Đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Phát Triển Sản Phẩm Việt .doc

Mục lục
Lời mở đầu.........................................................................................1
Chương I. chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp................................2
I. khái quát về chiến lược kinh doanh...........................................................2
1. khái niệm chiến lược.....................................................................................2
2. một số quan niệm về chiến lược kinh doanh................................................3
3. nội dung chính của bản chiến lược kinh doanh............................................4
4. tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh..................................................5
4.1 xu thế phát triển của nền kinh tế thế giới...................................................5
4.2 chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp................................................5
II. quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh............................................6
1. xác định mục tiêu.......................................................................................7
2. Phân tích môi trường bên ngoài.................................................................7
2.1 Phân tích môi trường vĩ mô.......................................................................8
2.1.1 phân tích môi trương kinh tế quốc tế....................................................8
2.1.2 Phân tích môi trương kinh tế quốc dân...............................................10
2.2 Phân tích môi trường ngành................................................................10
3. Phân tích môi trường bên trong - nội bộ doanh nghiệp.........................15
4. Xác định các phương án chiến lược........................................................17
5. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh..............................................................18
III. sự cần thiết xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần .phát
triển sản phẩm việt...............................................................................21
Chương II. Phân tích môi trường kinh doanh của ngành nông sản trái
cây................................................................................................................22
I. gii thiu chung v ngnh nụng san trai cõy vVit
Nam..................22.
1. Thc trng ngnh trai cõy vit nam...........................................................22
2. Cỏc yu t cu trỳc ngnh nụng nghip trai cõy vit nam........................24.
3.nhu cu th trng ca ngnh nụng nghip trai cõy.....................................25
II.cỏc yu t v mụ nh hng n ngnh...................................................27
1.tỏc ng ca mụi trng kinh t quc t.....................................................27

2.tỏc ng ca nn kinh t quc dõn...............................................................28
III.cac yờu tụ canh tranh nganh..................................................................30
chng III. Phõn tớch thc trang sn xut kinh doanh ca cụng ty c
phn phỏt trin sn phn vit.................................................................32
I. gii thiu chung v cụng ty c phn phỏt trin sn phm
vit................32
1. gii thiu chung........................................................................................32
2.lch s hỡnh thnh v phỏt trin ....................................................... .........33
3. chc nng nhiờm vu cua doanh nghiờp.....................................................36.
4. c cu t chc ca b mỏy cụng ty c phn phỏt trin sn phm vit
5.kt qu hot ng 4 nm gn nht..............................................................45
6..phng hng hot ng ca cụng ty trong thi gian ti.........................47
II. phõn tớch kh nng cnh tranh ca cụng ty......................................48.
1.vờ ụi ngu lanh ao cụng ty........................................................................48
2.vờ hoat ụng quan ly nhõn s......................................................................48
3.Thị phần của Công ty..................................................................................50
3.1.Các đại lý tại các chợ đầu mối................................................................51
3.2. Các đại lý tại các tỉnh thành....................................................................52
2
2
III. Đánh giá chung.......................................................................................54
1. Đánh giá kinh doanh theo từng loại sản phẩm..........................................54
2. Đánh giá theo từng thị trờng....................................................................58
2.1. Thị trờng trong nớc.............................................................................58
2.2 Thị trờng nớc ngoài............................................................................60
3.xõy dng ma trõn swot.................................................................62
4. Phõn tớch cỏc phng ỏn chin lc..........................................................66
4.1. Tn dng im mnh ca cụng ty nhm ỏp ng nhu cu th trngngy
cng cao..........................................................................................................66
4.2. Phng ỏn khc phc im yu hng ti ỏp ng nhu cu ngy c.ng

cao ca th trng............................................................................................67
4.3. Phng ỏn khc phc im yu ng u vi thỏch thc.................68
4.4. Phng ỏn cng c im mnh ng u vi thỏch thc..................68
Chng IV. xut chin lc kinh doanh xuõt nhõp khõu trai cõy cho
cụng ty c phn phỏt trin sn phm Vit
1. la chon chiờn lc......................................................................................69
2 cac phng an thc thi chiờn lc................................................................70
2.1. Xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối trong nớc......................73
2.2. Các đại lý tại các chợ đầu mối..................................................................74
2.3. Các đại lý tại các tỉnh thành......................................................................76
Kết luận.........................................................................................................................82
Danh muc tai liờu tham khao...........................................................................84
3
3
Lời mở đầu
Trong thời gian vừa qua, Việt Nam đạt được nhiều thành tựu quan trọng
trong phát triển kinh tế, ngày một nâng cao vị thế của mình trên trường quốc
tế. Nền kinh tế hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế thế giới mà việc gia
nhập WTO là một bước tiến quan trọng. Trong môi trường mới, nhiều cơ hội
mang lại như các rào cản thương mại giảm đi, thị trường được mở rộng…Đi
liền với nó là một môi trường đầy biến động và phức tạp. Tất cả những điều
đó đặt ra cho các ngành trong nền kinh tế nói chung và từng doanh nghiệp nói
riêng phải xác định hướng đi đúng đắn cho mình để tồn tại và phát triển. Với
một doanh nghiệp điều quan trọng là khả năng cạnh tranh – tìm kiếm lợi
nhuận trên thị trường. Để có được điều đó doanh nghiệp cần chỉ ra cho mình
hướng đi và những hành động, những quyết định chính xác và kịp thời. Xuất
phát từ vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp, từ
thực tiễn sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Phat Triển Sản Phẩm Việt,
tác giả quyết định nghiên cứu đề tài: “Đề xuất chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần Phát Triển Sản Phẩm Việt”.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Trước tiên trên cương vị là một sinh viên việc vận dụng những kiến
thức được trang bị là rất cần thiết. Góp phần khẳng định sự đúng đắn của nền
tảng lý thuyết trong thực tế.
Với Công ty cổ phần Phát Triển sản phẩm viêt, một công ty mới được
cổ phần hoá. Chuyển đổi hình thức kinh doanh từ công ty nhà nước sang hoạt
động theo mô hình công ty cổ phần, việc phát triển gặp những khó khăn
không nhỏ. Tác giả mong rằng có thể góp phần chỉ ra được những con đường
4
4
phát triển khả thi của công ty. Nhằm hướng tới sự phát triển mạnh hơn của
công ty, khẳng định định hướng đúng đắn trong chính sách cổ phần hoá của
nhà nước.
Kết cấu của đề tài: Đề tài được chia thành 3 chương
Chương I: Chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh trong
công ty..
Chương II: Phân tích chiến lược hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần
phát triển sản phẩm việt
Chương III: Đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần bán phát trj
iển sản phẩm viêt.
5
5
Chương I. chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
I. khái quát về chiến lược kinh doanh
1. khái niệm chiến lược
thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng hy lạp với hai từ “stratos” (quân đội
bầy , đoàn) và agos ( lãnh đạo, điều khiển) . chiến lược được sử dụng đầu tiên trong
quân sự dùng để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được
cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm . thông thường
người ta hiểu chiến lược là khoa học chỉ huy quân sự, được lập kế hoạch cụ thể và

tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn.
chiến lược kinh doanh theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc
xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện
chương trình hành động cùng với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt
được những mục tiêu ấy . cũng có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các
doanh nghiệp áp dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành
công và duy trì những thành công. Hay chiến lược là một chương trình hành
động tổng quát , dài hạn hướng hoạt động của doanh nghiệp đạt được mục tiêu
đã xác định
chiến lược kinh doanh theo cách tiếp cận của Mintzberg. Ông cho rằng
chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình
hành động vì vậy theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào,
nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và nguồn lực trợ giúp cho nó. Theo
ông trong thực tế chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định
và đột biến.
bản chất của chiến lược kinh doanh
dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh là phác thảo
hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khả năng
6
6
khai thác, chiến lược kinh doanh xác định mục tiêu dài hạn , các chính sách
cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu xác định .
2. một số quan niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng, có thể quyết định đến khả
năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó chỉ ra cho doanh nghiệp
những tác động từ môi trường bên ngoài, những vấn đề nội tại của doanh
nghiệp. Trên cơ sở đó chỉ ra doanh nghiệp nên hành động như thế nào để cạnh
tranh thành công trên thị trường. Mặc dù chưa có một khái niệm thống nhất
song chúng ta có thể nắm được những vấn đề quan trọng, cốt lõi của một bản
chiến lược kinh doanh qua một vài quan niệm sau.

Theo Michael Porter (tại Đại học Harvard, Mỹ) chiến lược để đương đầu với
cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương
tiện cần thiết để đạt được mục tiêu.
Theo tập đoàn tư vấn Boston Consulting Group (BCG) chiến lược là
việc sử dụng các phương tiện sẵn có nhằm làm thay đổi thế cân bằng cạnh
tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp mình
3. nội dung chính của bản chiến lược kinh doanh
Tóm lại chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho cạnh
tranh thành công của doanh nghiệp trên thị trường. Trong đó doanh nghiệp
xác định:
mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái đích cần đạt tới. mỗi doanh nghiệp
cũng như từng bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình. Mục tiêu của doanh
nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển cũng có
thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó.
7
7
cú nhiu nhõn t khỏc nhau tỏc ng n mc tiờu chin lc , cỏc nhõn t
tỏc ng mnh n mc tiờu chin lc nh trit lý kinh doanh v h thng
mc tiờu ca doanh nghip, cỏc c hi v e do i vi hot ụng kinh
doanh ca doanh nghip trong thi k chin lc, cỏc im mnh v im
yu ca bn thõn doanh nghip trong thi k chin lc...doanh nghip cn
xỏc nh cỏc ngun lc cn thit thc hin mc tiờu chin lc t ra.
cỏc gii phỏp tn dung im mnh, im yu cng nh trỏnh cỏc cm by v
khc phc im yu ca bn thõn doanh nghip.
4.tm quan trng ca chin lc kinh doanh
4.1 xu th phỏt trin ca nn kinh t th gii
Thế giới đã bớc vào thế kỷ 21 thế kỷ của công nghệ thông tin với những
bớc tiến vợt bậc đến kinh ngạc, dù đâu đó trên thế giới vẫn còn những tiếng bom
rơi, những bạo loạn, khủng bố, dù nền kinh tế Thế giới những năm qua còn
nhiều diễn biến và thay đổi phức tạp. Nhng nhìn chung đều là những dấu hiệu

tích cực của xu thế hội nhập, của xu hớng chuyển từ đối đầu sang đối thoại,
của những cam kết bình thờng hóa quan hệ.
Ngy nay xu th phỏt trin ca nn kinh t th gii l quc t hoỏ v khu
vc hoỏ. iu ny th hin tớnh quc t trong phõn cụng lao ng, tớnh thng
nht v ph thuc ln nhau trong sn xut kinh doanh ngy cng tng. Vic
hỡnh thnh cỏc khu vc mu dch t do nh: EU, AFTA V trờn quy mụ
ton cu l t chc thng mi th gii WTO cng cú ngha l thỳc y nhanh
quỏ trỡnh ton cu hoỏ v khu vc hoỏ. Trong quỏ trỡnh ú cỏc ro cn thng
mi, k thut ngy cng thụng thoỏng hn, th trng c m rng v ú
chớnh l nhng c hi ang m ra cho cỏc quc gia, cỏc doanh nghip.
4.2chin lc kinh doanh trong doanh nghip
8
8
quản lý chiến lược giúp ta thấy rõ được hướng đi của mình . nó giúp các
nhà lãnh đạo phải xem xét và xác định xem tổ chức phải đi theo hướng
nào và khi nào thì đạt tới một điểm cụ thể nhất định.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho
các nhà lãnh đạo cũng như nhân viên nắm được việc gì cần làm để đạt
được thành công.
Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải
Môi trường kinh doanh biến đổi, các yếu tố tác động đến hoạt động kinh
doanh đa dạng hơn, khó lường hơn. Thị trường được mở rộng và tất nhiên
trong đó mỗi chủ thể phải đối mặt với nhiều vấn đề hơn, nhiều cơ hội đưa đến
và nhiều thách thức đan xen.
Mỗi doanh nghiệp đều trải qua một quá trình phát triển nhất định, trong
xu thế biến đổi chung đó, mỗi doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải có
được quyết định hợp lý, kịp thời. Để làm được điều này doanh nghiệp phải
xác định hướng đi cho mình, tìm ra giải pháp nhằm huy động, sử dụng hiệu
quả nguồn lực để có thể đạt được mục tiêu đề ra. Chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp thực hiện những hoạt động đó.

III. quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Để nhận diện được những nhân tố từ môi trường bên ngoài tác động đến sự
phát triển của doanh nghiệp. Tìm ra được những điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp. Xuất phát từ tính định hướng của chiến lược, tính bất định của
tương lai, việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thường
được tiến hành theo những bước sau.
Bảng 1:
9
9
Xác định mục tiêu
(Trả lời câu hỏi doanh nghiệp muốn gì?)
Phân tích môi trường bên ngoài
(Trả lời câu hỏi doanh nghiệp cần phải làm gì?)
Phân tích môi trường bên trong
(Trả lời câu hỏi doanh nghiệp có thể làm gì?)
Lựa chọn chiến lược
(Trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ làm gì?)
.
1.xác định mục tiêu
Xác định mục tiêu, chính là việc trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp muốn gì ?
Trước khi có thể cụ thể hoá định hướng phát triển thành mục tiêu cụ thể,
doanh nghiệp cần chỉ ra được nền tảng cho việc xây dựng những mục tiêu ấy.
Chính vì vậy phải bắt đầu bằng việc định hình tầm nhìn và sứ mạng chiến
lược, rồi mới xác định mục tiêu chiến lược.
Tầm nhìn chiến lược là những hình ảnh tương lai mà doanh nghiệp
hướng tới. Nó bao gồm mục đích cốt lõi và giá trị cốt lõi – thứ hướng dẫn
hành động của doanh nghiệp ở mọi nơi mọi lúc.
Sứ mạng chiến lược trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ làm gì? Và doanh
nghiệp sẽ làm như thế nào để có thể biến tầm nhìn thành hiện thực.
10

10
Mục tiêu chiến lược chính là những cam kết về kết quả mà doanh
nghiệp cần đạt được tại một thời điểm nhất định trong tương lai. Yêu cầu mục
tiêu phải có tính khả thi, có thể đo lường được nhưng để tạo ra động lực phấn
đấu thì mục tiêu cũng cần phải tham vọng. Nó có thể là mục tiêu tài chính, thể
hiện qua những cam kết về mặt kết quả tài chính. Mục tiêu mang tính chiến
lược, thường liên quan đến việc tạo lập một vị thế cạnh tranh. Đó chính là vị
trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, có thể thông qua thị phần,
xếp hạng giữa các doanh nghiệp. Trong phạm vi doanh nghiệp thường thì mục
tiêu mang tính chiến lược có vai trò quan trọng hơn.
2. Phân tích môi trường bên ngoài
Những phân tích về môi trường bên ngoài hay môi trường kinh doanh sẽ chỉ
ra các yếu tố và sự ảnh hưởng của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Căn cứ vào tính tổng quát của các yếu tố và mức độ ảnh hưởng đó là
trực tiếp hay gián tiếp có thể chia những yếu tố đó thành các yếu tố thuộc môi
trường vĩ mô và các yếu tố thuộc môi trường vi mô. Từ những phân tích về
các yếu tố này trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp cần phải làm gì?
2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
2.1.1. phân tích môi trương kinh tế quốc tế
Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Yếu tố kinh tế vĩ mô,
yếu tố chính trị luật pháp, yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố khoa học công nghệ
và yếu tố thuộc môi trường quốc tế.
Các nhân tố kinh tế vĩ mô như tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình
quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất, sự biến động trên thị
trường chứng khoán…Quá trình phân tích đi vào xem xét sự biến đổi của từng
yếu tố và tác động của nó tới ngành sản phẩm mà ta nghiên cứu. Với mỗi
11
11
ngành sản phẩm sự tác động của mỗi nhân tố có thể rất khác nhau. Ví như
cùng là tác động của tăng trưởng kinh tế cao, thường thì sẽ tạo thuận lợi cho

sự phát triển của các ngành trong nền kinh tế nói chung, nhưng những ngành
sản phẩm cấp thấp lại có đặc điểm khi thu nhập tăng lên nhu cầu về những sản
phẩm đó lại giảm đi. Và như vậy đối với những ngành sản phẩm thứ cấp như
thực phẩm thì tăng trưởng kinh tế càng mạnh lại có thể gây ra khó khăn cho
sự phát triển của ngành.
Các nhân tố chính trị luật pháp như tình hình chính trị xã hội, hệ thống
pháp luật và chính sách của nhà nước. Khi có được môi trường chính trị xã
hội ổn định, hệ thống luật pháp ngày càng hoàn thiện, hoạt động quản lý nhà
nước minh bạch hơn. Tất cả những điều đó là điều kiện quan trọng thu hút đầu
tư phát triển của các chủ thể trong nền kinh tế, thúc đẩy kinh tế phát triển.
Các nhân tố chủ yếu phản ánh sự thay đổi chính trị thế giới là các quan
hệ hình thành trên thế giới và khu vực như vấn đề toàn cầu hoá, hình thành,
phá bỏ các hiệp ước liên minh đa phương và song phương...giải quyết các
mâu thuẫn cơ bản của thế giới cũng như của từng khu vực.
Các nhân tố này tác động tích cực hay tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của
các doanh nghiệp của từng quốc gia và của nước ta nói chung, tuy nhiên xu
hướng tác động của chúng đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp
lại không giống nhau.
Không chỉ thay đổi chính trị của thế giới mà ngay cả sự thay đổi thể chế
chính trị của một nước cũng ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của nhiều
nước khác đang có quan hệ làm ăn với nước đó. Vì mọi thay đổi về chính trị
của một nước ít nhiều dẫn đến thay đổi quan hệ làm ăn với các nước khác.
12
12
Chiến tranh cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh tế của các doanh nghiệp có
liên quan, mức độ tác động của noa tuỳ thuộc vào quy mô và thời gian của
cuộc chiến tranh.
Các nhân tố về khoa học công nghệ như trình độ khoa học công nghệ,
khả năng tiếp cận công nghệ mới của đất nước. Với sự ảnh hưởng mạnh mẽ
của công nghệ tới tất cả các ngành và sản phẩm, sự phát triển của công nghệ

có thể làm thay đổi cơ cấu sản xuất của một ngành, sự ra đời của ngành mới.
Trong một số trường hợp sự tiến bộ của khoa học công nghệ còn làm ảnh
hưởng tới sự tồn tại của cả một ngành. Trong một nền kinh tế có được trang bị
công nghệ hiện đại, khả năng áp dụng công nghệ mới, công nghệ tiên tiến cao.
Khi đó các ngành sản phẩm do tác động của khoa học công nghệ sẽ biến đổi
mạnh hơn.
Các yếu tố văn hóa xã hội như quy mô dân số, cơ cấu, tỷ lệ tăng dân số,
những phong tục tập quán của từng vùng và đặc điểm tiêu dùng của dân cư.
Với bất kỳ doanh nghiệp nào việc nắm bắt những đặc điểm đó đều có ý nghĩa
rất quan trọng. Có hiểu được khách hàng của mình mới tránh cho phép doanh
nghiệp tránh được những tổn thất hoặc thất bại không đáng, thực hiện thâm
nhập thành công vào thị trường mới.
2.1.2 Phân tích môi trương kinh tế quốc dân
các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng và ảnh hưởng hàng đầu đến
hoạt đông kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh
nhất đến hoatj độngr, kinh doanh của doanh nghiệp là trạng thái phát triển của
nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái. t
nếu nền kinh tế quốc dân có tốc độ phát triển cao sẽ tác đông trực tiếp
đến cầu sản phẩm của người tiêu dùng và xu hướng chính là tăng cầu, thứ hai
13
13
là tăng sản lượng của các doanh nghiệp tăng khả năng phát triển của doanh
nghiệp.
Tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp trong nước, chất
lượng của các hoạt động tài chính ngân hàng trong nước cũng tác động trưc
tiếp đến sự phát triển của các doanh nghiệp ...
2.2. Phân tích môi trường ngành
Những phân tích này đi vào xem xét đánh giá các yếu tố có tác động trực tiếp
đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, đó chính là những yếu
tố thuộc môi trường ngành. Công cụ sử dụng để tiến hành phân tích là mô

hình 5 áp lực cạnh tranh do giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh
Michael Porter đưa ra. Theo đó mỗi doanh nghiệp trong một ngành cụ thể
chịu áp lực cạnh tranh từ chính các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành,
từ sản phẩm thay thế, từ phía khách hàng, từ các đối thủ tiềm ẩn và từ phía
nhà cung cấp.
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
Bảng 2:
14
14
 Cạnh tranh nội bộ ngành
Cạnh tranh nội bộ ngành: Đó chính là áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện
tại trong ngành, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với vị thế khác nhau trên
thị trường. Sức ép từ các đối thủ đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng tìm
kiếm lợi nhuận và vị thế hiện tại của doanh nghiệp. Để đánh giá cường độ
cạnh tranh là mạnh hay yếu chúng ta xem xét các khía cạnh sau.
Thứ nhất là yếu tố cấu trúc ngành: Một ngành có thể có cấu trúc tập trung
hay phân tán. Trong một ngành có cấu trúc tập trung, có một số lượng tương
đối ít các đối thủ thì sức ép cạnh tranh ít khốc liệt. Bởi số lượng tương đối ít
các đối thủ cạnh tranh trong ngành nên mỗi một hành động của một doanh
nghiệp nào đó đều phải được cân nhắc rất kỹ. Ví như doanh nghiệp muốn hạ
giá sản phẩm mà các đối thủ còn lại mạnh tay hơn, thì kết quả mà doanh
nghiệp thu được là sự thất bại. Trong trường hợp doanh nghiệp tăng giá sản
Cạnh tranh từ đối
thủ tiềm ẩn
Cạnh tranh từ sản
phẩm thay thế
Cạnh tranh nội bộ
ngành
Cạnh tranh từ
khách hàng

Cạnh tranh từ nhà
cung cấp
15
15
phẩm của mình trên thị trường mà các doanh nghiệp khác không tăng thì kết
quả của hành động này cũng là không thành công. Do chỉ có ít doanh nghiệp
nên quá trình đàm phán, thỏa thuận để đạt được mục tiêu chung cũng dễ dàng
hơn. Và ngược lại trong một ngành có cấu trúc phân tán với một số lượng lớn
các đối thủ thì sức ép cạnh tranh rất lớn.
Thứ hai là yếu tố nhu cầu thị trường: Nếu nhu cầu thị trường càng
tăng thì áp lực cạnh tranh càng giảm, nhu cầu thị trường mà ở giai đoạn đang
giảm hoặc không tăng thì sức ép cạnh tranh càng tăng.
Trong một thị trường mà cầu đang ở giai đoạn tăng, có nghĩa là thị
trường được mở rộng một cách tương đối. Cơ hội cho mỗi doanh nghiệp để có
được doanh thu cao hơn đều lớn hơn. Khi đó điều mà doanh nghiệp quan tâm
chính là khả năng chiếm lĩnh, nắm bắt cơ hội đó. Bởi vậy vấn đề cạnh tranh để
giành giật thị phần sẽ không gay gắt.
Thứ ba là yếu tố rào cản rút lui: Việc một doanh nghiệp muốn rút lui
khỏi một ngành nào đó còn chịu ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố gây cản trở
cho doanh nghiệp. Đó có thể là những trở ngại do đặc trưng của trang thiết bị
công nghệ mà các doanh nghiệp đã đầu tư hay những cam kết của doanh
nghiệp đối với người lao động, cũng có thể là những ảnh hưởng xấu đến vị thế
của doanh nghiệp trên thị trường nếu doanh nghiệp quyết định rút lui khỏi
một ngành. Rào cản rút lui càng cao nói lên doanh nghiệp phải đối đầu với áp
lực cao trong cạnh tranh, cũng có nghĩa là cường độ cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong ngành là lớn hơn.
Cạnh tranh từ phía khách hàng
: Nguồn gốc áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng gây ra cho các doanh
nghiệp chính là quyền lực đàm phán của khách hàng.
16

16
Trước tiên nó thể hiện ở quy mô tương đối của khách hàng so với
doanh nghiệp: Nếu là khách hàng “lớn” đi mua hàng họ có nhiều khả năng
lựa chọn hơn và có nhiều ưu thế trong đàm phán vì họ mua với số lượng lớn
hoặc lượng mua ổn định. Với những khách hàng như vậy quyền lực đàm phán
của họ lớn chính vì thế mà áp lực mà họ gây ra cho các doanh nghiệp cũng
lớn.
Thứ hai là khả năng thay thế sản phẩm: Nói cách khác là sự sẵn có
của sản phẩm thay thế. Một khi sản phẩm thay thế là sẵn có, khách hàng có
nhiều lựa chọn để thỏa mãn nhu cầu của mình, khi đó quyền đàm phán của họ
rất lớn. Trong trường hợp đó sức cạnh tranh mà họ gây ra lớn, và ngược lại
khi mà sản phẩm thay thế là ít, khách hàng có ít lựa chọn hơn, sức cạnh tranh
mà họ gây ra thấp hơn.
 Cạnh tranh từ phía nhà cung cấp
Cũng giống như việc phân tích sức ép cạnh tranh từ phía khách hàng, nguồn
gốc của áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp cũng là quyền lực đàm phán.
Nhưng trên từng khía cạnh sự tác động của những yếu tố có kết quả là ngược
lại với kết quả phân tích trong phần cạnh tranh từ phía khách hàng. Nếu quy
mô tương đối của nhà cung cấp so với doanh nghiệp là lớn khi đó quyền lực
đàm phán của nhà cung cấp lớn, sức ép cạnh tranh mà họ gây ra cho các
doanh nghiệp là lớn. Tương tự khi mà khả năng thay thế những sản phẩm mà
họ cung cấp là ít, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp – những chi phí mà doanh
nghiệp phải bỏ ra để có được nhà cung cấp mới, càng lớn khi đó quyền lực
đàm phán của nhà cung cấp và cả sức ép cạnh tranh từ họ là lớn.
 Cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
17
17
: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành khác
nhưng có khả năng thỏa mãn cùng một nhu cầu của khách hàng so với các sản
phẩm của ngành.

Áp lực cạnh tranh từ phía sản phẩm thay thế được đánh giá chung là
khá cao. Nó còn được đánh giá là một mối hiểm họa đối với các doanh nghiệp
bởi việc dự báo về sản phẩm thay thế thường rất khó khăn. Đặc biệt có khi các
doanh nghiệp đã nhận diện được những sản phẩm thay thế đó nhưng nó lại có
được ưu thế về chất lượng giá cả so với sản phẩm của ngành thì áp lực mà nó
gây ra càng mạnh hơn.
 Cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
: Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng
trong tương lai sẽ tham gia vào ngành. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm
ẩn là mạnh hay yếu căn cứ vào những yếu tố sau.
Thứ nhất là sức hấp dẫn của ngành: Một ngành đang trong giai đoạn
tăng trưởng, điều đó hứa hẹn nhiều cơ hội và triển vọng cho sự phát triển của
doanh nghiệp vì thế nguy cơ xuất hiện những doanh nghiệp mới tăng lên.
Thứ hai là các rào cản gia nhập ngành: Nó được hiểu là những trở
ngại mà một doanh nghiệp gặp phải khi muốn tham gia vào một ngành nào đó.
Rào cản đó có thể là những trở ngại về mặt kỹ thuật, thương mại hoặc tài
chính. Rào cản càng cao chứng tỏ sự gia nhập của doanh nghiệp mới là khó
khăn hơn, áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn sẽ giảm xuống.
Thứ ba là sự phản kháng của các doanh nghiệp trong ngành: Trong
nhiều trường hợp một doanh nghiệp mới tham gia vào ngành gặp phải sự phán
kháng mạnh mẽ của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành, sự phản kháng đó
đe dọa nhiều đến khả năng tồn tại của doanh nghiệp mới này. Chính vì vậy
18
18
nếu sự phản kháng của các doanh nghiệp trong ngành càng mạnh thì nguy cơ
đối mặt với các đối thủ tiềm ẩn giảm đi, sức ép cạnh tranh cũng giảm theo.
3 . Phân tích môi trường bên trong - nội bộ doanh nghiệp
Việc thực hiện những phân tích này nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp có thể
làm gì ? Cơ sở cho những phân tích này là chuỗi giá trị, đó là tổng thể các
hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Căn cứ vào tính

chất các hoạt động, các hoạt động trong chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động
trực tiếp và các hoạt động gián tiếp.
So do
Bảng 3: Sơ đồ chuỗi giá trị trong doanh nghiệp
Hoạt
động
gián
tiếp
Hạ tầng doanh nghiệp
Quản lý nhân sự
Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Hoạt động mua sắm
.
Về hạ tầng doanh nghiệp: Phân tích những khía cạnh liên quan tới ban
lãnh đạo của doanh nghiệp về trình độ, độ tuổi…Chỉ ra được những điểm phù
hợp, điểm mạnh và hạn chế trong hoạt động này.
Về hoạt động quản lý nhân sự: Phân tích những nội dung liên quan tới
hoạt động này như quy mô, cơ cấu lao động trong doanh nghiệp. Các vấn đề
thuộc về quản lý như thù lao, công tác đào tạo và tuyển dụng, phát triển nhân
sự của doanh nghiệp. Những hoạt động đó sẽ nói lên thực trạng lao động của
19
19
công ty, đội ngũ lao động có phải là thế mạnh của công ty. Những chính sách,
chế độ áp dụng đối với người lao động có phù hợp hay không, có góp phần
khuyến khích tình thần làm việc nâng cao năng suất lao động của công nhân
hay không.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển: Đánh giá qua một số căn cứ như
số tiền mà doanh nghiệp dành cho hoạt động này hàng năm, đội ngũ cán bộ
chuyên trách công tác này có trình độ như thế nào. Số lượng sản phẩm dịch vụ
mới được tạo ra là nhiều hay ít, đa dạng hay không.

Hoạt động kinh doanh: Việc xem xét hoạt động này chủ yếu đề cập tới
quy trình thực hiện mua sắm đầu vào cho doanh nghiệp. Đó có phải là cách
mua sắm hướng vào việc giảm chi phí thông qua đấu thầu, báo giá. Hay công
tác đó thực hiện nhằm hướng tới việc đảm bảo chất lượng đầu vào tốt nhất cho
doanh nghiệp.
Để có thể trả lời thật sát thực cho câu hỏi doanh nghiệp có thể làm gì? Chúng
ta đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp xem có tốt hay không. Thông
qua các báo cáo tài chính chỉ ra cơ cấu tài chính của doanh nghiệp hợp lý hay
không, nó cũng thể hiện khả năng huy động vốn của doanh nghiệp. Tiếp theo
phân tích vào một số chỉ tiêu tài chính thường sử dụng như các chỉ tiêu thể
hiện khả năng sinh lời, các chỉ tiêu thể hiện khả năng thanh toán của doanh
nghiệp.
4.. Xác định các phương án chiến lược
Để có thể đưa ra các phương án chiến lược, chúng ta sử dụng phương pháp
phân tích SWOT. Từ những phân tích về môi trường bên ngoài và môi trường
bên trong tiến hành xây dựng ma trận SWOT.
Bảng 4 : Sơ đồ ma trận SWOT
20
20
Điểm mạnh Điểm yếu
S
1
,S
2
,……….,S
j
W
1,
W
2

,……..W
k
Cơ
hội
0
1,
0
2
,
…
0
n
I II
Thách
thức
T
1,
T
2
,
…
T
m
IV III
Các phương án chiến lược hình thành trên cơ sở kết hợp giữa cơ hội,
thách thức với điểm mạnh, điểm yếu.
I: Các phương án nhằm tận dụng điểm mạnh để nắm lấy cơ hội
II: Các phương án nhằm khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội
III: Các phương án nhằm khắc phục điểm yếu để đương đầu với thách thức
IV: Các phương án nhằm củng cố điểm mạnh để đương đầu với thách thức

Từ các phương án chiến lược cụ thể ấy, đi vào phân tích thuận lợi và
khó khăn để chọn ra một phương án chiến lược cho công ty
5. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh
Hoạt động kinh doanh rất đa dạng và phức tạp, có thể tiến hành ở những quy
mô lớn nhỏ khác nhau, ở những cấp độ khác nhau. Bởi vậy việc xác định
chiến lược kinh doanh cần căn cứ vào những phân tích về môi trường và mục
tiêu tương ứng để xác định chiến lược kinh doanh cho phù hợp với mỗi cấp độ
trong doanh nghiệp.
21
21
Chiến lược cấp công ty: Còn gọi là chiến lược tổng thể bao trùm toàn
bộ các hoạt động của công ty. Chiến lược xác định các loại ngành nghề kinh
doanh hay các ngành sản phẩm dịch vụ mà công ty nên hoặc không nên tham
gia. Từ đó xác định hành động để có thể phân bổ, huy động các nguồn lực
hướng tới thực hiện mục tiêu đặt ra.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Nó tương tự việc xác định chiến
lược kinh doanh cho một công ty kinh doanh một ngành nghề. Với sản phẩm
mà công ty sản xuất, kinh doanh, công ty sẽ cạnh tranh bằng công cụ gì có thể
là giá cả, chất lượng sản phẩm hay dịch vụ khách hàng…Và cạnh tranh ở đâu
– trên thị trường nào.
Chiến lược cấp chức năng: Tương ứng với các bộ phận, các cấp trong
một công ty có quan hệ mật thiết với nhau và có thể xây dựng chiến lược kinh
doanh cụ thể. Các chiến lược chức năng hướng vào hỗ trợ trong quá trình hình
thành và thực hiện chiến lược cấp công ty.
Lựa chọn chiến lược cạnh tranh chính là xác định chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh. Chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp đưa ra phải trả lời được
câu hỏi doanh nghiệp cạnh tranh bằng gì ? Chính vì thế cần phải hiểu được thế
nào là lợi thế cạnh tranh và các loại lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh là những năng lực đặc thù riêng biệt của doanh
nghiệp được thị trường thừa nhận và đánh giá cao. Theo Michael Porter có hai

cách tạo ra lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất là làm giống đối thủ nhưng rẻ hơn - lợi
thế về chi phí. Cách thứ hai là làm khác đối thủ - lợi thế khác biệt hoá. Trên
cơ sở đó hình thành các chiến lược cạnh tranh cơ bản: Chiến lược chi phí
Trong chiến lược chi phí thấp: doanh nghiệp hướng tới thoả mãn nhu cầu của
khách hàng trên toàn bộ thị trường và thực hiện các biện pháp nhằm liên tục
22
22
dẫn đầu về chi phí. Dẫn đầu về hạ giá thành so với các đối thủ cạnh tranh sẽ là
một ưu thế rất lớn. Điều đó càng có ý nghĩa hơn khi sản phẩm của doanh
nghiệp có chất lượng, mẫu mã ngang bằng hoặc ưu thế hơn so với các đối thủ
cạnh tranh.
Nhờ có giá thành thấp hơn, khi cần thiết doanh nghiệp có thể chọn giá
bán thấp hơn đối thủ mà vẫn đảm bảo được yêu cầu về lợi nhuận. Khi xảy ra
cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có giá thành thấp sẽ ưu thế hơn và thắng thế
trong cạnh tranh.
Để hạ giá thành có những phương hướng chủ yếu: Tổ chức quản lý sản
xuất và tiêu thụ sao cho chi phí quản lý nhỏ nhất có thể, giảm tiêu hao thất
thoát nguyên vật liệu, công nghệ sử dụng tiên tiến để có năng suất cao, phát
huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật…
Dẫn đầu về giá thành thường được áp dụng cho những sản phẩm hoặc
dịch vụ trung bình, phục vụ đại trà. Sản xuất theo quy mô lớn, chú trọng tiêu
chuẩn hoá sản phẩm.
Trong chiến lược khác biệt hoá doanh nghiệp tìm cách thoả mãn nhu
cầu trên phạm vi toàn bộ thị trường, tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của
mình.
Sản phẩm được làm khác biệt hoá so với đối thủ thu hút được sự quan
tâm và đánh giá cao của khách hàng. Lợi thế khác biệt hoá cho phép doanh
nghiệp đặt giá bán cao hơn so với các sản phẩm cùng loại.
Để thực hiện tốt chiến lược này doanh nghiệp phải phân khúc thị
trường, nắm bắt chính xác nhu cầu của khách hàng. Thực hiện tốt hoạt động

nghiên cứu và phát triển, công nghệ phải tiên tiến và linh hoạt, hoạt động
quảng cáo rất quan trọng và dịch vụ hoàn hảo.
23
23
Chin lc khỏc bit hoỏ thng c ỏp dng cho nhng sn phm,
dch v m khỏch hng ớt nhy cm v giỏ v cú kh nng khỏc bit hoỏ.
Trong chin lc trng tõm doanh nghip thc hin khỏc bit hoỏ sn
phm hoc theo ui li th v chi phớ nhng tp trung tho món nhu cu ca
khỏch hng trong mt hoc mt s phõn on th trng ch khụng phi trờn
ton b th trng. Phõn on th trng c hỡnh thnh cn c theo nhng
tiờu thc khỏc nhau nh yu t a lý, theo gii tớnh, theo tui, theo trỡnh
hc vn.
Da vao c iờm kinh doanh va hinh thc kinh doanh cac mt hang trai
cõy cao cõp c nhõp t nc ngoai va xuõt khõu cac loai trai cõy mang c
trng cua quục gia cao cụng ty cụ phõn phat triờn san phõm viờt a la chon
cho minh chiờn lc khac biờt hoa. Doanh nghiờp a tao ra s khac biờt ụi
vi san phõm cua minh, san phõm chu ao cua cụng ty la hang hoa cao cõp
c nhõp t My, Nhõt, UC...
II. s cn thit xõy dng chin lc kinh doanh ca cụng ty c phn
phỏt trin sn phm vit
Hiện nay công ty không chỉ gặp phải sự cạnh tranh với các đối thủ cạnh
tranh từ trong nớc mà còn cả những đối thủ từ nớc ngoài, mỗi đối thủ có những
điểm mạnh và điểm yếu riêng biệt do đó đòi hỏi Công ty phải có những chiến l-
ợc cụ thể nghiên cứu đối phó về chiến lợc, mục tiêu, điểm mạnh ,điểm yếu của
họ.
+ Thị trờng: Nông sản Việt Nam đang phải đối mặt với sự cạnh tranh lớn
từ những láng giềng lân cận nh Thái Lan, Singapoer và đặc biệt là Trung
Quốc . Trung Quốc đã từng chiếm 80% thị phần xuất khẩu hoa quả tơi và
24
24

50-60% lợng rau quả xuất khẩu . Nhng hiện nay tình hình đang đảo ngợc.Kim
nghạch nhập khẩu rau quả của Việt Nam từ Trung Quốc đang tăng lên,thị trờng
rau quả Việt Nam tràn ngập hàng Trung Quốc
+ Sản phẩm : Sản phẩm đến từ Trung Quốc,Thái Lan, Singapoer rất đa
rạng, nhiều chủng loại, chất lợng cũng không thua kém, thậm trí còn hơn, đặc
biệt là mẫu mã đẹp.
+ Giá: Sản phẩm đến từ Trung Quốc thờng rẻ hơn Việt Nam cùng loại từ
1.000 đến 3.000 đồng/kg. Ví Dụ khoai tây Đà Lạt giá 13.000 16.000 đồng/kg
thì khoai tây Trung Quốc bán chỉ 8.000 10.000 đồng/kg.
+ Phân phối và xúc tiến bán : Trung Quốc, Thái Lan phân phối rộng
khắp các nớc, quảng cáo trên truyền hình, báo và internet.
+ Những điểm mạnh của các đối thủ : Rau quả của Trung Quốc để đợc
lâu ngày mà vẫn tơi.Điều đó chứng tỏ công nghệ bảo quản sau thu hoạch của
Trung Quốc đạt trình độ cao.
+ Những điểm yếu của các đối thủ này: Tuy sản phẩm đến từ Trung Quốc
giá rẻ lại có độ tơi lâu, nhng vẫn không lấy lòng đợc khách hàng bởi vì độ an
toàn của Trung Quốc không cao, chính vì vậy VDP với hang hoá nông sản Việt
Nam vẫn chiếm đợc chỗ đứng của ngời tiêu dùng.
Chinh vi võy xõy dng chiờn lc kinh doanh cho VDP la mụt nhiờm vu tõt
Yờu mang tinh quyờt inh ờn s phat triờn cua VDP giai doan sau nay.
Chng II. Phõn tớch mụi trng kinh doanh ca ngnh nụng san trai
cõy
I. gii thiu chung v ngnh nụng san trai cõy vVit Nam
1. thc trng ngnh trai cõy vit nam
25
25