Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần thiết bị điện đến năm 2020

LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin gửi lời cảm ơn trân trọng và sâu sắc nhất đến Giáo sư, Tiến sĩ
Hoàng Thị Chỉnh đã dành thời gian quý báu của mình để giúp đỡ tác giả và tận tình
hướng dẫn tác giả hoàn thành luận văn này.
Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến:
- Quý Thầy, Cô đã truyền dạy những kiến thức rất hữu ích đối với tác giả
trong suốt quá trình học tập.
- Ban Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Thiết bị điện đã tạo điều kiện để tác giả
hoàn thành luận văn.
- Các anh, chị, bạn đồng nghiệp và bạn bè của tác giả đã giúp đỡ tác giả trong
quá trình thực hiện luận văn.

Tác giả

Nguyễn Văn Tiến


LỜI CAM ĐOAN
Tác giả cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tác giả, do
chính tác giả thực hiện. Các số liệu, kết quả được nêu trong luận văn là trung thực
và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác trước đây.

Tác giả

Nguyễn Văn Tiến


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Luận văn “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
phần Thiết bị điện đến năm 2020” này được xuất phát từ mục tiêu nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thiết bị điện (một công ty chuyên về sản

xuất và kinh doanh máy biến áp phân phối các loại) đến năm 2020.
Luận văn gồm 3 chương, trong đó:
- Chương 1 đã hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến cạnh tranh, lợi thế
cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và cũng nêu lên tầm quan trọng của việc nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường. Bên cạnh đó, Chương 1
cũng trình bày các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và sự ảnh hưởng của các
yếu tố môi trường đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thêm nữa là những
công cụ để xây dựng và lựa chọn các giải pháp giúp doanh nghiệp nâng cao năng
lực cạnh tranh của mình.
- Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Thiết bị điện. Tiếp đến là
phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty giúp cho Công ty
thấy được những điểm mạnh để phát huy và những điểm yếu phải cải thiện. Sau đó
là phân tích sự ảnh hưởng của môi trường bên trong và bên ngoài Công ty nhằm
nhận ra những cơ hội mà Công ty có thể tận dụng và những mối đe dọa Công ty cần
phải né tránh hoặc tối thiểu hóa chúng.
- Chương 3 dựa trên cơ sở lý luận về cạnh tranh ở Chương 1 và kết quả phân
tích, đánh giá ở Chương 2, tác giả xây dựng ma trận SWOT xác định được 6 giải
pháp quan trọng giúp Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh của mình đến năm
2020 nhằm đạt được và cũng là xuất phát từ những mục tiêu đến năm 2020 được
nêu ở đầu Chương 3. Đối với mỗi giải pháp, tác giả trình bày cụ thể mục tiêu của
giải pháp, chi tiết phương pháp thực hiện và dự kiến kết quả sẽ đạt được. Để thực
hiện thành công các giải pháp, tác giả cũng đề xuất một số giải pháp hỗ trợ và một
vài kiến nghị với Công ty và với Nhà nước.
Luận văn có tính thực tiễn và hy vọng sẽ giúp Công ty Cổ phần Thiết bị điện
phát triển bền vững.


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN
TÓM TẮT LUẬN VĂN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
DANH MỤC SƠ ĐỒ
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP .....................................................................................................4
1.1 Tổng quan về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ......4
1.1.1 Tổng quan về cạnh tranh.........................................................................4
1.1.1.1 Khái niệm ...........................................................................................4
1.1.1.2 Đặc điểm .............................................................................................5
1.1.1.3 Vai trò của cạnh tranh ......................................................................5
1.1.1.4 Các loại hình cạnh tranh ..................................................................6
1.1.2 Tổng quan về lợi thế cạnh tranh .............................................................7
1.1.3 Tổng quan về năng lực cạnh tranh .........................................................9
1.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh ..........................10
1.3 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ..................11
1.3.1 Năng lực tài chính ..................................................................................11
1.3.2 Nguồn nhân lực ......................................................................................11
1.3.3 Năng lực nghiên cứu và phát triển .......................................................11
1.3.4 Công nghệ sản xuất ................................................................................12
1.3.5 Năng lực marketing................................................................................12
1.3.6 Văn hóa tổ chức ......................................................................................12
1.3.7 Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế ..............................................12
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .........13
1.4.1 Các yếu tố bên trong ..............................................................................13
1.4.1.1 Yếu tố Tài chính ..............................................................................13

1.4.1.2 Yếu tố Đáp ứng khách hàng ...........................................................13


1.4.1.3 Yếu tố Quy trình nội bộ ..................................................................13
1.4.1.4 Yếu tố Đào tạo và phát triển ..........................................................14
1.4.2 Các yếu tố bên ngoài ..............................................................................14
1.4.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ...............................................14
1.4.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô ...............................................16
1.5 Những công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp .............................................................................18
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ......................................18
1.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh................................................................18
1.5.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .....................................19
1.5.4 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) ..................19
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ..........................................................................................20
CHƯƠNG 2 – THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN...................................................................................21
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Thiết bị điện.............................................21
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ..........................................................21
2.1.2 Sản phẩm.................................................................................................21
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh..............................................................22
2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thiết bị điện ......26
2.2.1 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty.....................26
2.2.1.1 Năng lực tài chính ...........................................................................26
2.2.1.2 Nguồn nhân lực ...............................................................................26
2.2.1.3 Năng lực nghiên cứu và phát triển ................................................27
2.2.1.4 Công nghệ sản xuất .........................................................................28
2.2.1.5 Năng lực marketing.........................................................................28
2.2.1.6 Văn hóa tổ chức ...............................................................................29
2.2.1.7 Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế .......................................29

2.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty ............30
2.2.2.1 Đánh giá tác động của môi trường bên trong ...............................30
2.2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ...............................43
2.2.2.3 Năng lực cốt lõi của Công ty ..........................................................44
2.2.2.4 Đánh giá tác động của môi trường bên ngoài ...............................44
2.2.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ..............................52
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ..........................................................................................53
CHƯƠNG 3 – MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN ĐẾN NĂM 2020 .........54


3.1 Mục tiêu của Công ty Cổ phần Thiết bị điện đến năm 2020 .....................54
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Thiết bị điện đến năm 2020 ................................................................................54
3.2.1 Hình thành các giải pháp thông qua phân tích SWOT ......................54
3.2.2 Thực hiện các giải pháp .........................................................................56
3.2.2.1 Giải pháp đẩy mạnh công tác thị trường ......................................56
3.2.2.2 Giải pháp khác biệt hóa sản phẩm ................................................58
3.2.2.3 Giải pháp phát triển sản phẩm với chất lượng cao......................60
3.2.2.4 Giải pháp đổi mới công nghệ .........................................................63
3.2.2.5 Giải pháp mở rộng mạng lưới kinh doanh ...................................64
3.2.2.6 Giải pháp cạnh tranh về giá ...........................................................65
3.2.3 Một số giải pháp hỗ trợ..........................................................................66
3.2.3.1 Giải pháp về nhân sự ......................................................................66
3.2.3.2 Giải pháp về tổ chức .......................................................................67
3.2.3.3 Giải pháp về hệ thống thông tin .....................................................67
3.3 Một số kiến nghị ............................................................................................67
3.3.1 Đối với ngành ..........................................................................................67
3.3.2 Đối với nhà nước ....................................................................................67
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ..........................................................................................69

KẾT LUẬN ..............................................................................................................70
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ANZ

Tập đoàn ngân hàng TNHH Australia và New Zealand

Công ty

Công ty Cổ phần Thiết bị điện

EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

EU

Liên minh các nước Châu Âu

EVN

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

HSBC

Tập đoàn Ngân hàng Hồng Kông và Thượng Hải

IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

KCS

Kiểm tra chất lượng sản phẩm

NFSC

Ủy ban Giám sát tài chính quốc gia

PMI

Chỉ số quản lý mua hàng

SWOT

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

USD

Đơn vị tiền tệ Đô la Mỹ

WB

Ngân hàng thế giới


DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Giới thiệu những sản phẩm của Công ty ..............................................22
Bảng 2.2 Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 – 2014 ........23
Bảng 2.3 Tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA) giai đoạn 2012 – 2014 ..................30
Bảng 2.4 Tỷ suất sinh lời trên VCSH (ROE) giai đoạn 2012 – 2014 ..................30
Bảng 2.5 Tỷ suất lợi nhuận thuần giai đoạn 2012 – 2014 ....................................31
Bảng 2.6 Hiệu quả sử dụng tổng tài sản giai đoạn 2012 – 2014 ..........................31
Bảng 2.7 Tỷ số thanh toán hiện hành giai đoạn 2012 – 2014 ..............................32
Bảng 2.8 Tỷ số thanh toán nhanh giai đoạn 2012 – 2014 ....................................32
Bảng 2.9 Hệ số vòng quay hàng tồn kho giai đoạn 2012 – 2014 .........................33
Bảng 2.10 Số lần phản ánh việc phản hồi chậm trễ giai đoạn 2012 – 2014 .......36
Bảng 2.11 Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn giai đoạn 2010 – 2014 ................................37
Bảng 2.12 Tỷ lệ sản phẩm không đạt tiêu chuẩn giai đoạn 2010 – 2014 ............38
Bảng 2.13 Hiệu quả tiết kiệm của sáng kiến cải tiến giai đoạn 2012 – 2014 ......38
Bảng 2.14 Tỷ lệ nhân viên được đào tạo ...............................................................40
Bảng 2.15 Tỷ lệ tăng năng suất của nhân viên giai đoạn 2012 - 2014 ................40
Bảng 2.16 Số người phát hiện bệnh và điều trị kịp thời giai đoạn 2012 - 2014 .42
Bảng 2.17 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .....................................43

Bảng 2.18 Doanh thu của Công ty qua kênh đại lý năm 2012 – 2014 ................48
Bảng 2.19 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...............................................................50
Bảng 2.20 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ....................................52
Bảng 3.1 21 Ma trận SWOT ...................................................................................55


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1 Thị phần của Công ty tính trên cả nước (chủ yếu là miền Trung và
miền Nam) ................................................................................................................24
Biểu đồ 2.2 Cơ cấu doanh thu của Công ty ...........................................................25


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 Bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh .....................................................8
Sơ đồ 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter...........................16


1
MỞ ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài
Máy biến áp phân phối là một trong những thiết bị điện rất quan trọng trong hệ
thống truyền tải điện quốc gia, có chức năng biến đổi điện áp từ điện áp cao xuống
điện áp thấp và ngược lại từ điện áp thấp lên điện áp cao hơn phục vụ cho những
nhu cầu của cuộc sống, của xã hội và của sản xuất kinh doanh…
Công ty Cổ phần Thiết bị điện (sau đây xin gọi tắt là Công ty) đã ra đời từ
năm 1980 và hoạt động tương đối tốt trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh máy
biến áp phân phối các loại. Minh chứng là Công ty đã đạt doanh thu 1.690 tỷ đồng,
trong đó doanh thu xuất khẩu đạt 3,232 triệu USD, lợi nhuận sau thuế đạt 80,209 tỷ
và chiếm 36% thị phần cả nước, thị phần tại Vương quốc Campuchia chiếm 45%
(số liệu năm 2014).

Tuy nhiên, bên cạnh những điểm mạnh, Công ty vẫn còn nhiều hạn chế cần
phải khắc phục như chưa phát huy hết năng lực của nhân viên, quy trình xử lý chưa
hoàn thiện, công tác đào tạo và phát triển nhân viên còn yếu…
Trong bối cảnh đó thì trên thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh với Công ty
như Công ty Cổ phần Máy biến thế ABB Việt Nam (sau đây xin gọi tắt là ABB),
thuộc Tập đoàn ABB của Thụy Sĩ, thương hiệu tầm cỡ quốc tế và được sự hậu
thuẫn rất mạnh trên tất cả các phương diện từ Tập đoàn mẹ; Công ty Cổ phần Chế
tạo Thiết bị điện Đông Anh (sau đây xin gọi tắt là Đông Anh), thuộc Tập đoàn Điện
lực Việt Nam, một trong những tập đoàn chủ lực của quốc gia, nên được sự hậu
thuẫn về nhiều mặt từ Tập đoàn mẹ; Công ty Cổ phần Tập đoàn HANAKA, tuy là
Công ty tư nhân nhưng HANAKA cũng đã xây dựng được vị thế của riêng mình
trên thị trường và trong lòng khách hàng; Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức, cũng
thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, nên chiếm rất nhiều lợi thế quan trọng trên
thương trường…
Để thành công trong quá trình cạnh tranh đó thì cần thiết phải nghiên cứu các
nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty nhằm tìm ra giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh cho Công ty. Đây là lý do tác giả chọn đề tài “Một số giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thiết bị điện đến
năm 2020”.


2
2 Mục tiêu của đề tài
Mục tiêu chung của đề tài là trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về năng lực cạnh
tranh, phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh để đề xuất các giải pháp nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thiết bị điện đến năm 2020.
Để đạt mục tiêu trên, các vấn đề mà luận văn cần phải giải quyết là:
- Hệ thống cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

đến năm 2020.
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Năng lực cạnh tranh của Công ty.
3.2 Đối tượng khảo sát
- Các chuyên gia trong ngành.
- Những nhà quản lý của Công ty.
3.3 Phạm vi nghiên cứu
 Về không gian
Công ty Cổ phần Thiết bị điện hoạt động trên trên thị trường Việt Nam (chủ
yếu là miền Nam và miền Trung).
 Về thời gian
Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty trong 3 năm
2012, 2013, 2014 và đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty đến năm 2020.
4 Phương pháp nghiên cứu
Chủ yếu là phương pháp định tính trên cơ sở sử dụng các công cụ như: Thống
kê mô tả, thống kê phân tích, so sánh, chuyên gia…
Để thực hiện phương pháp nghiên cứu và các công cụ phân tích trên, tác giả sử
dụng các nguồn dữ liệu từ:
 Các giáo trình, tạp chí, sách, internet để nghiên cứu lý thuyết.
 Dữ liệu sơ cấp: Tham khảo ý kiến của các chuyên gia làm cơ sở để xây dựng
các ma trận.


3
 Dữ liệu thứ cấp: Số liệu được lấy từ các nguồn đáng tin cậy như Tổng cục
Thống kê, những báo cáo của Công ty, báo cáo của ngành và các tổ chức có uy tín.
5 Tổng quan những đề tài nghiên cứu có liên quan
Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp

như: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Map Pacific Việt
Nam đến năm 2015 của tác giả Lê Lương Huệ (2011), Nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty Cổ phần Dược phẩm Tenamyd của tác giả Trần Thị Thủy (2013),
Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Xây dựng Dân
dụng Công nghiệp số 1 Đồng Nai đến năm 2020 của tác giả Trần Mạnh Hà
(2014)… Nhưng đây là đề tài đầu tiên nghiên cứu về một số giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thiết bị điện đến năm 2020.
6 Kết cấu của đề tài
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo và Phụ lục, kết cấu của đề
tài gồm 3 chương như sau:

 Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thiết
bị điện.

 Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
Cổ phần Thiết bị điện đến năm 2020.


4
CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1 Tổng quan về cạnh tranh
1.1.1.1 Khái niệm
Khi nói đến cạnh tranh, người ta thường nghĩ đến cạnh tranh trong thương
mại, cạnh tranh trên thương trường. Thực tế, khái niệm cạnh tranh được sử dụng rất
rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, chính trị, quân sự… Mỗi lĩnh vực khác
nhau có góc nhìn khác nhau nên có những quan niệm khác nhau.
Michael E. Porter, ông tổ của chiến lược cạnh tranh hiện đại, định nghĩa trong

tác phẩm Chiến lược cạnh tranh (2009, trang 31): “Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy
thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao
hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có”.
Tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm định nghĩa trong tác phẩm Thị trường, Chiến
lược, Cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp
(2004, trang 117): “Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ
của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn
hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ
cạnh tranh của mình”.
Theo định nghĩa trong Từ điển Bách khoa Việt Nam 1 (1995, trang 357) thì:
“Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất
hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường,
chi phối quan hệ cung – cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị
trường có lợi nhất”.
Theo Giáo trình Kinh tế học Chính trị Mac – Lenin (2002): “Cạnh tranh là sự
ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản xuất – kinh doanh
với nhau nhằm giành lấy những điều kiện thuận lợi trong sản xuất – kinh doanh,
tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Mục tiêu của
cạnh tranh là giành lợi ích, lợi nhuận lớn nhất, bảo đảm sự tồn tại và phát triển của
chủ thể tham gia cạnh tranh”.


5
Từ những nhận định nêu trên, cạnh tranh có thể được hiểu như sau: Cạnh
tranh là sự tranh đua liên tục giữa hai hay nhiều chủ thể có cùng một mục tiêu,
thông qua các hành động của mình và trên cơ sở sử dụng những công cụ cạnh tranh
nhằm đạt được mục tiêu.
1.1.1.2 Đặc điểm
Cạnh tranh kinh tế là một quy luật kinh tế của sản xuất hàng hoá vì nó xuất
phát từ quy luật giá trị của sản xuất hàng hoá. Trong sản xuất hàng hoá, sự tách biệt

tương đối giữa những người sản xuất, sự phân công lao động xã hội tất yếu dẫn đến
sự cạnh tranh để giành được những điều kiện thuận lợi hơn như gần nguồn nguyên
liệu, nhân công rẻ, gần thị trường tiêu thụ, giao thông vận tải tốt, khoa học kỹ thuật
phát triển... nhằm giảm mức hao phí lao động cá biệt thấp hơn mức hao phí lao
động xã hội cần thiết để thu được nhiều lãi. Khi còn sản xuất hàng hoá, còn phân
công lao động thì còn có cạnh tranh.
Cạnh tranh cũng là một nhu cầu tất yếu của hoạt động kinh tế trong cơ chế
thị trường, nhằm mục đích chiếm lĩnh thị phần, tiêu thụ được nhiều sản phẩm hàng
hoá để đạt được lợi nhuận cao nhất. Câu nói cửa miệng của nhiều người hiện nay
“thương trường như chiến trường” phản ánh phần nào tính chất gay gắt khốc liệt đó
của thị trường cạnh tranh tự do.
1.1.1.3 Vai trò của cạnh tranh
Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng và
trong lĩnh vực kinh tế nói chung, cạnh tranh là động lực thúc đẩy sản xuất phát
triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế.
Cạnh tranh buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, nắm bắt tốt hơn
nhu cầu của người tiêu dùng, tích cực nâng cao tay nghề, thường xuyên cải tiến kỹ
thuật, áp dụng những tiến bộ, các nghiên cứu thành công mới nhất vào trong sản
xuất, hoàn thiện cách thức tổ chức trong sản xuất, trong quản lý sản xuất để nâng
cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu
hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển.
Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng. Người sản
xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí
sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ trong đó cao hơn... để đáp ứng
với thị hiếu của người tiêu dùng.


6
Cạnh tranh là tiền đề của hệ thống Doanh nghiệp tự do (Free-enterprise) vì
càng nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau thì sản phẩm hay dịch vụ cung cấp

cho khách hàng sẽ càng có chất lượng tốt hơn. Nói cách khác, cạnh tranh sẽ đem
đến cho khách hàng giá trị tối ưu đối với những đồng tiền mồ hôi công sức của họ.
1.1.1.4 Các loại hình cạnh tranh
Dựa vào các tiêu thức khác nhau, cạnh tranh được phân ra thành nhiều loại.
 Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường, cạnh tranh được chia thành 3 loại
- Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Người bán muốn bán hàng hóa của
mình với giá cao nhất, còn người mua muốn mua với mức giá thấp nhất. Giá cả cuối
cùng được hình thành sau quá trình thương lượng giữ hai bên.
- Cạnh tranh giứa những người mua với nhau: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào
quan hệ cung cầu trên thị trường. Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên
gay gắt, giá cả hàng hoá và dịch vụ sẽ tăng lên, người mua phải chấp nhận giá cao
để mua được hàng hóa mà họ cần.
- Cạnh tranh giữa những nguời bán với nhau: Là cuộc cạnh tranh nhằm giành
giật khách hàng và thị trường, kết quả là giá cả giảm xuống và có lợi cho người
mua. Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào tỏ ra đuối sức, không chịu được
sức ép sẽ phải rút lui khỏi thị trường, nhường thị phần của mình cho các đối thủ
mạnh hơn.
 Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh được phân thành 2 loại
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong
cùng một ngành, cùng sản xuất ra một loại hàng hóa hoặc dịch vụ. Kết quả của cuộc
cạnh tranh này là làm cho kỹ thuật phát triển.
- Cạnh tranh giữa các ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các
ngành kinh tế với nhau nhằm thu được lợi nhuận cao nhất. Trong quá trình này có
sự phận bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giữa các ngành, kết quả là hình thành tỷ
suất lợi nhuận bình quân.
 Căn cứ vào tính chất cạnh tranh, cạnh tranh được chia thành 3 loại
- Cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition): Là hình thức cạnh tranh giữa nhiều
người bán trên thị trường, trong đó không người nào có đủ ưu thế khống chế giá cả
trên thị trường. Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh, các doanh nghiệp buộc phải

7
tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc làm khác biệt hoá sản phẩm của mình so
với các đối thủ cạnh tranh.
- Cạnh tranh không hoàn hảo (Imperfect Competition): Là hình thức cạnh tranh
giữa những người bán có các sản phẩm không đồng nhất với nhau. Mỗi sản phẩm
đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau cho nên để giành đựơc ưu thế trong cạnh
tranh, người bán phải sử dụng các công cụ hỗ trợ bán như: Quảng cáo, khuyến mại,
cung cấp dịch vụ, ưu đãi giá cả… Đây là loại hình cạnh tranh phổ biến trong giai
đoạn hiện nay.
- Cạnh tranh độc quyền (Monopolistic Competition): Trên thị trường chỉ có một
hoặc một số ít người bán một sản phẩm hoặc dịch vụ vào đó, giá cả của sản phẩm
hoặc dịch vụ đó trên thị trường sẽ do họ quyết định không phụ thuộc vào quan hệ
cung cầu.
 Căn cứ vào thủ đoạn sử dụng trong cạnh tranh chia cạnh tranh thành
- Cạnh tranh lành mạnh: Là cạnh tranh đúng luật pháp, đạo đức kinh doanh, phù
hợp với chuẩn mực xã hội, đạo đức xã hội và được xã hội thừa nhận, nó thường
diễn ra sòng phẳng, công bằng và công khai.
- Cạnh tranh không lành mạnh: Là cạnh tranh dựa vào kẽ hở của luật pháp, trái
với chuẩn mực xã hội và bị xã hội lên án (như trốn thuế, buôn lậu, móc ngoặc,
khủng bố…).
1.1.2 Tổng quan về lợi thế cạnh tranh
Theo Michael E. Porter định nghĩa trong tác phẩm Lợi thế cạnh tranh (2008):
“Lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các doanh nghiệp nào
có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến
việc giảm thấp chi phí kinh doanh và/hoặc tạo khác biệt sản phẩm, vì thế khách
hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm”.
Ngoài ra, còn xuất hiện thuật ngữ lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là
doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có
đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.

Để có được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạt động tốt trên
bốn phương diện cơ bản: Hiệu quả cao hơn, chất lượng cao hơn, đổi mới nhanh hơn
và đáp ứng khách hàng nhanh nhạy hơn. Đây là bốn cách cơ bản nhất để giảm chi
phí và đa dạng hóa mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng. Cụ thể:


8
- Hiệu quả cao hơn: Doanh nghiệp là phương tiện để biến đầu vào thành đầu ra.
Việc đạt được hiệu quả cao là tận dụng các đầu vào một cách hiệu quả nhất để có
lợi thế về chi phí sản xuất thấp.
- Chất lượng cao hơn: Sản phẩm chất lượng cao hơn sẽ có hai tác động đến lợi thế
cạnh tranh. Thứ nhất là làm tăng uy tín cho nhãn mác sản phẩm và có khả năng định
giá cao hơn. Tác động thứ hai xuất phát từ hiệu quả cao hơn vì sẽ làm giảm chi phí.
Chất lượng càng cao càng giảm thời gian tạo ra các sản phẩm hỏng và giảm thời
gian để sửa chữa các lỗi. Việc đạt được chất lượng cao không chỉ là cách tạo lợi thế
cạnh tranh mà còn là yếu tố sống còn đối với doanh nghiệp.
- Đổi mới nhanh hơn: Thực chất đổi mới là sự hoàn thiện về các sản phẩm, dây
chuyền sản xuất, hệ thống quản trị, cơ cấu tổ chức vào cách thức quản trị mà doanh
nghiệp xây dựng nên. Đổi mới được coi là yếu tố cơ bản nhất của lợi thế cạnh tranh.
Đổi mới thành công đó là phát triển sản phẩm mới và/hoặc quản trị doanh nghiệp
theo một cách thức mới lạ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
- Đáp ứng khách hàng nhanh nhạy hơn: Để đáp ứng được khách hàng, doanh
nghiệp phải cung cấp đúng sản phẩm họ cần và đúng thời điểm họ muốn. Vì thế,
doanh nghiệp phải bằng mọi cách xác định được nhu cầu của khách hàng và thỏa
mãn họ. Có thể nói việc nâng cao hiệu quả và chất lượng sản phẩm và đổi mới là
những yếu tố để đáp ứng khách hàng một cách tốt hơn.

(Nguồn: Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2009), Giáo trình
Quản trị chiến lược)
Sơ đồ 1.1 Bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh

9
1.1.3 Tổng quan về năng lực cạnh tranh
Từ điển Bách khoa Việt Nam 3 (2003) định nghĩa: “Năng lực cạnh tranh là
khả năng của một mặt hàng, một đơn vị kinh doanh hoặc một nước giành thắng lợi
(kể cả giành lại một phần hay toàn bộ thị phần) trong cuộc cạnh tranh trên thị
trường tiêu thụ”.
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004) trong tác phẩm Thị trường,
Chiến lược, Cơ cấu thì: “Năng lực cạnh tranh là khả năng mang đến cho khách
hàng những giá trị gia tăng cao nhất”. Những giá trị gia tăng này phải có những
tính chất, nội dung và tầm cỡ được khách hàng đánh giá là cao hơn những giá trị gia
tăng mang đến bởi các đối thủ cạnh tranh.
Trong Báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu (1997) của Diễn đàn Kinh tế
thế giới (WEF) do các giáo sư của Đại học Harvard là Michael E. Porter, Jeffrey
Shach và một số chuyên gia của WEF như Cornelius, Mache Levison xây dựng:
“Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có
thể tự duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh,
đảm bảo việc thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ
những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện được những mục tiêu mà
doanh nghiệp đề ra”.
Như vậy, khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa
được hiểu một cách thống nhất. Tuy nhiên, tựu chung lại thì: “Năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu
thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu
tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững”.
Nếu một doanh nghiệp tham gia thị trường mà không có khả năng cạnh tranh
hay khả năng cạnh tranh yếu hơn các đối thủ của nó thì sẽ rất khó khăn để tồn tại và
phát triển được. Quá trình duy trì sức mạnh của doanh nghiệp phải là quá trình lâu
dài và liên tục. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ sở để đảm bảo khả

năng duy trì lâu dài sức mạnh cạnh tranh đó.
Năng lực canh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh
nghiệp và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh không
chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức, quản trị
doanh nghiệp… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của


10
sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp gắn với thị phần mà nó nắm giữ.
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định dựa vào các ưu thế cạnh
tranh của doanh nghiệp. Các nhân tố tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
bao gồm:
- Uy tín: Đánh giá sự tin tưởng của khách hàng vào doanh nghiệp, tạo được uy tín
tốt đối với khách hàng là cơ sở tạo nên sự quan tâm của khách hàng đến sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp.
- Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu: Ảnh hưởng đến một loại sản phẩm với nhãn hiệu
cụ thể của doanh nghiệp.
- Khả năng thích ứng: Là khả năng thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp để đảm bảo sự tồn tại và phát triển.
- Sự linh hoạt, nhạy bén của những người quản lý doanh nghiệp: Sự nhạy bén của
những người quản lý doanh nghiệp tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp nắm
bắt được các cơ hội sản xuất kinh doanh, cơ hội phát triển trên thị trường.
- Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường: Bao gồm những phương pháp chiến
thuật, chiến lược trong kinh doanh. Đây là một tài sản vô hình tạo nên lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
- Vị thế của doanh nghiệp trên thương trường: Được đánh giá trên cơ sở uy tín,
hình ảnh, thị phần… Những doanh nghiệp có vị thế cao trên thương trường rất
thuận lợi trong cạnh tranh. Những công ty này có khả năng đa dạng hoá sản phẩm,
phát triển thị trường để nâng cao khả năng cạnh tranh.

- Hệ thống đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ: Tiêu chuẩn chất lượng
mà doanh nghiệp áp dụng nhằm đảm bảo cho chất lượng sản phẩm của mình. Qua
việc áp dụng các tiêu chuẩn, hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm, dịch vụ làm cho
khách hàng tin tưởng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ.
- Lợi thế về vốn và chi phí: Đây là một nhân tố rất quan trọng khi sản phẩm của các
doanh nghiệp trên thị trường là tương đối đồng nhất thì việc giảm giá bán là một
biện pháp rất có hiệu quả để tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh là sức mạnh của doanh nghiệp được thể hiện trên thương
trường. Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp thể hiện trước hết ở năng lực


11
cạnh tranh. Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập,
nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của các doanh nghiệp trong
mọi lĩnh vực.
Trong điều kiện hội nhập kinh tế, các doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt
với không chỉ với các doanh nghiệp trong nước mà cả với các công ty, tập đoàn
xuyên quốc gia buộc các doanh nghiệp phải không ngừng cố gắng để tồn tại và phát
triển. Người tiêu dùng thì đòi hỏi ngày càng cao mà nhu cầu thì vô tận, luôn có
“ngách thị trường” đang chờ các doanh nghiệp. Do vậy, các doanh nghiệp phải đi
sâu nghiên cứu thị trường để có thể lựa chọn phương án phù hợp với năng lực của
mình để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào
nhạy bén hơn thì doanh nghiệp đó sẽ thành công.
1.3 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải được tạo ra từ thực lực bên trong
doanh nghiệp đó. Đây là những yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, bao gồm:
1.3.1 Năng lực tài chính
Nguồn tài chính quyết định đến việc thực hiện hay không thực hiện bất kỳ một
hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối nào của doanh nghiệp. Có tiềm lực về tài

chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang
thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng và hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao sức
mạnh cạnh tranh, củng cố vị trí của doanh nghiệp trên thị trường.
1.3.2 Nguồn nhân lực
Những yếu tố như máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều
có thể mua được, học được, sao chép được, nhưng riêng con người thì không thể. Vì
vậy có thể khẳng định nguồn nhân lực là nguồn lực chiến lược tối quan trọng đối
với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Khi xã hội chuyển sang nền kinh tế tri
thức thì nhân tố tri thức con người ngày càng đặc biệt quan trọng vì nó chi phối các
nhân tố khác.
1.3.3 Năng lực nghiên cứu và phát triển
Vai trò của nghiên cứu và phát triển không chỉ dừng ở mức sáng tạo ra sản
phẩm mới mà còn có nhiệm vụ thúc đẩy sáng tạo trong mọi ngóc ngách của doanh
nghiệp nhằm gây dựng làn sóng đổi mới tại mọi cấp độ trong doanh nghiệp. Chỉ có


12
như vậy thì năng lực lõi của doanh nghiệp mới luôn được mài giũa và bản thân
doanh nghiệp là một sản phẩm mà nghiên cứu và phát triển có thể tự hào.
1.3.4 Công nghệ sản xuất
Đây là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất Máy
móc thiết bị và công nghệ tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, giá thành và
giá bán sản phẩm. Có thể khẳng định rằng một doanh nghiệp với một hệ thống máy
móc thiết bị và công nghệ tiên tiến cộng với khả năng quản lý tốt sẽ làm ra sản
phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh.
1.3.5 Năng lực marketing
Năng lực marketing thể hiện ở khả năng cải tiến sản phẩm, mở rộng mạng lưới
phân phối, chính sách giá bán hợp lý và chương trình xúc tiến bán hàng. Trong môi
trường cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp nào có chương trình xúc tiến bán hàng hiệu
quả, đúng trọng tâm, đúng lúc, đúng nhu cầu, cộng thêm những lợi ích về sản phẩm,

mạng lưới phân phối và giá bán thì doanh nghiệp đó sẽ có khả năng được khách
hàng lựa chọn cao hơn.
1.3.6 Văn hóa tổ chức
Doanh nghiệp là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ, nhận
thức, quan hệ xã hội, vùng miền, tư tưởng… nên tạo ra một môi trường làm việc đa
dạng và phức tạp. Làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi
nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng con người đơn lẻ, đạt
được mục tiêu chung, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp? Điều
này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù – đó
là Văn hóa tổ chức. Mặt khác, Văn hóa tổ chức còn là một yêu cầu tất yếu của phát
triển thương hiệu vì thông qua Văn hóa tổ chức sẽ góp phần quảng bá thương hiệu
của doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức chính là tài sản vô hình của doanh nghiệp.
1.3.7 Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế
Trong kinh doanh thường xuất hiện nhu cầu hợp tác nhằm làm tăng khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực hợp tác thể hiện ở việc nhận biết và linh
hoạt nắm bắt cơ hội mới, chọn đúng đối tác, tận dụng được cơ hội và vận hành liên
minh hợp tác sao cho hiệu quả cao nhất. Khả năng hợp tác mang lại cơ hội kinh
doanh, nâng tầm vị thế doanh nghiệp.


13
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.4.1 Các yếu tố bên trong
1.4.1.1 Yếu tố Tài chính
Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng, nhất là trong doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh. Các mục tiêu, thước đo trong yếu tố này sẽ cho biết
hoạt động của doanh nghiệp – vốn đã được chi tiết hóa qua các mục tiêu và thước
đo được chọn trong các yếu tố còn lại – có dẫn đến việc cải thiện kết quả kinh
doanh. Các ví dụ thước đo tài chính như: Lợi nhuận, mức tăng trưởng doanh thu,
hiệu quả sử dụng tài sản…

1.4.1.2 Yếu tố Đáp ứng khách hàng
Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách hàng và
phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ. Đây là những chỉ số rất quan trọng: Nếu
khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác có khả năng đáp
ứng nhu cầu. Việc hoạt động kém trong yếu tố này là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất
hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa hẹn.
1.4.1.3 Yếu tố Quy trình nội bộ
Yếu tố này đề cập tới quy trình kinh doanh nội bộ. Những chỉ số trong yếu tố
này cho phép nhà quản lý nắm rõ tình hình kinh doanh và sản phẩm đáp ứng nhu
cầu của khách hàng hay không. Những chỉ số này phải do chính nguời hiểu rõ quy
trình kinh doanh trong doanh nghiệp đưa ra.
Trong yếu tố này, những nhà quản lý cần phải xác định những quy trình chính
và quan trọng nhất để đạt mục tiêu về tài chính và làm hài lòng khách hàng. Trong
một doanh nghiệp, quy trình nội bộ gồm ba quá trình:

 Qua trình đổi mới: Xác định những nhu cầu của khách hàng trong tương lai và các
giải pháp để thỏa mãn những nhu cầu này.

 Qua trình hoạt động: Sản xuất và phân phối sản phẩm theo những giải pháp đã
được đưa ra, bắt đầu từ việc tiếp nhận yêu cầu khách hàng và kết thúc với việc giao
sản phẩm cho khách hàng. Mục tiêu của quá trình này nhấn mạnh việc giao hàng
kịp thời và hiệu quả.

 Qua trình dịch vụ sau bán hàng: Cung cấp những dịch vụ sau bán hàng nhằm làm
tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp, bao gồm các
hoạt động bảo hành, sửa chữa, khách phục những khiếm khuyết của sản phẩm…


14
1.4.1.4 Yếu tố Đào tạo và phát triển

Yếu tố này bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái độ về văn hóa
doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ cá nhân và doanh nghiệp. Với sự thay đổi
không ngừng của xã hội, nhân viên phải luôn trong trạng thái sẵn sàng học hỏi bất
cứ lúc nào. Các chỉ số có thể được sử dụng giúp nhà quản lý phân bổ ngân sách đào
tạo một cách hiệu quả và hợp lý nhất. Trong mọi trường hợp, khả năng học hỏi và
phát triển tạo ra nền móng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Yếu tố này là nền tảng mà doanh nghiệp cần phải xây dựng để đạt được sự
phát triển bền vững trong dài hạn. Khi đã xác định được các mục tiêu, các thước đo
và những chương trình hành động liên quan đến các yếu tố quy trình nội bộ, khách
hàng, tài chính nhưng trong nội bộ doanh nghiệp vẫn có một khoảng cách lớn giữa
cơ sở hạ tầng hiện đại và kỹ năng của nhân viên (nguồn vốn con người), hệ thống
thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công
(nguồn vốn tổ chức), những mục tiêu và thước đo mục tiêu trong yếu tố học hỏi và
phát triển này sẽ giúp doanh nghiệp lấp đầy khoảng cách đó và đảm bảo sự bền
vững trong tương lai.
Một cách hình tượng hóa, ta có thể xem yếu tố này là bộ rễ dẫn nước qua thân
cây (quy trình nội bộ) tới các cành và lá cây (khách hàng) và cuối cùng là đơm hoa
kết trái (tài chính).
1.4.2 Các yếu tố bên ngoài
1.4.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
 Yếu tố kinh tế
Sự tác động của yếu tố này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với các
yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ
cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến
các chiến lược của doanh nghiệp. Có rất nhiều nhân tố của môi trường này nhưng
các nhân tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: Tốc
độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế,
chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế.
 Yếu tố chính phủ, chính trị và pháp luật
Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua

các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình.


15
Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, Chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm
soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò khách
hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ),
và sau cùng, Chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp
như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác.
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị quan tâm phân tích
để dự báo mức độ an toàn tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang
có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị
trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn
biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến
lược thích hợp và kịp thời.
Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi
hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là
phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật,
nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội và có những đối sách kịp thời trước những
nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật.
 Yếu tố văn hóa xã hội, dân số
Sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế
hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác,
phạm vi tác động rất rộng: “Nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất
và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ”. Như vậy, những hiểu biết về mặt văn hoá xã
hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị
chiến lược ở các doanh nghiệp.
Những thông tin của dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho những nhà
quản trị trong hoạch định các chiến lược. Những khía cạnh cần quan tâm của môi
trường dân số bao gồm: (1) Tổng số dân và tỷ lệ tăng dân số; (2) Kết cấu và xu

hướng thay đổi của dân số; (3) Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; (4) Các xu hướng
dịch chuyển dân số giữa các vùng…
 Yếu tố tự nhiên
Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong
cuộc sống của con người, nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của
nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong rất