Luận văn tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Xây dựng Hồng Hà đến năm 2010

Lời mở đầu
Kể từ khi nớc ta bớc vào thời kỳ đổi mới đẩy mạnh công nghiệp hoá -
hiện đại hoá dới sự lãnh đạo của Đảng với nền kinh tế theo định hớng xã hội
chủ nghĩa.
Trong lĩnh vực kinh tế nhất là chuyển đổi cơ chế mới từ nền kinh tế
bao cấp sang nền kế toán thị trờng, đối với Doanh nghiệp Nhà nớc đã quen
với cơ chế quản lý có sự bảo hộ của Nhà nớc. Để đứng vững và phát triển
trong cơ chế mới là một khó khăn thử thách lớn. Trong bối cảnh hiện nay, khi
Việt Nam là thành viên của các tổ chức quốc tế và với xu thế hội nhập của
nền kinh tế khu vực và thế giới, môi trờng kinh doanh của các Doanh nghiệp
sẽ đợc mở rộng với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn và thách thác
cũng lớn hơn, cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn. Để đơng đầu với môi trờng
kinh doanh luôn thay đổi, một Doanh nghiệp muốn thành công cần phải có
khả năng ứng phó với mọi tình huống. Để làm đợc điều này Doanh nghiệp
phải dự báo đợc xu thế thay đổi, biết khai thác những lợi thế, hiểu đợc những
điểm mạnh, điểm yếu của công ty và của các đối thủ cạnh tranh.
Công ty phải biết đợc hớng đi của mình, việc xây dựng chiến lợc kinh
doanh sẽ giúp ta trả lời tốt các câu hỏi này. Từ đó đa ra các chiến lợc phát
triển công ty và các giải pháp thực hiện chiến lợc đó để đạt đợc hiệu quả cao
nhất.
Trong thời gian học tập ở trờng và thực tập tại công ty xây dựng Hồng
Hà em nhận thấy vai trò hết sức to lớn của việc xây dựng chiến lợc kinh
doanh nó là một nhân tố dẫn đến thành công của Doanh nghiệp. Vì vậy em
chọn đề tài : " Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho công ty Xây dựng Hồng
Hà đến năm 2010".
Kết cấu bài viết gồm ba phần :
Phần I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh
Phần II: Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và môi trờng
kinh doanh của Công ty Xây dựng Hồng Hà
Phần III: Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho Công ty Xây dựng
Hồng Hà đến năm 2010 và các giải pháp thực hiện chiến lợc

Đây là một cách làm, một phơng pháp nghiên cứu mới vì do mới
thực hiện làm lần đầu nên sẽ không tránh khỏi sai sót kính mong các thầycô,
các cô chú và các bạn đóng góp ý kiến để đề tài đợc hoàn thiện hơn.
Để thực hiện đợc đề tài này em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới sự
hớng dẫn khoa học và sự tận tình của thầy giáo Lê Huy Đức và Thầy Vũ C-
ơng cùng với sự giúp đỡ của các cô các chú tại công ty Xây dựng Hồng Hà.
Phần I
Lí luận chung về chiến lợc kinh doanh (CLKD)
I - Một số khái niệm về CLKD và vai trò của CLKD trong
doannghiệp
1. Một số khái niệm về CLKD
Thuật ngữ chiến lợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự.Trong quân sự
chiến lợc đợc hiểu là:Nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự,chính trị tinh
thần ,kinh tế đợc huy động chiến tranh nhằm thắng kẻ thu.Nhng ngày nay
thuật ngữ,chiến lợc đã đợc sử dụng rất nhiều trong lĩnh vực kinh doanh Tuy
thuật ngữ chiến lợc kinh doanh đã xuất hiện từ lâu xongđến bây giờ vẫn cha
có một kháI niệm nào thật chính xác và đầy đủ, sau đây xin đa ra một số
chiến lợc kinh doanh .
Theo Mi chach Mporter giáo s trờng đại học Har vard, ông cho rằng:
chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật tạo lạp các lợi thế cạnh tranh.Nh vậy
CLKD là một trong những phơng tiện để cạnh tranh giã các doanh nghiệp nó
là biệ pháp để doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập xây
dựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các đIểm mạnh các
cơ hội , nguy cơ thách thức từ đó đa ra các giảI pháp phù hợp nhằm chiến
thắng trong kinh doanh.
Còn theo nhóm cố vấn của công ty cố vấn Bos Ton consulting
Group(BCG) đa ra : CLKD là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục
đích làm thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyể
thế cạnh tranh về phía mình . Tức là donh nghiệp từ việc phân tích các nguồn
lực của mình , phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực

sao cho tối u nhất từ đó đa ra mục tiêu các biện pháp để đạt đợc mục tiêu với
hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh .
Theo Alain Charles Martinet cho rằng : chiến lợc là nghệ thuật mà
doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và dành thắng lợi
Alain Charles Martinet cho rằng : chiến lợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạo
tiến triển vững trắc và lâu dàI , xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đạt những
quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp .
Từ một số kháI niệm trên ta thấy chiến lợc kinh doanh có một số đặc trng cơ
bản.
Chiến lợc kinh doanh có tính định hớng trong một thời gian dàI nó đa
ra mục tiêu , phơng hớng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể
đồng thời xác định rõ các nghiệm vụ cơ bản những giảI pháp và từng bớc đạt
đợc mục tiêu đề ra .
Chiến lợc kinh doanh máy tính linh hoạt,mềm dẻo .Vì chiến lợc kinh
doanh đợc xây dựng trên cơ sở dự báo thị trờng tơng lai mà thị trờng thì luôn
biến động . Để cho chiến lợc phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt đợc
mục tiêu đề ra thì chiến lợc phảI linh động mềm dẻo trớc sự biến động của
thị trờng.
Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng theo thời gian dàI (5 năm hoặc 10
năm) do vậy chiến lợc kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lợc dàI
hạn thì sẽ thờng đợc cụ thể hoá bằng những chiến lợc ngắn hạn hơn đó còn
gọi là kế hoạch
Chiến lợc kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến khâu
thực hiện , kiểm tra giám sát
Nh vậy từ những kháI niệm và đặc trng trên chúng ta có thể hiểu một cách
đơn giản cụ thể là : chiến lợc kinh doanh là một quá trình xác định các mục
tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ
thuật , tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt
đợc mục tiêu đề ra .
2. Vai Trò của CLKD.

Chiến lợc kinh doanh của Doanh nghiệp đợc xác định cũng đồng nghĩa
với việc Doanh nghiệp trả lời 5 câu hỏi: Doanh nghiệp
- Muốn làmgì ?
- Cần phải làm gì
- Sẽ làm gì ?
- Làm nh thế nào ?
Từ chỗ xác định hiện tại đang đứng ở đâu? Khi chiến lợc kinh doanh
đợc xây dựng sẽ trả lời cho ta biết Doanh nghiệp muốn đi đến đâu và bằng
cách nào để Doanh nghiệp có thể đi đợc nếu có. Chiến lợc kinh doanh đa ra
các mục tiêu và hớng hoạt động của Doanh nghiệp vào hoạt động có hiệu
quả.
Chiến lợc giúp Doanh nghiệp sử dụng một cách hợp ý các nguồn lực,
tạo ra cho sản phẩm của mình một vị thế cạnh tranh một vị thế cạnh tranh
trên thị trờng, chiến lợc giúp Doanh nghiệp tìm ra điểm mạnh của mình và
phát huy nó tạo ra u thế cho mình đồng thời cũng phát hiện ra những mặt yếu
để hạn chế và khắc phục nó. Chiến lợc cũng giúp cho Doanh nghiệp tranh thủ
đợc cơ hội luôn ở trong thế chủ động trớc sự biến động của môi trờng.
Một Doanh nghiệp nếu nh không có chiến lợc cạnh tranh cho mình
thì khó có thể đứng vững đợc trong nền kinh tế thị trờng chứ cha nói gì đến
thành công.
Hơn nữa trớc đây trong nền kinh tế tập trung bao cấp, Doanh nghiệp
không phải xây dựng chiến lợc cho Nhà mình bởi Doanh nghiệp hoạt động
sản xuất kinh doanh theo kế hoạch phân công của các cơ quan chức năng,
Doanh nghiệp chỉ cố gắng làm sao hoàn thành đợc kế hoạch đợc giao nên
xuất hiện tình trạng sản xuất kinh doanh cầm chừng. Ngày nay trong nền
kinh tế thị trờng với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong và ngoài
ngành các Doanh nghiệp không những phải nỗ lực hoàn thiện các chức năng
hoàn thiện nội bộ một cách có hiệu quả mà còn phải năng động, linh hoạt các
hoạt động của mình cho thích nghi với sự biến đổi phức tạp của thị trờng.
Tình hình này đòi hỏi Doanh nghiệp cần có cái nhìn xa hơn cho sự phát triển

của Doanh nghiệp mình. Công tác xây dựng chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho
Doanh nghiệp thoả mãn yêu cầu này.
3. Nội dung cơ bản của chiến lợc kinh doanh của các Doanh nghiệp
Là chúng ta đi phân tích từ đó tìm ra điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và
thách thức khi tìm đợc điểm yếu, điểm mạnh cơ hội và thách thức áp dụng
các mô hình phân tích nh mô hình Ma trận thị phần tăng trởng của Boston
Consulting hay ma trận Swot để đa ra chiến lợc cho các Doanh nghiệp
Các Doanh nghiệp đa số có mộ số các chiến lợc sau
+ Chiến lợc về sản phẩm
+ Chiến lợc về thị trờng
+ Chiến lợc đầu t
Đối với ngành xây dựng có chiến lợc trong công tác đấu thầu
Cụ thể ta có một số mô hình chiến lợc sau:
* Mô hình chiến lợc tổng quát
Mô hình này giúp ta trả lời câu hỏi một cách chung nhất để tồn tại và
phát triển trên thị trờng Doanh nghiệp của chúng ta phải lựa chọn cách Hà
Nội nào trong các hoạt động sau đây:
- Đa dạng hoá hay chuyên môn hoá
- Tạo ra đầu t sản phẩm hay đơn giản sản phẩm
- Thị trờng đa thị phần hay đơn thị phần
- Động lực quan trọng nhất để trả lời câu hỏi trên nằm ở đâu
* Chiến lợc tăng trởng
Một trong những mục tiêu chính mà Doanh nghiệp thờng theo đuổi là
mục tiêu tăng trởng. Vì phần lớn các chiến lợc cấp Doanh nghiệp đều đặt vào
mục tiêu tăng tởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lợc chủ yếu dựa
vào mục tiêu tăng trởng. Mục tiêu chiến lợc này là tăng lợi nhuận, tăng thị
phần của Doanh nghiệp
Mở rộng lĩnh vực hoạt động
Mở rộng sản phẩm
Mở rộng thị trờng

Động lực cơ bản
+ Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết
+ Nâng cao chất lợng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao
chất lợng nguồn nhân lực
Cụ thể
- Chiến lợc tăng trởng nội bộ: Chiến lợc này đặt trọng tâm vào việc
cải tiến các sản phẩm và thị trờng hiện có
+ Thâm nhập thị trờng: là tìm cách tăng trởng sản phẩm hiện đang
sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trờng hiện đang tiêu thụ, thông thờng
bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo.
+ Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trởng thông qua việc phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trờng mà Doanh nghiệp đang
hoạt động
- Chiến lợc tăng trởng con đờng hội nhập (liên kết)
Tăng trởng bằng con đờng hội nhập là sáp nhập hai hoặc nhiều Doanh
nghiệp lại với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu đợc thế lực
mạnh hơn trong cạnh tranh
Mua lại việc mua lại ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu
hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thờng
là với t cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng
+ Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp
lực để thực hiện một việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm đợc.
Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi
+ Sáp nhập : Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với
nhau tạo thành một công ty mới, duy nhất. Quá trình này thờng là kết quả sự
thoả thuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và
danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có n-
ững thay đổi khác.
- Tăng trởng bằng cách đa dạng hoá
+ Đa dạng hoá theo chiều dọc: Là tìm cách tăng trởng bằng cách h-

ớng tới các thị trờng mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và
marketing mà Doanh nghiệp đang sử dụng
+ Đa dạng hoáa có liên kết: Đa dạng hoá ngang là tìm cách tăng tr-
ởng bằng cách hớng vào thị trờng hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới
mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất
+ Đa dạng hoá không liên kết:
Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trởng bằng cách hớng tới các thị
trờng mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các
sản phẩm mà công ty đang sản xuất
* Chiến lợc ổn định
Nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình trên thị trờng khi thị trờng có
nhiều rủi ro, bất lợi và Doanh nghiệp có sức cạnh tranh. Doanh nghiệp thực
hiện chiến lợc này khi.
Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc
không phát triển
Chi phí mở rộng thị trờng hay đa sản phẩm vào thị trờng mới quá cao
Doanh nghiệp nnỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ
thị trờng hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến chất lợng sản phẩm và dịch vụ.
Khi thực hiện chiến lợc này Doanh nghiệp cần quan tâm đến những
vấn đề sau:
- Chiến lợc lựa chọn sản phẩm
- Chiến lợc lựa chọn lĩnh vực
- Chiến lợc lựa chọn thị trờng trọng điểm
- Động lực tập trung đầu ta, tạo rào cản
* Chiến lợc cắt giảm
Chiến lợc này đợc thực hiện một thời gian tăng trởng nhanh, khi trong
ngành không có cơ hội tăng trởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi Doanh
nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển
- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không
mang lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản

xuất kinh doanh của Doanh nghiệp sang các ngành nghề khác
- Giải thể: Khi Doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển
hớng sản xuất thì buộc giải thể. Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại
nhiều khó khăn và phức tạp thờng không Doanh nghiệp nào muốn có.
* Lựa chọn phơng án chiến lợc
Sau khi xây dựng phơng án chiến lợc ta cần phải tiến hành lựa chọn
một số các phơng án hành động để tối đa hoá sức mạnh của một công ty trớc
các lực lợng đang tác động trong môi trờng kinh doanh. Để nhận biết các lực
lợng trong môi trờng kinh doanh và chọn ra những cơ hội kinh doanh thì khi
cần nhắc các phơng án kinh doanh chúng ta cần phải:
+ Phân tích toàn bộ lợi ích của ngời sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ
trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh đã định trớc
+ Phân tích những nhân tố thành công cơ bản của công ty. Trong quá
trình phân tích mối quan hệ giữa các nhân tố thành công cơ bản của công ty
và các cơ hội kinh doanh mới cần phải quan tâm tới các vấn đề:
Phân đoạn thị trờng mục tiêu
Bản chất đặc trng của dịch vụ và sự đánh giá của khách hàng về bản
chất của nó
Những nhân tố thành công cơ bản đã nhận thức đợc
Mức dễ dàng thâm nhập của các đối thủ vào phần thị trờng của công
ty và cần xây dựng những hàng rào che chắn sự thâm nhập đó nh thế nào
Việc lựa chọn phơng án có thể tiến hành bằng một trong các phơng
án sau đây:
* Phơng án phân tích của BCG
Tiêu trí để đánh giá sức hấp dẫn của Doanh nghiệp là thị phần tơng
đối và sức tăng trởng của ngành. Mỗi một hoạt động sẽ đợc định vị theo các
tiêu trí trên. Ma trận này gồm hai trục
- Trục đứng : khả năng tăng trởng của thị trờng
- Trục ngang : phần thị trờng tơng đối
Sơ đồ 1: Ma trận BGC

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG tơng ứng từng vị trí ta có tác dụng chiến
lợc sau
Nhóm 1: Doanh nghiệp thuộc ô này có nhiều triển vọng nhng không
có lợi thế cạnh tranh và Doanh nghiệp có thể từ bỏ để đầu t cho lĩnh vực khác
hoặc tập trung đầu t để chiếm lĩnh thị trờng
Nhóm 2: Doanh nghiệp có triển vọng và có sức cạnh tranh lớn. Giải
pháp của Doanh nghiệp là củng cố thờng xuyên các nỗ lực đầu t nhằm duy trì
vị thế đứng đầu
Nhóm 1
C
a
o





T
r
u
n
g

b
ì
n
h

T
h
ấ
p
K
h
ả

n
ă
n
g

t
ă
n
g

t
r
ở
n
g

t
h
ị

t
r

ờ
n
g
Nhóm 3
Nhóm 4
Phần thị tr ờng t ơng đối
Cao Trung bình Thấp
Nhóm 2
Nhóm 3: ô này Doanh nghiệp có tốc độ tăng trởng chận, nhng Doanh
nghiệp có lợi thế về quy mô thị trờng, giải pháp chủa Doanh nghiệp là tránh
đầu t quá nhiều đồng thời dự tính thời điểm rút lui.
Nhóm 4: Doanh nghiệp không có lợi thế nào về thị phần tơng đối
cũng nh tỷ lệ tăng trởng. Giải pháp là Doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng
cách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho Doanh nghiệp có
lợi thế hơn
* Phơng pháp phân tích theo mô hình SWOT
Để xây dựng ma trận này trớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu
cơ hội và nguy cơ đợc xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự u tiên. Tiếp
đó là phối hợp tạo ra các nhóm, tơng ứng với mỗi nhóm này là các phơng án
chiến lợc cần đợc xem xét.
Ma trận SWOT Cơ hội (0) Nguy cơ (T)
Mặt mạnh (S) Phối hợp (S/O) Phối hợp (S/T)
Mặt yếu (ƯEƯ) Phối hợp (W/O) Phối hợp (W/T)

Sơ đồ 2: Ma trận Swot (mặt mạnh, mặt yếu cơ hội và nguy cơ)
Chiến lợc kết hợp SO thu đợc do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với
các cơ hội của Doanh nghiệp. ĐIều quan trọng là Doanh nghiệp phải sử dụng
các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội.
Chiến lợc kết hợp S+T thu đợc do phối hợp các mặt mạnh với các nguy
cơ của Doanh nghiệp ở đây Doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh của
mình để chiến thắng nguy cơ.
II- Phơng pháp xây dng CLKDcủa các doanh nghiệp .
1. Phân tích môi trờng bên ngoài .
Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp cho các doanh nghiệp trả lời đ-
ợc câu hỏi:Doanh nghiệp đang đối diện với cái gì ? môi trờng bên ngoài gồm
các yếu sau
- Các yếu tố kinh tế
- Các yếu tố chính phủ- pháp luật
- Các yếu tố tự nhiên
- Các yếu tố kỹ thuật công nghệ
1.1. Các yếu tố kinh tế .
Đối với mội doanh nghiệp các yếu tố kinh tế luôn có những tác động
hết sức quan trọng trtực tiếp và gián tiếp . Những độngu thái của nền kinh tế
luôn tiềm ẩn những cơ hội và đe doạ , đặc biệt trong nền kinh tế thị trờng
biến động thì các doanh nghiệp càng cần phải phân tích một cách khoa học
để thích ứng , nhạy bén với môi trờng bên ngoài và có tầm nhìn chiến lợc
a) Các yếu tố kinh tế quốc tế .
* Một đặc điểm nền kinh tế thế giới vừa bớc qua là , cuộc khủng
hoảng tài chính tiền tệ bắt nguồn từ Châu á và lan ra toàn cầu , cuộc khủng
hoảng này làm cho nhiều nớc rơi vào sự suy thoái trong hai năm 1997-1998
thậm trí d âm của nó còn theo duổi trong năm sau đó . Điều này đã có tác
động sấu đến sự đầu t của nớc ngoài vào Việt Nam .
Bảng 1: Tổng mức đầu t nớc ngoài vào VN
Danh mục 96 97 98 99

Tổng mức đầu t nớc
ngoài triệu USD
1.879,3 4.462,5 4.058,63 1.534,76
Nguồn: thời báo đầu t Việt Nam số 429
Qua đây ta thấy tác động của cuộc khủng hoảng rất rõ mặc dù chính
sách mở cửa kêu gọi nớc ngoài vào Việt Nam càng thuậ lợi nhng đầu t nớc
ngoài vẫn giảm mạnh trong các năm 1997,1998 1999 so với nă3m 1996 .Tuy
nhiên thời điểm đó đã qua ,nền kinh tế thế giới đã hồi phục sau cơn khủng
hoảng , một số nớc có mức đầu t lớn vào Việt Nam đã có mức tăng trởng
đáng kể. Cụ thể là mức đầu t nớc ngoài vào Hà Nội tăng dẫn đến nhu cầu xây
dựng tăng
* Xu thế phát triển khu vực hoá ,toàn cầu hoá với sự hiện diện của các
khối , các hiệp hội thực sự là một nhân tố quan trọng tác động đến hoạt động
và sự phát triển không những của một công ty , một nghành mà còn tác động
đến cả một quốc gia .
Do đó nền kinh tế Việt nam sẽ thực sự chịu t6ác động động manh mẽ
khi ra nhập AFTA và xa hơn nữa là WTO .Việc ra nhập AFTA là một bớc
phát triển tất yếu , để tránh sự tụt hậu của Việt Nam . Đây là điều kiện để
nghành xây dựng tiết xúc với các nớc có nghành xây dựng phát triển để rút
ngắn khoảng cách , loại bợ lcj hậu về công nghệ ,nâng cao chất lợng và có
thể mở rộng thị trờng tơng lai . Nghành xây dựng có nhiều cơ hội lựa chọn để
liên doanh .
Song tuy vậy xu thế hội nhập này cũng tiềm ẩn những nguy cơ kông
nhỏ trực tiết đe doạ đến sự phát triển của nghành .
* Sự kiện nổi bật và đáng quan tâm là sự kiẹn 11-9-2001 và cuộc triến
tranh ở IRaq vừa qua cũng có ảnh hởng không nhỏ tới nền kinh tế thế giới và
Việt Nam
b) Các yếu tố trong nớc .
Thứ nhất trạng thái phát triển của nền kinh tế quốc dân , Việt nam
đang thực hiện chiến lợc công nghiệp hoá - Hiện đại hoá để vực nền kinh tế

ra khởi dấu ấn của nền kinh tế boa cấp đi nên CHXH . Vì thế trong nhiều
năm qua cùng với sự nỗ lực của các nớc VN đã có những bớcphát triển đáng
kể mặc dù tình hình kinh tế thế giới lâm vào khủng hoảng .
Bảng 2: Tốc độ tăng trởng nền kinh tế VN nawm 1997 2001
Danh mục 97 98 99 00
Tốc độ tăng trởng
nền kinh tế VN %
8.8 5.8 4.8 6.8
( Nguồn : tổng cục thống kê )
Mặc dù tốc độ tăng trởng kinh tế VN năm 98,99 nhng hai năm sau
đó có sự tăng trởng khá cao và ổn định đúng xu thế phát triển cuẩ nớc ta . N-
ớc ta đang phát triển theo phơng trâm dựa vào nội lực và tranh thủ ngoại lực
vì thế trong những năm qua do sự mất ổn định về chính trị kinh tế của thế
giới và độ trễ của nó làm ảnh hởng , làm giảm độ tăng ttrởng của nớc ta , tuy
nhiên cùng với nhân tố nội lực với các chính sách hợp lý Việt Nam sẽ vững
chắc và tiết tục đà phát triển nh vậy , có thể thấy nhu cầu về cơ sở vật chất kỹ
thuật hạ tầng của công cuộc đổi mới và giai đoạn , trạng thái phát triển của n-
ớc ta sẽ mở ra thị trờng rộng lớn và đi kèm với nó cũng là yêu cầu chất lợng
cao hơn
Thứ hai là sự phát triển của một số nghành có ảnh hởng lớn đến
nghành xây dựng . Sự phát triển của nghành xâu dựng phụ thuộc khá nhiều
vào các nghành công nghiệp nh nghành thép , nghành vật liệu
Bảng 3 : Tốc độ tăng trởng của nghành công nghiệp qua các năm
1997 1998 1999
115% 111% 109,3%
( Nguồn : tổng cục thống kê )
Nhìn vào sự tăng trởng của nghành công nghiệp qua các năm có thể thấy
các ngành có sự phát triển rất tốt , hơn nữa đây có các nghành mà chính phủ
coi là cơ bản và đợc sự quan tâm đầ t lớn . Thêm vào đó là các dự án đầu t n-
ớc ngoài vào VN cũng chủ yếu là vào các nghành công nghiệp . Vì thế chúng

ta có thể tin rằng nhu cầu về xây dậng sẽ tăng lên với tốc độ ngày càng lớn
trong những năm tới
Thứ ba là nhân tố tỷ giá hối đoái . Trong những năm gần đây sự mất giá
của đồng Việt Nam so với đồng ngoại tệ đặc biệt là đô la Mỹ đã có ảnh hởng
xấu làm cho những nghành liên qua tới xây dựng bị thua lỗ nh ngghành thép ,
xi măng . làm ảnh hởng đến sự phát triển chung của nghành
Tuy bhiên cùng với sự ra đời của đồng tiền chung châu âu và sự điều tiết
các chính sách tài chính tiền tệ của chính phủ VN đã tác động làm chotỷ giá
hối đoái ổn định trở lại góp phần toạ điều kiện thuận lợi cho các doanh
nghiệp quan hệ với đối tác nớc ngoài nh các hoạt đông xuất nhập khẩu nh
nghành thép và các nghành vật liệu xây dựng . Sự ổn định của tỷ giá hối đoái
có ý nghĩa rất lớn đối với các yếu tố đầu vào của nghãnhay dựng .
Thứ t là nhân tố chính xách của nhà nớc , một thuận lợi hết sức to lớn của
nghành xây dựng và một số nghành liên quan đến nghành xây dựng . Chính
phủ rất quan tâm tới nghành xây dựng và nghành thép vì nó là nghành đợc
coi là trọng điểm trong thời kỳ đổi mới và do nhiều yếu tố tác động dẫn đến
cơ sở hạ tầng cũng là yếu tố quan trọng để tang trởng kinh tế chính vì vậy
dẫn đếnn ghành xây dựng cũng đợc coi trọng hơn .
Một nhân tố nữa cũng đóng vai tròp quan trọng là tỷ lệ lạm phát , trong
vài năm qua tỷ lệ lạm hát của nớc ta đã ổn dịnh và tơng đối thấp góp phầnvào
sự phát triển của đất nớc và làm tăng nhu cầu của nghành xây dựng
1.2- Các nhân tố chính trị pháp luật.
Hiện nay mặc dù đã có nhiều cố gắng nhng những nhân tố chính trị ,
pháp luật của nớc ta vẫn đang có sự tác động theo nhiều chiều hớng khác
nhau . Việt Nam đang thực hiện công cuộc công nghiệp hoá - hiện đai hoá để
tạo tiền đề cơ sở vật chất kỹ thuật tiến lên CNXH . Vì vậy nhà nớc tacoi
nghành xây dựng là một trong nhữnh nghành cơ bản , chủ đạo của nền kinh
tế do đó nghành xây dựng có những thuận lợi nhất định nhờ sự u tiên của
chính phủ .
Tuy vậy hệ thống pháp luạt hiện nay cũng có những vấn đề gây khó

khăn cho sự phát triển của nghành xây dựng .
Một là vấn đề quản lý, cấp giấy phép cho các cơ sở sản xuất kinh
doanh không đợc chặt chẽ tạo nên tình trạng sản xuất tràn lan làm cung cầu
mất cân đối .
Vấn đề thứhai khá quan trọng là việc quản lý về chất lợng sản phẩm
chất lợng các hạng mục công trình .Một số công ty t nhân khi làm không
đảm bảo chất lợng . Do tính chất của nghành việc quản chất lợng lầ khó chỉ
mang tính tơng đối
Thêm vào đố là việc thực thi pháp luật cha mấy hiệu quả , cha tạo ra
đợc môi trờng lành mạnh để nghành xây dựng phát triển , một số công
trình ,một số cán bộ quản lý chất lợng công trình ăn dây với nhau làm giảm
chất lợng công trình mất uy tính của nghành .
1.3- các nhân tố tự nhiên .
Việt Nam vốn là một nớc có nhiều tiềm năng về các loại tài nguyên ,
khoáng sản . Đây là một nhân tố có ý nghĩa lớndối với nghành khai thác chế
biến sản xuất , các nghành đó là yếu tố đầu vào cho nghành xây dựng.
Bên cạnh đó Việt Nam cũng là nớc đông dân thứ 12 trên thế giới và
thứ 2 ở Đông Nam á với khoảng 80 triệu dân. Do đó nguồn lao động ở nớc ta
có mức giá rẻ so với những nớc phát triển nhng với những tố chất thông
minh, cần cù, chịu khó là một lợi thế để ngành xây dựng trong việc tuyển
chọn nhân lực. Đồng thời với dân số đông nh vậy thì nhu cầu về các cơ sở vật
chất kết cấu hạ tầng, nhà ở là rất lớn và nó là thị trờng rất lớn để phát triển
ngành xây dựng.
1.4. Các nhân tố kỹ thuật- công nghệ.
Các nhân tố kỹ thuật- công nghệ là những nhân tố có sự cách biệt lớn
giữa Việt Nam và thế giới, có nhiều lĩnh vực với sự lạc hậu của nớc ta so với
thế giới phải đến 30,40 năm.
Trình độ công nghệ, trang thiết bị của ngành xây dựng Việt Nam hiện
nay đang rất lạc hậu; cũ kỹ nh một số máy khoan, máy dầm.
ý thức đợc sự lạc hậu của mình và nguy cơ bị cạnh tranh trong tơng lai

nên hiện nay ngành xây dựng đang tích cực chuẩn bị sự lột xác thay thế công
nghệ lạc hậu bằng các công nghệ hiện đại trên thế, nắm bắt đợc lợi thế của
ngời đi sau.
Điều này cũng phù hợp với chính sách khuyến khích đầu t đổi mới
chuyển giao công nghệ của Nhà nớc. Các chính sách này đã tạo điều kiện để
các công ty tiếp cận với các kỹ thuật, công nghệ trên thế giới, từ đó lựa chọn
công nghệ phù hợp hơn.
1.5. Các nhân tố văn hoá- xã hội.
Thị trờng chính chủ yếu của ngành xây dựng là thị trờng nội địa.
Do đó các nhân tố xã hội có những tác động chậm chạp nhng cũng rất sâu
sắc.
Nhân dân ta có quan niệm ăn chắc ăn chắc, mặc bền. Do đó, ngành xây
dựng phải luôn coi trọng chất lợng sản phẩm.
Hơn nữa, với truyền thống yêu nớc từ bao đời nay, cũng đợc thể hiện trên
thị trờng. Chẳng hạn nh một số hàng Việt Nam chất lợng cao đã chiếm đợc
sự tin yêu của khách hàng, chính vì vậy cũng phải coi trọng chất lợng.
Còn một vấn đề quan trọng nữa trong nhân tố xã hội là tâm lý của ngời
Việt Nam là thờng mỗi gia đình phải có nhà ở riêng, đây là yếu tố thúc đẩy
phát triển ngành xây dựng.
2. Phân tích môi trờng ngành.
Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.portan để phân
tích môi trờng ngành qua đó cho ta thấy những cơ hội và những nguy cơ mà
công ty gặp phải. Lập luận của M.portan là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càng
tăng, càng lớn mạnh của những lực đó có thể coi là một sự đe doạ khi mà nó
làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nó
cho phép công ty kiếm đợc nhiều lợi nhuận hơn. Cờng độ của 5 tác động này
thờng biến đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến lợc phải nhận
biết đợc những cơ hội và những đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đa ra các
chiến lợc phù hợp.
2.1. Khách hàng.

Khách hàng(ngời mua) có thể tạo áp lực đối với công ty, chủ yếu khách
hàng hay đòi hỏi về giá và chất lợng, mẫu mã sản phẩm. Khi ngời mua có
yếu thế sẽ tạo cơ hội cho công ty tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.
Những yếu tố để ngời mua tạo áp lực đối với công ty về giá là:
. Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn ngời mua chỉ là số ít
công ty nhng có quy mô lớn.
. Khi ngời mua với số lợng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình nh
một đòn bẩy để đợc yêu cầu giảm giá.
. Khi ngời mua có thể lựa chọn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng
loại sản phẩm.
2.2. Ngời cung ứng.
Ngời cung cấp đợc coi là sự đe doạ đối với công ty khi họ có thể đẩy mức
giá hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hởng đến mức lợi nhuận của công ty.
Các công ty thờng phải liên hệ với các tổ chức cung cấp, các nguồn hàng
khác nhau nh: vật t thiết bị, nguồn lao động, tài chính. Yừu tố làm tăng thế
mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tơng tự nh các yếu tố làm tăng thế
mạnh của ngời mua sản phẩm.
+ Số lợng tổ chức cung cấp ít, ngời mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp.
+ Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế đợc.
+ Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Nếu chi phí chuyển đổi nhà cung cấp
lớn công ty sẽ có nguy cơ bị ép giá.
2.3 Đối thủ cạnh tranh.
Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ
hội hoặc mối đe dọa cho các công ty. Nếu sự cạnh tranh này là yếu các công
ty có cơ hội để nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn và ngợc lại, nếu sự cạnh
tranh là gay gắt sẽ dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt về giá và chất lợng có
nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty. Sự cạnh tranh các công ty trong
ngành thờng chịu sự tác động tổng hợp của 3 yếu tố: cơ cấu ngành, mức độ
cầu và những cản trở ra khỏi ngành.
- Cơ cấu ngành cạnh tranh: Đó là sự phân bố về số lợng và quy mô của các

công ty trong ngàh- có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính.
+ thứ nhất: ngành phân tán, bao gồm số lợng lớn các công ty có quy mô vừa
và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành.
+ thứ hai: Ngành hợp nhất bao gồm một số lợng ít các công ty có quy mô
lớn hoặc trờng hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền.
- Mức độ yêu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác
động mạnh đến sự cạnh tranh. Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộng
sản xuất, làm dịu bớt sự cạnh tranh. Cầu tăng lên khi thị trờng có thêm ngời
tiêu dùng mới hoặc tăng sức mua của ngời tiêu dùng hiện tại khi đó các công
ty có thể tăng doanh thu mà không còn ảnh hởng đến thị trờng của các công
ty khác. Nh vậy việc tăng cầu đa đến cơ hội mở rộng hoạt động cho các công
ty.
Ngợc lại, cầu giảm khi có ngời tiêu dùng rời bỏ thị trờng của ngành, hoặc
sức ngời mua của những ngời mua hiện tại giảm. Khi sự cạnh tranh giữa các
công ty trở lên mạnh mẽ hơn, một công ty có thể đạt đến sự tăng trởng bằng
cách lấy đi thị phần của những công ty khác. Sự biến động của mức cầu phụ
thuộc nhiều vào sự phát triển cảu ngành.
- Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi
cầu đang có xu hớng giảm. Nếu nh những trở ngại này rất khó vợt qua thì các
công ty có thể bị buộc chặt vào nhau mặc dù hoạt động kinh doanh không có
hứa hẹn gì tốt đẹp cả và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt. Các trở
ngại chỉ ra khỏi ngành thờng là:
+ Thứ nhất: Các máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác, do
vậy công ty không thể bán đợc, nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải
bỏ đi toàn bộ những tài sản này.
+ Thứ hai: Những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành, nh trả lơng cho
công nhân khi cha hết hợp đồng.
+ Thứ ba: Đó là sự gắn bó về tình cảm đối với ngành nh những công ty
thuộc gia đình, dòng họ.
2.4 Hàng hoá thay thế.

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các công ty trong những ngành
khác nhng thoả mãn những nhu cầu của ngời tiêu dùng giống nh các công ty
trong ngành. Những công ty này thờng cạnh tranh gián tiếp với nhau. Trong
những thời điểm nhất đinh các sản phẩm thay thế có thể làm đảo lộn sự tơng
quan vì chất lợng và giá cả của nó.
Do vậy công ty phải thờng xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động đối phó.
Nh vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành sức ép cạnh tranh rất
lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi
nhuận của công ty. Ngợc lại, nếu sản phẩm của một công ty có rất ít các sản
phẩm thay thế, công ty có cơ hội để tăng giá và kiếm đợc lợi nhuận tăng
thêm.
2.5. Đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ tiềm ẩn là các công ty hiện không có ở trong ngành nhng có khả
năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó.
Đối thủ tiềm ẩn cũng luôn là mối đe doạ, mối đe doạ này sẽ mãi luôn tiểm
ẩn hay trở thành hiện thực trong thời gian ngắn hay dài là tuỳ thuộc vào rào
cản gia nhập ngành.
Những trở ngại cho việc nhảy vào một ngành kinh doanh đợc nhà kinh tế
học Joe Bain đa ra. ông ta xác định 3 yếu tố trở ngại chủ yếu đối với việc
nhảy vào một ngành kinh doanh là:
Một là, sự a chuộng của sản phẩm: Đó là sự a thích của ngời mua đối với
sản phẩm của công ty hiện đang hoạt động, những công ty này có thể tạo lập
nên sự a chuộng của khách hàng đối với sản phẩm bằng cách: Quảng cáo th-
ờng xuyên tên công ty và nhãn hiệu, nhấn mạnh u thế về chất lợng hàng hoá
và dịch vụ sau bán hàng.
Hai là, các u thế về chi phí thấp: Đây chính là khó khăn đối với các đổi
thủ tiềm ẩn khi mới nhảy vào ngành. Những lợi thế về chi phí thờng bắt
nguồn từ: phơng pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích luỹ kinh
nghiệm lâu dài; sự quản lý có hiệu quả đầu vào của sản xuất nh lao động,
nguyên vật liệu, máy móc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh ổn định với lãi

suất thấp do hoạt động của công ty chứa đựng ít rũi ro hơn công ty khác.
Ba là, tính hiệu quả của sản xuất lớn. Đây là u thế về chi phí của các công
ty có quy mô lớn. Ưu thế của sản xuất bao gồm: Giảm chi phí thông qua sản
xuất hàng loạt các đầu ra đã đợc tiêu chuẩn hoá. Giảm giá cho các nguyên
liệu đầu vào và các thiết bị máy móc với khối lợng lớn; sự phân bổ đều những
chi phí cố định cùng một khối lợng sản xuất lớn hơn và có tính hiệu quả cuả
sản xuất lớn trong quảng cáo.
Ngoài ra còn có yếu tố quyết định tới việc tham gia vào một ngành đó là
các quy định của chính phủ hay của các cấp chính quyền địa phơng.
3. Phân tích môi trờng bên trong.
Phân tích hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và
điểm yếu của công ty. Tất cả những công ty đều có điểm mạnh và có điểm
yếu trong kinh doanh, không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau mọi
mặt. Chiến lợc xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục
những điểm yếu của công ty là dựa trên sự so sánh với công ty khác trong
ngành và dựa vào kết quả hoạt động của công ty. Các công ty cần xác định đ-
ợc thế mạnh của mình để đa ra quyết định về việc sử dụng năng lực và khả
năng của mình, mặt khác, nếu không phân tích thờng xuyên những điểm yếu
của mình công ty không thể đơng đầu với những đe doạ của môi trờng một
cách có hiệu quả. Để xác định đợc điểm mạnh và điểm yếu của công ty ta
phân tích, đánh giá những mặt chủ yếu sau:
3.1 Nguồn lực của doanh nghiệp.
Một trong những yếu tố quan trọng là căn cứ cho việc xác định điểm
mạnh, điểm yếu cho một doanh nghiệp là các nguồn lực của các quá trình
sản xuất. Đây sẽ là các yếu tố cơ bản tạo ra giá trị của sản phẩm, sau đây là
những yếu tố chính trong các nguồn lực của doanh nghiệp.
a. Phân tích nguồn nhân lực: Bao gồm việc phân tích các yếu tố:
- Trình độ nguồn nhân lực đáp ứng với nhu cầu sản xuất kinh doanh, cán
bộ quản lý, chuyên gia, công nhân, nhân viên trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch
vụ

- Khả năng thích ứng của đội ngũ cán bộ, của nguồn lực trớc sự biến
động của môi trờng.
- Khả năng đổi mới nguồn nhân lực: khả năng di chuyển nguồn nhân
lực, khả năng đào tạo, khả năng đa chiến lợc vào thực tế.
b. Phân tích tài chính.
Khi phân tích tài chính chúng ta tập trung phân tích những vấn đề:
- khả năng tài chính: Bảng cân đối kế toán về tài sản nguồn vốn thực
trạng vốn trong doanh nghiệp và nhu cầu vốn.
- Hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận.
c. Công nghệ
Bao gồm nhà xởng, hệ thống kho tàng, bến bãi, đờng, phơng tiện và
chuyển máy móc thiết bị.
d- Phân tích Marketing.
Phân tích marketing là một nội dung quan trọng trong phân tích nội bộ
doanh nghiệp. Điều này cho phép đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thị tr-
ờng của doanh nghiệp.
3.2 Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp là khả năng Doanh nghiệp có
thể duy trì đợc vị trí của mình trên thị trờng một cách bền vững và dài lâu.
III. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành xây
dựng.
Khi xây dựng chiến lợc kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng chúng ta
cần phải chú ý tới một số đặc điểm đặc thù của ngành xây dựng đó là:
- Sản phẩm của ngành xây dựng ở nớc ta hiện nay chủ yếu vấn là xuất
phát từ nhu cầu thực tế của khách hàng và đa số vẫn là sản xuất do đòi hỏi
trực tiếp của khách hàng (sản xuất theo yêu cầu của khách hàng) chứ không
nh một số loại sản phẩm của ngành khác là sản xuất và giao bán trên thị tr-
ờng.
- Ngành phụ thuộc rất lớn vào yếu tố đất đai, mà đất đai lại phụ thuộc
quyền sở hữu của Nhà nớc.

- Sản phẩm của ngành là sử dụng lâu dài thờng từ 10 năm, 20 năm và có
thể tới 50 năm và lâu hơn nữa.
Phần II
Phân tích thực trạng và môi trờng kinh
doanh của công ty xây dựng Hồng Hà.
I. Quá trình hình thành và phát triển công ty.
Công ty xây dựng Hồng Hà (tên giao dịch quốc tế: Hồng Hà
contruction Company), trớc đây là doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc công ty
xây dựng Việt Nam, đợc thành lập theo quyết định số 623 QĐUB ngày
29/11/1993 của Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội, có trụ sở giao dịch số 12
phố Cửa Đông- Hoàn Kiếm- Hà Nội. Song do sự đổi mới về cách quản lý ,
đặc biệt là sự phát triển của nền kinh tế thị trờng đòi hỏi doanh nghiệp cũng
cần có sự thay đổi, đổi mới. Chính vì vậy từ năm 1999, công ty là doanh
nghiệp Nhà nớc, đơn vị thành viên hạch toán độc lập, trực thuộc tổng công ty
xây dựng Sông Hồng theo quyết định số 1361/QĐ-BXD ngày 04/11/1999 của
Bộ trởng Bộ Xây Dựng và đợc cấp giấy phép kinh doanh số 112683 do sở kế
hoạch và đầu t Hà Nội cấp, và giấy phép hành nghề xây dựng số 304 BXD/
QLXD ngày 19/12/1996.
Năm 2001, công ty chuyển địa chỉ giao dịch đến 206 Đờng Nguyễn
Trãi- Thanh Xuân- Hà Nội. Do sự phát triển của công ty cùng với yêu cầu
của thị trờng, công ty đã mở rộng quy mô các ngành nghề kinh doanh và mở
rông thêm các chi nhánh trực thuộc công ty.
- Văn phòng đại diện tỉnh Hà Tây
Địa chỉ giao dịch: Số 6 Ngô Thị Nhậm- Thị xã Hà Đông.
- Chi nhánh tỉnh Ninh Bình.
Địa chỉ giao dịch: số 9 đờng 12 Trần kiên- Thị xã Ninh Bình.
- Chi nhánh tỉnh Đà Nẵng.
Địa chỉ giao dịch 146- Triệu Nữ vơng- TP Đà Nẵng.
- Chi nhánh TP Hồ Chí Minh.
Địa chỉ giao dịch 94/3 đờng Quang Trung- phờng 11- Quận Gò Vấp- TP Hồ

Chí Minh.
Công ty xây dựng Hồng Hà đợc Nhà nớc giao nhiệm vụ sản xuất và kinh
doanh nh đã đăng ký kinh doanh, cụ thể là:
- xây dựng các công trình công nghiệp, nhà ở dân dụng.
- Xây dựng các công trình đờng bộ cấp III và cầu đờng trên bộ.
- Xây dựng đờng ống cấp thoát nớc
- Xây dựng kênh mơng đê kè trạm bơm thuỷ lợi
- Kinh doanh vật liệu xây dựng, t liệu sản xuất và t liệu tiêu dùng
- Kinh doanh bất động sản.
II. Phân tích môi trờng kinh doanh của công ty xây
dựng Hồng Hà.
1. Phân tích môi trờng bên ngoài.
1.1 .Các nhân tố kinh tế.
Các nhân tố kinh tế bao gồm các nhân tố chủ yếu sau:
a- Các yếu tố kinh tế quốc tế.
b- Các yếu tố trong nớc.
1.2- Các nhân tố chính trị pháp luật.
1.3 Các nhân tố tự nhiên
1.4 Các nhân tố kỹ thuật- công nghệ
1.5 Các nhân tố văn hoá xã hội.
Tất cả các mục nêu trên đã đợc phân tích ở phần I. Cho nên chúng ta chỉ tập
trung vào phân tích:
- Môi trờng ngành và
- Môi trờng bên trong
2. Phân tích môi trờng ngành.
Ta có thể phân tích môi trờng ngành của công ty thông qua mô hình 5
áp lực của Portan
2.1. Khách hàng.
Công ty chịu nhiều sức ép về giá cả, mặc dù đối tợng khách hàng của
công ty rất đa dạng, song do đặc điểm riêng của ngành xây dựng là làm việc

do yêu cầu trực tiếp của khách hàng và đồng thời nhìn chung cung vẫn lớn
hơn cầu do vậy khách hàng có nhiều cơ hội để lựa chọn. Cũng do đặc điểm
riêng của ngành xây dựng nên hiện nay công ty đang chịu rất nhiều sức ép về
giá từ nhiều khách hàng. Chẳng hạn trong lĩnh vực xây lắp, khách hàng chủ
yếu của công ty là các chủ công trình dự án và thờng sức ép của chủ công
trình biểu hiện ở những mặt sau:
+ Xu hớng hạ thấp giá thầu các công trình xây dựng, chủ công trình
bao giờ cũng muốn giá thấp nhất mà trong lĩnh vực xây dựng cung lớn hơn
cầu rất nhiều, do vậy mà các doanh nghiệp xây dựng nhiều khi phải cạnh
tranh lẫn nhau để chấp nhận giá thấp, không có nhiều lợi nhuận, chủ yếu
nhằm đảm bảo việc làm ổ định cho ngời lao động.
+ Xu hớng chiếm dụng vốn kinh doanh cũng là sức ép đối với kinh
doanh cũng là một sức ép với công ty. Các chủ công trình không thanh toán
kịp thời cho các chủ thầu khi công trình đã hoàn thành bàn giao thậm chí có
công trình đã đa vào sử dụng nhiều năm trong khi nhà thầu phải đi vay vốn
ngân hàng để làm công trình và phải chịu lãi suất tiền vay. Với lãi suất hiện
nay thì chi phí về vốn tơng đối lớn dẫn đến lợi nhuận đã thu đợc từ công trình
còn rất ít làm thiệt hại rất lớn tới công ty.
Chính vì nh vậy chúng ta có thể đánh giá rằng sức ép từ phía khách
hàng của công ty là rất lớn. Vì vậy hớng nhằm giảm khả năng ép giá của
khách hàng đối với công ty là:
+ Đầu t cho hoạt động thị trờng, tăng cờng sức mạnh đỗi ngũ làm
công tác thị trờng để có đợc thông tin đầy đủ, kịp thời, chính xác về khách
hàng cũng nh các đối thủ cạnh tranh, nâng cao khả năng trúng thầu đối với
các công trình công ty tham gia đấu thầu. Để làm đợc điều này công ty cần
quan tâm chặt chẽ tới cán bộ làm công tác thầu.
+ Xây dựng và hoàn thiện bổ sung các quy chế đào tạo ra sự chặ chẽ
đối với các dự án đấu thầu nhằm tránh tình trạng chiếm dụng vốn từ phía chủ
các công trình.
+ Tạo ra sự yêu thích của khách hàng đối với các sản phẩm của công

ty bằng cách xây dựng một cách có hệ thống các dịch vụ sau bán hàng nhằm
tạo đợc sự tin cậy của khách hàng. Để làm đợc điều này thì công ty phải coi
trọng đến chất lợng của các công trình để tạo uy tín cho các công trình sau.
2.2. Ngời cung ứng.
Các nhà cung cấp máy móc thiết bị: Công ty cũng phải chịu nhiều sức
ép về giá từ phía nhà cung cấp; vốn đầu t mua mới và hiện đại hoá máy móc
thiết bị trong các thời kỳ chiếm tỷ lệ đáng kể trong tổng số vốn đầu t. Trớc
đây máy móc thiết bị của công ty chủ yếu do Nga, ucraina cung cấp, song
hiện nay đã mở rộng nguồn cung cấp sang các nớc phần Lan, Singapo, Đức,
Nhật, Trung Quốc, Việt Nam. Do công ty mua với khối lợng không đáng kể,
mặc dù có nhiều nhà cung cấp song mỗi nhà cung cấp thờng chỉ có một vài
mặt hàng nên công ty vẫn bị sức ép về giá.
Đối với nhà cung cấp vật liệu xây dựng, thì công ty chịu sức ép về giá
không lớn lắm vì các thiết bị của nhà cung cấp vật liệu xây dựng của công ty
là các nhà sản xuất vật liệu lớn nhỏ trong nớc, ở một số địa phơng nơi có các
công trình thi công của công ty. Trong khi đó số lợng các nhà cung cấp tơng
đối nhiều và số lợng mua của công ty khá lớn tạo cơ hội tăng khả năng lựa
chọn tránh đợc sự ép giá từ phía nhà cung cấp.
2.3.Đối thủ cạnh tranh.
Trong lĩnh vực xây dựng, số lợng rất lớn các công ty tham gia. Chính
vì vậy đối thủ cạnh tranh trong ngành rất lớn, nhng không có công ty nào
đóng vai trò chi phối. Cụ thể nh sau:
Trong lĩnh vực xây lắp: Công ty có các đối thủ sau: Công ty xây dựng Hà
Nội, Công ty xây dựng Bạch Đằng, công ty xây dựng Trờng Sơn, Công ty xây
dựng Lũng Lô, Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng, Tổng công ty xây
dựng sông Đà
Trong lĩnh vực kinh doanh vật liệu xây dựng và t liệu xây dựng, cùng
với kinh doanh khách sạn và du lịch thì ngoài các công ty trên của Nhà nớc
thì còn rất nhiều công ty t nhân.
Trong lĩnh vực xây lắp, theo đánh giá của các chuyên gia hiện nay thì

tốc độ phát triển của ngành xây dựng là rất lớn, với số lợng các đối thủ cạnh
tranh ngang sức, ngang tài, chứng tỏ cờng độ cạnh tranh trong ngành xây
dựng là rất lớn, đòi hỏ công ty cần phải tìm ra đợc điểm mạnh điểm yếu của
mình cũng nh của các đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
sản phẩm của mình từ đó xây dựng cho mình một vị thế trên thị trờng.
Ví dụ nh : công ty xây dựng Lũng Lô (thuộc bộ Quốc Phòng) thì điểm
mạnh của họ là sử dụng đợc nhân công rẻ, có kỷ luật cao, đợc sự u đãi của
Nhà nớc về thuế, có u thế về một số máy móc thiết bị.
Nhng điểm yếu của họ là không có kinh nghiệm về xây dựng, thì một
số thiết bị nh khoan, vận tải đặc biệt đó là danh tiếng việc xây dựng các công
trình thuỷ điện.
Còn tổng công ty xây dựng Hà Nội với thế mạnh về xây lắp các công
trình dân dụng và vật liệu, bê tông và xây dựng kinh doanh nhà nhng có
nhiều hạn chế vì lao động kỹ thuật, lao động có tay nghề cao, hạn chế về vốn
và đang là đối thủ cạnh tranh với công ty trong lĩnh vực xây dựng của các
công trình hạ tầng, nhà ở khách sạn
Cũng do thời kỳ đổi mới, có nhiều chính sách của Nhà nớc nên tốc độ
tăng trởng trong ngành xây dựng tơng đối cao, chính vì vậy thị trờng còn
rộng lớn, việc các công ty mở rộng có thể không làm ảnh hởng nhiều tới thị
phần của các công ty khác. Chính vì vậy, sức ép của đối thủ trong ngành
giảm phần nào khi đánh giá cần phải chú ý tới vấn đề này.
2.4. Hàng hoá thay thế.
Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ cũng làm xuất hiện
sản phẩm thay thế của nhiều mặt hàng, giả sử nh lĩnh vực nhiệt điện từ trớc
đến nay vẫn giữ độc quyền có thể thay thế bằng những máy thuỷ điện, nhà
máy điện nguyên tử nhng do chi phí là rất cao hơn nữa lại tuỳ vào điều kiện
cho phép cộng với sự hạn chế về trình độ nên nhìn chung sản phẩm thay thế
trong lĩnh vực xây dựng không đe doạ mạnh đến hoạt động của công ty.
2.5. Đối thủ tiềm ẩn.
Cùng với xu thế mới của hội nhập kinh tế quốc tế khả năng nhảy vào

của các tập đoàn xây dựng nớc ngoài lớn mạnh chỉ còn rất gần. Đó là các tập
đoàn xây dựng đã và sẽ tham gia trên thị trờng Việt Nam, sự ngấm ngầm liên