Đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần phát triển sản phẩm việt

M cl c
Lời mở đầu.........................................................................................1
Chương I. chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp................................2
I. khái quát về chiến lược kinh doanh...........................................................2
1. khái niệm chiến lược.....................................................................................2
2. một số quan niệm về chiến lược kinh doanh................................................3
3. nội dung chính của bản chiến lược kinh doanh............................................4
4. tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh..................................................5
4.1 xu thế phát triển của nền kinh tế thế giới...................................................5
4.2 chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp................................................5
II. quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh............................................6
1. xác định m c tiêu.......................................................................................7
2. Phân tích mơi trường bên ngồi.................................................................7
2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ.......................................................................8
2.1.1 phân tích mơi trư ng kinh tế quốc tế....................................................8
2.1.2 Phân tích mơi trư ng kinh tế quốc dân...............................................10
2.2

Phân tích mơi trường ngành................................................................10

3.

Phân tích mơi trường bên trong - nội bộ doanh nghiệp.........................15

4.

Xác định các phư ng án chiến lược........................................................17

5.

Lựa chọn chiến lược cạnh tranh..............................................................18

III. sự cần thiết xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
.phát triển sản phẩm việt...............................................................................21
Chương II. h n t ch m i trư ng kinh doanh c a ng nh n ng s n tr i
cây................................................................................................................22


2

I. gi i thiệu chung về ng nh nông sản trái cây v iệt Nam..................22.
1. Thực trạng ngành trái cây việt nam...........................................................22
2. Các yếu tố c u tr c ngành nông nghiệp trái cây việt nam........................24.
3.nhu cầu thị trường của ngành nông nghiệp trái cây.....................................25
II.các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến ng nh...................................................27
1.tác động của môi trường kinh tế quốc tế.....................................................27
2.tác động của nền kinh tế quốc dân...............................................................28
III.các yếu tố c nh tranh ng nh..................................................................30
chương III. h n t ch thực trang s n xuất kinh doanh c a c ng ty cổ
phần ph t triển s n phẩn việt.................................................................32
I.gi i thiệu chung về công ty cổ phần phát triển sản phẩm việt................32
1. giới thiệu chung........................................................................................32
2.lịch sử hình thành và phát triển ....................................................... .........33
3. ch c n ng nhiệm v của doanh nghiệp.....................................................36.
4. c c u tổ ch c của bộ máy công ty cổ phần phát triển sản phẩm việt
5.kết quả hoạt động 4 n m gần nh t..............................................................45
6..phư ng hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới.........................47
II.

phân tích khả năng c nh tranh của cơng ty......................................48.

1.về đội ng l nh đạo công ty........................................................................48
2.về hoạt động qun l nhõn s......................................................................48
3.Thị phần của Công ty..................................................................................50
3.1.Các đại lý tại các chợ đầu mối................................................................51
3.2. Các đại lý tại các tỉnh thành....................................................................52
III. Đánh giá chung.......................................................................................54

1. Đánh giá kinh doanh theo từng loại sản phẩm..........................................54

2


3

2. Đánh giá theo từng thị tr-ờng....................................................................58
2.1. Thị tr-ờng trong n-ớc.............................................................................58
2.2 Thị tr-ờng n-ớc ngoài............................................................................60

3.xõy dng ma tr n swot.................................................................62
4. Phân tích các phư ng án chiến lược..........................................................66
4.1. T n d ng điểm mạnh của công ty nhằm đáp ng nhu cầu thị trườngngày
càng cao..........................................................................................................66
4.2. Phư ng án khắc ph c điểm yếu hướng tới đáp ng nhu cầu ngày cà.ng
cao của thị trường............................................................................................67
4.3. Phư ng án khắc ph c điểm yếu để đư ng đầu với thách th c.................68
4.4. Phư ng án củng cố điểm mạnh để đư ng đầu với thách th c..................68
Chương I .

xuất chiến lược kinh doanh xuất nh p khẩu tr i c y cho
c ng ty cổ phần ph t triển s n phẩm iệt

1. lựa chọn chiến lược......................................................................................69
2 các phư ng án thực thi chin lc................................................................70
2.1. Xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối trong n-ớc......................73
2.2. Các đại lý tại các chợ đầu mối..................................................................74
2.3. Các đại lý tại các tỉnh thành......................................................................76
Kết luËn.........................................................................................................................82

Danh m c tài liệu tham khảo...........................................................................84

Lời mở đầu
3


4

Trong thời gian vừa qua, Việt Nam đạt được nhiều thành tựu quan trọng
trong phát triển kinh tế, ngày một nâng cao vị thế của mình trên trường quốc
tế. Nền kinh tế hội nh p ngày càng sâu vào nền kinh tế thế giới mà việc gia
nh p WTO là một bước tiến quan trọng. Trong môi trường mới, nhiều c hội
mang lại như các rào cản thư ng mại giảm đi, thị trường được mở rộng…Đi
liền với nó là một môi trường đầy biến động và ph c tạp. T t cả những điều
đó đặt ra cho các ngành trong nền kinh tế nói chung và từng doanh nghiệp nói
riêng phải xác định hướng đi đ ng đắn cho mình để tồn tại và phát triển. Với
một doanh nghiệp điều quan trọng là khả n ng cạnh tranh – tìm kiếm lợi
nhu n trên thị trường. Để có được điều đó doanh nghiệp cần chỉ ra cho mình
hướng đi và những hành động, những quyết định chính xác và kịp thời. Xu t
phát từ vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp, từ
thực ti n sản xu t kinh doanh của Công ty cổ phần Phat Triển Sản Phẩm Việt,
tác giả quyết định nghiên c u đề tài: “ ề xu t chiến lược kinh doanh của

ông ty cổ phần hát riển ản hẩm iệt”.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Trước tiên trên cư ng vị là một sinh viên việc v n d ng những kiến
th c được trang bị là r t cần thiết. Góp phần khẳng định sự đ ng đắn của nền
tảng l thuyết trong thực tế.
Với Công ty cổ phần Phát Triển sản phẩm viêt, một công ty mới được
cổ phần hố. Chuyển đổi hình th c kinh doanh từ cơng ty nhà nước sang hoạt
động theo mơ hình cơng ty cổ phần, việc phát triển gặp những khó kh n
khơng nhỏ. Tác giả mong rằng có thể góp phần chỉ ra được những con đường
phát triển khả thi của công ty. Nhằm hướng tới sự phát triển mạnh h n của

4


5

công ty, khẳng định định hướng đ ng đắn trong chính sách cổ phần hố của
nhà nước.
Kết c u của đề t i: ề t i được chia th nh 3 chương
hương I: Chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh trong
cơng ty..
hương II: Phân tích chiến lược hoạt đ ng kinh doanh của C ng ty c ph n
ph t tri n s n ph m vi t
hương III: ề xu t chiến lược kinh doanh của C ng ty c ph n
i n s n ph m viêt.

5

n ph t trj

6

Chương I. chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
I. khái quát về chiến lược kinh doanh
1. khái niệm chiến lược
thu t ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng hy lạp với hai từ “stratos” (quân đội
bầy , đoàn) và agos ( l nh đạo, điều khiển) . chiến lược được sử d ng đầu tiên trong
quân sự dùng để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên c sở tin chắc được
cái gì đối phư ng có thể làm và cái gì đối phư ng có thể không làm . thông thường
người ta hiểu chiến lược là khoa học chỉ huy quân sự, được l p kế hoạch c thể và
tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn.

chiến lược kinh doanh theo cách tiếp c n truyền thống, chiến lược là việc
xác định những m c tiêu c bản, dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện
chư ng trình hành động cùng với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt
được những m c tiêu y . c ng có thể hiểu chiến lược là phư ng th c mà các
doanh nghiệp áp d ng để định hướng tư ng lai nhằm đạt được những thành
cơng và duy trì những thành cơng. Hay chiến lược là một chư ng trình hành
động tổng quát , dài hạn hướng hoạt động của doanh nghiệp đạt được m c tiêu
đ xác định
chiến lược kinh doanh theo cách tiếp c n của Mintzberg. Ông cho rằng
chiến lược là một mẫu hình trong dịng chảy các quyết định và chư ng trình
hành động vì v y theo ơng chiến lược có thể có nguồn gốc từ b t kỳ vị trí nào,
n i nào mà người ta có khả n ng học hỏi và nguồn lực trợ gi p cho nó. Theo
ơng trong thực tế chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định
và đột biến.
bản ch t của chiến lược kinh doanh
dù tiếp c n theo cách nào thì bản ch t của chiến lược kinh doanh là phác thảo
hình ảnh tư ng lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khả n ng

6


7

khai thác, chiến lược kinh doanh xác định m c tiêu dài hạn , các chính sách
c ng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các m c tiêu xác định .
2. một số quan niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có vai trị r t quan trọng, có thể quyết định đến khả
n ng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó chỉ ra cho doanh nghiệp
những tác động từ môi trường bên ngoài, những v n đề nội tại của doanh
nghiệp. Trên c sở đó chỉ ra doanh nghiệp nên hành động như thế nào để cạnh
tranh thành công trên thị trường. Mặc dù chưa có một khái niệm thống nh t
song ch ng ta có thể nắm được những v n đề quan trọng, cốt lõi của một bản
chiến lược kinh doanh qua một vài quan niệm sau.
Theo Michael Porter (tại Đại học Harvard, Mỹ) chiến lược để đư ng đầu với
cạnh tranh là sự kết hợp giữa những m c tiêu cần đạt tới và những phư ng
tiện cần thiết để đạt được m c tiêu.
Theo t p đoàn tư v n Boston Consulting Group (BCG) chiến lược là
việc sử d ng các phư ng tiện sẵn có nhằm làm thay đổi thế cân bằng cạnh
tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp mình
3. nội dung chính của bản chiến lược kinh doanh
Tóm lại chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho cạnh
tranh thành cơng của doanh nghiệp trên thị trường. Trong đó doanh nghiệp
xác định:
m c tiêu được hiểu khái quát nh t là cái đích cần đạt tới. mỗi doanh nghiệp
c ng như từng bộ ph n của nó đều có m c tiêu của mình. M c tiêu của doanh
nghiệp có thể được xác định cho tồn bộ q trình tồn tại và phát triển c ng có
thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nh t định của nó.

7


8

có nhiều nhân tố khác nhau tác động đến m c tiêu chiến lược , các nhân tố
tác động mạnh đến m c tiêu chiến lược như triết l kinh doanh và hệ thống
m c tiêu của doanh nghiệp, các c hội và đe doạ đối với hoạt đông kinh
doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược, các điểm mạnh và điểm
yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược...doanh nghiệp cần
xác định các nguồn lực cần thiết để thực hiện m c tiêu chiến lược đặt ra.
các giải pháp t n dung điểm mạnh, điểm yếu c ng như tránh các cạm bẫy và
khắc ph c điểm yếu của bản thân doanh nghiệp.
4.tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
4.1 xu thế ph t tri n ca nn kinh t th gii
Thế giới đà b-ớc vào thÕ kû 21 thÕ kû cđa c«ng nghƯ th«ng tin với
những b-ớc tiến v-ợt bậc đến kinh ngạc, dù đâu đó trên thế giới vẫn còn
những tiếng bom rơi, những bạo loạn, khủng bố, dù nền kinh tế Thế giới
những năm qua còn nhiều diễn biến và thay đổi phức tạp. Nh-ng nhìn chung
đều l những dấu hiệu tích cực cða xu thÕ héi nhËp, cða xu h­íng “chun tõ
®èi đầu sang đối thoại, ca những cam kết bình thường hãa quan hÖ.
Ngày nay xu thế phát triển của nền kinh tế thế giới là quốc tế hoá và khu
vực hố. Điều này thể hiện tính quốc tế trong phân cơng lao động, tính thống
nh t và ph thuộc lẫn nhau trong sản xu t kinh doanh ngày càng t ng. Việc
hình thành các khu vực m u dịch tự do như: EU, AFTA… Và trên quy mơ
tồn cầu là tổ ch c thư ng mại thế giới WTO c ng có nghĩa là th c đẩy nhanh
q trình tồn cầu hố và khu vực hố. Trong q trình đó các rào cản thư ng
mại, kỹ thu t ngày càng thơng thống h n, thị trường được mở rộng và đó
chính là những c hội đang mở ra cho các quốc gia, các doanh nghiệp.

4.2chiến lược kinh doanh trong doanh nghi p

8


9

quản l chiến lược gi p ta th y rõ được hướng đi của mình . nó gi p các
nhà l nh đạo phải xem x t và xác định xem tổ ch c phải đi theo hướng
nào và khi nào thì đạt tới một điểm c thể nh t định.
Việc nh n th c kết quả mong muốn và m c đích trong tư ng lai gi p cho
các nhà l nh đạo c ng như nhân viên nắm được việc gì cần làm để đạt
được thành cơng.
Điều kiện môi trường mà tổ ch c gặp phải
Môi trường kinh doanh biến đổi, các yếu tố tác động đến hoạt động kinh
doanh đa dạng h n, khó lường h n. Thị trường được mở rộng và t t nhiên
trong đó mỗi chủ thể phải đối mặt với nhiều v n đề h n, nhiều c hội đưa đến
và nhiều thách th c đan xen.
Mỗi doanh nghiệp đều trải qua một quá trình phát triển nh t định, trong
xu thế biến đổi chung đó, mỗi doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải có
được quyết định hợp l , kịp thời. Để làm được điều này doanh nghiệp phải
xác định hướng đi cho mình, tìm ra giải pháp nhằm huy động, sử d ng hiệu
quả nguồn lực để có thể đạt được m c tiêu đề ra. Chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp gi p cho doanh nghiệp thực hiện những hoạt động đó.
III. quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Để nh n diện được những nhân tố từ mơi trường bên ngồi tác động đến sự
phát triển của doanh nghiệp. Tìm ra được những điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp. Xu t phát từ tính định hướng của chiến lược, tính b t định của
tư ng lai, việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thường
được tiến hành theo những bước sau.

Bảng 1:
Xác định m c tiêu
(Trả lời câu hỏi doanh nghiệp muốn gì?)
9
Phân tích mơi trường bên ngoài
(Trả lời câu hỏi doanh nghiệp cần phải làm gì?)


10

.

1.xác định mục tiêu

Xác định m c tiêu, chính là việc trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp muốn gì ?
Trước khi có thể c thể hố định hướng phát triển thành m c tiêu c thể,
doanh nghiệp cần chỉ ra được nền tảng cho việc xây dựng những m c tiêu y.
Chính vì v y phải bắt đầu bằng việc định hình tầm nhìn và s mạng chiến
lược, rồi mới xác định m c tiêu chiến lược.
Tầm nhìn chiến lược là những hình ảnh tư ng lai mà doanh nghiệp
hướng tới. Nó bao gồm m c đích cốt lõi và giá trị cốt lõi – th hướng dẫn
hành động của doanh nghiệp ở mọi n i mọi l c.
S mạng chiến lược trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ làm gì? Và doanh
nghiệp sẽ làm như thế nào để có thể biến tầm nhìn thành hiện thực.

10


11

M c tiêu chiến lược chính là những cam kết về kết quả mà doanh
nghiệp cần đạt được tại một thời điểm nh t định trong tư ng lai. Yêu cầu m c
tiêu phải có tính khả thi, có thể đo lường được nhưng để tạo ra động lực ph n
đ u thì m c tiêu c ng cần phải tham vọng. Nó có thể là m c tiêu tài chính, thể
hiện qua những cam kết về mặt kết quả tài chính. M c tiêu mang tính chiến
lược, thường liên quan đến việc tạo l p một vị thế cạnh tranh. Đó chính là vị
trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, có thể thơng qua thị phần,
xếp hạng giữa các doanh nghiệp. Trong phạm vi doanh nghiệp thường thì m c
tiêu mang tính chiến lược có vai trị quan trọng h n.
2. hân tích mơi trường bên ngo i
Những phân tích về mơi trường bên ngồi hay môi trường kinh doanh sẽ chỉ
ra các yếu tố và sự ảnh hưởng của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. C n c vào tính tổng quát của các yếu tố và m c độ ảnh hưởng đó là
trực tiếp hay gián tiếp có thể chia những yếu tố đó thành các yếu tố thuộc mơi
trường vĩ mô và các yếu tố thuộc môi trường vi mô. Từ những phân tích về
các yếu tố này trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp cần phải làm gì?
2.1. hân tích mơi trường vĩ mơ
2.1.1. phân tích mơi trương kinh tế quốc tế
Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Yếu tố kinh tế vĩ mô,
yếu tố chính trị lu t pháp, yếu tố v n hóa x hội, yếu tố khoa học cơng nghệ
và yếu tố thuộc môi trường quốc tế.
Các nhân tố kinh tế vĩ mô như tốc độ t ng trưởng kinh tế, thu nh p bình
quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ th t nghiệp, l i su t, sự biến động trên thị
trường ch ng khốn…Q trình phân tích đi vào xem x t sự biến đổi của từng
yếu tố và tác động của nó tới ngành sản phẩm mà ta nghiên c u. Với mỗi
11


12

ngành sản phẩm sự tác động của mỗi nhân tố có thể r t khác nhau. Ví như
cùng là tác động của t ng trưởng kinh tế cao, thường thì sẽ tạo thu n lợi cho
sự phát triển của các ngành trong nền kinh tế nói chung, nhưng những ngành
sản phẩm c p th p lại có đặc điểm khi thu nh p t ng lên nhu cầu về những sản
phẩm đó lại giảm đi. Và như v y đối với những ngành sản phẩm th c p như
thực phẩm thì t ng trưởng kinh tế càng mạnh lại có thể gây ra khó kh n cho
sự phát triển của ngành.
Các nhân tố chính trị lu t pháp như tình hình chính trị x hội, hệ thống
pháp lu t và chính sách của nhà nước. Khi có được mơi trường chính trị x
hội ổn định, hệ thống lu t pháp ngày càng hoàn thiện, hoạt động quản l nhà
nước minh bạch h n. T t cả những điều đó là điều kiện quan trọng thu h t đầu
tư phát triển của các chủ thể trong nền kinh tế, th c đẩy kinh tế phát triển.
Các nhân tố chủ yếu phản ánh sự thay đổi chính trị thế giới là các quan
hệ hình thành trên thế giới và khu vực như v n đề tồn cầu hố, hình thành,
phá bỏ các hiệp ước liên minh đa phư ng và song phư ng...giải quyết các
mâu thuẫn c bản của thế giới c ng như của từng khu vực.
Các nhân tố này tác động tích cực hay tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của
các doanh nghiệp của từng quốc gia và của nước ta nói chung, tuy nhiên xu
hướng tác động của ch ng đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp
lại khơng giống nhau.
Khơng chỉ thay đổi chính trị của thế giới mà ngay cả sự thay đổi thể chế
chính trị của một nước c ng ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của nhiều
nước khác đang có quan hệ làm n với nước đó. Vì mọi thay đổi về chính trị
của một nước ít nhiều dẫn đến thay đổi quan hệ làm n với các nước khác.

12


13

Chiến tranh c ng ảnh hưởng đến hoạt động kinh tế của các doanh nghiệp có
liên quan, m c độ tác động của noa tuỳ thuộc vào quy mô và thời gian của
cuộc chiến tranh.
Các nhân tố về khoa học cơng nghệ như trình độ khoa học cơng nghệ,
khả n ng tiếp c n công nghệ mới của đ t nước. Với sự ảnh hưởng mạnh mẽ
của công nghệ tới t t cả các ngành và sản phẩm, sự phát triển của cơng nghệ
có thể làm thay đổi c c u sản xu t của một ngành, sự ra đời của ngành mới.
Trong một số trường hợp sự tiến bộ của khoa học cơng nghệ cịn làm ảnh
hưởng tới sự tồn tại của cả một ngành. Trong một nền kinh tế có được trang bị
cơng nghệ hiện đại, khả n ng áp d ng công nghệ mới, công nghệ tiên tiến cao.
Khi đó các ngành sản phẩm do tác động của khoa học công nghệ sẽ biến đổi
mạnh h n.
Các yếu tố v n hóa x hội như quy mơ dân số, c c u, tỷ lệ t ng dân số,
những phong t c t p quán của từng vùng và đặc điểm tiêu dùng của dân cư.
Với b t kỳ doanh nghiệp nào việc nắm bắt những đặc điểm đó đều có

nghĩa

r t quan trọng. Có hiểu được khách hàng của mình mới tránh cho ph p doanh
nghiệp tránh được những tổn th t hoặc th t bại không đáng, thực hiện thâm
nh p thành công vào thị trường mới.
2.1.2

hân tích mơi trương kinh tế quốc dân

các nhân tố kinh tế có vai trị quan trọng và ảnh hưởng hàng đầu đến
hoạt đông kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh
nh t đến hoatj độngr, kinh doanh của doanh nghiệp là trạng thái phát triển của
nền kinh tế: t ng trưởng, ổn định hay suy thối. t
nếu nền kinh tế quốc dân có tốc độ phát triển cao sẽ tác đông trực tiếp

đến cầu sản phẩm của người tiêu dùng và xu hướng chính là t ng cầu, th hai

13


14

là t ng sản lượng của các doanh nghiệp t ng khả n ng phát triển của doanh
nghiệp.
Tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, m c độ th t nghiệp trong nước, ch t
lượng của các hoạt động tài chính ngân hàng trong nước c ng tác động trưc
tiếp đến sự phát triển của các doanh nghiệp ...
2.2. hân tích mơi trường ng nh
Những phân tích này đi vào xem x t đánh giá các yếu tố có tác động trực tiếp
đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, đó chính là những yếu
tố thuộc mơi trường ngành. Công c sử d ng để tiến hành phân tích là mơ
hình 5 áp lực cạnh tranh do giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh
Michael Porter đưa ra. Theo đó mỗi doanh nghiệp trong một ngành c thể
chịu áp lực cạnh tranh từ chính các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành,
từ sản phẩm thay thế, từ phía khách hàng, từ các đối thủ tiềm ẩn và từ phía
nhà cung c p.
Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh
Bảng 2:

14


15

Cạnh tranh từ đối

thủ tiềm ẩn

Cạnh tranh từ sản
phẩm thay thế

Cạnh tranh nội bộ
ngành

Cạnh tranh từ nhà
cung c p

Cạnh tranh từ
khách hàng

 Cạnh tranh nội bộ ngành
nh tranh nội bộ ng nh: Đó chính là áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện
tại trong ngành, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với vị thế khác nhau trên
thị trường. S c p từ các đối thủ đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới khả n ng tìm
kiếm lợi nhu n và vị thế hiện tại của doanh nghiệp. Để đánh giá cường độ
cạnh tranh là mạnh hay yếu ch ng ta xem x t các khía cạnh sau.
hứ nh t l yếu tố c u trúc ng nh: Một ngành có thể có c u tr c t p trung
hay phân tán. Trong một ngành có c u tr c t p trung, có một số lượng tư ng
đối ít các đối thủ thì s c p cạnh tranh ít khốc liệt. Bởi số lượng tư ng đối ít
các đối thủ cạnh tranh trong ngành nên mỗi một hành động của một doanh
nghiệp nào đó đều phải được cân nhắc r t kỹ. Ví như doanh nghiệp muốn hạ
giá sản phẩm mà các đối thủ còn lại mạnh tay h n, thì kết quả mà doanh
nghiệp thu được là sự th t bại. Trong trường hợp doanh nghiệp t ng giá sản

15

16

phẩm của mình trên thị trường mà các doanh nghiệp khác khơng t ng thì kết
quả của hành động này c ng là khơng thành cơng. Do chỉ có ít doanh nghiệp
nên quá trình đàm phán, thỏa thu n để đạt được m c tiêu chung c ng d dàng
h n. Và ngược lại trong một ngành có c u tr c phân tán với một số lượng lớn
các đối thủ thì s c p cạnh tranh r t lớn.
hứ hai l yếu tố nhu cầu thị trường: Nếu nhu cầu thị trường càng
t ng thì áp lực cạnh tranh càng giảm, nhu cầu thị trường mà ở giai đoạn đang
giảm hoặc khơng t ng thì s c p cạnh tranh càng t ng.
Trong một thị trường mà cầu đang ở giai đoạn t ng, có nghĩa là thị
trường được mở rộng một cách tư ng đối. C hội cho mỗi doanh nghiệp để có
được doanh thu cao h n đều lớn h n. Khi đó điều mà doanh nghiệp quan tâm
chính là khả n ng chiếm lĩnh, nắm bắt c hội đó. Bởi v y v n đề cạnh tranh để
giành gi t thị phần sẽ không gay gắt.
hứ ba l yếu tố r o cản rút lui: Việc một doanh nghiệp muốn r t lui
khỏi một ngành nào đó cịn chịu ảnh hưởng bởi r t nhiều yếu tố gây cản trở
cho doanh nghiệp. Đó có thể là những trở ngại do đặc trưng của trang thiết bị
công nghệ mà các doanh nghiệp đ đầu tư hay những cam kết của doanh
nghiệp đối với người lao động, c ng có thể là những ảnh hưởng x u đến vị thế
của doanh nghiệp trên thị trường nếu doanh nghiệp quyết định r t lui khỏi
một ngành. Rào cản r t lui càng cao nói lên doanh nghiệp phải đối đầu với áp
lực cao trong cạnh tranh, c ng có nghĩa là cường độ cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong ngành là lớn h n.
Cạnh tranh từ phía khách hàng
: Nguồn gốc áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng gây ra cho các doanh
nghiệp chính là quyền lực đàm phán của khách hàng.

16

17

rư c tiên nó thể hiện ở quy mơ tương đối của khách h ng so v i
doanh nghiệp: Nếu là khách hàng “lớn” đi mua hàng họ có nhiều khả n ng
lựa chọn h n và có nhiều ưu thế trong đàm phán vì họ mua với số lượng lớn
hoặc lượng mua ổn định. Với những khách hàng như v y quyền lực đàm phán
của họ lớn chính vì thế mà áp lực mà họ gây ra cho các doanh nghiệp c ng
lớn.
Thứ hai l khả năng thay thế sản phẩm: Nói cách khác là sự sẵn có
của sản phẩm thay thế. Một khi sản phẩm thay thế là sẵn có, khách hàng có
nhiều lựa chọn để thỏa m n nhu cầu của mình, khi đó quyền đàm phán của họ
r t lớn. Trong trường hợp đó s c cạnh tranh mà họ gây ra lớn, và ngược lại
khi mà sản phẩm thay thế là ít, khách hàng có ít lựa chọn h n, s c cạnh tranh
mà họ gây ra th p h n.
 Cạnh tranh từ phía nhà cung c p
C ng giống như việc phân tích s c p cạnh tranh từ phía khách hàng, nguồn
gốc của áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung c p c ng là quyền lực đàm phán.
Nhưng trên từng khía cạnh sự tác động của những yếu tố có kết quả là ngược
lại với kết quả phân tích trong phần cạnh tranh từ phía khách hàng. Nếu quy
mơ tư ng đối của nhà cung c p so với doanh nghiệp là lớn khi đó quyền lực
đàm phán của nhà cung c p lớn, s c p cạnh tranh mà họ gây ra cho các
doanh nghiệp là lớn. Tư ng tự khi mà khả n ng thay thế những sản phẩm mà
họ cung c p là ít, chi phí chuyển đổi nhà cung c p – những chi phí mà doanh
nghiệp phải bỏ ra để có được nhà cung c p mới, càng lớn khi đó quyền lực
đàm phán của nhà cung c p và cả s c p cạnh tranh từ họ là lớn.
 Cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

17

18

: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành khác
nhưng có khả n ng thỏa m n cùng một nhu cầu của khách hàng so với các sản
phẩm của ngành.
Áp lực cạnh tranh từ phía sản phẩm thay thế được đánh giá chung là
khá cao. Nó cịn được đánh giá là một mối hiểm họa đối với các doanh nghiệp
bởi việc dự báo về sản phẩm thay thế thường r t khó kh n. Đặc biệt có khi các
doanh nghiệp đ nh n diện được những sản phẩm thay thế đó nhưng nó lại có
được ưu thế về ch t lượng giá cả so với sản phẩm của ngành thì áp lực mà nó
gây ra càng mạnh h n.
 Cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
: Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng
trong tư ng lai sẽ tham gia vào ngành. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm
ẩn là mạnh hay yếu c n c vào những yếu tố sau.
hứ nh t l sức h p dẫn của ng nh: Một ngành đang trong giai đoạn
t ng trưởng, điều đó h a hẹn nhiều c hội và triển vọng cho sự phát triển của
doanh nghiệp vì thế nguy c xu t hiện những doanh nghiệp mới t ng lên.
hứ hai l các r o cản gia nhập ng nh: Nó được hiểu là những trở
ngại mà một doanh nghiệp gặp phải khi muốn tham gia vào một ngành nào đó.
Rào cản đó có thể là những trở ngại về mặt kỹ thu t, thư ng mại hoặc tài
chính. Rào cản càng cao ch ng tỏ sự gia nh p của doanh nghiệp mới là khó
kh n h n, áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn sẽ giảm xuống.
hứ ba l sự phản kháng của các doanh nghiệp trong ng nh: Trong
nhiều trường hợp một doanh nghiệp mới tham gia vào ngành gặp phải sự phán
kháng mạnh mẽ của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành, sự phản kháng đó
đe dọa nhiều đến khả n ng tồn tại của doanh nghiệp mới này. Chính vì v y
18

19

nếu sự phản kháng của các doanh nghiệp trong ngành càng mạnh thì nguy c
đối mặt với các đối thủ tiềm ẩn giảm đi, s c p cạnh tranh c ng giảm theo.
3 . hân tích mơi trường bên trong - nội bộ doanh nghiệp
Việc thực hiện những phân tích này nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp có thể
làm gì ? C sở cho những phân tích này là chuỗi giá trị, đó là tổng thể các
hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. C n c vào tính
ch t các hoạt động, các hoạt động trong chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động
trực tiếp và các hoạt động gián tiếp.
So do
ảng 3: ơ đ chu i giá trị trong doanh nghiệp
Hoạt

Hạ tầng doanh nghiệp

động

Quản l nhân sự

gián

Hoạt động nghiên c u và phát triển

tiếp

Hoạt động mua sắm

Hoạt

Cung

động

Cung

Hoạt

ng

trực

ng

động sản

bên

Hoạt động

Dịch

tiếp

nội bộ

xu t

ngoài

marketing

v

.
ề h tầng doanh nghiệp: Phân tích những khía cạnh liên quan tới ban
l nh đạo của doanh nghiệp về trình độ, độ tuổi…Chỉ ra được những điểm phù
hợp, điểm mạnh và hạn chế trong hoạt động này.

19


20

ề ho t động quản lý nhân sự: Phân tích những nội dung liên quan tới
hoạt động này như quy mô, c c u lao động trong doanh nghiệp. Các v n đề
thuộc về quản l như thù lao, công tác đào tạo và tuyển d ng, phát triển nhân
sự của doanh nghiệp. Những hoạt động đó sẽ nói lên thực trạng lao động của
công ty, đội ng lao động có phải là thế mạnh của cơng ty. Những chính sách,
chế độ áp d ng đối với người lao động có phù hợp hay khơng, có góp phần
khuyến khích tình thần làm việc nâng cao n ng su t lao động của công nhân
hay không.
Ho t động nghiên cứu v phát triển: Đánh giá qua một số c n c như
số tiền mà doanh nghiệp dành cho hoạt động này hàng n m, đội ng cán bộ
chuyên trách công tác này có trình độ như thế nào. Số lượng sản phẩm dịch v
mới được tạo ra là nhiều hay ít, đa dạng hay không.
Ho t động kinh doanh: Việc xem x t hoạt động này chủ yếu đề c p tới
quy trình thực hiện mua sắm đầu vào cho doanh nghiệp. Đó có phải là cách

mua sắm hướng vào việc giảm chi phí thơng qua đ u thầu, báo giá. Hay cơng
tác đó thực hiện nhằm hướng tới việc đảm bảo ch t lượng đầu vào tốt nh t cho
doanh nghiệp.
Để có thể trả lời th t sát thực cho câu hỏi doanh nghiệp có thể làm gì? Ch ng
ta đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp xem có tốt hay khơng. Thơng
qua các báo cáo tài chính chỉ ra c c u tài chính của doanh nghiệp hợp l hay
khơng, nó c ng thể hiện khả n ng huy động vốn của doanh nghiệp. Tiếp theo
phân tích vào một số chỉ tiêu tài chính thường sử d ng như các chỉ tiêu thể
hiện khả n ng sinh lời, các chỉ tiêu thể hiện khả n ng thanh toán của doanh
nghiệp.
4.. Xác định các phương án chiến lược

20