Luận án tiến sĩ xây DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CHO CÔNG TY bảo MINH VĨNH LONG đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

TRẦN MỸ DUYÊN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY BẢO MINH VĨNH LONG
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG


TRẦN MỸ DUYÊN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY BẢO
MINH VĨNH LONG
ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ NGÀNH : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS .TS. ĐỖ PHÚ TRẦN TÌNH


Xác nhận học viên đã chỉnh sửa theo góp ý của
Hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh khoá 1
(lớp 0131245A)

Học viên

(Ký và ghi rõ họ tên)

Giảng viên hướng dẫn
(Ký và ghi rõ họ tên)

Chủ tịch Hội đồng bảo vệ luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)

Thư ký Hội đồng bảo vệ luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)

LỜI CAM ĐOAN


Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong Luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác trước đó.
Vĩnh Long, ngày 15 tháng 12 năm 2015
rri r _• 2
Tác giả

TRẦN MỸ DUYÊN


LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, cho tôi xin gửi lời cảm ơn đến tất cả quý thầy cô của trường Đại Học
Cửu Long, thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh - những người đã truyền đạt kiến thức,
kinh nghiệm cho tôi trong quá trình học tập tại trường.
Cảm ơn Phó Giáo Sư Tiến Sĩ Đỗ Phú Trần Tình đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và
chia sẽ cho tôi những kinh nghệm quý báu để hoàn thành luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ tại Công Ty Bảo Minh
Vĩnh Long đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong thời gian thực hiện đề tài. Đặc biệt, cảm ơn
anh Nguyễn Duy Khang - Giám Đốc Công Ty, đã cung cấp các tài liệu cần thiết và tạo
những điều kiện thuận lợi cho tôi có thể hoàn thành luận văn một cách tốt nhất.
Và đặc biệt con xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ba Mẹ đã dày công nuôi dưỡng
và là chỗ dựa vững chắc cho con trong suốt thời gian ngồi trên ghế nhà trường.
Tuy đã cố gắng nhưng với kinh nghiệm và thời gian hạn chế nên khó tránh khỏi
những thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của quý thầy cô để luận
văn hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cám ơn.


MỤC
LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC CÁC TỪ
VIẾT TẮT


St
t

Số
Bảng

Nội Dung

Trang

1

1.1

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

16

2

1.2

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

17

3

1.3

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

18

4

1.4

Ma trận SWOT

19

5

1.5

Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược

20

6

2.1

Đặc điểm nhu cầu khách hàng

37

7

2.2

38

8

2.3

9

2.4

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công Ty Bảo Minh
Vĩnh Long giai đoạn 2011 - 2014
Doanh thu theo từng nghiệp vụ của Công Ty Bảo Minh
Vĩnh Long giai đoạn 2011 - 2014
Bồi thường theo từng nghiệp vụ của Công Ty Bảo Minh
Vĩnh Long giai đoạn 2011 - 2014

40
42

10

2.5

Danh sách các công ty bảo hiểm phi nhân thọ

47

11

2.6

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

50

12

2.7

Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

53

13

2.8

Trình độ nhân sự công ty tại thời điểm năm 2014

56

14

2.9

Ma trận các yếu tố bên trong công ty (IFE)

58

15

3.1

Ma trận SWOT

65

16

3.2

Ma trận QSPM nhóm chiến lược 1 - SO

70

17

3.3

Ma trận QSPM nhóm chiến lược 2 - ST

71

18

3.4

Ma trận QSPM nhóm chiến lược 3 - WO

72

19

3.5

Ma trận QSPM nhóm chiến lược 4 - WT

73

20

3.6

Các chiến lược được ưu tiên lựa chọn

74


St
t

Số
Hình

Nội Dung
Mô hình nghiên cứu

Trang
4

1

1

2

2.1

3

2.2

Biểu đồ doanh thu - chi phí - lợi nhuận 2011 - 2014

39

4

2.3

Biểu đồ lợi nhuận Công ty giai đoạn 2011 - 2014

43

5

2.4

Biểu đồ thị phần Bảo hiểm phi nhân thọ tại Vĩnh Long
năm 2014

48

Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long

Viết tắt

Viết thường

NĐ-CP
BH

Nghị Định - Chính Phủ
Bảo Hiểm

TT-BTC

Thông tư - Bộ Tài Chính

QH

Quốc Hội

Cty

Công Ty

CBNV

Cán bộ nhân viên

TNCN
EFE

Thu nhập cá nhân
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

SWOT

Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats

QSPM
TP.HCM

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
Thành phố Hồ Chí Minh

DN

Doanh Nghiệp

DNTN
CP

Doanh Nghiệp Tư Nhân
Cổ Phần

TNHH

Trách Nhiệm Hữu Hạn

32

9
MỞ ĐẦU
r
r
rrf 1 Ạ ¿1 • Ạ J_ _ »Ạ «Ạ _ _r_ __

1

. Tính câp thiêt của việc nghiên cứu
Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập nền kinh tế quốc tế. Hòa theo xu thế phát
triển của nền kinh tế thị trường, đời sống của người dân càng được nâng cao thì nhu cầu
bảo hiểm càng lớn và các loại hình bảo hiểm ngày càng được hoàn thiện. Chính phủ Việt
Nam đã tạo nhiều điều kiện để việc kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm được phát triển
thuận lợi với nhiều quy mô và hình thức khác nhau. Theo đó, nhiều công ty bảo hiểm trong
và ngoài nước nhanh chóng được thành lập, hoạt động với quy mô lớn và ngày càng phát
triển rộng khắp tại Việt Nam. Điều này tạo nên một môi trường cạnh tranh mạnh mẽ trong
hoạt động kinh doanh giữa các công ty bảo hiểm, đồng thời cũng là nguồn động lực to lớn
giúp các công ty có hướng phát triển riêng, không ngừng tiến bộ và phát triển để đứng
vững và tạo uy tín, niềm tin lâu dài nơi khách hàng.
Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như ngày nay, các công
ty bảo hiểm nói chung mà cụ thể là Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long nói riêng cũng đã có
hướng phát triển kinh doanh riêng với những hiệu quả nhất định. Tuy nhiên trên thực tế,
hiệu quả trong các hoạt động kinh doanh này vẫn chưa theo kịp xu thế phát triển chung của
toàn ngành bảo hiểm trong nước cũng như chưa mang lại hiệu quả tích cực nhất mà công ty
muốn đạt tới trong suốt quá trình kinh doanh của mình. Điều này gây ảnh hưởng không
nhỏ đến sự phát triển lâu dài của toàn công ty, do vậy việc nhận thức được vai trò và tầm
ảnh hưởng sâu rộng từ hiệu quả của các hoạt động kinh doanh tại công ty đến sự tồn tại
cũng như tiềm lực phát triển của một công ty bảo hiểm là điều vô cùng quan trọng và cần
thiết. Để làm được điều đó, tác giả nhận thấy rằng Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long cần xây

dựng một chiến lược phát triển toàn diện để đưa công ty phát triển bền vững trong thời
gian tới. Chính vì thế tác giả chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công Ty
Bảo Minh Vĩnh Long đến năm 2020” để làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp của
mình. Qua đề tài nghiên cứu này, tác giả mong muốn sẽ đưa ra những chiến
lược và hệ thống giải pháp để nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh tại Công Ty Bảo


1
Minh Vĩnh Long.

2. Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu
2.1 Mục tiêu nghiên cứu
2.1.1

Mục tiêu tổng quát
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long đến năm 2020

và đề xuất hệ thống chiến lược và giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho
Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long.
2.1.2

Mục tiêu cụ thể
Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, luận văn có 03 mục tiêu cụ thể sau đây:

-

Một là, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long.

-

Hai là, phân tích môi trường bên trong, bên ngoài của Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long,
nhằm chỉ ra những mặt tích cực, những hạn chế đang tồn tại và những cơ hội, thách thức
trong thời gian tới.

-

Ba là, xây dựng hệ thống chiến lược và giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh cho
Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long đến năm 2020.

2.2 Nội dung nghiên cứu
2.2.1

Đối tượng nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của Công Ty

Bảo Minh Vĩnh Long và xây dựng chiến lược, giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh của công ty đến năm 2020.
2.2.2

Phạm vi nghiên cứu

-

Phạm vi về không gian: luận văn được nghiên cứu tại Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long.

-

Phạm vi về thời gian: nghiên cứu kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn từ năm 2011 đến
năm 2014 và xây dựng chiến lược phát triển từ năm 2016 đến năm 2020 của Công Ty Bảo
Minh Vĩnh Long.

2.3 Phương pháp nghiên cứu
2.3.1

Thu thập tài liệu


1

-

Số liệu thứ cấp được thu thập thông qua Báo cáo tài chính, Báo cáo thường niên.... của
Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long từ năm 2011 đến 2014 và một số tài liệu của các công ty
bảo hiểm khác.

-

Số liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp chuyên gia, đối tượng phỏng vấn là các
lãnh đạo bao gồm giám đốc, phó giám đốc, các trưởng phòng trực thuộc, có kinh nghiệm
lâu năm trong lĩnh vực bảo hiểm. Tác giả lập bảng câu hỏi với các tiêu chí đánh giá được
lấy ý kiến từ các chuyên gia là lãnh đạo Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long, tiến hành phỏng
vấn 10 chuyên gia trong và ngoài ngành bảo hiểm trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long, thu thập,
tổng hợp các ý kiến, thông tin cần thiết trong đề tài.

2.3.2

-

Phương pháp phân tích

Đối với mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp so sánh, tổng hợp so sánh bảng kết quả hoạt
động kinh doanh từ năm 2011 đến năm 2014 của Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long, phân tích
thực trạng kinh doanh của công ty

-

Đối với mục tiêu 2: Sử dụng phương pháp chuyên gia, xây dựng ma trận phân tích môi
trường bên trong (IFE) và ma trận phân tích môi trường bên ngoài (EFE) để xác định các

yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty.
Đối với mục tiêu 3: Xây dựng ma trận SWOT, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách
thức, làm cơ sở để thiết lập các chiến lược. Dùng ma trận định lượng QSPM để lựa chọn các
chiến lược được thiết lập trong ma trận SWOT, từ đó đề ra các giải pháp thực hiện chiến
lược.


2.3.3 Mô hình nghiên cứu

Hình 1 : Mô hình nghiên cứu


3. Tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu
Theo tìm hiểu của tác giả, đến nay, về hiệu quả hoạt động kinh doanh bảo hiểm có
những nghiên cứu sau

(1) Nghiên cứu của Nguyễn Lê Thủy Tiên, luận văn thạc sĩ “Chiến lược phát triển Tổng Công Ty
Cổ Phần Bảo Minh đến năm 2015”, trường đại học Kinh Tế TP.HCM, năm 2006. Luận văn
phân tích các yếu tố ảnh hưởng và có tính chất quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh
của Bảo Minh. Xây dựng Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE, Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài EFE, Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ SWOT, Ma trận hoạch định

chiến lược có thể lựa chọn QSPM. Từ đó đề xuất chiến lược và đưa ra những giải pháp để thực
hiện thành công các chiến lược đề xuất.

(2) Nghiên cứu của Lưu Thị Thu Hương, luận văn thạc sĩ “Thực trạng và một số giải pháp nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại Công Ty Bảo Hiểm Viễn Đông (VASS)”,
trường đại học Ngoại Thương, năm 2007. Luận văn phân tích, đánh giá tình hình kinh doanh
bảo hiểm của Công Ty Bảo Hiểm Viễn Đông (VASS), sử dụng số liệu khai thác từ báo cáo
tổng kết, báo cáo thường niên của Công Ty trong 3 năm 2004 - 2006, áp dụng phương pháp
thông kê, so sánh số liệu tình hình kinh doanh của công ty qua các năm, kết hợp giữa lý luận
và thực tiễn, kết hợp việc tìm hiểu trực tiếp từ Công ty và vận dụng các quan điểm chính sách
phát triển kinh tế của nhà nước để làm sáng tỏ vấn đề nghiên cứu.

(3) Nghiên cứu của Phạm Thiện Hồng Vũ, luận văn thạc sĩ “Hiệu quả kinh doanh tại Công ty Cổ
Phần Bảo Hiểm Petrolimex - Thực trạng và giải pháp”, trường đại học Kinh Tế TP.HCM, năm
2007. Luận văn phân tích đánh giá kết quả hoạt động của Công ty Pjico từ năm 2000 đến 2005
trên một số mặt : bên trong công ty như tài chính, nhân lực, quản lý.... và bên ngoài công ty
như thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh.. Để có được cái nhìn tổng quát về thực trạng
của công ty. Từ đó rút ra kết luận những điểm mạnh cần phát huy, những tồn tại, hạn chế làm
giảm hiệu quả kinh doanh của công ty, và đưa ra giải pháp khắc phục.

(4) Nghiên cứu của Nguyễn Bá Huy, luận văn thạc sĩ “Phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp
hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo Hiểm Châu Á IAF, trường Đại Học Quốc
Gia Hà Nội, năm 2010. Luận văn nghiên cứu hoạt động kinh doanh của công ty IAI từ năm
2006 đến năm 2010, sử dụng ma trận IEF và EEF xác định mặt đạt được và hạn chế trong


chiến lược hiện nay của công ty, ma trận SWOT xây dựng được sứ mệnh và tầm nhìn của công
ty và đề xuất được giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược của công ty đến năm 2015.

(5) Nghiên cứu của Đoàn Thị Thu Thanh, luận văn thạc sĩ “Chiến lược kinh doanh dịch vụ bảo

hiểm của Tổng Công ty Cổ Phần Bảo Hiểm Dầu Khí Việt Nam đến năm 2015”, trường Đại
Học Ngoại Thương, năm 2011. Luận văn nghiên cứu chiến lược kinh doanh dịch vụ bảo hiểm
và triển khai thực hiện chiến lược bảo hiểm của PVI giai đoạn 2005 - 2015. luận văn sử dụng
phương pháp thông kê, tổng hợp số liệu, tiến hành phân tích với cơ sở là Bản kế hoạch 5 năm
của Tổng Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Dầu Khí Việt Nam, từ đó so sánh và đưa ra những dự
báo, xây dựng chiến lược.

(6) Nghiên cứu của Ngô Văn Hạ, luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược marketing bảo hiểm phi
nhân thọ tại Công ty Bảo Minh Kon Tum”, trường Đại Học Đà Nẵng, năm 2011. Luận văn
nghiên cứu hoạt động marketing trong quá trình kinh doanh sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ
tại trong công ty, sử dụng ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức SWOT, ma trận
lựa chọn chiến lược QSPM, đề ra chiến lược marketing hợp lý cho công ty trong thời gian tới.

(7) Nghiên cứu của Nguyễn Hoàng Trang, luận văn thạc sĩ “Hoạch định chiến lược kinh doanh
bảo hiểm phi nhân thọ của Công ty Bảo Hiểm Bảo Việt Đắk Lắk", trường Đại Học Đà Nẵng,
năm 2012. Luận văn nghiên cứu chiến lược kinh doanh dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ của
Công Ty Bảo Hiểm Bảo Việt Đắk Lắk, luận văn sử dụng phương pháp thông kê, so sánh, phân
tích bảng kết quả doanh thu của Công Ty Bảo Hiểm Bảo Việt Đắk Lắk từ năm 2008 đến năm
2010, từ đó so sánh và hoạch định chiến lược cho Công Ty.
Qua tìm hiểu, phân tích các nghiên cứu có liên quan, tác giả nhận thấy các đề tài đều
đã được thực hiện khá lâu trong quá khứ, qua thời gian, với biến động không ngừng của xã
hội, một số vấn đề đã thay đổi, không còn phù hợp với thực tế. Các nghiên cứu đều chứng tỏ
tầm quan trọng của vấn đề chiến lược đối với một công ty bảo hiểm, một chiến lược sai lầm sẽ
đem đến nguy cơ rất lớn cho việc kinh doanh của đơn vị. Xuất phát từ những hạn chế và tầm
quan trọng nêu trên, tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long đến năm 2020 ”, nhằm đi vào phân tích các kết quả hoạt động
kinh doanh, từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, tồn tại, hạn chế trong thời gian qua của
đơn vị, và đưa ra chiến lược nhắm đến sự phát triển cho đơn vị trong tương lai.

4. Ý nghĩa của việc nghiên cứu
Nghiên cứu này giúp tác giả hệ thống cơ sở lý luận chung về bảo hiểm, phân tích tình
hình thị trường bảo hiểm trong những năm gần đây, đưa ra những đánh giá cụ thể về hiệu quả
kinh doanh của Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long.
Nghiên cứu khẳng định việc cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh và đề ra hệ
thống giải pháp để phát triển Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long trong những năm tiếp theo, làm cơ
sở cho công ty có hướng phát triển phù hợp với điều kiện hiện nay.

5. Bố cục dự kiến của luận văn
Luận văn được kết cấu gồm 3 chương
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược công ty và bảo hiểm
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh tại Công Ty Bảo Minh Vĩnh
Long
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long đến
năm 2020
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY VÀ BẢO HIỂM

1.1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DựNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
1.1.1

Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1.1

Khái niệm chiến lược
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tuỳ theo mục đích

nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà ki nh tế có những

quan niệm khác nhau về chiến lược.
Theo Alfred Chandler (1962), một giáo sư thuộc trường Đại học Harvard: “Chiến lược
là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, những chương trình hành
động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện được các mục tiêu đó” [18,
trang 17]
Theo Jame B.Quinn (1980),thuộc trường Đại học Darmouth lại định nghĩa: “Chiến
lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh


nghiệp thành một tổng thể” [18, trang 18]
Định nghĩa của William F.Gluek (1980) cho rằng : “Chiến lược là một kế hoạch thống
nhất, toàn diện, và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp được thực hiện thành công” [18, trang 18]
Theo Fred R. David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.
Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm : sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình
thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên
doanh...” [9, trang 20]
Theo Michael E. Porter, “Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm
sự khác biệt hóa (differentiantion), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các
nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức [18, trang 19]
Trong điều kiện hiện nay, khi môi trường có những thay đổi lớn thì cần quan tâm tới
định nghĩa của Johnson G. và Scholes K. (1999) “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên hữu quan” [18, trang 19]
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một khái niệm
chung nhất về chiến lược
Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các
giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của
doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định

1.1.1.2

Khái niệm quản trị chiến lược
Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, nên cũng nhiều tác giả viết về quản trị

chiến lược với những cách trình bày khác nhau.
Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell định nghĩa: “Quản trị
chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài
của công ty”, “Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức” [8, trang 9]
Theo Alfred Chandler, “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản


dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ tài
nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [18, trang 46].
Theo Gary D. Smith “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện
tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”
[18, trang 46].
Từ nhiều khái niệm theo Fred R. David rút ra, “Quản trị chiến lược có thể được định
nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quan đến chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra.” [9, trang 9]

1.1.2

Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược
Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của

doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước
các thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp

quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược. Trong đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của
phương pháp quản lý này. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng
vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện :
+ Thứ nhất, chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức,
doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu chí cụ thể mà doanh nghiệp mong
muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá
các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh
nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó
giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
+ Thứ hai, chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài
hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách
linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làm triệt
tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà
quản trị một định hướng dài hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn
khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục
tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.


+ Thứ ba, chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt
động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao động
ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc của tổ chức được
thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của
công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình
làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức.
Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là
nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung
cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn
kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân
trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.
+ Thứ tư, chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội

thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt
đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh
nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm
bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra
các lợi thế cạnh tranh mới.

1.1.3

Các giai đoạn quản trị chiến lược
Theo Fred R.David, qui trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến

lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
1.1.3.1

Giai đoạn hình thành chiến lược
Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm 3 hoạt động cơ bản là: thực hiện nghiên cứu,

hòa hợp trực giác và phân tích, đưa ra các quyết định. Hoạch định chiến lược là quá trình thiết
lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội và nguy cơ đến
với tổ chức từ bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, đề ra các mục tiêu dài hạn và
lựa chọn chiến lược thay thế.
Hình thành chiến lược nhằm giải quyết các câu hỏi sau: quyết định ngành kinh doanh
mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra? Việc phân bổ nguồn tài nguyên ra sao?
Nên hay không nên phát triển các hoạt động hay mở rộng?...


1.1.3.2

Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm 3 hoạt động là: thiết lập các mục tiêu hàng năm,

đưa ra các chính sách khuyến khích nhân viên, phân phối các nguồn tài nguyên. Thực thi chiến
lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược để tạo một cơ cấu tổ chức có
hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát và sử dụng hệ
thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.
Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh các khả năng thúc đẩy nhân viên của
các quản trị gia vốn là nghệ thuật hơn là một khoa học.
1.1.3.3

Giai đoạn đánh giá chiến lược
Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và

thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích cá nhân và tổ chức, đồng
thời có những hoạt động điều chỉnh cần thiết.
Mặc dù việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm của người chủ hay
người điều hành trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có
sự liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố
quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết.

1.1.4
1.1.4.1

Tiến trình hình thành chiến lược
Phân tích môi trường bên trong
Theo Fred R.David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu

như: quản trị, nguồn nhân lực, marketing, tài chính - kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát
triển.
- Quản trị
+ Hoạch định là bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan tới việc chuẩn bị cho

tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển chính sách hình thành kế
hoạch kinh doanh.
+ Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa
quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công
việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối
hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc.


+ Lãnh đạo là bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ
thể là: lãnh đạo các nhóm làm việc chung, liên lạc, thay đổi các hoạt động nhằm nâng cao hiệu
quả công việc, thỏa mãn công việc, yêu cầu công việc, tinh thần của nhân viên và tinh thần
quản lý.
+ Kiểm soát liên quan các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo kết quả thực tế phù hợp và
kết quả đã được hoạch định. Kiểm soát tài chính kiểm tra bán hàng, hàng tồn kho, chi phí
thưởng phạt.

-

Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Cho
nên khi phân tích tình hình nguồn nhân lực, doanh nghiệp nên chú ý các yếu tố như: trình độ
chuyên môn, kinh nghiệm tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên; các chính
sách nhân sự của doanh nghiệp; sử dụng hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên
nhân viên hoàn thiện nhiệm vụ; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức tối đa
và tối thiểu; bầu không khí và nề nếp tổ chức; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban
quản trị cao nhất.

-

Marketing

Là sự phối hợp các hoạt động bố trí các thành phần marketing một cách tối ưu nhất, cụ
thể là: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị.

-

Tài chính - kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc
thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận tài chính có ảnh
hưởng sâu rộng trong toàn bộ doanh nghiệp.
Khi phân tích các yếu tố tài chính - kế toán, nhà quản trị cần chú trọng ở những nội
dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; vốn lưu
động; tính linh hoạt cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như
cho thuê hoặc bán và thuê lại; khả năng kiểm soát, giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu
quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận,...

-

Sản xuất
Bao gồm các hoạt động biến đổi đầu vào thành hàng hóa dịch vụ, gồm hai chức năng


chính: thiết kế hệ thống sản xuất (quy trình sản xuất, công nghệ, mặt bằng.), vận hành bộ máy
sản xuất (hoạch định nhu cầu, tồn kho, vật liệu..)

-

Nghiên cứu và phát triển
Là nhằm tìm ra sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng, kiểm tra
tốt giá thành, cải tiến quy trình giảm chi phí sản xuất. Chất lượng của các nổ lực được nghiên
cứu và phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu, phát triển

thêm hoặc tụt hậu so với đối thủ dẫn đầu trong ngành.

1.1.4.2

-

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường vĩ mô
+ Yếu tố tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm những nguồn tài nguyên thiên nhiên đảm bảo các yếu tố
đầu vào cần thiết và môi trường hoạt động cho các doanh nghiệp như: vị trí địa lý, điều kiện tự
nhiên, khí hậu,.
+ Yếu tố văn hóa - xã hội
Môi trường văn hóa bao gồm tất cả các yếu tố văn hóa, các định chế và các lực lượng
tác động đến những giá trị cơ bản, nhận thức, thị hiếu, cùng cách xử sự của xã hội. Cùng với
quá trình hội nhập các yếu tố văn hóa ngày càng có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của các
doanh nghiệp. Vì vậy, nghiên cứu các yếu tố văn hóa - xã hội là một nội dung không thể thiếu
trong phân tích môi trường vĩ mô.
+ Yếu tố kinh tế
Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp, đồng thời có
ảnh hưởng đến các chiến lược khác nhau của doanh nghiệp. Môi trường kinh tế bao gồm các
yếu tố như: xu hướng của tổng sản phẩm quốc dân (GNP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP),
lãi xuất ngân hàng, cán cân thanh toán quốc tế,..
+ Yếu tố chính trị - pháp luật
Mọi quyết định của doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của
môi trường chính trị - pháp luật. Doanh nghiệp phải tuân theo những qui định về thuê mướn,
cho vay, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Những chính sách của chính
phủ vừa có thể tạo ra cho doanh nghiệp cơ hội đồng thời cũng không ít những nguy cơ. Vì vậy,

việc phân tích các yếu tố chính trị - pháp luật có ý nghĩa rất quan trọng trong việc xây dựng
chiến lược.
- Phân tích môi trường vi mô
+ Đối thủ cạnh tranh
Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp.
Thông tin về đối thủ canh tranh cụ thể của doanh nghiệp là cơ sở để doanh nghiệp xác định
được nhiệm vụ và các mục tiêu cạnh tranh, là căn cứ để hoạch định chiến lược cạnh tranh thích
hợp và có hiệu quả trong từng thời kỳ.
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh mới tham gia trong ngành có thể là các yếu tố làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp do họ tận dụng các công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm hơn hẳn những
sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp để cung cấp cho khách hàng mục tiêu. Vì vậy, doanh
nghiệp cần phải dự đoán được khả năng xâm nhập ngành của đối thủ từ đó đưa ra các biện
pháp đối phó phù hợp.
+ Khách hàng
Là một phần không thể tách rời của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài
sản vô giá của doanh nghiệp. Để có sự tín nhiệm đó doanh nghiệp cần phải biết thỏa mãn nhu
cầu và thị hiếu của khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Do đó, doanh nghiệp cần
xác định được khách hàng hiện tại và tương lai để định hướng chiến lược rõ ràng.
+ Nhà cung cấp
Là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như
máy móc thiết bị, nguyên vật liệu các phụ tùng thay thế, vốn, lao động.

1.1.5
1.1.5.1

Các ma trận công cụ để xây dựng chiến lược
Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố
quan trọng bên trong

Mức độ
quan trọng

Phân loại

Số điểm quan
trọng

Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu
trong nội bộ của doanh nghiệp
rp A
Tổng cộng

1,00

Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản Trị Chiến Lược,
NXB Tổng Hợp Thành Phố Hồ Chí Minh
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu cơ bản của doanh
nghiệp, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ bản mà doanh nghiệp
cần cải thiện.Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và những
điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự
thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức độ quan trong phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân tích từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn
nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công
ty có thể là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy
công ty mạnh về nội bộ; nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ.
1.1.5.2
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)


Các yếu tố
quan trọng bên ngoài

Mức độ
quan trọng

Phân loại

Số điểm quan
trọng

Liệt kê các cơ hội, nguy cơ chủ yếu bên
ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp
rp A
Tổng cộng

1,00
Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản Trị Chiến Lược,
NXB Tổng Hợp Thành Phố Hồ Chí Minh

Ma trận EFE giúp tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường
đến doanh nghiệp. Việc phát triển ma trận EFE gồm 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục gồm 10 đến 20 yếu tố những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng
đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó
đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Mức phân loại thích hợp có thể được
xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với những doanh nghiệp
không thành công trong ngành. Tổng số mức quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức
độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó. Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên
trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược
của doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với mức phân loại của nó để xác
định số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm của ma trận EFE.
Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận là bao nhiêu, tổng số điểm doanh nghiệp có
thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy
chiến lược của doanh nghiệp tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu
cực của môi trường bên ngoài doanh nghiệp, nếu tổng số điểm là 2,5 cho thấy doanh


nghiệp đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, và nếu tổng số điểm là 1
cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
1.1.5.3

Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Doanh nghiệp
đang nghiên
Mức
cứu
độ
Các yếu tố
quan
Số
Phâ
trọn
điểm
n
g
quan
loại
trọn
g
Liệt kê các yếu tố cạnh

Đối thủ 1

Phâ
n
loại

Số
điểm
quan

trọn
g

Đối thủ 2

Phâ
n
loại

Số
điểm
qua
n
trọn

tranh chủ yếu của doanh
nghiệp với các đối thủ.
rp A
Tổng cộng

1,00

Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản Trị Chiến Lược,
NXB Tổng Hợp Thành Phố Hồ Chí Minh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối
thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm
cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành
công
của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh cũng
sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các doanh
nghiệp cạnh tranh được so sánh với doanh nghiệp đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho

ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Xây dựng hình ảnh cạnh tranh thông qua 5 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Mức độ quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng
của các yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức