bộ Cẩm nang kinh doanh Harvard của nhóm tác giả trường Đại học

11

Harvard (2002) đã cung cấp những công cụ hữu ích cho công tác thu hút và tạo
động lực làm việc cho nhân viên và có thể ứng dụng trong lĩnh vực khách sạn.
Cùng một số tác giả khác đã nghiên cứu sâu vào vấn đề nhân sự trong lĩnh
vực khách sạn như: David K. Hayes, Jack D. Ninemeier (2009), Dana V. Tesone
(2008), John P. Wilson (2001), Yang Xiao (2010), Wasula Wijegunawardane
(2008), John R.Walker, Mckibbon (2010).. đã cung cấp khá đầy đủ hệ thống lý
thuyết và thực tiễn ứng dụng trong lĩnh vực du lịch.
Như vậy, vấn đề quản trị nhân sự trong lĩnh vực du lịch đã được khá nhiều
nhà nghiên cứu ở các góc độ khác nhau. Tuy nhiên vấn đề chuyên sâu cho công tác
thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, cụ thể là
khách sạn vẫn chưa được nghiên cứu nhiều, nhất là lĩnh vực khách sạn cao cấp (4-5
sao) tại Việt Nam.
Tính mới của đề tài
Với đề tài là “Nghiên cứu công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở Đà Lạt”, đề tài này kế thừa một số cơ sở lý
luận của những đề tài trong và ngoài nước nói trên, kết hợp với một số tài liệu
chuyên ngành khác để xây dựng cơ sở lý luận của luận văn. Trong đó, tác giả đã
đưa ra khái niệm về “chuỗi giá trị thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên”
trong lĩnh vực khách sạn là hoàn toàn mới trong nghiên cứu lý thuyết. Có thể nói,
đề tài nghiên cứu vấn đề thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại các
khách sạn cao cấp tương đối khá mới mẻ ở Việt Nam. Và đây là đề tài nghiên cứu
đầu tiên về vấn đề này tại Đà Lạt với việc nghiên cứu 3 khách sạn điển hình: Khách
sạn Sài Gòn – Đà Lạt, khách sạn Sammy Đà Lạt và khách sạn Ngọc Lan.
Đề tài hệ thống hóa cơ sở lý thuyết cho công tác thu hút và tạo động lực làm
việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn. Qua thực trạng công tác thu hút và tạo
động lực làm việc cho nhân viên của 3 khách sạn nghiên cứu, đề tài đi sâu vào phân
tích, đánh giá làm cơ sở cho các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này cho ban
giám đốc điều hành. Cơ sở thông tin từ khách sạn, qua các phiếu khảo sát nhân viên

và phỏng vấn sâu một số cán bộ quản lý bộ phận, ban giám đốc điều hành. Kết quả

12


nghiên cứu của đề tài sẽ là nguồn tài liệu tham khảo cho những ai nghiên cứu, công
tác trong lĩnh vực Quản trị nhân sự khách sạn và tài liệu thiết thực cho ban giám đốc
điều hành các khách sạn 4 sao tại Đà Lạt nói chung và 3 khách sạn nghiên cứu nói
riêng trong hoạch định phát triển nhân sự trong thời gian tiếp theo.
Hạn chế của đề tài
Đề tài đã nêu ra các Thuyết có nội dung của Công tác thu hút và tạo động lực
làm việc cho nhân viên để tạo tiền đề cho các giải pháp nhưng chưa đưa vào phân
tích cụ thể thực trạng tại các khách sạn nghiên cứu.
Đề tài đã đưa ra khái niệm “chuỗi giá trị thu hút và tạo động lực làm việc
cho nhân viên” nhưng chỉ dừng lại ở lập luận lý thuyết, thực tế chứng minh quá
trình giá trị khái niệm chưa được nghiên cứu.
Đề tài chưa phân tích sâu kết quả nội dung phỏng vấn sâu các nhà quản lý,
chỉ dừng lại việc lấy nội dung để bổ sung cho kết quả đánh giá của đề tài. Đồng thời
giải pháp đưa ra chỉ ở mức độ hoàn thiện dựa trên kết quả khảo sát tại thời điểm
nghiên cứu, chưa có kết quả phân tích cũng như đánh giá hiệu quả của các giải pháp
đề ra. Đây là những hạn chế của đề tài, hướng mới cho đề tài tiếp tục nghiên cứu là
việc đánh giá hiệu quả các giải pháp sau một thời gian áp dụng và thiết lập các chỉ
số đo lường hiệu quả cho khái niệm “Chuỗi giá trị”.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, đề tài sử
dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu
- Phương pháp quan sát
- Phương pháp điều tra xã hội học gồm:
(1) Điều tra bằng bảng hỏi: Sử dụng bảng hỏi để khảo sát ý kiến của nhân

viên, cán bộ quản lý của 03 khách sạn. Tổng số mẫu khảo sát là 300 mẫu, mỗi
khách sạn có số mẫu theo tỷ lệ số lượng nhân viên từng khách sạn (KS Sài Gòn –
Đà Lạt: 120 mẫu, KS Ngọc Lan: 100 mẫu, KS Sammy Đà Lạt: 80 mẫu). Cơ cấu
mẫu phân bổ cho các bộ phận và phát ngẫu nhiên nhân viên từng bộ phận.

13


(2) Phỏng vấn chuyên sâu: Tác giả đã phỏng vấn trực tiếp Gám đốc điều
hành, Trưởng bộ phận nhân sự, và một vài nhân viên tại 03 khách sạn.
Những thông tin dùng trong phân tích được thu thập từ những nguồn sau:
Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận được rút ra từ các sách, tài
liệu chuyên ngành trong nước và nước ngoài. Các tài liệu liên quan được công bố
trên các tạp chí hoặc các trang mạng điện tử có uy tín.
Nguồn thông tin sơ cấp: Khảo sát ý kiến nhân viên và phỏng vấn một số cán
bộ quản lý như đã đề cập ở trên. Thời gian khảo sát ý kiến của 300 nhân viên được
thực hiện từ giữa tháng 4/2015 đến giữa tháng 8/2015. Bảng hỏi được thiết kế, khảo
sát thử rồi sau đó được hoàn thiện trước khi triển khai trên diện rộng. Xem chi tiết
bảng hỏi ở phụ lục 1. Thời gian phỏng vấn 6 cán bộ quản lý khách sạn được thực
hiện vào đầu tháng 8/2015. Xem chi tiết phiếu phỏng vấn ở phụ lục 2.
Phương pháp phân tích và xử lý số liệu là phương pháp thống kê, tổng hợp
dùng bảng tính Excel.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được bố cục thành 3
chương sau:
Chương 1: Một số cơ sở lý luận về công tác thu hút và tạo động lực làm việc
cho nhân viên khách sạn
Chương 2: Thực trạng công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại một số khách sạn 4 sao ở Đà Lạt, nghiên cứu trường hợp: khách sạn Sài
Gòn – Đà Lạt, khách sạn Sammy Đà Lạt và khách sạn Ngọc Lan.

Chương 3: Một vài giải pháp hoàn thiện công tác thu hút và tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở Đà Lạt.

14


Chƣơng 1: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC THU HÚT VÀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN

1.1 Khái quát về công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên
1.1.1 Khái niệm về công tác thu hút nhân viên
Từ “thu hút” được sử dụng rộng rãi trong xã hội hiện nay dưới các góc độ
khác nhau. Về khái niệm “thu hút” có thể được hiểu đó là sự hấp dẫn về một lý do
nào đó, lôi cuốn hay làm dồn mọi chý ý đến một hiện tượng, sự việc nào đó. Còn
công tác thu hút là những biện pháp, cách thức, những hành động mà một cá nhân,
hoặc tổ chức nào đó thực hiện nhằm tạo sự chú ý, tò mò, cuốn hút và gây ấn tượng
với người khác để lôi họ về phía mình muốn. Tuy nhiên trong lĩnh vực quản trị
nhân lực thì khái niệm “thu hút” được hiểu một khía cạnh khác bởi đối tượng thu
hút trong quản trị nhân lực chính là con người. Với đối tượng thu hút là con người
thì công tác thu hút cần phải có những giá trị riêng biệt có thể thỏa mãn một nhu
cầu, lợi ích nhất định nào đó của con người để họ đến với mình. Vậy công tác thu
hút nhân viên của bất cứ một doanh nghiệp nào đó không dừng lại chỉ việc “tuyển
mộ” đơn thuần mà còn đó là một quá trình thu hút những con người có khả năng
đáp ứng nhu cầu của công việc khi họ cần thỏa mãn giá trị lợi ích nhất định.
Thế nhưng trong thực tế nghiên cứu, khái niệm chính thống công tác thu hút
nhân viên chưa được công bố và sử dụng rộng rãi. Nhiều nhà nghiên cứu nhân lực
chỉ dừng lại khái niệm công tác tuyển mộ và tuyển dụng nhân viên, coi nhẹ “công
tác thu hút nhân viên”, đôi khi vấn đề thu hút nhân viên còn được hiểu chỉ là một
phần của “tuyển mộ” như quan điểm của PGS .TS Đồng Thị Thanh Phương “Tuyển
mộ là quá trình tìm kiếm, thu hút những người được coi là đủ năng lực, tình nguyện

ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp” [3, tr.104]. Xét một khía cạnh
khác thì công tác thu hút nhân viên cũng chính là tuyển mộ nhân viên vì cùng một
bản chất như TS Nguyễn Hữu Thân cho rằng “ Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình
thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn
tìm việc làm” [19, tr.154]. Từ những phân tích trên và bản chất về “quản lý con

15


người” theo quan điểm tác giả thì “Công tác thu hút nhân viên là quá trình tìm kiếm
và khuyến khích người lao động gia nhập một cách tình nguyện vào doanh nghiệp,
khi doanh nghiệp có thể làm thỏa mãn được một phần hay toàn bộ lợi ích, nhu cầu
của người lao động bởi một giá trị nhất định nào đó”. Mức độ giá trị thỏa mãn đó
thể hiện sự khác biệt tạo nên sự hấp dẫn cho người lao động đối với doanh nghiệp
đang tuyển dụng. Đó chính là sức hấp dẫn làm cốt lõi cho công tác thu hút nhân
viên.
1.1.2 Khái niệm về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
Hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp dịch vụ phụ
thuộc rất nhiều vào thái độ làm việc của nhân viên. Vậy để có một thái độ làm việc
tốt, nhiệt tình và hăng say, các nhà quản trị nhân lực luôn tìm cách tạo ra động lực
làm việc cho nhân viên, đồng thời đây cũng là cách giữ chân nhân viên có năng lực.
Để có một động lực làm việc tốt khi các nhu cầu và lợi ích của nhân viên được thỏa
mãn hay đó là động cơ thúc đẩy. “Nhu cầu” của nhân viên chỉ là những đòi hỏi,
mong muốn, nguyện vọng của nhân viên về vật chất và tinh thần cần được đáp ứng
và thỏa mãn. Mức độ thỏa mãn càng cao thì càng tạo động lực làm việc càng tốt và
ngược lại. Trong đó cái cụ thể của sự thỏa mãn là lợi ích cá nhân của người lao
động được đáp ứng theo nguyện vọng, theo các mức độ khác nhau. Vì thế các nhà
nghiên cứu cho rằng “Tạo động lực làm việc cho nhân viên là dẫn dắt nhân viên đạt
được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất, phải làm cho mục tiêu mong
muốn của cá nhân phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp” [16, tr.301]. Đồng thời, TS

Bùi Anh Tuấn cũng cho rằng “Động lực làm việc là những nhân tố kích thích con
người nỗ lực trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện
của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân người lao động” [21, tr. 89]. Động lực còn có thể hiểu rộng
hơn, đó là “ Sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức” [9, tr.134].
Vậy, việc tạo động lực được hiểu là “một hệ thống, chính sách, biện pháp,
cách thức tác động vào quá trình làm việc của người lao động, đây chính là khả
16


năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổ chức, đây
cũng là trách nhiệm của các nhà quản trị, của những ngưởi quản lý trong quá trình
tạo ra sự gắng sức tự nguyện của người lao động, có nghĩa là tạo được động lực
làm việc cho nhân viên của mình” [21, tr.145]. Trong thực tế, động lực làm việc
không tự nhiên có mà doanh nghiệp phải tạo ra nó, kích thích và tìm cách đưa đến
cho nhân viên, đây là vấn đề của nhiều doanh nghiệp hiện nay trong tiến trình tạo
động lực làm việc cho nhân viên.
1.1.3 Vai trò và mối quan hệ giữa công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho
nhân viên trong hoạt động quản trị nhân lực
Trong bối cảnh cạnh tranh khóc liệt giữa các doanh nghiệp, thiếu nguồn nhân
lực chất lượng cao, sự chảy máu “chất xám” của các doanh nghiệp.. thì công tác thu
hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên đóng vai trò rất quan trọng. Thể hiện vai
trò trong việc tuyển mộ và đảm bảo được nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, hiệu
quả làm việc nhân viên tăng cao và tăng lòng trung thành của nhân viên đối với
doanh nghiệp.
Thứ nhất là đảm bảo được nguồn nhân lực cho doanh nghiệp về số lượng
cũng như chất lượng. Đây là yếu tố ban đầu của bất cứ doanh nghiệp nào muốn tồn
tại và phát triển bền vững. Doanh nghiệp cần phải thu hút được đội ngũ nhân viên
xứng tầm với doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu của hoạt động kinh doanh và phát

triển. Số lượng nhân viên phải ổn định và đủ để đáp ứng trong từng giai đoạn phát
triển khác nhau. Chất lượng nhân viên phải phù hợp, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu của
doanh nghiệp và còn có triển vọng hơn nữa so với yêu cầu hiện tại, như David
Oglivy đã từng nói “Nếu mỗi chúng ta đều tuyển những người kém hơn chúng ta,
chúng ta sẽ trở thành công ty của những gã lùn. Còn nếu tuyển những người giỏi
hơn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những gã khổng lồ” [37, tr.9].
Thứ hai là nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. Doanh nghiệp thu hút
được những người tài, sẵn sàng cống hiến trí tuệ và công sức cá nhân cho doanh
nghiệp khi người lao động tìm thấy nhu cầu, lợi ích của họ được thỏa mãn, họ nhận
được một giá trị nhất định nào đó trong công việc, sống và làm việc cho doanh

17


nghiệp. Nhân tố con người quyết định sự thành công của doanh nghiệp, doanh
nghiệp thành công và hoạt động hiệu quả khi cá nhân người lao động đạt hiệu quả
trong công việc, nhiệm vụ được giao.
Thứ ba là tăng lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp. Đây là
vai trò cốt lõi để doanh nghiệp có thể tồn tại trong thực tế kinh tế thị trường hiện
nay khi mà mọi thứ đều thương mại hóa, hàng hàng hóa các giá trị văn hóa và hành
vi con người. Những nhân viên có khả năng, trình độ chuyên môn và thái độ làm
việc tốt sẽ bị các doanh nghiệp khác lôi kéo, săn đón nếu doanh nghiệp đó đáp ứng
được nhu cầu, lợi ích nào đó của họ. Hay nhân viên nhận ra những giá trị, chuỗi giá
trị của họ sẽ có được khi gia nhập doanh nghiệp khác. Nếu lòng trung thành của
nhân viên đối với doanh nghiệp mình không còn thì họ sẽ ra đi, sẽ làm biến động
nguồn lao động của doanh nghiệp. Chính vị vậy, việc lựa chọn người phù hợp, đáp
ứng khả năng phát triển doanh nghiệp và tạo động lực làm việc cho họ ngay ban đầu
sẽ góp phần làm tăng tính trung thành của nhân viên. Tính trung thành của nhân
viên đối với doanh nghiệp tăng tức là: Doanh nghiệp phát triển ổn định, “quan hệ
nhân quả giữa sự chiếm hữu nhân viên và sự hài lòng của khách hàng” [37, tr. 82],

giảm chi phí vấn đề nhân lực (thay thế nhân lực). Trong nghiên cứu sự thu hút và
giữ chân nhân viên, Sears đã kết luận “Sự gắn bó của nhân viên dự báo sự gắn bó
của khách hàng. Khi nhân viên cảm thấy sự gắn bó với công ty, hầu như họ có thể
chia sẻ những hình ảnh và cảm nhận tích cực của họ về công ty với khách hàng. Khi
khách hàng thấy được thực tế tốt đẹp, họ đáp lại công ty thiện chí hơn” [37, tr.85].
Thứ tư là tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Công tác thu hút nhân viên
tốt sẽ có được đội ngũ nhân viên chất lượng, số lượng ổn định cùng với công tác tạo
động lực làm việc tốt cho nhân viên sẽ tạo nên sự ổn định, năng suất làm việc cao,
giảm thiểu chi phí nhân lực và sai sót trong lao động.. tất cả tạo nên lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp cao sẽ hỗ trợ ngược lại
cho công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên nội tại và tương lai
hoạt động doanh nghiệp.

18


Thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên là hai mặt của vấn đề.
Chúng bổ sung cho nhau, nếu cả hai đều được thực hiện tốt thì sẽ đem lại hiệu quả
vô cùng to lớn cho công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp. Một khi công tác
thu hút nhân viên của doanh nghiệp hiệu quả có nghĩa là doanh nghiệp sẽ có một
đội ngũ nhân viên có chất lượng, phù hợp và đáp ứng được yêu cầu doanh nghiệp.
Thực trạng này góp phần giúp cho công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên về
sau được thuận lợi hơn. Cùng với việc có đội ngũ nhân viên chất lượng tức là đã tạo
ra động lực làm việc. Quá trình của công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
chính là sức hấp dẫn, thu hút nhân viên đến với doanh nghiệp. Đây là lợi thế cạnh
tranh trong việc thu hút, tìm kiếm nhân lực có chất lượng. Công tác tạo động lực
làm việc cho nhân viên là giá trị bên trong của doanh nghiệp, nhu cầu và lợi ích của
nhân viên sẽ được thỏa mãn từ đó các góp phần làm tăng giá trị văn hóa doanh
nghiệp. Vấn đề nhân lực này góp phần vào việc xây dựng hình ảnh, giá trị thương
hiệu cho doanh nghiệp và nó sẽ biểu hiện ra bên ngoài. Những giá trị này là yếu tố

quan trọng để thu hút những nhân viên có chất lượng trong thị trường tuyển dụng
nhân sự.
1.2 Một số học thuyết về thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên
Vấn đề công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên đã có nhiều
nhà nghiên cứu dưới các góc độ khác nhau. Vấn đề đã được giải quyết một cách
hiệu quả với từng trường hợp ứng dụng cho từng doanh nghiệp đặc thù qua thực
nghiệm chứng minh. Trong bài nghiên cứu này, tác giả xin nêu ra một số mô hình
tiêu biểu liên quan đến vấn đề nghiên cứu và ứng dụng. Trong nghiên cứu này, tác
giả không đề cập đến Thuyết X-Y của Mc Greegor (1960) vì không phù hợp với nội
dung nghiêu cứu và chỉ thích hợp theo tình huống.
1.2.1 Qui trình PRIDE trong thu hút và tạo động lực làm việc
Qui trình PRIDE là một trong những qui trình doanh nghiệp áp dụng trong
việc thu hút, khích lệ, giữ chân nhân viên mang tính khái quát và thực tiễn hiệu quả
nhất hiện nay. Qui trình PRIDE gồm có 5 bước:
P – Provide:

Cung cấp một môi trường làm việc tích cực
19


R – Recognize:

Công nhận, trao thưởng và củng cố các hành vi thích

hợp
I – Involve:

Lôi kéo và Gắn bó

D – Develop:

Phát triển các kỹ năng và tiềm năng

E – Evaluate:

Nhìn nhận và đánh giá

Bước 1: Cung cấp một môi
trường làm việc tích cực
Qui trình chỉ ra rằng
các nhà quản trị thông minh
cần nhận ra trách nhiệm của
họ là cho xây dựng một môi
trường làm việc tích cực từ
trên xuống dưới. Người quản
trị phải là người tiên phong. Một trong những khía cạnh quan trọng của việc giữ
chân nhân viên hiệu quả đó là đào tạo ra người quản lý. Nếu nhà quản lý được đào
tạo thích hợp thì sẽ tạo ra sự thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên cấp
dưới. Các nhà quản lý sẽ cần tới những kỹ năng, công cụ, kiến thức để giúp họ hiểu
và nắm được nhu cầu của nhân viên, từ đó mới có thể thực thi công tác thu hút và
tạo động lực làm việc cho nhân viên, giữ chân được người tài.
Bước 2: Công nhận, trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp
Tiền bạc và lợi ích có thể thu hút mọi người tới cánh cửa trước, nhưng còn
một vài thứ khác sẽ giữ chân không cho họ rời bỏ từ cửa sau. Mọi người có một nhu
cầu hết sức cơ bản về cảm giác được trân trọng và sự tự hào về công việc. Các
chương trình công nhận và khích lệ sẽ giúp đỡ thoả mãn nhu cầu đó.
Bước 3: Lôi kéo và gắn bó
Mọi người có thể nỗ lực làm việc, nhưng họ có gắn bó và hiệu suất tốt? Mọi
người sẽ gắn bó và nhiệt huyết nhiều hơn khi họ có thể đóng góp các ý tưởng và đề
xuất. Điều này đem lại cảm giác làm chủ công việc.

20


Bước 4: Phát triển các kỹ năng và tiềm năng
Những nhân viên có kỹ năng sẽ không bao giờ gắn bó mãi với một công việc
nếu họ không thấy tương lai cho mình ở đó. Để loại bỏ cảm giác đang làm một công
việc “ngõ cụt”, doanh nghiệp nên tạo dựng cho mỗi nhân viên một bản kế hoạch
phát triển cá nhân.
Bước 5: Nhìn nhận và đánh giá
Những đánh giá và cải thiện không ngừng là bước cuối cùng của quy trình
PRIDE. Mục đích hàng đầu của việc đánh giá là để nhìn nhận đúng đắn tiến trình và
xác định những gì thoả mãn và không thoả mãn các nhân viên. Quy trình đánh giá
bao gồm việc xem xét các thái độ, tinh thần, khả năng ra đi và mức độ gắn bó của
đội ngũ nhân viên.
Qui trình PRIDE là tài liệu tham khảo và ứng dụng khá phù hợp cho nhiều
doanh nghiệp trong công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên.
1.2.2 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1954)
Abraham Maslow (1954) trong tác phẩm “Motivation and Personalitty” đã
đưa ra thuyết nhu cầu của con người ở các thứ bậc khác nhau từ thấp lên cao. Khi
nhu cầu thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện và trở nên quan trọng
hơn [19, tr.483]. Trong thực tế, không có nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn và
khi nhu cầu nào được thỏa mãn thì động lực tại nhu cầu đó giảm dần, động lực đòi
hỏi thỏa mãn nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện. Trong quản trị nguồn nhân lực, nhà
quản trị luôn nắm bắt được nhu cầu của nhân viên mình ở đâu, và sẽ cần cái gì để từ
đó có thể tạo ra động lực làm việc cho nhân viên. Trong công tác thu hút người lao
động cũng vậy, luôn gợi và tạo ra nhu cầu cao hơn trong khi vẫn đảm bảo nhu cầu
hiện tại.
1.2.3 Thuyết ERG của Clayton Alderfer
Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung cho lý

thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Còn được biết đến dưới cái tên
“Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển” (Existence, Relatedness and Growth).

21


Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:
Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh
thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý,
ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn.
Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ
với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối
quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ
thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá
nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa
là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh
hưởng đến sự động viên. Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn
(frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).
Thuyết ERG chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng
và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu
ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới
(của mô hình) sẽ tăng cao.
Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn
rất nổi tiếng là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggression
dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp
độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý
ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này.
Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại,

những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những
nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng
và hoảng loạn.
Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương
cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt

22


các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn
với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn
[60].
1.2.4 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)
Thuyết này còn được hiểu là Thuyết yếu tố động viên và yếu tố lành mạnh
(The Motivation – Hygiene Theory). Frederick Herzberg cho rằng có những yếu tố
mà có nó, con người sẽ không bất mãn. Nhưng không có nó, con người sẽ bất mãn.
Đó là những yếu tố lành mạnh (Hygiene factors) hay yếu tố duy trì (Maintenance
factors). Còn những yếu tố có nó, nó sẽ kích thích con người làm việc hăng hái. Đó
chính là những yếu tố động viên thật sự (motivation factors).
Yếu tố lành mạnh bao gồm các yếu tố: chính sách và sự quản trị của công ty;
lương bổng và phúc lợi; chất lượng của việc kiểm tra; mối quan hệ đồng nghiệp; an
toàn và yên tâm trong công việc; địa vị; cuộc sống cá nhân; điều kiện làm việc.
Yếu tố động viên bao gồm các yếu tố: cảm giác hoàn thành công việc; công
việc đòi hỏi sự phấn đấu; bản thân công việc; viễn cảnh của nghề nghiệp; trách
nhiệm; cơ hội được cấp trên nhận biết [19, tr.485].
Hai nhóm yếu tố này tồn tại song song trong các doanh nghiệp, nhà quản trị
nhân lực vận dụng từng yếu tố để thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên
trong từng hoàn cảnh.
1.2.5 Thuyết công bằng của J.Stacy Adams
Học thuyết công bằng đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử một

cách công bằng”. Tư tưởng về thuyết công bằng của J.Stacy Adams được biểu diễn
như sau:
Các quyền lợi cá nhân

Các quyền lợi của những người khác

Đóng góp của cá nhân

Đóng góp của những người khác

Người quản lý cần tạo ra và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp của cá
nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng. Trong thực tế, người lao động

23