XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO.OPMART

BỘ LAO ĐỘNG -THƯƠNG
BINH & XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI (CSII)
-----------------------------

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO.OPMART

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Nhóm: 6

Thành viên: 1. LÊ QUỐC HỢI ( trưởng
2. DƯƠNG ĐÌNH BẢO
3. LÊ QUYẾT THẮNG
4. HUỲNH TẤN CƯỜNG
5. LÊ MINH NHẤT
6.LÝ QUANG VINH
7.TRẦN DUY LUÂN
8.LÊ XUÂN AN
9. NGUYỄN THỊ MỸ LINH

nhóm)

Người hướng dẫn khoa học: LÊ THỊ ÚT

Thành phố Hồ Chí Minh – năm 2016
1


MỤC LỤC

Mở đầu.........................................................................................................................3
Chương 1: lịch sử hình thành và phát triển…..............................................................................7

Chương 2: chức năng và nhiệm vụ.............................................................................................

Chương 3: bộ máy nhân sự và tổ chức.................................................................................................9

Chương 4: cơ sở vật chất và kỹ thuật.................................................................................................10

Chương 5: phân tích tình hình hoạt động của chuỗi siêu thị co-opmart...............................11
5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE .....................................................11
5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.....................................................................................12
5.3 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE):.................................................................................13
5.4 thông qua phân tích ma trận SWOT........................................................................14
5.5 chiến lược thông qua ma trận QSPM:.....................................................................17
Chương 6: đánh giá về hiệu quả hoạt động......................................................................................81
Chương 7: phương hướng phát triển của chuỗi siêu thị co-opmart............................................84
Phần 1 : phương hướng phát triển chung...........................................................................84

phần 2 : phương hướng phát triển theo nhận định của chuyên gia và tình hình
thực tế ( có kèm số liệu ).......................................................................................................87

MỞ ĐẦU
2


Lý do chọn đề tài:
Thị trường bán lẻ Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ, vươn lên trở thành
một trong bảy thị trường bán lẻ sinh lợi nhất thế giới (hãng nghiên cứu toàn cầu
RNCOS đánh giá) do đạt được ba yếu tố quan trọng: chỉ số GDP tăng trưởng tốt, lượng

người tiêu dùng trẻ chiếm đa số và chính sách mở cửa đầu tư được cải thiện (nét mới
đáng chú ý trong thu hút vốn FDI những năm gần đây là cơ cấu đầu tư đã chuyển dịch
từ công nghiệp sang lĩnh vực thương mại dịch vụ).
Theo Tổng cục Thống kê, nếu như năm 2007 thị trường bán lẻ Việt Nam đạt
45,7 tỷ USD thì năm 2008 tăng 31% so với năm 2007 (tính theo giá thực tế) và dự
đoán sẽ tăng trưởng khoảng 20%/năm đến 2016. Đặc biệt trong bối cảnh khủng
hoảng về tài chính, lạm phát, giá cả tăng như hiện nay nhưng chỉ số lạc quan của người
tiêu dùng Việt Nam lại nâng bậc từng năm - đứng thứ 5 trên toàn thế giới năm 2008
(Cty tư vấn quản lý AT Kearney Inc. USA xếp hạng). Việt Nam đã và đang trở thành
điểm đến lý tưởng của các nhà đầu tư bán lẻ nước ngoài tạo nên môi trường bán lẻ sôi
động với nhiều cơ hội cho người tiêu dùng tiếp cận các loại hàng hóa đa dạng, giá cạnh
tranh tuy nhiên cũng gây nên áp lực không nhỏ đối với các nhà bán lẻ trong nước:
Về mặt khách quan, khó khăn đến từ việc thiếu các chính sách - định hướng phù
hợp
; đồng thời sức cạnh tranh trong thị trường này khá lớn, doanh nghiệp VN không chỉ chịu
sức ép từ các tập đoàn bán lẻ nước ngoài đang hoạt động khá thành công trong nước
như Metro, BigC… mà còn rất nhiều các tập đoàn nước ngoài khác đang ra sức thâm nhập
thị trường nội địa như Carrefour (Pháp), Tesco (Anh), Diary Farm (Hong Kong)…
Về mặt chủ quan của nhóm, hệ thống bán lẻ Việt Nam hiện phát triển còn tự
phát, thiếu ổn
định và chưa bền vững. Các doanh nghiệp bán lẻ VN có quy mô nhỏ và tăng

3


trưởng chậm; thiếu những doanh nghiệp lớn có phương pháp quản trị tiên tiến
Tuy nhiên để tồn tại và phát triển, vài năm trở lại đây, các doanh nghiệp bán lẻ
trong nước cũng ráo riết thực hiện các chiến lược hành động cụ thể. Nhiều doanh
nghiệp đã tiến hành tái cấu trúc, lập kênh huy động vốn để đáp ứng mục tiêu phát triển;
đồng thời ra sức tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực nhằm đạt tới tính chuyên

nghiệp cao, đủ lực để điều hành hệ thống và nắm bắt những cơ hội; liên hiệp HTX
Tp.HCM (Saigon Co-op) cũng đi theo hướng đó.
Mặc dù có lợi thế “sân nhà” nhưng thực tế quá trình vận hành, điều phối thị
trường và xử lý tình huống trong thời gian qua của các nhà bán lẻ nội địa vẫn còn nhiều
điểm yếu, như ông Phan Lê Dũng (chuyên gia cao cấp về nhãn hiệu, Tổng giám đốc
Công ty Sunrider Vietnam) nhận định: “…công tác hậu cần chưa mạnh cả về công cụ
và quy trình quản lý; thiếu tính chuyên nghiệp và hiện đại trong cả mua và bán; thiếu
nguồn lực tài chính và con người…”[Nguồn: báo PN 18/07/08]. Do đó, vấn đề quan
trọng là các nhà bán lẻ VN phải xây dựng cho được một chiến lược phát triển dài hơi,
biết định vị đối tượng khách hàng, xác định thị trường mục tiêu và sống chết vì nó như
thế nào.
Với mong muốn góp một phần nhỏ vào thị trường sôi động này, em xin chọn đề
tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho chuỗi siêu thị Co-opmart đến năm 2016” làm
luận văn tốt nghiệp.
Mục đích nghiên cứu:
Dựa trên cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh, luận văn tiến hành
nghiên cứu những nhân tố chính thuộc môi trường bên ngoài của chuỗi siêu thị Coopmart để nhận định các cơ hội - nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp;
các điểm mạmh - yếu trong nội bộ Công ty nhằm chấn chỉnh hợp lý; đồng thời xem xét

4


các mục tiêu đã đề ra để định hướng chiến lược dài hạn đến năm 2016 và đề xuất các
giải pháp thực hiện chiến lược.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố môi trường (môi trường bên ngoài,
môi trường nội bộ) ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Luận văn đồng thời cũng khảo sát các đối thủ cạnh tranh chính và đối thủ tiềm
ẩn của doanh nghiệp nhằm đạt được nhận định tổng thể, từ đó đề ra chiến lược và giải
pháp thích hợp.

Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng các phương pháp:
- Phương pháp duy vật biện chứng;
- Phương pháp mô tả;
- Phương pháp thống kê, dự báo;
- Phương pháp so sánh, đối chiếu;
- Phương pháp trao đổi lấy ý kiến chuyên gia;
- Phương pháp phân tích, tổng hợp.
Kết cấu của luận văn: gồm 7 chương:
Chương 1: lịch sử hình thành và phát triển
Chương 2: chức năng và nhiệm vụ
Chương 3: bộ máy nhân sự và tổ chức
Chương 4: cơ sở vật chất và kỹ thuật
Chương 5: phân tích tình hình hoạt động của chuỗi siêu thị co-opmart
Chương 6: đánh giá về hiệu quả hoạt động
Chương 7: phương hướng phát triển của chuỗi siêu thị co-opmart

5


CHƯƠNG 1
LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, thống nhất đất nước, ngày
30/10/1975 Hợp tác xã tiêu thụ và mua bán khóm 1, phường Cây Sung Quận 7 (nay là
Hợp tác xã Thương mại-Dịch vụ Phường 14, Quận 4) được thành lập nhằm mục đích
tổ chức việc phân phối hàng hóa đến tay người lao động để hạn chế hoạt động đầu cơ
nâng giá trong tình hình hàng hóa khan hiếm khi sản xuất chưa được khôi phục.
Ngày 12/5/1989, UBND Tp.HCM đã ra quyết định 258 thành lập Liên hiệp
HTXTM Thành phố từ sự giải thể hoạt động của Ban Quản lý HTX mua bán Tp.
Sau đó, chỉ trong thời gian ngắn Liên hiệp HTX mua bán Tp.HCM trở thành đơn

vị đầu tiên được Bộ Thương Mại cấp giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp
với tên giao dịch đối ngoại là Saigon Union of Trading Co-operative gọi tắt là Saigon
Co-op.
Đến ngày 16/12/1998, Đại hội chuyển đổi Liên hiệp HTXMB Tp.HCM thành
Liên hiệp HTXTM Tp.HCM với 20 HTX thành viên (nay là 21 HTX) hoạt động theo
Luật HTX được ban hành vào năm 1997.

Hình 1.1: Logo của Liên hiệp HTXTM Tp.HCM (Saigon Co-op)

CHƯƠNG 2
CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ
Liên hiệp HTXTM Tp.HCM (Saigon Co-op) với các HTX thành viên cùng hoạt
động với chức năng thương mại, bán sỉ và bán lẻ.
6


Các lĩnh vực kinh doanh của Saigon Co-op gồm:
Bán lẻ: chuỗi siêu thị Co-opMart và các cửa hàng bán lẻ tại chợ Bến Thành.
Bán sỉ: tổng đại lý phân phối chính thức cho các nhãn hiệu OralB, Gilette,
Lander, Paker...
Xuất nhập khẩu hàng hóa: xuất khẩu nông sản, thủy hải sản, hàng may mặc, giày
da; nhập khẩu vật tư, nguyên vật liệu, hàng tiêu dùng, thực phẩm.
Sản xuất: xí nghiệp nước chấm Nam Dương; cơ sở bánh Long Xương, Tabico.
Dịch vụ: cung cấp các dịch vụ như du lịch, quảng cáo, ngoại hối…Trung tâm du
lịch được thành lập từ ngày 15/06/1998 hoạt động rất có hiệu quả.
Trung tâm thương mại: TTTM Biên Hòa (hợp tác với Cty CP XNK Biên Hòa),
TTTM Trường Tiền Plaza (hợp tác với Cty CP Đầu tư Bắc Trường Tiền – Huế),
Trung tâm phức hợp DVTM Tân Phong – Q7 (hợp tác với Cty Samco và
Mapletree Investments – Singapore), TTTM Tam Kỳ…
Các HTX thành viên: có mạng lưới của hàng tại các Quận, Huyện, Phường, Xã và

trong những năm gần đây với sự trợ giúp của Saigon Co-op, các cửa hàng này đã
nhanh chóng thay đổi cả về bộ mặt và chất lượng kinh doanh, quản lý hiệu quả hơn với
thương hiệu “chuỗi cửa hàng Co-op”. Đã xây dựng được 70 cửa hàng với mức tăng
trưởng doanh thu bình quân các cửa hàng là 42% (tính đến tháng 12/2008).
Ngoài ra Liên hiệp còn có quan hệ hợp tác lâu dài và bền vững với Liên minh
HTX quốc tế (ICA), các tổ chức HTX: KF (Thụy Điển), Co.op (Nhật), NTUC
Fair Price (Singapore) nhằm trao đổi thông tin, tư vấn, chuyển giao công nghệ, đào
tạo…

7


CHƯƠNG 3
BỘ MÁY NHÂN SỰ VÀ TỔ CHỨC

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Saigon Co-op

ĐẠI HỘI HTX THÀNH
VIÊN

HỘI ĐỒNG QUẢN
TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

Chuỗi siêu thị Co.opmart

BAN GIÁM ĐỐC

Chuỗi cửa hàng Bến Thành

CÁC
PHÒNG BAN

CÁC ĐƠN VỊ
TRỰC THUỘC

Tổng đại lý phân phối
Công ty xuất nhập khẩu

Các xí nghiệp sản xuất

8


CHƯƠNG 4
CƠ SỞ VẬT CHẤT VÀ KỸ THUẬT

Hình 4.1: Logo của chuỗi siêu thị Co-opMart
Với xu thế mở cửa, phát triển kinh tế và hội nhập, mức sống của người dân được
nâng lên, đặc biệt là tại Tp.Hồ Chí Minh, do đó nhu cầu mua sắm văn minh, lịch sự đã
được hình thành trong một bộ phận dân cư vào đầu những năm 1990. Đến năm 1994
–
1995 tại Thành phố này đã bắt đầu xuất hiện loại hình siêu thị tự chọn như Maximark,
Citimart với qui mô không lớn và giá cả còn cao. Trước tình hình đó Saigon Co-op đã
quyết định chuyển hướng chiến lược từ tập trung xuất nhập khẩu và đầu tư sang hoạt
động bán lẻ, đặc biệt là bán lẻ với hình thức siêu thị tự chọn, văn minh, hiện đại.

Siêu thị Co-opMart Cống Quỳnh, siêu thị đầu tiên của chuỗi đã ra đời vào ngày
9/2/1996 phá vỡ tâm lý siêu thị là “siêu giá” của người tiêu dùng trong giai đoạn này,

thu hút nhiều khách hàng và hoạt động có hiệu quả cao. Co-opMart Cống Quỳnh ra đời
còn là kết quả của quá trình học hỏi các HTX trên thế giới cũng như quyết tâm và tấm
lòng của CBCNV Saigon Co-op nhằm xây dựng cửa hàng bán lẻ văn minh hiện đại
dành cho tầng lớp CBCNV và khách hàng có thu nhập trung bình.
Với phương châm kinh doanh “Hàng hóa chất lượng, giá cả phải chăng, phục
vụ ân cần”, chuỗi siêu thị Co-opMart dần hình thành và không ngừng lớn mạnh. Đến
tháng 12/2008, qua hơn 12 năm xây dựng và phát triển (tháng 2/1996 đến 12/2008),
1

chuỗi siêu thị Co-opMart đã đạt được những kết quả như sau :
Số lượng siêu thị: 39 siêu thị.
Doanh số: gần 6.000 tỷ đồng/năm.
Nghĩa vụ thuế: trên 120 tỷ đồng/năm.
Số lao động: 6.630 người.
Thu nhập bình quân: 3,5 triệu đồng/người/tháng.
2

Thị phần: khoảng 60 % thị phần siêu thị tại Tp.Hồ Chí Minh.


Kế hoạch phát triển mạng lưới Co-opMart dự kiến đến 2016 sẽ có 100 siêu thị
Co-opMart trên phạm vi cả nước, như vậy bình quân hàng năm sẽ khai trương 10 CoopMart (Cuối quý II/2009 đã đạt mức 46 Co-opmart). Địa bàn trọng điểm mà
Saigon Co-op nhắm tới để đầu tư các siêu thị Co-opMart là Tp.HCM, Cần Thơ, Biên
Hoà, Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng và các Tỉnh - thành, thị xã - thị trấn đông dân cư;
tuy nhiên trong tương lai sẽ “phủ sóng” toàn quốc.

CHƯƠNG 5
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI SIÊU THỊ COOPMART
5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Từ những phân tích về môi trường bên ngoài, chúng ta nhận diện được một số cơ hội và

nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của chuỗi Co-opmart. Đồng thời qua tham
khảo ý kiến các chuyên gia, chúng ta có thể xác định được mức độ quan trọng cũng
như khả năng phản ứng của chuỗi đối với từng yếu tố môi trường; từ đó xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài như sau:


Bảng 5.1: Ma trận EFE
Mức độ
STT

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

quan
trọng

Phân

Số điểm

loại

quan trọng

1.

Sự ổn định về chính trị và tăng trưởng kinh tế

0,103

3

0,309

2.

Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ

0,138

3

0,414

2.

VN là một trong bảy thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất

0,138

4

0,552

4.

Dân số tăng, đặc biệt là dân số trẻ - thu nhập cao

0,138

3

0,414

5.

Lãi suất thị trường thấp

0,069

3

0,207

6.

Lạm phát và tốc độ tăng giá

0,103

3

0,309

7.

Dịch bệnh gia súc, gia cầm và vấn đề thực phẩm sạch

0,069

4

0,276

8.

Hiện tượng đầu cơ (gạo, vàng, ngoại tệ…)

0,036

3

0,108

9.

Nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn

0,103

1

0,103

Khách hàng nhạy cảm về giá

0,103

2

0,206

10.

Tổng

1

2,898

Nguồn: Theo tác giả tính toán dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia
Nhận xét: Kết quả phân tích ma trận EFE cho thấy chuỗi siêu thị Co-opmart có tổng số

điểm quan trọng là 2,898 (so với mức trung bình là 2,5) cho biết khả năng vận dụng cơ
hội cũng như tối thiểu hóa nguy cơ từ bên ngoài ở mức khá.
5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Cũng thông qua tham khảo ý kiến các chuyên gia, chúng ta có thể xây dựng ma
trận hình ảnh cạnh tranh (trang bên) nhằm đánh giá chi tiết hơn.
Nhận xét: Qua phân tích Bảng 1.6 chúng ta có thể xếp hạng các đối thủ cạnh tranh như

sau: chuỗi siêu thị Co-opmart đứng vị trí thứ nhất, sau đó đến Metro rồi đến BigC. Tuy
nhiên điểm số cách biệt giữa các STh không lớn cho thấy Metro và BigC là hai đối thủ
cạnh tranh sít sao đối với Co-opmart, do đó việc xây dựng chiến lược cho chuỗi Coopmart cần chú trọng tận dụng cơ hội trước nhằm duy trì vị thế dẫn đầu - và hoàn thiện
những điểm yếu của mình nhằm phòng thủ hữu hiệu.


Bảng 5.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Mức độ
STT

quan

Các yếu tố

trọng

Co.opmart

Metro

Điểm
Hạng

quan

Big C

Điểm
Hạng

trọng

quan

Điểm
Hạng

trọng

quan
trọng

1.

Hiểu biết về thị trường

0,16

4

0,64

4

0,64

4

0,64

2.

Thị phần

0,12

4

0,48

3

0,36

2

0,24

2.

Khả năng cạnh tranh về giá

0,16

3

0,48

4

0,64

3

0,48

4.

Khả năng tài chính

0,16

4

0,64

4

0,64

3

0,48

5.

Mạng lưới siêu thị (số lượng)

0,16

4

0,64

3

0,48

3

0,48

6.

Sự linh hoạt của tổ chức

0,16

3

0,48

2

0,32

3

0,48

7.

Hiệu quả quảng cáo

0,08

2

0,16

2

0,16

4

0,32

Tổng

1

3,52

3,24

3,12

Nguồn: Theo tác giả tính toán dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia

5.3 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE):
Bảng 5.3: Ma trận IFE
STT

Các yếu tố bên trong

Mức độ

Phân

Số điểm

quan trọng

loại

quan trọng

1.

Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình

0,114

3

0,342

2.

Thị phần tăng dần

0,086

3

0,258

2.

Hoạt động tài chính - kế toán mạnh

0,114

4

0,456

4.

Thiết bị - hệ thống kho bãi nhiều, chất lượng khá

0,114

3

0,342

5.

Hoạt động nghiên cứu phát triển khá

0,086

3

0,258

6.

Cơ cấu tổ chức còn chồng chéo

0,114

2

0,228

7.

Chế độ tiền lương - khen thưởng chưa cao

0,114

2

0,228

8.

Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực cần triển khai thêm

0,114

3

0,342

9.

Hoạt động marketing còn hạn chế

0,058

2

0,116

Hệ thống thông tin còn chậm

0,086

1

0,086

10.

Tổng

1

2,656

Nguồn: Theo tác giả tính toán dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia
Nhận xét: Bảng trang bên cho thấy tổng số điểm quan trọng khi đánh giá các yếu tố bên

trong là 2,656 (trên mức trung bình). Tuy nhiên Co-opmart còn cần phải khắc phục
những điểm yếu về cơ cấu tổ chức, giải quyết thỏa đáng hơn vấn đề lương - thưởng và

chú trọng việc đào tạo - tái đào tạo nguồn nhân lực vì đây là những vấn đề quan trọng
của tổ chức.
5.4 thông qua phân tích ma trận SWOT:
Trước nay chuỗi Co-opmart thường quá chú trọng vào việc mở thêm siêu thị nên
chỉ tập trung vào chiến lược mở rộng thị trường, điều này sẽ dẫn đến việc phát triển
không đồng đều và chưa mang tính bền vững. Nay thông qua nghiên cứu chi tiết và cụ
thể, tác giả cố gắng đưa ra một nhóm các chiến lược mà nếu thực hiện đồng thời sẽ
đem lại hiệu quả cao.
Kết hợp những yếu tố môi trường bên ngoài - bên trong, đặc biệt bám sát mục
tiêu đã đề ra, chúng ta sử dụng ma trận SWOT để đưa ra một số chiến lược có tính khả
thi cho Saigon Co-op nói chung và chuỗi Co-opmart nói riêng từ nay đến 2016.


Bảng 5.4: Ma trận SWOT
(O) Cơ hội

(T) Nguy cơ

1. Sự ổn định về chính trị và 1. Lạm phát và tốc độ tăng giá.
tăng trưởng kinh tế.
2. Chính sách khuyến khích 2.Dịch bệnh gia súc, gia cầm và
phát triển của Chính phủ.

vấn đề thực phẩm sạch.

3. VN là một trong bảy thị 3.Hiện tượng đầu cơ (gạo,
trường bán lẻ hấp dẫn nhất.

vàng, ngoại tệ…).

4. Dân số tăng, đặc biệt là dân 4. Nguy cơ gia nhập ngành của

(S) Điểm mạnh

số trẻ - thu nhập cao.

các đối thủ tiềm ẩn.

5. Lãi suất thị trường thấp.

5. Khách hàng nhạy cảm về giá.

Chiến lược SO

Chiến lược ST

kinh nghiệm, nhiệt tình.

S1, S3, S4 + O3, O4

S2, S3 + T1, T4, T5

2. Thị phần tăng dần.

Chiến lược thâm nhập

Chiến lược cạnh tranh

1. Đội ngũ nhân viên giàu

3. Hoạt động tài chính - kế toán thị trường.

về giá.

mạnh.
4. Thiết bị - hệ thống kho bãi
nhiều, chất lượng khá.

S2, S5 + O2, O3, O4, O5
Chiến lược phát triển

5. Hoạt động nghiên cứu phát thị trường.

S2, S3, S4, S5 + T2, T3, T4, T5
Chiến lược hội nhập về
phía sau.

triển khá.
(W) Điểm yếu

Chiến lược WO

Chiến lược WT

1. Cơ cấu tổ chức còn chồng
chéo.

W1, W5 + T4
Chiến lược tái cấu trúc.

2. Chế độ tiền lương, khen
thưởng chưa cao.
3. Hoạt động đào tạo nguồn
nhân lực cần triển khai thêm.
4. Hoạt động marketing còn hạn
chế.
5. Hệ thống thông tin còn chậm.

W3, W4, W5 + O3, O4
Chiến lược hội nhập về
phía trước.

W2, W3 + T1, T4
Chiến lược giữ chân
nhân tài.


Bảng 5.6: Các phương án chiến lược
Nhóm

Tên chiến lược

Nội dung chiến lược
Sử dụng hữu hiệu sức mạnh tài chính và nguồn nhân lực, hệ

Thâm nhập thị trường

thống kho bãi (rất cần thiết cho ngành bán lẻ) để tận dụng cơ
hội khi thị trường rộng lớn và có khả năng sinh lợi cao.

SO
Mở rộng hệ thống bằng cách phát triển thêm các STh, TTTM
và các Co-op Food tại những Tỉnh/ Thành, Quận/ Huyện chưa
Phát triển thị trường

có mặt Co-opmart bằng cách vận dụng chính sách khuyến
khích phát triển của Chính phủ (kể cả sự hậu thuẫn về tài
chính từ Chính phủ) đồng thời với khả năng nghiên cứu phát
triển tự thân và thời cơ lãi suất thị trường thấp.
Khi xảy ra lạm phát, tăng giá đồng thời với nguy cơ gia nhập
ngành của các đối thủ tiềm ẩn (đặc biệt là tập đoàn Walmart
với khẩu hiệu “giá mỗi ngày mỗi rẻ”) thì người tiêu dùng càng

Cạnh tranh về giá

có xu hướng nhạy cảm về giá, vì vậy chuỗi Co-opmart phải
dựa vào quy mô lớn để đạt được lợi thế chi phí đầu vào thấp
nhằm định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh và thu
hút số đông khách hàng để gia tăng tổng số lợi nhuận.

ST
Đây là xu hướng chung của các siêu thị hiện nay. Các siêu
thị đều có nhãn hàng riêng của mình, ngày càng đa dạng mặt
hàng để dần dần chủ động hơn trong việc cung cấp hàng hóa
cho khách hàng mục tiêu đồng thời giảm áp lực của các nhà
cung cấp. Co-opmart với hệ thống các công ty sản xuất riêng
Hội nhập về phía sau

như Nam Dương, Long Xương, Tabico… thì có lợi thế hơn, vì
vậy cần tận dụng lợi thế này đồng thời với lợi thế về tài chính,

thị phần, hoạt động nghiên cứu… để hội nhập thành công.
(Đặc biệt phải chú trọng đến mặt hàng nông sản vì Metro
hiện dẫn đầu về mặt hàng này với nông trại thử nghiệm và kho
trung chuyển tại Đà Lạt).


Tăng cường hệ thống thông tin, phát triển các chiến
lược marketing hữu hiệu nhằm áp sát thị trường đang
được xem là thị trường bán lẻ mới nổi hấp dẫn nhất.
(VD: hiện Co-op chỉ phát brochure tận nhà cho thành
WO

Hội nhập về phía trước

viên là chưa năng động. BigC không những phát tờ
bướm rộng rãi mà còn gởi thông tin khuyến mãi qua
email của khách hàng có nhu cầu)
Chú trọng công tác quản trị và đào tạo - tái đào tạo
nguồn nhân lực.

Tái cấu trúc
WT

Tái cấu trúc lại tổ chức, độc lập hơn về bố trí nhân sự để chủ
động trong kinh doanh.
Mặc dù trực thuộc Nhà nước nên lương, thưởng phải theo chế
độ chung, tuy nhiên cần năng động cải tiến thu nhập cho

Giữ chân nhân tài

người lao động giỏi nhằm giữ vững đội ngũ nhân viên tốt;
đồng thời xem việc đào tạo chuyên sâu cho cán bộ nòng cốt là
một ưu đãi.

5.5 chiến lược thông qua ma trận QSPM:
Thông qua phân tích ma trận SWOT ta nhận thấy nhóm WO chỉ có một chiến
lược nên không cần thiết lập ma trận QSPM cho nhóm này, còn lại ba nhóm SO, ST và
WT phải lập ma trận QSPM để chọn lựa chiến lược.


Bảng 5.7: Ma trận QSPM – Nhóm SO
Các chiến lược có thể thay thế
Các yếu tố quan trọng

Phân

Xâm nhập

Phát triển

loại

thị trường

thị trường

AS

TAS

AS

TAS

* Các yếu tố bên trong:
- Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình

3

4

12

3

9

- Thị phần tăng dần

3

2

6

3

9

- Hoạt động tài chính - kế toán mạnh

4

3

12

4

16

- Thiết bị - hệ thống kho bãi nhiều, chất lượng khá

3

4

12

3

9

- Hoạt động nghiên cứu phát triển khá

3

2

6

3

9

- Cơ cấu tổ chức còn chồng chéo

2

3

6

4

8

- Chế độ tiền lương - khen thưởng chưa cao

2

4

8

3

6

- Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực cần triển khai thêm

3

4

12

4

12

- Hoạt động marketing còn hạn chế

2

2

4

3

6

- Hệ thống thông tin còn chậm

1

2

2

3

3

- Sự ổn định về chính trị và tăng trưởng kinh tế

3

2

6

3

9

- Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ

3

3

9

4

12

- VN là một trong bảy thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất

4

4

16

4

16

- Dân số tăng, đặc biệt là dân số trẻ - thu nhập cao

3

4

12

4

12

- Lãi suất thị trường thấp

3

1

3

2

6

- Lạm phát và tốc độ tăng giá

3

2

6

3

9

- Dịch bệnh gia súc, gia cầm và vấn đề thực phẩm sạch

4

2

8

2

8

- Hiện tượng đầu cơ (gạo, vàng, ngoại tệ…)

3

1

3

1

3

- Nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn

1

3

3

4

4

- Khách hàng nhạy cảm về giá

2

3

6

3

6

* Các yếu tố bên ngoài:

Tổng
AS: Số điểm hấp dẫn

152

172

TAS: Tổng số điểm hấp dẫn

► Trong giai đoạn này ta chọn “chiến lược phát triển thị trường” vì TAS = 172 là lớn
nhất.


Bảng 5.8: Ma trận QSPM – Nhóm ST
Các chiến lược có thể thay thế
Các yếu tố quan trọng

Phân

Cạnh tranh về

Hội nhập về

loại

giá

phía sau

AS

TAS

AS

TAS

* Các yếu tố bên trong:
- Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình

3

3

9

4

12

- Thị phần tăng dần

3

4

12

3

9

- Hoạt động tài chính - kế toán mạnh

4

4

16

4

16

- Thiết bị - hệ thống kho bãi nhiều, chất lượng khá

3

4

12

3

9

- Hoạt động nghiên cứu phát triển khá

3

2

6

3

9

- Cơ cấu tổ chức còn chồng chéo

2

3

6

3

6

- Chế độ tiền lương - khen thưởng chưa cao

2

3

6

4

8

- Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực cần triển khai thêm

3

3

9

4

12

- Hoạt động marketing còn hạn chế

2

2

4

2

4

- Hệ thống thông tin còn chậm

1

3

3

2

2

- Sự ổn định về chính trị và tăng trưởng kinh tế

3

3

9

2

6

- Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ

3

4

12

4

12

- VN là một trong bảy thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất

4

4

16

3

12

- Dân số tăng, đặc biệt là dân số trẻ - thu nhập cao

3

4

12

3

9

- Lãi suất thị trường thấp

3

3

9

3

9

- Lạm phát và tốc độ tăng giá

3

3

9

2

6

- Dịch bệnh gia súc, gia cầm và vấn đề thực phẩm sạch

4

1

4

2

8

- Hiện tượng đầu cơ (gạo, vàng, ngoại tệ…)

3

2

6

2

6

- Nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn

1

4

4

2

2

- Khách hàng nhạy cảm về giá

2

4

8

3

6

* Các yếu tố bên ngoài:

Tổng
AS: Số điểm hấp dẫn

172

163

TAS: Tổng số điểm hấp dẫn

► Ta chọn “chiến lược cạnh tranh về giá” cho nhóm các chiến lược ST vì TAS = 172
là lớn nhất.

Bảng 5.9: Ma trận QSPM – Nhóm WT
Các chiến lược có thể thay thế
Các yếu tố quan trọng

Phân
loại

Tái cấu trúc

Giữ chân
nhân tài

AS

TAS

AS

TAS

* Các yếu tố bên trong:
- Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình

3

3

9

4

12

- Thị phần tăng dần

3

4

12

4

12

- Hoạt động tài chính - kế toán mạnh

4

3

12

4

16

- Thiết bị - hệ thống kho bãi nhiều, chất lượng khá

3

2

6

2

6

- Hoạt động nghiên cứu phát triển khá

3

2

6

3

9

- Cơ cấu tổ chức còn chồng chéo

2

4

8

3

6

- Chế độ tiền lương - khen thưởng chưa cao

2

3

6

4

8

- Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực cần triển khai thêm

3

4

12

4

12

- Hoạt động marketing còn hạn chế

2

2

4

2

4

- Hệ thống thông tin còn chậm

1

3

3

2

2

- Sự ổn định về chính trị và tăng trưởng kinh tế

3

3

9

3

9

- Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ

3

3

9

3

9

- VN là một trong bảy thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất

4

3

12

4

16

- Dân số tăng, đặc biệt là dân số trẻ - thu nhập cao

3

3

9

4

12

- Lãi suất thị trường thấp

3

1

3

2

6

- Lạm phát và tốc độ tăng giá

3

2

6

3

9

- Dịch bệnh gia súc, gia cầm và vấn đề thực phẩm sạch

4

1

4

1

4

- Hiện tượng đầu cơ (gạo, vàng, ngoại tệ…)

3

1

3

1

3

- Nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn

1

2

2

3

3

- Khách hàng nhạy cảm về giá

2

1

2

2

4

* Các yếu tố bên ngoài:

Tổng
AS: Số điểm hấp dẫn

137

162

TAS: Tổng số điểm hấp dẫn

► Trong nhóm các chiến lược WT ta chọn “chiến lược giữ chân nhân tài” vì có TAS
= 162 là lớn nhất.


Bảng 5.10: Các chiến lược được chọn và những giải pháp tương ứng
Nhóm chiến lược

Chiến lược được chọn

Nhóm giải pháp kết hợp

SO

Phát triển thị trường

Giải pháp 3, 4, 5

ST

Cạnh tranh về giá

Giải pháp 3, 5

WO

Hội nhập về phía trước

Giải pháp 2, 3, 4

WT

Giữ chân nhân tài

Giải pháp 1, 2

Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, quản lý và điều hành kinh doanh.
Về tổ chức:
Thực hiện tái cấu trúc lại tổ chức, độc lập hơn trong việc bố trí nhân sự, đặc biệt
là nhân sự cấp cao (tránh tình trạng gởi gắm giới thiệu nội bộ thường xảy ra trong các
doanh nghiệp nhà nước).
Hiện tại theo quy tắc chung, các Giám đốc khu vực phải kiêm nhiệm Giám đốc
điều hành một STh mạnh nhất trong khu vực, điều này dẫn đến quá tải trong công việc
đồng thời có sự mâu thuẫn về quyền lợi vì tuy chung một chuỗi nhưng mỗi STh được
hưởng thu nhập trên doanh số đạt được; họ sẽ bận rộn trong việc tăng trưởng doanh thu
của STh mà mình điều hành và có thể sẽ xao nhãng công tác của cả khu vực; đưa đến
tình trạng bộ máy tổ chức còn chồng chéo. Do đó nên tránh việc kiêm nhiệm ở những
vị trí cán bộ lãnh đạo; phân định rõ quyền hạn, trách nhiệm - nghĩa vụ, quyền lợi cụ thể
của từng cá nhân nhằm tạo môi trường làm việc bình đẳng, khoa học và hiệu quả.
Tái cấu trúc tổ chức không phải là việc làm một lần và có kết quả ngay mà phải
thường xuyên theo dõi để chấn chỉnh kịp thời, phù hợp với từng hoàn cảnh thực tế phát
sinh, như vậy kết quả đạt được sẽ rất lớn và bền vững.


Về quản lý và điều hành kinh doanh:
Hoàn thiện cơ chế quản lý:
Đối với Saigon Co-op: tiền thân của Saigon Co-op là HTX nên không thể
tránh cơ chế quản lý tập thể, tuy nhiên đôi khi cơ chế này gây ra sự chồng chéo hoặc
mâu thuẫn trong quản lý và gây chậm trễ trong việc điều hành kinh doanh, do đó tùy

từng trường hợp cụ thể mà có cách quản lý linh hoạt, điều này phụ thuộc nhiều vào
trình độ của các cấp cán bộ lãnh đạo, vì vậy cần chú trọng công tác tuyển chọn và
bố trí cấp quản lý. (Xin xem thêm giải pháp Phát triển nguồn nhân lực).
Đối với chuỗi ST Co-opmart: việc thực hiện phân quyền triệt để cho các đơn vị
trực thuộc như hiện nay mang lại hiệu quả cao nhưng chưa đồng bộ vì trình độ và hoàn
cảnh của từng đơn vị trực thuộc không đồng nhất. Đối với những siêu thị nhỏ, ở xa lại
cần sự trợ giúp thậm chí là can thiệp của Tổng công ty nhằm thu được kết quả cao, nhờ
đó có cơ hội vươn lên đồng thời với các đơn vị lớn.
Nâng cao công tác điều hành kinh doanh:
Tiếp tục áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến ISO 9001-2000 và tiêu
chuẩn HACCP cũng như phần mềm kế toán chuyên dụng, trực tiếp nối mạng giữa bộ
phận thu ngân tại các siêu thị với phòng kế toán của Saigon Co-op; đồng thời luôn tiếp
cận những phương pháp điều hành kinh doanh tiên tiến được các tập đoàn bán lẻ lớn
ứng dụng thành công như: hoạch định nhu cầu và quản trị hàng tồn kho một cách khoa
học, lập biểu đồ công việc, bố trí mặt bằng kinh doanh hợp lý, cắt giảm chi phí và tăng
doanh thu…
Giải pháp 2: Phát triển nguồn nhân lực.
Tuyển dụng:
Việc tuyển chọn nhân sự cần minh bạch, tránh tình trạng gởi gắm còn tồn tại
(tuy đã giảm dần). Khi tuyển chọn cần lưu ý một số vấn đề đã phân tích trong phần môi
trường nội bộ:


-

Ưu tiên tuyển lao động nữ vì tỷ lệ nữ trong Saigon Co-op hiện nay còn thấp
(40%) dù đặc thù của ngành phù hợp hơn với nữ.

-

Tỷ lệ cán bộ quản lý có trình độ cao còn thấp (2,4%) do đó khi cần tuyển dụng
thêm thì nên nâng cao tiêu chuẩn tuyển dụng (đồng thời tăng cường công tác tái
đào tạo đối với những cán bộ quản lý hiện tại).

-

Riêng với chuỗi Co-opmart, giảm tuyển lao động gián tiếp, tránh tình trạng dôi
dư như hiện nay.

Bố trí nhân sự:
Bố trí nhân sự hợp lý, đúng người đúng việc. Đối với nhân sự cấp cao nên tránh
tình trạng kiêm nhiệm gây quá tải và không hữu hiệu. Thực hiện phân quyền tùy theo
từng khả năng, từng trường hợp cụ thể, không đổ đồng như hiện nay.
Đào tạo:
Như đã phân tích trong phần môi trường nội bộ, hiện công tác huấn luyện sau
tuyển chọn tại Saigon Co-op được đánh giá khá nhưng vẫn chưa đáp ứng tốt nhất yêu
cầu đề ra, hơn nữa công tác đào tạo còn chưa đồng bộ, những siêu thị nhỏ, ở xa còn
chưa được quan tâm đầy đủ; điều này cần khắc phục sớm.
Chú trọng công tác đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân lực, xem đào tạo như là
một trong những nguồn động viên chứ không phải là một đòi hỏi, việc này giúp nhân
viên thoải mái và hăng hái tự hoàn thiện trình độ, nghiệp vụ và đạo đức.
Có các chế độ cụ thể tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong thời gian đào
tạo như: bố trí thời gian, tài trợ học phí, đảm bảo thu nhập hợp lý…Đối với
những nhân viên có ý thức tự đào tạo cần khuyến khích hỗ trợ và động viên kịp thời.
Ngoài ra cần đào tạo đội ngũ cán bộ kế thừa vì từ khi mở cửa thị trường bán lẻ
đến nay, hệ thống nhân sự cấp cao có trình độ và kinh nghiệm ngày càng hiếm do các
đối thủ cạnh tranh trong ngành đều ra sức giành giật dẫn đến tình trạng tăng mức giá


tuyển dụng (từ 2.000USD/tháng lên mức 4.000USD/tháng cho chức danh Giám đốc

một siêu thị) và tình trạng nhân sự luân chuyển thường xuyên từ nơi này sang nơi khác
tùy theo mức lương.
Chế độ đãi ngộ:
Về vật chất: lương cần thay đổi hợp lý hơn, phải tùy vào khả năng làm việc chứ không
nên chỉ tính theo thang bậc, tính theo thâm niên như hiện nay vì đây là ngành thương
mại - dịch vụ chứ không phải các cơ quan công quyền, mặc dù tất nhiên vẫn trực thuộc
Nhà nước. Mức khen thưởng cũng không nên chỉ mang tính hình thức mà phải thật sự
tạo động lực cho nhân viên luôn làm việc năng nổ. Cũng có thể tăng mức cổ phần (hiện
tại là 15%) của CBCNV trong Cty cổ phần đầu tư và phát triển Saigon Co-op (SCID)
bằng cách cho mua ưu đãi hoặc khen thưởng, điều này sẽ giúp nhân viên hết lòng vì
công việc chung.
Ngoài ra hiện nay hầu hết các Co-opmart đều có bếp ăn, ngoài việc kinh doanh
còn phục vụ nội bộ, giúp cho nhân viên có đủ sức khỏe và an tâm về chất lượng và vệ
sinh thực phẩm, đây cũng là một điều đáng khích lệ.
Về tinh thần: Củng cố tổ chức Đảng và các đoàn thể, phong trào. Tăng cường các
hoạt động văn hóa, thể dục thể thao, nghỉ dưỡng…Đây không chỉ đơn thuần là giải
trí mà còn là cầu nối gắn kết đội ngũ nhân viên, tạo môi trường làm việc lành mạnh,
vui vẻ và đoàn kết gắn bó, góp phần tạo nên bản sắc văn hóa Công ty.
Văn hóa Công ty cũng góp một phần lớn trong việc giữ chân nhân tài. Ngoài
những đãi ngộ về mặt vật chất, đôi khi nhân sự chấp nhận làm việc với mức lương có
phần thấp hơn nhưng ở trong một môi trường làm việc tốt và thân thiện hơn.
Đề cao tính sáng tạo trong công việc vì hiện nay nhân viên Co-opmart
được đánh giá là có kỷ luật tốt nhưng chưa đủ sáng tạo, có thể là do chế độ khuyến
khích còn chưa tốt.


Giải pháp 3: Đẩy mạnh hoạt động Marketing.
Các biện pháp tăng cường hoạt động marketing xoay quanh 4P: sản phẩm
(Product), giá cả (Price), địa điểm (Place) và xúc tiến bán hàng (Promotion).
Sản phẩm

Điểm mạnh của siêu thị so với các kênh bán lẻ khác là hàng hóa phong phú, đa
dạng, do đó cần quan tâm mở rộng chủng loại hàng hóa đồng thời phải tạo sự khác biệt
nhất định (VD trước nay điểm mạnh của BigC là mặt hàng hóa mỹ phẩm nhập khẩu,
Co-opmart mạnh về hàng nội địa, Metro chuyên cung cấp cho các nhà hàng-bếp ăn
Tây, Maximark thì rất phong phú thực phẩm nhập khẩu, siêu thị Hà Nội có nhiều đặc
sản Hà Nội…).
Riêng nhóm hàng tươi sống, hiện nhiều STh đang có xu hướng mua hàng trực
tiếp của nông dân để đảm bảo sản phẩm được mua tận gốc từ giá cả, sản lượng và tiện
việc quản lý chất lượng. Nông sản VN có chất lượng rất khá nhưng không ổn định “do
tâm lý của người nông dân luôn lo ngại về đầu ra, vì vậy nếu được các STh bao tiêu thì
chắc chắn chất lượng sản phẩm sẽ được chăm sóc tốt hơn”, ông Trần Quốc Tuấn, Giám
đốc Trung tâm khuyến nông Trà Vinh khẳng định [Nguồn: báo Người lao động
26/12/08]. Đặc biệt ở ngành hàng nông sản này Metro có lợi thế hơn các STh khác
nhờ có nông trại thử nghiệm và kho trung chuyển tại Đà Lạt với nhãn hàng trái cây-rau
củ mang tên Cali (tuy giá sản phẩm còn hơi cao nhưng chất lượng đảm bảo). Vì chuỗi
Co- opmart ngày càng mở rộng nên cũng có thể đi theo hướng tự cung cấp rau sạch như
Metro, thực hiện song song với việc bao tiêu nông sản cho nông dân như hiện nay.
Còn có một xu hướng nữa là các STh lớn như Co-opmart, BigC, Metro đều xây
dựng nhãn hàng riêng với doanh số rất khá (đối với Co-op là 15% tỷ trọng hàng nội),
cần chú trọng phát triển thêm do xu hướng này phù hợp với tình trạng kinh tế đang suy
giảm (người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu) và phù hợp với chiến dịch “dùng hàng VN”


của Chính phủ. Ưu tiên hàng đầu là hàng hóa 100% VN chứ cơ cấu hàng nội địa mà
các STh công bố hiện nay phần lớn chỉ là “hàng hóa có tính chất VN”.
Các siêu thị cũng rất nhạy bén trong nhóm hàng thực phẩm chế biến sẵn: chủng
loại ngày càng đa dạng (đủ món cho các bữa cơm gia đình từ bàn ăn đến bàn thờ, thích
hợp cho cả bếp gaz, lò nướng, lò vi sóng) dựa trên cơ sở thực tế phụ nữ hiện nay không
có thời gian và không có cả kỹ năng nội trợ. Cần bổ sung thêm nhóm thực phẩm chế
biến sẵn cho cả những ngày Tết, lễ đặc biệt như Giáng sinh, lễ Tạ ơn…

Giá cả:
“Vấn đề quan trọng nhất của thị trường bán lẻ VN, cũng như toàn cầu hiện nay
là giá. Ai bán giá tốt hơn sẽ chiến thắng”, nhận xét của Tổng giám đốc BigC, Pascal
Billaud. Bà Phạm Thị Thanh Tuyền, Giám đốc tiếp thị hệ thống Co-opmart cũng cho
rằng: “Trong bối cảnh hiện nay, quảng cáo mạnh hay tổ chức chương trình với giải
thưởng thật lớn cũng không thể bằng khuyến mãi trong giá bán” [Nguồn: báo SGTT
08/04/09]. Để làm được điều này thì các siêu thị vừa phải giảm bớt lãi vừa phải dùng
quyền lực “mềm” của nhà phân phối lớn để thương lượng giá với các nhà cung cấp. Ví
dụ khi giá sữa chuẩn bị tăng, Co-opmart không chờ sự can thiệp của các cơ quan chức
năng (quyền lực “cứng”) mà tự tổ chức 2 buổi thương lượng (giữa năm 2008 và đầu
năm 2009): nếu các hãng sữa cam kết không tăng giá thì Co-op cũng đưa ra một số
phương án có lợi như ưu tiên không gian trưng bày lớn, vị trí đẹp…Khởi đầu chỉ có 3
nhà cung cấp cam kết, ba ngày sau, nhiều nhà cung cấp khác cũng đồng ý.
Đây chỉ là một ví dụ nhỏ so với những bài học từ Walmart (luôn sử dụng quyền
lực mềm để đàm phán) mà ta có thể học tập để áp dụng, vì vậy giá bán các mặt hàng ở
Walmart luôn thấp hơn thị trường khoảng 15%. Ngoài ra Walmart còn một phương án
rất hay mà Co-opmart có thể tham khảo: thay vì gom hàng trong các đợt khuyến mãi,
trưng bày ở những vị trí đắc địa, để rồi sau đợt khuyến mãi phải trữ lại hàng đống sản
phẩm tồn đọng, Walmart yêu cầu những nhà cung cấp cộng hết tất cả các khoản giảm