Luận văn: PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SOMECO SÔNG ĐÀ ppt





MASTEROFBUSINESSADMINISTRATION
(Bilingual)
HanoiIntake4

ChươngtrìnhThạcsỹQuảntrịKinhdoanh
(Hệsongngữ)
LớpM14‐MBA‐EV4,HN





Subjectcode(Mãmônhọc):MGT510
Subjectname(Tênmônhọc): 
QUẢNTRỊCHIẾNLƯỢC
AssignmentNo.(Tiểuluậnsố):
StudentName(Họtênhọcviên):NguyễnAnhPhương
 StudentIDNo.(Mãsốhọcviên):E0900373





TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn
HELP
MBA
√

Họ tên học viên :Nguyễn Anh Phương
Lớp
:M14-MBA-EV4, HN
Môn học
:Quản trị chiến lược
Mã môn học
:MGT510
Họ tên giảng viên Việt Nam
:TS.Nguyễn Văn Minh
:Michael M.Dent
Tiểu luận số
:
Hạn nộp
:25-07-2011
Số từ
:10.758


CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan
đã làm bài tập này một cách trung th
ực và đúng với các quy định đề ra.

Ngày nộp bài: …………… Chữ ký: ……………

LƯU Ý

• Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký
• Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên


MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 1






Tên đề tài:
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN SOMECO SÔNG ĐÀ







MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 2

LỜI CẢM ƠN
Bất cứ một công việc nào cũng cần có mục tiêu cụ thể và một đích đến đều có những lộ

trình nhất định. Học tập cũng vậy, hơn thế đó còn là một quá trình cần có sự nỗ lực từ phía
người học nhưng không thể thiếu những định hướng ban đầu của giáo viên.
Qua hơn một năm học tập theo chương trình MBA của đại học HELP, Malaisia và Khoa Quốc
tế của trường đại học Quốc gia Hà Nội tôi được tiếp xúc với những kiến thức rất thực tế nhưng
nhiều mới mẻ trong lĩnh vực quản trị kinh doanh. Tuy vậy với sự nhiệt tình của giảng viên
cùng môi trường học tập hiện đại và thân thiện tôi thật sự đã lĩnh hội được nhiều vấn đề.
Sau khi hoàn thành luận văn cuối cùng và kết thúc khóa học có thể tôi sẽ có những lựa
chọn mới cho mình trong công việc nhưng tôi tin rằng đó sẽ là những chọn lựa có cơ sở. Do
vậy cho phép tôi được cảm ơn các giảng viên của trường Đại học Help và các giảng viên của
Đại học Quốc gia, Đại học Ngoại thương đã tận tình tham gia giảng dạy, và Tôi muốn gửi lời
cảm ơn chân thành nhất đến Giảng viên Nguyễn Văn Minh người trực tiếp hướng dẫn Tôi
trong việc nghiên cứu đồ án này. Thầy là một người theo Tôi là khá kĩ tính trong vấn đề nghiên
cứu nhưng lại hết sức mở trong cách truyền đạt kiến thức.
Bên cạnh đó tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn tới lãnh đạo Công ty SOMECO đã cho phép tôi sử
dụng số liệu nghiên cứu để có cơ sở thực hiện đồ án.
Tôi cũng xin bày tỏ sự biết ơn tới Gia đình, họ là những người đã ủng hộ và tạo điều
kiện cho Tôi tham gia khóa học này.







MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 3

TÓM TẮT

Trong bối cảnh kinh tế đang phục hồi sau khủng hoảng, Việt Nam có chủ trương tập
trung phát triển ngành công nghiệp còn hết sức non trẻ của mình, trong đó các lĩnh vực về điện,
cơ khí, năng lượng hiện có khá nhiều dự án quy hoạch. Bên cạnh đó trong giai đoạn 2011-2015
các công trình tổng thầu, dự án của Tập đoàn Sông Đã và của các đơn vị thành viên sẽ được
triển khai. Quan trọng hơn nữa để có thể tự mình phát triển và tồn tại trong môi trường ngành
có sự cạnh tranh hết sức khốc liệt như lĩnh vực cơ khí xây dựng thì bất cứ doanh nghiệp cùng
ngành nào cũng cần xây dựng được cho mình một bản kế hoạch chiến lược đầy đủ, hoàn thiện
và có tính cập nhật cao.
Nằm trong bối cảnh chung SOMECO đã lựa chọn mục tiêu hết sức rõ ràng trong chiến
lược kinh doanh của mình là tối đa hóa lợi ích khách hàng, với tiêu chí “Hợp tác cùng phát
triển, chung tay đón thành công” . Trên cơ sợ định vị mục tiêu này SOMECO thiết lập một bản
kế hoạch kinh doanh 2011-2015 với các chương trình hành động bám sát tận dụng tối đa cơ hội
chung trong ngành. Tuy rằng với tiềm lực tài chính so với một số đối thủ cạnh tranh vẫn còn
thua kém nhưng SOMECO có nỗ lực gắn kết lợi ích chung để thu hút vốn và nguồn đầu tư
nhằm làm củng cố thêm các kế hoạch hoạt động cũng như tăng thêm tính khả thi cho mục tiêu
đề ra.
Tôi thực hiện nghiên cứu đồ án dựa trên kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược để tập
hợp và phân tích nội lực của Công ty SOMECO. Sau đó chiếu theo khung lý thuyết của mô
hình mới là Delta project và Bản đồ chiến lược để có thể nh
ận thấy rằng chiến lược kinh doanh
của SOMECO đã đi đúng mục tiêu đặt ra tuy nhiên vẫn còn thiếu nguồn tài chính để đáp ứng
mục tiêu cạnh tranh công nghệ. Bên cạnh đó còn xét thấy SOMECO đã tận dụng được những
cơ hội trong ngành tạo ra đồng thời phát huy thế mạnh đang có để từng bước tiếp cận với mục
tiêu đề ra của kế hoạch. Tuy nhiên vẫn còn những thiếu sót về mặt quản lý khách hàng, yếu tố
môi trường công nghệ và yếu tố môi trường quốc tế trong hội nhập. Từ đó đưa ra những đề
xuất để hoàn thiện chiến lược cùng một kế hoạch hành động tương đối cụ thể theo từng giai
đoạn.

MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC


Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 4

MỤC LỤC
MỤC LỤC 4
GIỚI THIỆU 6
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 10
I. Các khái niệm cơ bản của Quản trị chiến lược 10
II. Công cụ sử dụng trong nghiên cứu 11
III. Lưu ý khi sử dụng Delta Project và Bản đồ chiến lược để phân tích cho Công ty SOMECO 12
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 13
I. Sơ đồ nghiên cứu 13
II. Cách thu thập số liệu 13
III. Phương pháp xử lý số liệu 14
IV. Cách phân tích và trình bày kết quả 14
V. Khó khăn khi triển khai nghiên cứu 14
CHƯƠNG III: TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY SOMECO 15
I. Giới thiệu chung về SOMECO 15
II. Khảo sát chiến lược hiện tại của SOMECO bằng mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược 16
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY SOMECO 20
I. Định hướng phân tích 20
II. Nội dung phân tích 20
CHƯƠNG V: BÌNH LUẬN VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA SOMECO 28
1. Sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của SOMECO (2011-2015) 28
2. Tính hiệu quả của chiến lược 28
3. Chiến lược và môi trường cạnh tranh 29
MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 5

4. Vấn đề đặt ra 29

CHƯƠNG VI: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY SOMECO
GIAI ĐOẠN 2011-2015 30

I. Cơ sở đề xuất chiến lược 30
II. Xây dựng bản đồ chiến lược cho Công ty SOMECO giai đoạn 2011-2015 30
III. Kế hoạch hành động 33
KẾT LUẬN 34
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 35
PHỤ LỤC 1 36
PHỤ LỤC 2 39














MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 6

GIỚI THIỆU

Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt trong giai đoạn khủng hoảng với các diễn biến
phức tạp các công ty luôn cần có những kế hoạch hoàn hảo và phù hợp nhất với thực trạng
cũng như mục tiêu của mình để có thể đảm bảo tồn tại và phát triển bền vững. Mặt khác với tốc
độ xây dựng và đô thị hóa nhanh cùng sự phát triển và gia tăng của l
ĩnh vực công nghệ cao thì
xây dựng và cơ khí có thể được coi là một lĩnh vực nhiều cạnh tranh. Để có thể đảm bảo cho
việc vạch ra được một hướng đi đúng đắn nhất, khai thác được nội lực sẵn có và tận dụng được
cơ hội mà sự phát triển chung của xã hội đem lại thì bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần tập
trung xây dựng cho mình một lộ
trình thống nhất. Qua nhiều lựa chọn và nghiên cứu tôi thấy
rằng để có thể phân tích được chính xác và đồ án sau khi thực hiện có hiệu quả nhất thì tôi đã
chọn công ty Cổ phần Someco Sông Đà bởi rằng tôi có khả năng tập hợp được nguồn số liệu
đầy đủ cũng như những thông tin tương đối chính xác.
Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu và phân tích đánh giá về chiến lược phát triển của Công ty
Cổ phần SOMECO Sông Đà. Bản phân tích và nghiên cứu này được dựa trên mô hình Delta
Project và Bản đồ chiến lược (Strategic map).
Mục đích nghiên cứu
Phân tích đánh giá chiến lược của Công ty trên cơ sở sử dụng Mô hình Delta Project và
Bản đồ chiến lược cùng các phân tích về điểm mạnh điểm yếu và các lý thuyết về Maketing,
quản trị tài chính và quản trị nguồn nhân lực. Dựa trên kết quả phân tích đó nhận ra cơ hội
cũng như thách thức và các vấn đề đang tồn tại trong quá trình hoạt động từ đó đề xuất và hoàn
thi
ện chiến lược phát triển toàn diện cho Công ty.
Nhiệm vụ nghiên cứu
Việc nghiên cứu thực hiện thông qua các lý thuyết về quản trị và tài chính để xây dựng
chiến lược phát triển chung cho Công ty. Đặc biệt chú trọng áp dụng vào Công ty Mô hình
Delta Project và Bản đồ chiến lược. Bằng cách này tôi có thể đi sâu trong việc khảo sát thực
trạng của việc thực hiện chiến lược.

MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 7

Nghiên cứu cần được thực hiện dưới góc độ của nhà quản lý, tức là phải nắm bắt được
nội lực Công ty đang có và những tác động khác của yếu tố ngoại lực đang và sẽ ảnh hưởng
đến chiến lược của Công ty như thế nào.
Dựa vào hai công cụ trên là Delta Project và Bản đồ chiến lược, bản đồ án này sẽ miêu
tả một cách rõ rang nhất chiến lược trung hạn của Công ty từ 2011 đến 2015.
Cuối cùng trong bản đồ án của mình tôi sẽ có những nhận định chung từ góc nhìn cá
nhân và đề xuất những khuyến nghị cần thiết để Công ty có thể thực hiện tốt nhất chiến lược
định ra.
Tình hình nghiên cứu
Quản trị chiến lược được phát triển vào những năm đầu thập kỷ 60 với nền tảng là sự
phát triển nội tại. Khi đó tập trung nghiên cứu quá trình bên trong và vai trò quan trọng của nhà
quản trị bằng cách tiếp cận các tình huống. Cơ sở của các phân tích và luận điểm lúc bấy giờ là
những yếu tố về năng lực khác biệt, trạng thái bên trong doanh nghiệp song song với các kỳ
vọng bên ngoài từ đó đưa ra mối liên hệ giữa chiến lược và cấu trúc của doanh nghiệp. Các
công cụ được sử dụng lúc đó là mô hình phân tích SWOT, ma trận BCG, mô hình McKinsey.
SWOT là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc
tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết
mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi
của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên
quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng
trưởng và thị phần. Vấn đề mà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân
tích danh mục SBU (Strategic business unit) của một công ty và do vậy nó cho phép đánh giá
được vị thế cạnh tranh tổng th
ể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU). Tuy nhiên BCG quá
đơn giản. Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng
ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm. Hơn nữa BCG có thể đánh

giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí. Mô hình McKinsey cho rằng các
doanh nghiệp cần phát triển chiến lược tăng trưởng dựa trên những yếu tố về kỹ năng điều
hành; các tài sản đặc quyền của doanh nghiệp; kỹ năng tăng trưởng và những mối quan hệ đặc
biệt.
Nhìn chung thì giai đoạn này các thay đổi trong môi trường kinh doanh chưa lớn nên
trường phái thiết kế và hoạch định vẩn đủ để xây dựng chiến lược.
MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 8

Trong giai đoạn thị trường truyền thống của Mỹ bị lấn át bởi các công ty Nhật và sự
xuất hiện của những phát minh mang tính đột phá về kỹ thuật công nghệ (điện tử, công nghệ
sinh học, Internet). Khi đó toàn cầu hóa và tự do kinh tế đã đem lại nhiều bất ổn mà việc hoạch
định chiến lược không thể phát huy tác dụng nữa. Với cơ sở từ nhánh kinh tế học tổ chức
ngành, trường phái định vị do Michael Porter khởi xướng đã đưa khái niệm môi trường ngành
vào vị trí quan trọng trong tư duy chiến lược và hoạch định kinh doanh. Các công cụ được sử
dụng là 5 thế lực cạnh tranh, chuỗi giá trị. 5 thế lực cạnh tranh (5F) của Porter giúp các nhà
quản trị chiến lược gắn kết các yếu tố môi trường vĩ mô với các tác động của chúng vào môi
trường tác nghiệp của một doanh nghiệp. Chuỗi giá trị là một khái niệm từ quản lý kinh doanh
đầu tiên đã được mô tả và phổ cập bởi Michael Porter vào năm 1985 trong cuốn sách best-
seller của ông có tựa đề: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance (Tạm dịch: Lợi thế Cạnh tranh: Sáng tạo và duy trì năng lực vượt trội). Phân tích
này nhằm hiểu cách thức mootj công ty tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc đánh giá
sự đóng góp của các hoạt động khác nhau bên trong công ty vào quá trình tạo ra giá trị đó.
Môi trường kinh doanh hiện nay ngày càng phức tạp do quá trình toàn cầu hóa và tự do
kinh tế mạnh mẽ cùng với tiến bộ kỹ thuật liên tục phát triển với nhịp độ nhanh. Từ đó xuất
hiện một số lý thuyết mới, các lý thuyết này phát sinh từ lý thuyết chi phí giao dịch và thuyết
đại diện. Quan điểm được dựa trên nguồn lực để giải quyết câu hỏi cơ bản “ Tại sao các doanh
nghiệp khác nhau và cách thức nào để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh”. Theo Richard
Foster và Sarah Kaplan

1
đồng tác giả cuốn “Hủy diệt sáng tạo”
2
, thì tốt hơn là các nhà quản trị
không nên mơ về một thời kỳ vàng son chỉ còn trong huyền thoại, cái thời mà tất cả mọi Công
ty cứ thế trưởng thành và mạnh mẽ bởi trong cuộc đấu tranh sinh tồn này, ngay cả những tập
đoàn tốt nhất cũng không thể đảm bảo sẽ hoạt động mạnh mẽ, tăng trưởng mãi mãi. Những tập
đoàn lớn đã chống chọi qua m
ọi thời kỳ suy thoái, chiến tranh thế giới, khủng hoảng giá dầu
mỏ và cả những biến động công nghệ khôn lường. Nhưng sống sót không có nghĩa là vẫn ngày

1
RichardFosterlàmtđitáccpcaovàlàgiámđccaMcKinsey&Companyvàlàtácgicacun
“AttackerAdvantage”mttrongnhngcunsáchkinhdoanhttnhtcanămdotpchíPhWallbình
chn
SarahKaplanlàmvictiMcKinsey&Companytrongnhiunăm,chuyênvđimivàqunlýcông
ngh.

2
Nguyên tác bng ting Anh có ta đ: Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last
UnderperformtheMarket‐‐AndHowtoSuccessfullyTransformThem.Xutbnlnđuvào04/2001

MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 9

ngày thu lợi nhuận. Tuy nhiên, cuốn sách “Xây dựng để trường tồn
3
” của 2 tác giả Jim Collins
và Jeny Porras lại đưa ra một cái nhìn hoàn toàn trái ngược. “Xây dựng để trường tồn” cho

rằng có khả năng tồn tại lâu bền” và “thành quả kinh doanh” có sự liên kết chặt chẽ. Cuối cùng
theo Collins, những Công ty thành công không cần phải có một người lãnh đạo thuyết phục
kiệt xuất, cũng không cần đến chiến lược thông minh hay sự tiếp quản táo bạo. Mà trên hết, họ
cần đến những ông chủ quyết đoán, đặt niềm tin vào các tiêu chuẩn và kỷ luật cao.
Ở Việt Nam thì khái niệm về quản trị chiến lược được đề cập và đưa vào giảng dạy từ
sau 1986 (thời kỳ chuyển đổi kinh tế thị trường). Tuy nhiên các giáo trình được sử dụng chủ
yếu là các tài liệu được biên dịch lại từ các tác phẩm nước ngoài. Bản thân tại Việt Nam thì vẫn
chưa hình thành cho mình nét đặc thù riêng. Với Công ty Cổ phần SOMECO Sông Đà thì việc
lập kế hoạch chiến lược mới chỉ nằm ở sự phân bố nguồn lực, cân đối tài chính, điều phối công
việc và các kế hoạch thực hiện ở mức tổng quát cho nên cần có sự phân tích chuyên sâu và vận
dụng các kiến thức mới để hoàn chỉnh và cải thiện kế hoạch chiến lược.

















3
NguyêntácbngtingAnhlà:BuilttoLast:SuccessfulHabitsofVisionaryCompanies(xutbntháng10/1994).

Pháctholiktqumtdánnghiêncukéodài6nămđtìmra“Cáigìđãtoskhácbitgianhngcôngty
vĩđivàtrng
tnnàyvinhngcôngtykhác”.
MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 10

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

I. Các khái niệm cơ bản của Quản trị chiến lược
Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn để nhằm
mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định các nguồn lực hiện có thể sử
dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm
bảo lợi ích cho các tác nhân liên quan (stakeholder).
Quản trị chiến lược (strategic management) là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm
xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và
dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu
dài hạn của nó.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của
doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ lãnh đạo mà cả những người thực hiện.
Một mục tiêu rõ ràng rất có ích cho việc định ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến
lược.

Qui trình Hoạch định chiến lược:

Sơ đồ 1.1
: Qui trình hoạch định chiến lược


MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC


Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 11

II. Công cụ sử dụng trong nghiên cứu
Trong bài viết của tôi có sử dụng các công cụ từ cổ điển đến hiện tại để phân tích về chiến
lược của Công ty. Đối với các công cụ cổ điển có thể thấy trong bài là các công cụ phân tích
bên trong và bên ngoài của Công ty. Sau đó công cụ Delta project và Bản đồ chiến lược sẽ
được đưa ra để hoàn thiện hơn kế hoạch chiến lược.
Phân tích bên trong dựa vào 3 cơ sở là văn hóa, hệ thống và nguồn lực trong Công ty. Một
cách tiếp cận truyền thống về phân tích bên trong là SWOT – đây là công cụ phân tích mà qua
đó các nhà quản trị có thể tạo ra một cái nhìn tổng quan về tình hình chiến lược của Công ty.
Bên cạnh đó tôi còn sử dụng thêm công cụ Phân tích chuỗi giá trị (VAC)
4
của M.Porter.
Thao tác phân tích này nhằm hiểu cách thức một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng thông
qua việc đánh giá sự đóng góp của các hoạt động khác nhau bên trong công ty vào quá trình
tạo ra giá trị đó. VAC đưa ra các tiếp cận tiến trình tạo ra giá trị và tìm ra mắt xích quan trọng
tạo ra giá trị cho Công ty.
Phân tích bên ngoài, trong đó có hai yếu tố vĩ mô và vi mô: Với môi trường vĩ mô công cụ
được sử dụng là phân tích PEST, giúp tôi xác định được các yếu tố bên ngoài có khả năng sẽ
là cơ hội hoặc thách thức đối với Công ty tôi lựa chọn; Trong môi trường vi mô sử dụng 5 thế
lực cạnh tranh (Five Forces) của M.Porter – đây có thể coi là công cụ hiệu quả để tìm hiểu
nguồn gốc của lợi nhuận. Mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp
duy trì hoặc tăng lợi nhuận. Từ mô hình doanh nghiệp có thể đưa ra lựa chọn thị trường mục
tiêu hoặc tìm kiếm các thị
trường ngách (tham khảo phụ lục hình H1-1).
Từ các công cụ thường được sử dụng khi phân tích bên trên thì tôi còn sử dụng các công cụ
mới là Delta Project và Bản đồ chiến lược
5
để hoàn thiện hơn bản phân tích tổng hợp của mình.

Delta Project – mô hình chỉ ra ba lựa chọn chiến lược riêng biệt gồm: Hệ thống khoá chặt, Sản
phẩm tốt nhất, Giải pháp khách hàng toàn diện. Mô hình này mở ra các tiếp cận mới cho doanh
nghiệp trong việc định vị của mình. Bản đồ chiến lược được phát triển trên cơ sở Thẻ điểm
cân bằng (Bananced Scorecard) là công cụ kết nối chiến lược dài hạn của doanh nghiệp với

4
VCA–Giáotrìnhquntrchinlc(ĐihcHELPcp),ChngVI:Phântíchbêntrong.
5
Giáotrìnhquntríchinlc(ĐihcHELPcungcp)
MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 12

các mục tiêu và hành động hữu hình. Dựa trên công cụ này nhà quản trị sẽ đánh giá được Công
ty theo 4 góc độ (tài chính, khách hàng, nội bộ, học hỏi và phát triển)
Qua các kiến thức trên tôi nhận thấy rằng nếu có thể kết hợp các công cụ phân tích này lại
thì sẽ định vị được cho SOMECO một chiến lược có khả năng tương thích với nội lực để sử
dụng nó và tạo ra lợi thế cạnh tranh.
III. Lưu ý khi sử dụng Delta Project và Bản đồ chiến lược để phân tích
cho Công ty SOMECO
Khi xử dụng Delta Project và Bản đồ chiến lược cần lưu ý để phù hợp với đặc thù của công
ty SOMECO. Xem xét các mặt từ các vấn đề nhân sự có hay không cần đào tạo để thực hiện
nghiên cứu và sử dụng mô hình mới, nắm rõ chiến lược của Công ty? Định vị của SOMECO
trên thị trường hiện như thế nào? Nghiên cứu xem công ty đã có sự phân tích kết hợp giữa nội
lực bên trong và các yếu tố bên ngoài hay chưa?

MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 13

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
I. Sơ đồ nghiên cứu
Trong vòng thời gian ngắn để có thể hoàn thiện đề tài tốt nghiệp này với kết quả tốt nhất,
tôi đã tập trung nghiên cứu vào những thông tin thứ cấp thu được từ những tài liệu được công
bố và chưa được công bố tìm được trong khả năng của tôi. Bên cạnh đó có tiến hành sơ bộ việc
thu thập một số thông tin sơ cấp cơ bản để đề tài có tính thiết thực và hiệu quả hơn. Sơ đồ
nghiên cứu thực hiện như sau:







Sơ đồ 2.1
: Các bước thực hiện nghiên cứu
II. Cách thu thập số liệu
Do thời gian hạn chế và tính cấp thiết của đề tài, để có thể có cái nhìn khái quát nhất về
mục tiêu cùa Công ty SOMECO và cách thức thực hiện Tôi lựa chọn đối tượng quản lý để thực
hiện phỏng vấn trực tiếp, từ đó có thể thu thập được thông tin chung nhất. (Phụ lục 2: Bảng hỏi
phỏng vấn lãnh đạo Công ty )

Tài liệu sơ cấp: Phỏng vấn lãnh đạo Công ty
Tài liệu thứ cấp:
Báo cáo cổ đông năm 2010 của Công ty SOMECO
Phòng KTTC: Báo cáo tài chính năm 2010 của Công ty SOMECO
Tàiliucôngtyvàlý
thu
y
tn
g
hiêncu
Đi
t
ngnghiêncu
Nghiêncutài
liuthcp
Xácđnhvnđ
cnn
g
hiêncu
Nghiêncutài
liuscp
Tphpktqu
n
g
hiêncu
Phântíchđánhgiáktqu
n
g
hiêncu
Hoànthinvàcitin

khochkinhdoanh
cacôngty
MCTIÊU
MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 14

Phòng Kế Hoạch: Bản báo cáo kế hoạch thực hiện 5 năm (2006-2010) và kế hoạch 5năm
(2010-2015) (Tài liệu chưa công bố).
III. Phương pháp xử lý số liệu
1. Xử lý số liệu thứ cấp
Theo yêu cầu của Delta Project và Bản đồ chiến lược thì dùng biện pháp tổng hợp và so
sánh đối chiếu để rút ra kết luận, có thể thấy cụ thể như sau:
Sử dụng mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô của Công ty về các vấn đề trong
ngành cơ khí xây dựng như: yếu tố chính trị pháp luật, môi trường kinh tế xã hội.
Sử dụng mô hình Five Forces để đánh giá phân tích yếu tố cạnh tranh.
Sử dụng chuỗi giá trị để gắn kết các thông tin thu thập được và tìm ra mắt xích quan trọng
cốt lõi trong bản kế hoạch.
Sử dụng mô hình SWOT để nhận diện cơ hội và thách thức đối với SOMECO thông qua
các thông tin về nội lực của SOMECO.
2. Xử lý số liệu sơ cấp
Kiểm chứng độ tin cậy của đối tượng lựa chọn ph
ỏng vấn bằng cách đưa ra các câu hỏi trực
tiếp vào các vấn đề mục tiêu sau đó thực hiện đối chiếu với tài liệu thứ cấp thu được để bổ
xung và hoàn thiện.
IV. Cách phân tích và trình bày kết quả
Sử dung thống kê mô tả thông qua các bảng biểu, hình vẽ, đồ thị.
So sánh đối chiếu mối tương quan giữa các đại lượng thu được sau nghiên cứu đề rút ra kết
luận
V. Khó khăn khi triển khai nghiên cứu

Khó khăn đầu tiên tôi gặp phải là lên lịch hẹn để phỏng vấn lãnh đạo Công ty, do thời gian
phỏng vấn ngắn cho nên lượng thông tin thu thập được cũng chưa nhiều mà cần phải dựa chủ
yếu vào các tài liệu thứ cấp để thực hiện nghiên cứu.
Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược hiện Tôi chỉ mới được giới thiệu sơ bộ trong
thời gian ngắn của môn học cho nên v
ẫn còn nhiều hạn chế , chưa đi sâu và vận dụng linh hoạt
nên việc sắp xếp tài liệu chưa được khoa học.
MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 15

CHƯƠNG III: TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA
CÔNG TY SOMECO
I. Giới thiệu chung về SOMECO
1. Thông tin chung
Công ty cổ phần SOMECO Sông Đà là doanh nghiệp cổ phần hóa từ doanh nghiệp nhà
nước (Công ty Cơ khí lắp máy Sông Đà).
• Trụ sở chính: Nguyễn Khang – Yên Hòa – Cầu Giấy – Hà Nội
• Vốn điều lệ của Công ty là 70 tỷ đồng. Trong đó:
Cổ đông Nhà nước (Tập đoàn Sông Đà) là: 35,7 tỷ đồng, chiếm 51%;
Các cổ đông khác trong và ngoài công ty là: 34,3 tỷ đồng, chiếm 49,%.
• Lĩnh vực kinh doanh chính:
‐ Chế tạo lắp đặt thiết bị cho các công trình xây dựng
‐ Xây dựng công trình kỹ thuật.
‐ Sản xuất công nghiệp và quản lý vận hành trong các lĩnh vực: cơ khí, điện, điện tử,
thông tin viễn thông và sản xuất năng lượng điện.
‐ Vận hành sửa chữa trang thiết bị hệ thống điện nhà máy, đường dây, trạm biến áp.
• Các vấn đề về tài chính (Phụ lục 1, bảng 3-1)
• Sơ đồ tổ chức (Phụ lục 1, hình 3-2)
• Cái nhìn tổng quan:

Trong vòng 5 năm gần đây (2006-2010) SOMECO đã lắp đặt và đưa vào vận hành các nhà
máy thủy điện với công suất tổng cộng lên tới 800MW. Với tư cách là nhà thầu chính đã thực
hiện thành công chế tạo và lắp đặt Nhà máy xi măng Hạ Long (công suất 2.1triệu tấn/năm)
Tốc độ tăng trưởng trong vòng 5 năm gần đây đặt 40%. Tổng giá trị sản lượng thực hiện
trong 5 năm là 1.689,6 tỷ, đạt 112% kế hoạch; giá trị sản lượng ước thực hiện năm 2010 là
522.16tỷ, tăng gấp 3.91 lần so với năm 2006; Tổng doanh thu thuần trong 5 năm (2006-2010)
là 1.494,95 tỷ đồng đạt 114% kế hoạch; Tổng lợi nhuận trước thuế đạt được trong 5 năm là
89.24 tỷ đồng, đạt 136% kế hoạch.


MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 16

2. Hoạt động hoạch định chiến lược
Công tác hoạch định chiến lược của Công ty chỉ mới ở hình thức đưa ra các kế hoạch chiến
lược nhưng chưa có nghiên cứu sâu và áp dụng các qui trình nghiên cứu mới. Tuy vậy công ty
hàng năm vào thời kì cuối năm đều đưa ra các tổng hợp khá cụ thể và cũng có những mục tiêu
trung hạn và dài hạn có sắp đặt cụ thể theo các mảng (ban phòng, bộ phận). Sau đó tùy theo
từng kế hoạch hành động và nhiệm vụ sẽ phân bổ đến đúng bộ phận.

II. Khảo sát chiến lược hiện tại của SOMECO bằng mô hình Delta
project và Bản đồ chiến lược
1. Nguồn gốc số liệu
Tôi thực hiện nghiên cứu của mình thông qua nguồn số liệu sơ cấp và thứ cấp, cụ thể
như sau:
Tài liệu thứ cấp:
Website chủ của SOMECO (www.someco.com.vn)
Tài liệu kế hoạch và tài chính tôi thu được từ phòng kế hoạch và kế toán của Công ty.
Tài liệu báo cáo kế hoạch trong năm 2009-2010 và kế hoạch 2010-2015 tôi được lãnh

đạo Công ty cung cấp để phục vụ nghiên cứu.
Tài liệu sơ cấp
Phỏng vấn ông Chủ tịch HĐQT của Công ty về các vấn đề sau (do thời gian ngắn nên
thông tin thu được không nhiều):
‐ Mục tiêu SOMECO trong những năm tới;
‐ Những khó khăn SOMECO hiệ
n đang gặp phải;
‐ Dự đoán tương lai gần cho SOMECO thông qua những cơ hội hiện có.
2. Kết quả khảo sát theo Delta Project và Bản đồ chiến lược
2.1. Định vị Công ty SOMECO trong tam giác chiến lược
Qua các tài liệu thu thập được và kết quả của cuộc phỏng vấn đem lại thì SOMECO có
định hướng cho mình là nhắm tới khách hàng, tức là tạo giá trị gia tăng cho khách hàng và tạo
cho khách hàng thấy Công ty sẽ là người duy nhất có thể cung cấp cho khách hàng dịnh vụ
cũng như sản phẩm tốt nhất.
2.2. Sứ mệnh tầm nhìn giá trị cốt lõi của SOMECO
MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 17

Sứ mệnh: Tạo ra chuỗi Công ty thành viên với nhiều ngành nghề sáng tạo, đột phá trong
lĩnh vực thiết kế, chế tạo, lắp đặt và đầu tư dự án công nghiệp.
Tầm nhìn: Xây dựng và phát triền công ty thành đơn vị mạnh đa ngành nghề trong đó
cơ khí chế tạo và lắp máy làm chủ đạo để xây dựng và phát triển doanh nghiệp. Trở thành nhà
thầu EPC mạnh trong lĩnh vực thiết kế, chế tạo, lắp đặt vận hành các thiết bị thủy công, thủy
lực, cơ điện. Nâng cao uy tín và xây dựng thương hiệu “SOMECO Sông Đà” để đẩy vị thế
công ty lên cao trong thị trường.
Giá trị cốt lõi:
Sáng suốt và kiên định: tạo lợi ích cao nhất cho khách hàng , cổ đông và người lao
động
Đổi mới và sáng tạo: phát triển sản phẩm, nâng cao chất lượng dịnh vụ. Một doanh

nghiệp định hướng tới khách hàng.
Hiệu quả bền vững: tạo cơ hội và lợi ích cao nhất cho các bên cùng tham gia hoạt động.
Tôn trọng và hợp tác: Tinh thần hợp tác vì lợi ích các bên, chia sẻ kinh nghiệm và cơ
hội.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên giá trị: sự tin tưởng, tính cam kết. chuyên
nghiệp và minh bạch.
2.3. Phân tích ngành
Trong 7 yếu tố phân tích ngành công ty đã thực hiện được những phân tích về các yếu
tố sau: yếu tố kinh tế, yếu tố công nghệ, môi trường ngành cơ khí. Các yếu tố về môi trường
quốc tế, môi trường sinh thái và các yếu tố chính trị xã hội chưa được đưa ra phân tích trong
các tài liệu và báo cáo tôi thu thập được.
2.4. Vị trí cạnh tranh
Trong 5 áp lực cạnh tranh SOMECO đã chỉ ra được hầu hết các đối thủ cạnh tranh
trong ngành.
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Các Công ty trong lĩnh vực cơ khí và lắp máy như
COMA, LILAMA.
Áp lực từ phía người mua: Các chủ đầu tư
Nhà cung ứng: Các công ty cung cấp nguyên liệu sắt thép, thiết bị.
Sản phẩm thay thế: Các sản phẩm có công nghệ cao và tính năng vượt trội.
Các đối thủ tiềm năng: Không có
MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 18

2.5. Lộ trình chiến lược kinh doanh
SOMECO xác định mục tiêu dựa trên các yếu tố khách quan về ngành và kinh tế vĩ mô.
Đưa ra các mục tiêu trong các kì theo từng tháng, quí và năm tương ứng với các mục tiêu ngắn
hạn và trung hạn, từ đó Công ty lên kế hoạch để thực hiện chiến lược đề ra và tiến hành triển
khai kế hoạch ngay sau các kì.
2.6. Đổi mới cải tiến

Các hoạt động đánh giá và kiểm soát thực hiện theo các kì 6 tháng, 1 năm cụ thể như
sau: bằng công tác kiểm toán để kiểm soát các chỉ số tài chính từ đó đánh giá hoạt động và tính
khả thi của kế hoạch.
Ngoài ra, sau công tác kiểm tra trên, theo chu kì 1 năm (1-1 đến 31-12 hàng năm) tổ
chức các cuộc họp thường niên, các đại hội cổ đông, đại hội công nhân viên chức để rút ra các
cải tiến và biện pháp để đạt được mụa tiêu của Công ty.
2.7. Hiệu quả hoạt động
Cách thức và tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty SOMECO dựa trên các
chỉ số về tài chính cụ thể là: chỉ số về lợi nhuận, doanh số, doanh thu, tỷ suất lợi nhuận/doanh
thu, chỉ số tiền lương và các chỉ tiêu về kế hoạch đầu tư.
2.8. Khách hàng mục tiêu
Khách hàng mục tiêu chính mà SOMECO nhắm đến là tìm kiếm các dự án, các nhà đầu
tư, các tập đoàn, các công công ty về lĩnh vực công nghiệp.
2.9. Bản đồ chiến lược hiện tại
SOMECO chưa thực hiện phân tích theo khung Delta project và mới chỉ phân tích dựa
trên các mô hình cổ điển như SWOT. Tôi sẽ thực hiện phân tích này trong chương IV.







MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 19

3. Mô hình Delta project cho chiến lược hiện tại của SOMECO

Hình 3.1
: Mô hình Delta Project cho chiến lược hiện tại của Công ty SOMECO


H thngkhóacht
Giiphápkhách
hàngtoàndin
Sn
p
hmttnht

SOMECO
S

mnhvàgiátr

ctlõi


Smnh:xydngchuiCôngtyđangànhtronglĩnhvcCông
nghip
Giátr
c
tlõi:xâ
y
dn
g
mtvănhóadoanhn
g
hi
p
datrênstin
V

trícnhtranh

Chiasthtrngvicácđithcùng
ngành:LILAMA,COMA,NARIME,MIE,PEC
Cnhtranhtrongyutcôngnghvàgiá
thành.
Ccungành

Ckhílàngànhcóttrnggiacôngcaovàgiátr
giatăngthp,Cnhtranhgaygtvicôngngh
ncngoài.
Ngànhcónhucucao,đchtrnhiu.
L

trìnhchin


lckinhdoanh

Đaramctiêungnhntrongcáckìtheotngtháng,quí,năm,sauđólên
khochvàtrinkhaingaysaumikì.
Đimicitin

Đutmuasmcácthitbhinđiđc
chngphcvcôngtácthicông:Cntrc,
thitbcthàntđng,dâytruynhàn
dmtđng,máynndm…
Nghiêncupháttrindchvmi:tvn,
góithitk,dchvtrngói.
Hiuqu

hotđng

TcđtăngtrnggiátrSXKDbìnhquânhàng
năm(2010‐2015):16.6%/năm
TnggiátrSXKD:4.945,87tđng
Doanhthu:4.565,39tđng
Npthu:221,9tđng
Linhun(trcthu):286,38tđng
Giátrđut:651,79tđng
Kháchhàngmctiêu

Tpđoàn,Tngcôngty,cácchđutvicácdáncông
n
g
hi

p
.
MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 20

CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA
CÔNG TY SOMECO
I. Định hướng phân tích
Tôi thực hiện phân tích này dựa trên kết quả khảo sát thu được trong Chương III. Tôi sẽ sử
dụng các công cụ phân tích mới là mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược kết hợp với các
công cụ phân tích cổ điển là phân tích PEST, 5 thế lực cạnh tranh, chuỗi giá trị và khung phân
tích SWOT.
II. Nội dung phân tích
1. Phân tích định vị cạnh tranh của SOMECO trong tam giác chiến lược
Theo các kết quả thu được trong chương III và các tài liệu sơ cấp thứ cấp của Công ty
SOMECO tôi nhận thấy rằng sứ mệnh đề ra là xây dựng một doanh nghiệp định hướng tới
khách hàng đến các kế hoạch tức là định vị Giải pháp khách hàng toàn diện trong tam giác
chiến lược. Trong kế hoạch và chiến lược của SOMECO cũng đi rât đúng hướng định vị này,
cụ thể là: SOMECO đưa ra kế hoạch phát triển toàn diện nội lực của mình từ quản trị, nguồn
nhân lực, dây truyền công nghệ, đầu tư tài chính… nhằm tạo ra sản phẩm tốt nhất tạo giá trị gia
tăng cao nhất cho khách hàng.
2. Phân tích môi trường ngành và vị trí cạnh tranh
2.1. Môi trường vĩ mô
Trong kế hoạch và bản chiến lược của SOMECO chưa đưa ra được các yếu tố về môi
trường chính trị xã hội, môi trường quốc tế và sinh thái.
Các yếu tố kinh tế
Trong bối cảnh môi trường kinh tế những năm phục hồi việc đầu tư và xây dựng sẽ
ngày càng củng cổ hơn, công nghiệp sẽ trở thành ngành được nhà nước trú trọng phát triển.
Lĩnh vực năng lượng cũng vì thế mà được triển khai tối đa ( thủy điện, nhiệ

t điện ).
Mặt khác ở Việt Nam, các ngân hàng liên tục huy động vốn dẫn đến lãi suất ngân hàng
tăng mạnh, điều này gây rất nhiều ảnh hưởng tới các doanh nghiệp trong việc tìm nguồn vốn và
thời gian thu hồi vốn cần thiết.


MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 21

Các yếu tố công nghệ
Dự báo các yếu tố công nghệ giúp bảo vệ và cải thiện khả năng sinh lời của doanh
nghiệp. SOMECO khá chú trọng yếu tố về phát triển công nghệ, có thể thấy: trong khối văn
phòng nâng cấp các thiết bị điện tử văn phòng, trang bị hệ thống thảo luận trực tuyến phục vụ
các cuộc họp kết nối được các chi nhánh; trong khối sản xuất đầu tư cần trục với các sức năng
đến 150 tấn có khả năng phục vụ phù hợp trong vòng 5 năm tới, các thiết bị hàn cắt tự động…
Có thể thầy các trang thiết bị sẽ giúp SOMECO phát huy được hiệu quả và tạo ra sản
phẩm với chất lượng cao cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác cùng ngành; tiến độ sản
xuất nhanh hơn đáp ứng được yêu cầu về thu hồi vốn và tiến độ hoàn thiện của khách hàng.
Môi trường ngành
Cơ khí ở Việt Nam là một thị trường lớn và chưa được khai thác đẩy đủ bởi còn lệ
thuộc nhiều vào các doanh nghiệp và sản phẩm từ nước ngoài. Tuy vậy sự cạnh tranh trong
ngành là rất cao. Mặt khác ngành cơ khí được Nhà nước quan tâm và hộ trợ các doanh nghiệp
phát triển. (Isporne)
Các yếu tố đặc trưng trong môi trường ngành tạo cho SOMECO nhiều cơ hội nhưng
cũng có những thách thức.
Yếu tố xã hội
Dân số tăng nhanh, khả năng cung cấp lao động lớn nhưng tài nguyên cạn kiệt. Đối với
doanh nghiệp cơ khí có thể thấy rằng: dễ dàng thu hút lao động tại các điểm có công trình đang
thực hiện; nhu cầu về năng lượng ngày càng tăng tạo lên nhiều dự án cho doanh nghiệp.

Nhu cầu xã hội cùng thay đổi theo sự phát tri
ển của kinh tế, cạnh tranh khốc liệt dẫn
đến đòi hỏi của khách hàng ngày càng trở nên khắt khe hơn cho nên SOMECO phải lên được
kế hoạch để hoàn thiện mình một cách tối đa.
Yếu tố chính trị
Xã hội phát triển, tri thức nâng cao, cạnh tranh mạnh trong kinh doanh ngày càng xuất
hiện nhiều hơn các hành vi vi phạm pháp luật dưới nhiều hình thức, cho nên để đảm bảo một
môi trường kinh doanh ổn định nhà nước Việt Nam đã đưa ra nhiều văn bản và nghị định sửa
đổi pháp luật pháp luật nhằm xây dựng được thể chế luật pháp chặt chẽ và hoàn thiện hơn.
SOMECO cần phải bổ xung nghiên cứu về các yếu tố này để xây dựng kế hoạch kinh doanh
phù hợp.
Yếu tố môi trường sinh thái
MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 22

Có thể nhận thấy rằng trái đất đang ngày càng nóng lên cùng tốc độ tăng trưởng của
kinh tế, đó là hệ lụy của sự phát triển mà bất cứ quốc gia nào cũng đang phải gánh chịu; Tài
nguyên ngày một cạn kiệt do tiến trình khai thác bất hợp lý dẫn theo nguồn nguyên liệu cung
cấp cho sản xuất cụng sụt giảm nghiêm trọng. Việt Nam với tiến trình đô thị hóa cao, công
nghiệp đang bước đầu đi lên ảnh hưởng lớn đến môi trường sống. Cho nên nếu bỏ qua yếu tố
này sẽ là một sai lầm mà ít doanh nghiệp nhận ra được.
Nếu chú trọng và quan tâm tới các yếu tố sinh thái tức là doanh nghiệp quan tâm tới
tương lai của chính mình. Tôi sẽ có đề xuất về vấn đề này ở chương VI.
Môi trường quốc tế
Sự phụ thuộc phần lớn tỷ trọng ngành công nghiệp vào các nước tiên tiến buộc các
doanh nghiệp như SOMECO phải lên kế hoạch cho mình trong việc bắt tay với các doanh
nghiệp nước ngoài như Trung Quốc, Pháp, Đức, Nhật trong việc trao đổi công nghệ và kinh
nghiệm.
Toàn cầu hóa cũng sẽ buộc SOMECO xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực để có thể

không bị tụt lại phía sau so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngày.
Từ phân tích trên tôi đưa ra mô hình phân tích PEST cho công ty SOMECO như sau
(hình 4-1 trang 23):













MGT510: ĐỒ ÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Anh Phương –E0900373 Page 23


Hình 4-1: Mô hình phân tích PEST của công ty SOMECO

2.2. Vị trí cạnh tranh
Sức ép từ nhà cung ứng đối với SOMECO là khá lớn, nhà cung cấp các nguyên liệu
như (gang thép, máy móc thiết bị…) chủ yếu nhập từ Trung Quốc, Malaisia, Nhật, Đài Loan,
Ấn Độ cho nên họ cũng không chủ động trong vấn đề tiến độ thực hiện. Mặt khác với lãi suất
ngân hàng ngày càng cao thì yêu cầu về thời gian thanh toán từ phía nhà cung ứng ngày càng
bị rút ngắn. Điều này gây khó khăn r
ất lớn trong việc đảm bảo được yêu cầu từ chủ đầu tư và
vốn thực hiện dự án.
Kết hợp với yếu tố trên thì phía người mua hay cụ thể là chủ đầu tư dự án công nghiệp
là hai yếu tố gây ảnh hưởng lớn nhất với SOMECO. Yêu cầu của chủ đầu tư là tìm kiếm nguồn
CÔNGTYC

PH

N
SOMECOSÔNGĐÀ
P
-Hệ thống văn bản pháp luật của nhà nước.
-Nghị định và các văn bản sửa đổi.
-Luật doanh nghiệp.
-Hoạt động công ty cổ phần và luật chứng

kh
o
án
-Công nghiệp là ngành trú trọng phát
triển.
-Triển khai tối đa lĩnh vực năng lượng.
-Lãi suất ngân hàng cao gây khó khăn
trong việc huy động vốn và thời gian thu
hồi vốn của doanh nghiệp.
E
-Công nghệ cải thiện khả năng sinh lời của
doanh nghiệp.
-Trang thiết bị công nghệ giúp phát huy hiệu
quả và tạo ra sản phẩm chất lượng cao. Nâng
cao tính cạnh tranh.
-Nâng cao tiến độ sản xuất nhằm đáp ứng yêu
cầu thu hồi vốn và tiến độ công trình.
T
-Dân số tăng nhanh, khả năng cung cấp lao động
lớn nhưng khai thác tài nguyên cạn kiệt.
-Trong ngành cơ khí: dễ thu hút lao động tại các
vùng sâu ( thường đặt địa điểm thi công dự án).
-Nhu cầu năng lượng phục vụ cuộc sống tăng cao.
-Xã hội phát triển trong kinh doanh cạnh tranh
ngành một khốc liệt.
S