Giải pháp thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên tại công ty TNHH xd đại bình

Mục lục

1


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại ngày nay, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải
đảm bảo duy trì và phát triển nguồn lực con người. Nguồn lực con người là tài sản quí
giá nhất, là nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nhưng, nguồn lực con
người không phải là những con người chung chung, làm việc cầm chừng mà nguồn lực
con người được đề cập ở đây là những con người có tri thức, sáng tạo, nhiệt huyết, làm
việc hết mình và có trách nhiệm đối với mỗi vị trí đảm nhận nhằm đạt đến sứ mệnh,
tầm nhìn của doanh nghiệp. Để tất cả nhân viên có thể làm việc tích cực, sáng tạo đạt
năng suất cao thì các nhà quản lý cần sử dụng các cách thức, phương pháp phù hợp để
tạo động cơ làm việc cho nhân viên.
Theo một cuộc thống kê do một trang web về lao động và việc làm thực hiện,
thì có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn
trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50%
người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải. Mặc dù,
Doanh nghiệp đã thực hiện đầy đủ chế độ phúc lợi, tăng lương nhưng vẫn không hiệu
quả. Điều gì đã tạo nên thái độ làm việc của nhân viên, điều gì sẽ thúc đẩy động cơ
làm việc cho nhân viên?
Trong thực tế, các nhà nghiên cứu đã có rất nhiều học thuyết về việc tạo động
cơ cho người lao động nhưng mỗi doanh nghiệp có những khác biệt riêng nên việc áp
dụng, sử dụng các phương pháp là khác nhau. Tuy nhiên, để áp dụng được hiệu quả
đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết về con người ở mọi góc độ và lấy con người làm
trung tâm cho sự phát triển.
Trong thời gian thực tập tại công ty TNHH XD Đại Bình, nhận thức được tầm
quan trọng của công tác thúc đẩy người lao động, dưới sự hướng dẫn của anh Nguyễn
Đăng Bảy giám đốc công ty và thầy giáo hướng dẫn TH.S Trịnh Lê Tân em đã chọn đề

tài “Giải pháp thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên tại công ty TNHH XD Đại
Bình” làm chuyên đề thực tập. Trong chuyên đề em chủ yếu tập trung nghiên cứu đến
thực trạng về nguồn lao động, công tác thúc đẩy động cơ lao động tại công ty TNHH
XD Đại Bình. Từ đó đưa ra một số giải pháp giúp cho việc hoàn thiện công tác thúc

2


đẩy động cơ làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH XD Đại Bình để các nhân viên
có thể làm việc với năng suất cao nhất góp phần vào sự thành công của chung của
công ty và đó chính là sự thành công của cá nhân người lao động.
2. Mục đích nghiên cứu
Xây dựng giải pháp để tạo động cơ, thúc đẩy làm việc cho nhân viên tại công ty
TNHH Xây dựng Đại Bình
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Trong phạm vi thời lượng cho phép và kiến thức hạn chế nên đề tài chỉ thực
hiện nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến việc thúc đẩy động
cơ làm việc cho người lao động tại công ty TNHH Xây dựng Đại Bình
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong đề tài này em chủ yếu sử dụng phương pháp thống kế, phân tích, tổng
hợp các dữ liệu sơ cấp, thứ cấp và sử dụng các tài liệu có liên quan.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
- Đánh giá ưu điểm, hạn chế của công tác thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân
viên tại Công ty TNHH Xây dựng Đại Bình.
- Đề xuất các giải pháp thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên tại công ty
TNHH Xây dựng Đại Bình trong thời gian đến.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được cấu trúc thành 3 chương:
Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản của tạo động cơ làm việc.
Chương II: Tổng quan về công ty và thực trạng sử dụng lao động tại

công ty TNHH Xây dựng Đại Bình.
Chương III: Các giải pháp thúc đẩy làm việc cho nhân viên tại công ty
TNHH Xây dựng Đại Bình.

3


CHƯƠNG 1 - MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhu cầu:
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Nhu cầu
của con người rất đa dạng, có những nhu cầu cơ bản và những nhu cầu nâng cao.
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn
có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ... Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu
cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này,
họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống
hàng ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những
nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an
toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân, …
1.1.2. Động cơ
Theo J.Piaget: “Động cơ là tất cả các yếu tố thúc đẩy cá thể hoạt động nhằm
đáp ứng nhu cầu và định hướng cho hoạt động đó”.
Từ điển Tiếng Việt thì “Động cơ là những gì thôi thúc con người có những ứng
xử nhất định một cách vô thức hay hữu ý và thường gắn liền với những nhu cầu”.
Theo Giáo trình Tâm lý học lao động, trường ĐHKTQD: “Động cơ là sự phản
ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động
của con người nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ” (trang 56). Động cơ luôn
gắn liền với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân là thoả mãn những

nhu cầu đòi hỏi của bản thân mỗi cá nhân đó.
Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao
để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả
để thỏa mãn nhu cầu cá nhân.
Động cơ là sự tương tác giữa cá nhân và tình huống. Động cơ có tác dụng chi
phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Các cá nhân khác nhau có các động cơ

4


khác nhau, và trong tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác nhau. Mức độ
thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân
ở các tình huống khác nhau.
Tóm lại, động cơ là các yếu tố thúc đẩy con người hướng tới và thực hiện
hành động có mục đích nhằm đáp ứng một nhu cầu nào đó.
Theo cách nhìn của nhà quản trị thì người có động cơ sẽ:
+ Làm việc tích cực
+ Duy trì nhịp độ làm việc tích cực
+ Có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng
+ Động cơ được bắt đầu bằng nhu cầu không được thoã mãn và thúc đẩy
hành vi nhằm thoã mãn nhu cầu đó

1.1.3 Động cơ thúc đẩy
Động cơ thúc đẩy là thuật ngữ áp dụng chung cho toàn bộ các xu hướng, ước
mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự. Khi nói rằng các nhà quản lý
thúc đẩy nhân viên của mình có nghĩa là họ làm những việc mà họ hy vọng là sẽ đáp
ứng được những nhu cầu, nguyện vọng đó bằng những cách thức mà họ mong muốn.
1.2. Một số học thuyết về động cơ thúc đẩy
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

5


Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô
hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Nhu cầu của cá
nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp.
Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp
tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người
lao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ
thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu (hình ). Đó là:

Hình 1
1. Nhu cầu sinh lý.
2. Nhu cầu an toàn.
3. Nhu cầu xã hội.
4. Nhu cầu tôn trọng.
5. Nhu cầu tự thể hiện bản thân.
Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao.
Khi nhu cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện. Ban đầu là các nhu

6


cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn xã hội, nhu cầu tôn trọng và tự
hoàn thiện mình.
1. Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu
mà con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên. Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn tại
tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống...
các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do
đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn.

2. Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý
được thoả mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những
dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, người lao động sẽ không thích
làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong những điều
kiện an toàn.
3. Nhu cầu giao tiếp : Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thoả mãn thì tiếp
theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại... Con người sẽ cảm thấy
trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi
người chung quanh.
4. Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn
có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác.
Maslow đã chia ra làm hai loại:
+ Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, thẩm quyền, lòng tin đối với
mọi người, đối với độc lập tự do.
+ Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được
thể hiện mình...
5. Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Maslow cho rằng: “mặc dù tất cả các nhu cầu
trên được thoả mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện,
từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình”. Như thế
rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thoả mãn nhu cầu thấp hơn nó. Ta thấy rằng
không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau,
mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau. Nhưng về nguyên

7


tắc các nhu cầu thấp hơn phải được thoả mãn trước khi được khuyến khích được thoả
mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, giúp
họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại của họ.

Nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phương châm “đói cho
ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở cấp nhu cầu
nào, từ đó mới đưa ra được cách giải quyết hợp lý.
1.2.2. Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg.
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác
động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả
mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được
thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố.
Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động cơ là:
Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người
lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương , sự hướng dẫn
công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được
tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của
người lao động. Một số yếu tố là:
 Các chế độ và chính sách quản trị của công ty.
 Sự giám sát công việc.
 Tiền lương.
 Các mối quan hệ con người trong tổ chức.
 Các điều kiện làm việc.
Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt, sự
thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức
năng lao động sự thăng tiến. Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của người lao động khi
tham gia làm việc. Một số nhu cầu như sau:
 Sự thành đạt.

8


 Sự thừa nhận thành tích.
 Bản chất bên trong công việc.

 Trách nhiệm lao động.
 Sự thăng tiến.
Các yếu tố duy trì gây nên sự bất mãn khi chúng thiếu vắng, nhưng cũng không
tạo động cơ mạnh mẽ khi chúng hiện diện. Những yếu tố trong nhóm thúc đẩy dẫn đến
động cơ mạnh và sự hài lòng khi chúng hiện diện nhưng chúng không gây bất mãn
nếu không hiện diện. Các yếu tố động cơ có liên quan trực tiếp đến bản thân công việc,
trách nhiệm công việc như sự tăng trưởng và sự công nhận thành tích. Các yếu tô duy
trì có ý nghĩa thứ yếu đối với bản thân công việc và chúng có quan hệ với môi trường
bên ngoài của công việc.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức. Theo
học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành
tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Chính vì thế theo
ông các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp
giữa nỗ lực- thành tích, thành tích- kết quả/ phần thưởng.
Victor Vrom cho rằng con người được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc
để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của những mục tiêu đó. Và họ có thể thấy được rằng
việc làm của họ có thể giúp họ đạt được mục tiêu đó. Lý thuyết này cho rằng động cơ thúc
đẩy con người làm mọi việc sẽ quy định bởi những giá trị mà họ đặt vào kết quả. Cố gắng của
họ cho dù là tích cực hay tiêu cực , được nhận thêm bởi niềm tin mà họ cho rằng sự cố gắng
cuả họ sẽ được hỗ trợ thực sự để đạt được mục tiêu. Ông cho rằng động cơ thúc đẩy là sản
phẩm của những giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu, những cơ hội mà họ thấy sẽ
hoàn thành mục tiêu đó. Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau
Sức mạnh = Mức ham mê X Hy vọng

o Sức mạnh : Là cường độ thúc đẩy con người
o Mức ham mê : Là cường độ của một người dành cho kết quả

9

o Niềm hy vọng : Là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mỹ
mãn.

Khi một người thờ ơ với việc đạt được mục tiêu nhất dịnh thì mức ham mê coi
như bằng 0 và sẽ có mức ham mê âm khi con người phản đối tới việc đạt mục tiêu đó.
Sức mạnh để làm một việc nào đó sẽ phụ thuộc vào cả mức ham mê và sự hy vọng.
Hơn nưã một động cơ để thực hiện một hành động nào đó có thể xác định bằng sự
mong muốn có được kế quả nào đó. Ví dụ một người sẵn sàng làm việc tích cực để
làm ra sản phẩm với sự ham mê dưới dạng tiền công được trả. Hoặc một nhà quản lý
có thể sẵn sàng làm việc tích cực để đạt các mục tiêu về markerting hoặc về sản xuất
của công ty với niềm ham mê được thăng chức hoặc trả lương cao.
Một trong những nét hấp dẫn của thuyết Vroom là nó thừa nhận tầm quan trọng
của các nhu cầu và động cơ thúc đảy khác nhau của con người. Do đó tránh được
những đặc trưng đơn giản hoá trong cách tiếp cận của Maslow và Herzberg. Nó tỏ ra
thực tế hơn. Nó phù hợp với các quan điểm về sự haì hoà giữa các mục tiêu. Hơn nữa
lý thuyết Vroom hoàn toàn phù hợp với toàn bộ hệ thống quản lý theo mục tiêu. Tuy
nhiên điểm mạnh trong lý thuyết của ông cũng chính là điểm yếu . Giả thuyết của ông
cho rằng ý nghĩa của giá trị thay đổi theo từng ngườivà theo không gian, thời gian và
hình như phù hợp hơn với cuộc sống thực tế. Nó phù hợp với quan điểm rằng công
việc của các nhà quản lý nhằm tạo ra môi trường làm việc đòi hỏi phải tính đến sự
khác biệt trong những hoàn cảnh khác nhau.
1.2.4. Mô hình động cơ thúc đẩy của Lwporter và EELAWLER

10


Lwporter và EELAWLER đã đi đến một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo
hơn nhiều, mô hình được xây dựng trên hợp nhất các ý tưởng của các lý thuyết động
cơ như thuyết phân cấp nhu cầu, thuyết hai yếu tố, thuyết mong đợi.Theo mô hình trên

toàn bộ cố gắng tuỳ thuộc vào giá trị của phần thưởng cộng với toàn bộ sức lực mà con
người cho là cần thiết và xác xuất nhận được phần thưởng đó.
Việc thực hiện một công việc được xác định sức lực bỏ ra nhưng cũng bị ảnh
hưởng nhiều bởi khả năng làm việc của con người và nhận thức của họ rằng nhiệm vụ
cần thiết là gì, sau đó sẽ có những phần thưởng vật chất và nội tại. Những phần
thưởng này được trả theo cách mà họ cho là hợp lý dẫn đến sự thoã mãn.
Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler, tuy phức tạp hơn lý thuyết
khác về động cơ thúc đẩy nhưng hầu như chắc chắn nó là cách miêu tả thích hợp hơn
về hệ thống của động cơ thúc đẩy. Đối với nhà quản lý thực hành, mô hình này cho
thấy là động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả, nó cùng có nghĩa là các
nhà quản lý nên đánh giá một cách cẩn thận cơ cấu phần thưởng, và thông qua việc lập
kế hoạch một cách cẩn thận, việc quản lý theo mục tiêu và xác định về mặt nghĩa vụ và
sự nổ lực trách nhiệm bởi cách lập cơ cấu tổ chức tốt, thì hệ thống về sự nổ lực, sự
thực hiện, phần thưởng, sự thoã mãn, có thể được tổng hợp về hệ thống trọn vẹn về
quản lý

11


1.2.5. Lý thuyết của MeCLELLAND về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu
Theo MeClelland có ba loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản: nhu cầu quyền lực, nhu
cầu liên kết và nhu cầu sự thành đạt
+ Nhu cầu quyền lực: MeClelland và các nhà nghiên cứu khác phát hiện ra rằng
những người có nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm nhiều đến việc tạo ra các ảnh
hưởng và kiểm tra. Những người này nói chung theo đuổi địa vị lãnh đạo, họ thường là
những người vui chuyện, có sức thuyết phục, nói thẳng, thiết thực và hay đòi hỏi, họ
thích dạy dỗ và nói chuyện với công chúng
+ Nhu cầu liên kết: Những người có nhu cầu về liên kết thường tìm thấy niềm
vui khi được yêu mến và muốn tránh những tổn thương khi bị tách rời ra một nhóm xã
hội. Họ thích được liên quan với tư cách cá nhân, muốn có tình cảm thân thiết và cảm

thông, sẵn sàng an ủi và giúp đỡ ngưòi khác khi họ gặp khó khăn và muốn có quan hệ
qua lại một cách thân mật với người khác.
+ Nhu cầu thành đạt: Những người với nhu cầu cao về sự thành đạt có một
mong muốn thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu khó khăn vừa phải và có cách
tiếp cận thực hiện với những rủi ro, họ không thích làm những người mạo hiểm mà trái
lại ưa phân tích và đánh giá vấn đề, chịu trách nhiệm cá nhân về hoàn thành công việc,
muốn có sự phản hồi thông tin nhanh chóng và cụ thể về kết quả công việc họ đang
làm, không ưa nhàn rỗi, thích làm việc lâu, không lo lắng quá sức về sự thất bại nếu nó
xảy ra và muốn tự điều khiển các công việc của riêng mình.
1.2.6. Cách xác định các động cơ thúc đẩy theo quản lý của Patton
Arch Patton đã xác định được những động lực thúc đẩy mà ông ta nhận thấy
đặc biệt quan trọng trong các trường hợp điều hành. Các động lực đó là:
+ Sự thử thách trong công việc: Trong sự thử thách đạt tới mức tối đa thì con người
cần phải biết mục đích và phạm vi trách nhiệm công việc của họ, quyền hạn của họ là gì, cái
gì chờ đợi ở họ, và cần phải tin tưởng vào giá trị công việc họ đang làm.
+ Địa vị : Trong công việc người ta mới chỉ coi công việc như những động cơ thúc đẩy
trong những năm gần đây, nó bao gồm các chức vụ, sự thăng tiến và những biểu tượng như
quy mô, trang thiết bị của cơ quan, một thư ký thường trực, một chiếc xe xủa công ty và các
thành viên của câu lạc bộ

12


+ Sự thôi thúc đạt được địa vị lãnh đạo : Tuy nhiều khi khó khăn phân biệt nó với sự
mong muốn về quyền lực. Trên thực tế đó là sự mong muốn được trở thành người lãnh đạo
trong số những người ngang hàng với mình
+ Sự kích thích ganh đua : Yếu tố thúc đẩy quan trọng này được thấy trong nhiều khía
cạnh của cuộc sống
+ Sự sợ hãi : Nó có nhiều dạng, bao gồm cả sự mắc sai lầm, sợ mất việc hoặc sợ giảm
tiền lương

+ Tiền : Tiền tuyệt nhiên không thể là động lực thúc đẩy kém hiệu quả, phần nhiều đó
không phải là đồng tiền thuần tuý mà nói chung nó thể hiện động lực thúc đẩy khác. Theo
Patton thì tiền được xem như là động lực thúc đẩy thực sự chứ không phải là một yếu tố duy
trì như Fherzberg đã nói.

1.2.7. Học thuyết công bằng của J Stacy Adam.
J Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ đối xử
công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh
sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ được hưởng với người khác. Người lao động
sẽ cảm nhận được sự công bằng nếu:
Như vậy theo J Stacy Adam để tạo ra được động lực cho lao động, nhà quản lý
phải tạo được sự cân bằng giưa những đóng góp và quyền lợi mà các cá nhân nhận
được.
1.3. Các mô hình về con người
1.3.1.Thuyết X
+ Công việc không có gì thích thú đối với phần lớn mọi người
+ Hầu hết mọi người không có khát vọng, ít mong muốn trách nhiệm và muốn
được chỉ bảo
+ Hầu hết mọi người ít có khả năng sáng tạo trong việc giải quyết các vấn đề
của tổ chức
+ Hầu hết mọi người phải được kiểm soát chặt chẽ và thường phải bị buộc đạt
được mục tiêu của tổ chức

13


Một triết lý như vậy được biểu thị : Thuyết X nhận khái niệm về bản chất lười
biếng và thiếu tinh thần trách nhiệm của con người. Đối với họ việc điều khiển từ bên
ngoài thông qua giám soát chặt chẽ là thích hợp nhất để đối phó với những người
không đáng tin, vô trách nhiệm và thiếu kinh nghiệm. Chỉ có tiền bạc, lợi nhuận và sự

đe doạ hình phạt mới thúc đẩy người ta làm viêc. Do đó Thuyết X tán thành cách tiếp
cận nghiêm khắc và ủng hộ lãnh đạo và kiểm tra.
1.3.2. Thuyết Y
+ Làm việc là một hoạt động bẩm sinh, cũng giống như nghỉ ngơi hay giải trí
+ Mỗi người đều có khả năng tự điều khiển và kiểm sóat bản thân nếu như họ
được uỷ nhiệm để đoạt được các mục tiêu
+ Người ta trở nên tận tuỵ gắn bó với các mục tiêu của tổ chức nếu họ được
khen thưởng kịp thời và đúng lúc
+ Một người bình thường có thể học cách chấp nhận và tự nhận trách nhiệm
+ Trong dân chúng nói chung có rất nhiều người có trí tưởng tượng phong phú,
khéo léo và sáng tạo
Thuyết Y là một khoa học quản trị thông qua tự giác và tự chủ. Mc Gregor kêu
gọi sử dụng biện pháp tự chủ thay cho cách lãnh đạo và điều kiện thông thương.
Thông qua sự thích ứng có lựa chọn đối với bản chất của con người, nhà quản trị phải
sáng tạo ra những điều kiện phù hợp để cho các thành viên trong tổ chức đạt được mục
tiêu của chính mình một cách tốt nhất bằng cách cố gắng hết sức vì thành công của xí
nghiệp
1.4. Những kỹ thuật thúc đẩy động cơ làm việc
1.4.1. Tiền
Chúng ta không bao giờ xem nhẹ tiền vơí tư cách là động lực thúc đẩy. Dù ở
hình thức tiền lương, tiền công trả theo phần công việc hoặc theo sản phẩm nào đó,
tiền thưởng, tiền mua bán cổ phần, khoản bảo hiểm, do công ty trả hoặc bất kỳ những
phương tiện nào khác mà người ta có thể trả cho mọi ngưòi do hoàn thành công việc,
thì tiền lương là phương tiện quan trọng. Và như Patton đã chỉ ra tiền không chỉ có

14


nghĩa là tiền đơn thuần theo nghĩa là nó có thể phản ánh được các động lực thúc đẩy
khác.

Thứ nhất, tiền với tư cách là tiền, là phương tiện cấp thiết để đạt được mức sống
tối thiểu, tuy mức sống tối thiểu này trở nên cao hơn khi con người trở nên giàu có
hơn. Đối với một số người tiền trở nên rất quan trọng, trong khi đó nó có thể không
quan trọng đối với người khác.
Thứ hai, có lẻ đúng trong mọi donah nghiệp hay trong các cơ sở khác., tiền
được sử dụng như một phương tiện duy trì một tổ chức với một biên chế thích hợp,
chứ không phải trước hết là động cơ thúc đẩy. Các cơ sở khác nhau định ra tiền công
và tiền lương theo tương quan nội bộ ngành của họ theo phạm vi địa lý để thu hút và
giữ vững mọi người
Thứ ba, Chúng ta thường thận trọng để đảm bảo là những người ở những cấp
như nhận được bù đắp như nhau hoặc gần như nhau. Điều này dễ hiểu vì con người
thường đánh giá sự bù đắp của họ theo mức mà người ngang bằng với họ nhận được
Thứ tư, nếu muốn có tiền là động cơ thúc đẩy có hiệu quả thì những người ở
những chức vị khác nhau, ngay cả khi ở cùng một cấp được trả tiền lương cao cho
phản ánh được kết quả hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân họ. Cách để đảm bảo rằng
tiền có ý nghĩa như là phần thưởng cho việc hoàn thành công việc và là cách làm cho
mọi người phấn khởi cho sự hoàn thành công việc là phải bù đắp chủ yếu dựa trên việc
hoàn thành nhiệm vụ.
Hầu hết chắc chắn là tiền chỉ có thể thúc đẩy khi khoản tiền chờ đợi là tương
đối đối với thu nhập của một người. Để thúc đẩy động viên công nhân thì công ty nên
sủ dụng các khoản tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, đãi ngộ.
1.4.2. Làm phong phú công việc
Việc nghiên cứu và phân tích động cơ thúc đẩy dường như chú trọng tới tầm
quan trọng của vấn đề làm cho công việc trở nên có tính chất thử thừa nhận và trách
nhiệm được coi là động lực thúc đẩy thực tế. Làm phong phú công việc với sự mở
rộng công việc có sự khác biệt nhau. Sự mở rộng công việc làm cho công việc đa dạng
hơn bằng cách giảm sự đơn điệu phải thực hiện các công việc lặp đi lặp lại. Trong việc
làm phong phú công việc thì sự cố gắng là nhằm cho công việc gắng liền với một ý

15

nghĩa cao hơn về sự thách thức và sự thành đạt. Một công việc có thể làm phong phú
thêm bằng nhiều cách :
+ Tạo cho công nhân quyền tự do hơn trong việc quyết định những vấn đề như
phương pháp làm việc, hậu quả và bước đi, tiếp nhận hoặc ngừng nhận vật liệu.
+ Khuyến khích sự tham gia củ cấp dưới và sự phối hợp thành hành
động của các công nhân
+ Làm cho công nhân cảm thấy trách nhiệm cá nhân đối vói vụ của họ
+Từng bước đảm bảo rằng công nhân có thể thấy được nhiệm vụ của họ
đóng góp như thế nào vào các sản phẩm cuối cùng và vào các phúc lợi của cơ cở
+ Thu hút công nhân vào việc phân tích và thay đổi các mặt vật chất của môi
trường làm việc, như bố trí công sở của nhà máy, nhiệt độ, ánh sáng, vệ sinh công
nghiệp
Một khó khăn khác là làm việc phong phú công việc thường được áp đặt lên
cho mọi người họ phải nghe về họ nhiều hơn là hỏi xem họ có thích hay không và làm
thế nào để công việc của họ trở nên thú vị hơn.
Ngoài ra có ít hoặc không có sự ủng hộ nào của các nhà lãnh đạo công đoàn về
vấn đề làm phong phú công việc. Nếu vấn đề này thực sự quan trọng đối với các công
nhân thì thiết nghĩ rằng nó có thể chuyển hoá thành những nhu cầu của công đoànmột hoạt động mà rõ ràng chưa thấy có
Cần phải làm gì để làm phong phú cho công việc thu được kết quả ?
Cần phải có động cơ thúc đẩy ở mức độ cao hơn đối với một số cách tiếp cận
mà người ta có thể dùng để làm cho nghề nghiệp trở nên phong phú hơn.
+ Thứ nhất là cần hiếu hơn mọi người cần cái gì. Như một số nhà nghiên cứu về
động cơ thúc đẩy đã chỉ rõ những mong muốn thay đổi tuỳ theo con người và hoàn
cảnh.
+ Thứ hai là nếu năng suất tăng lên là mục tiêu chủ yếu của việc làm phong phú
công việc thì chương trình phải cho thấy các công nhân có lợi như thế nào.

16

+ Thứ ba là mọi người muốn tham gia, muốn được hỏi ý kiến và muốn có cơ
hội đề xuất ý kiến. Họ muốn được coi là những con người quan trọng
+ Thứ tư là mọi người cảm thâý rằng các nhà quàn lý của họ thực sự quan tâm
các phúc lợi của họ. Các công nhân muốn biết họ đang làm việc gì và taị sao họ phải
làm như vậy. Họ muốn có thông tin phản hồi về sự thực hiện nhiệm vụ của mình. Họ
muốn công việc của họ được đánh giá và được ghi nhận
1.4.3. Sự tham gia
Sự tham gia có nghĩa là sự thừa nhận. Nó yêu cầu về sự liên kết và sự chấp
nhận. Và trên hết nó đem lại mọi người cảm giác về sự hoàn thành công việc. Như ta
đã nhắc lại sau này là những ưu điểm chính của hệ thống quản lý theo mục tiêu thừa
nhận rộng rãi và thực hiện tốt.
Những việc khuyến khích tham gia không có nghĩa là các nhà quản lý làm suy
yếu cương vị của họ. Mặc dù các nhà quản trị cấp dưới tham gia vào các vấn đề mà ở
đó họ có thể giúp đỡ và mặc dù nên lắng nghe một cách cẩn thận nên các nhà quản lý
cũng phải tự ra quyết định về các vấn đề cần có sự quyết định của họ
1.4.4 Tăng cường tính tích cực
Là biện pháp do nhà tâm lý học B.F.Skinner thựchiện. Nó có thể gọi là tăng
cường tích cực hoặc cải tiến hành vi, cách tiếp cận rằng con ngườicó thể được thúc đẩy
bởi sự thiết kế đúng đắn môi trường làm việc, tuyên dương những kết quả đồng thời
xử phạt về việc không hoàn thành nhiệm vụ dẫn tới kết quả tiêu cực.
Skinner và những người đi theo ông còn đi sâu hơn nữa so với cách tuyên
dương về thành tích tốt. Họ đã phân tích hoàn cảnh làm việc để xác định xem cái gì
làm cho người công nhân hành động theo ý ho, sau đó là đề ra những thay đổi để loại
bỏ những phiền phức và những cản trở đối với việc thúc hiện nhiệm vụ. Sau đó đề ra
những mục tiêu cụ thể với sự tham gia hỗ trợ của công nhân thựchiện sự phản hồi
thông tin nhanh chóng và điều đặn về các kết quả và nhưũng cải tiến hoạt đống sẽ
được tặng thưởng và sự ghi nhận, tuyên dương. Ngay cả khi thành tích còn chưa tương
xứng với các mục tiêu, người ta sẽ tim các biện pháp để giúp mọi ngườivà tuyên

dương tốt về những kết qủa mà họ đạt được. Việc cung cấp cho mọi người thông tin

17


đầy đủ về những vấn đề của công ty, đặc biệt là những vấn đề mà họ có liên quan cũng
tỏ ra có lợi và có tác dụng thúc đẩy lớn.
1.4.5. Sự sợ hãi
Có nhiều dạng bao gồm cả sự mắc sai lầm, sợ mất việc hoặc sợ giảm phần
thưởng. Các nhà lãnh đạo cần phải áp dụng sự sợ hãi của công nhân một cách khôn
khéo, không nên lạm dụng nó bởi vì sẽ tạo ra một không khí lo lắng làm cho công
nhân không an tâm và tập trung vào công việc của họ.

18


CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VÀ THỰC TRẠNG SỬ DỤNG LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XD ĐẠI BÌNH
2.1. Tổng quan về công ty TNHH xây dựng Đại Bình.
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty.
- Tên Công ty : Công Ty TNHH xây dựng Đại Bình.
- Loại hình doanh nghiệp: Công Ty TNHH 1 thành viên
Công Ty TNHH xây dựng Đại Bình được thành lập trên cơ sở giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh số 4000368665 ngày 15/5/2002 tại Phòng kinh doanh Sở kế hoạch
và đầu từ tỉnh Quảng Nam. Công Ty có độ ngũ cán bộ lãnh đạo năng động, kỹ sư, kỹ
thuật giỏi, công nhân tay nghề cao, được trang bị đầy đủ phương tiện, dụng cụ thi công
chuyên ngành tiên tiến, có kinh nghiệm trong các lĩnh vực Tư vấn, Thiết kế và Thi
công các hạng mục xây dựng công trình giao thông, thủy lợi, dân dụng và công
nghiệp.
- Giám đốc/ĐDPL: Hồ Thị Nghi.

- Mã số thuế : 4000368665.
- Điện thoại: 0510.3874582.
- Địa chỉ: Km 969 Quốc lộ 1A, xã Bình Nguyên, huyện Thăng Bình, tỉnh
Quảng Nam.
- Qui mô hiện tại: Doanh nghiệp vừa và nhỏ
- Vốn điều lệ : 3.000.000.000đ.
- CÁC LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH.
+ Xây dựng công trình thuộc các dự án giao thông, thủy lợi
+ Xây dựng các công trình cấp thoát nước, điện dân dụng.
+ Xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng.
+ Xây dựng các công trình kỹ thuật hạ tầng và KCN.
+ San lấp mặt bằng
+ Tư vấn, thiết kế, lắp đặt và thi công các hạng mục, hệ thống điện nước.

19


+ Thiết kế các công trình thuộc lĩnh vực xây dựng cơ bản, tư vấn giám sát.
- Trong quá trình hoạt động, công ty đã vận dụng hết khả năng và kinh nghiệm
sẵn có của mình để tìm kiếm khách hàng, đấu thầu các công trình lớn với mong muốn
tăng lợi nhuận và phát triển công ty, từ đó khẳng định được vị trí của mình trong thị
trường xây dựng, tạo sự tin tưởng đối với khách hàng. Cũng như tạo niềm tin của cán
bộ công nhân viên đối với công ty, từ đó tạo mối liên hệ khắng khít đoàn kết thống
nhất nhằm đưa công ty phát triển lớn mạnh.
2.1.2. Chức năng – Nhiệm vụ của công ty.
Chức năng:
+ Công ty hoạt động theo định hướng phát triển của nhu cầu con người, đô thị
hóa, công nghiệp hóa, hiện đại hóa.
+ Công ty nhận thi công xây dựng các công trình dân dụng công nghiệp, công
trình kỹ thuật hạ tầng khu công nghiệp, san lấp mặt bằng, công trình giao thông, thủy

lợi, xây dựng các cầu, cống. Tư vấn, thiết kế, lắp đặt và thi công các hạng mục, hệ
thống điện nước. Thiết kế các công trình thuộc lĩnh vực xây dựng cơ bản, tư vấn giám
sát.
+ Lãnh đạo công ty luôn nghiên cứu những phương thức mới nhằm nâng cao
quá trình thi công, đảm bảo chất lượng cho các công trình.
Nhiệm vụ:
+ Đáp ứng nhu cầu của thị trường, phát huy những thành quả đạt được, tăng
cường đầu tư, mở rộng qui mô sản xuất, đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động
và cuối cùng là thu lợi về cho công ty. Đảm bảo uy tín trong sản xuất cũng như chất
lượng, thời gian thực hiện công trình đối với khách hàng.
+ Chính sách về nhân sự luôn được Công ty chú trọng. Công ty thường xuyên
đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ nhân viên để họ không ngừng cải tiến, nâng
cao chất lượng và hiệu quả công việc, đồng thời tạo môi trường làm việc năng động để
cán bộ nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình.
+ Thực hiện tốt các chính sách, các quy định, tổ chức quản lý cán bộ, sử dụng
lao động và bảo vệ tài sản, an ninh trật tự chính trị nội bộ, bảo vệ môi trường.

20


2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý tại công ty

Ghi chú:

: Quan hệ trực tuyến
: Quan hệ phối hợp
Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy Quản lý tại Công ty

- Cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng trên cơ sở tổ chức trực tuyến chức
năng. Giám đốc có quan hệ với phó giám đốc và có quan hệ trực tuyến với các phòng

ban. Các phòng ban có quan hệ trực tuyến với nhau và hỗ trợ cho nhau trong việc thực
hiện các mục tiêu của công ty.
Với cơ cấu tổ chức theo mô hình trên, công ty có những ưu điểm và nhược
điểm sau :
+ Ưu điểm : Do có nhiều phòng ban, mỗi phòng ban được phân công rõ ràng về
nhiệm vụ và quyền hạn, phối hợp chặt chẽ với nhau nên công việc được giải quyết
nhanh chóng. Hạn chế lạm dụng quyền hành của các phòng ban, sự độc quyền trong
quản lý của ban giám đốc công ty
+ Nhược điểm : Tăng chi phí trang thiết bị văn phòng, chi phí tiền lương chi trả
cho CBCNV quản lý.
- Mối quan hệ và nhiệm vụ của các bộ phận .

21


Giám Đốc: Là người đứng đầu công ty, có trách nhiệm quản lý, điều hành mọi
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm trước các cơ quan chức
năng, trước các nhà đầu tư, và trước cán bộ công nhân viên trong toàn công ty về mọi
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Phó Giám Đốc: Phó giám đốc là những người giúp Giám Đốc trong việc điều
hành sản xuất kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm trước Giám Đốc, trước pháp
luật những công việc được phân công.
Phòng kế hoạch: Phòng kế hoạch lập kế hoạch cụ thể cho các công trình thi
công, chi tiết theo từng khoản mục, theo điều kiện và khả năng cụ thể của Công ty,
giao khoán cho các đội xây dựng và soạn thảo nội dung các hợp đồng kinh tế.
Phòng kỹ thuật – vật tư – thiết bị (KT-VT-TB):
Chỉ đạo các đơn vị trong công ty thực hiện đúng quy trình, quy phạm kỹ thuật,
thường xuyên giám sát, hướng dẫn các đơn vị thực hiện đúng hồ sơ thiết kế được
duyệt, đảm bảo đúng chất lượng.
Tổ chức nghiệm thu vật tư, sản phẩm, công trình với các tổ đội sản xuất theo

quy định của công ty, của chủ đầu tư. Trên cơ sở đó xác định chất lượng, khối lượng
tháng, quý theo điểm dừng kỹ thuật.
Trên cơ sở nhiệm vụ kế hoạch sản xuất hàng tháng, quý của các đơn vị, lập kế
hoạch cho sản xuất và trực tiếp mua sắm các vật tư chủ yếu phục vụ cho sản xuất đảm
bảo chất lượng, kịp tiến độ.
Quản lý điều phối mọi nguồn vật tư, thiết bị, phụ tùng trong toàn công ty .
Phòng kế toán: Tham mưu về tài chính cho Giám đốc Công ty, thực hiện công
tác kế toán thống kê và tổ chức bộ máy kế toán phù hợp, phản ánh trung thực kịp thời
tình hình tài chính, thực hiện nhiệm vụ kiểm tra kiểm soát giúp Giám đốc soạn thảo
hợp đồng, giao khoán chi phí sản xuất cho các đội sản xuất
Phòng tổ chức hành chính: Tham mưu cho Giám Đốc về vấn đề tổ chức lao
động của công ty, quản lý sử dụng lao động và tiền lương, thực hiện các chính sách xã
hội đối với người lao động, công tác bảo hộ lao động. Ngoài ra còn thực hiện các công

22


việc hành chính như mua văn phòng phẩm, văn thư, y tế, hội nghị tiếp khách. Đồng
thời là nơi nhận công văn, giấy tờ, giữ con dấu của công ty.
2.2. Những thuận lợi khó khăn của công ty.
2.2.1. Thuận lợi
Sau 13 năm thành lập, mặc dù trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh
ban đầu gặp không ít khó khăn, nhưng với sự đồng lòng, quyết tâm phấn đấu vươn lên
của toàn thể cán bộ công chức trong công ty, và một Ban lãnh đạo giỏi, năng động đã
đưa ra những định hướng hoạt động ngày càng hiệu quả và phát triển mạnh trên địa
bàn tỉnh Quảng Nam, thành phố Đà Nẵng. Công ty đã tạo ra được niềm tin, sự tín
nhiệm của đối tác.
Ngoài ra, công ty còn tham gia xây dựng các công trình giao thông phục vụ cho
việc đi lại của người dân trên địa bàn tỉnh Quảng Nam, thành phố Đà Nẵng và một số
địa phương khác. Do đó, công ty luôn chiếm được lòng tin và sự ủng hộ của các cá

nhân đơn vị khách hàng trên khu vực miền trung và Tây Nguyên. Đại Bình luôn nổ lực
phấn đấu mang đến những sản phẩm, dịch vụ có giá trị hoàn hảo nhất cho khách hàng,
khẳng định thương hiệu của mình.
2.2.2. Khó khăn
Trong những năm gần đây, do khó khăn của thị trường bất động sản của cả
nước, sự thắt chặt chi tiêu của chính phủ và của người dân, đồng thời có nhiều đối thủ
cạnh tranh lớn nên công ty gặp không ít khó khăn. Tuy nhiên, với sự khẳng định về
thương hiệu và chất lượng của mình cho nên công ty đã trúng thấu nhiều công trình
lớn, quan trọng, đảm bảo công việc ổn định và thu nhập cao cho cán bộ nhân viên
trong công ty, đưa Công ty ngày một đi lên.
2.3. Phân tích đánh giá tình hình sử dụng nguồn lực tại công ty TNHH XD ĐẠI
BÌNH
2.3.1. Nhân lực
Con người là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến sự thành công
hay thất bại của công ty. Có thể nói con người sẽ làm ra tất cả, do đó cần phải xem xét
nguồn nhân lực của công ty để thấy rõ khả năng kinh doanh của công ty.
Bảng 1 : Cơ cấu lao động của công ty TNHH XD Đại Bình

23


STT
Danh mục
1. Tổng số CBCNV
Theo giới tính
2. Nam
Nữ
Trình độ văn hoá
3. Đại học
Trung cấp, cao đẳng

2013
86

2014
81

2015
75

83
3

77
4

72
3

24
62

22
59

27
48

Nguồn : Phòng TC - HC
Qua số liệu trên ta thấy, tổng số lao động của công ty trong 3 năm có những

thay đổi đáng kể. Năm 2014, tổng số lao động giảm 6% so vơí năm 2013. Năm 2015,
do tình hình xây dựng cuối năm có vẻ ấm lên, tuy nhiên số lượng lao động mặn mà với
ngành xây dựng cũng giảm so với năm 2013 là 12,7%. Một điều dễ dàng nhận thấy là
lực lượng lao động nam chiếm tỷ trọng rất lớn. Điều này phù hợp với tính chất công
việc, yêu cầu công nhân phải có sức khỏe, làm việc ngoài trời, trong điều kiện khắc
nghiệt và đôi khi phải làm việc tại các khu vực hẻo lánh, vùng xa. Trình độ văn hoá
cũng được chú trọng hơn trước. Số người có trình độ đại học tăng dần qua các năm.
Chất lượng lao động được cải thiện. Tuy nhiên, bộ phận lao động chủ yếu trực tiếp thi
công là công nhân đa phần tốt nghiệp cao đẳng, hoặc công nhân nghề.
2.3.2. Tình hình tài chính
Bảng 2 : Kết quả hoạt động của công ty (đvt: VNĐ)
STT
1
2
3
4
5
6

Tài sản
Tổng tài sản có
Tổng tài sản có lưu động
Tổng tài sản nợ
Tài sản nợ lưu động
Lợi nhuận trước thuế
Lợi nhuận sau thuế

Năm 2014
9.115.214.514
7.745.128.895

9.115.214.514
7.512.415.140
128.451.117
75.423.145

Năm 2015
11.478.547.892
8.142.178.952
11.478.547.892
7.142.148.856
245.145.845
142.451.232
Nguồn : Phòng KT-TV

Doanh thu trong 3 năm gần đây
Năm 2013
5.800.131.451

Năm 2014
7.456.142.742

Năm 2015
8.954.124.441

Trong năm 2015, công ty đã lựa chọn phương pháp đúng đắn, phù hợp với
hướng đi của mình, vừa đảm bảo chất lượng, kỹ thuật thi công công trình vừa đảm bảo

24

có lãi để tồn tại và phát triển, vừa có uy tín với khách hàng và các đơn vị chủ đầu tư
trong lĩnh vực kinh doanh nên doanh thu cao hơn so với năm 2014 và 2013.
Trong năm 2013, doanh thu chưa cao là do ảnh hưởng của ảnh hưởng của tự
nhiên, khí hậu và nguồn nguyên liệu hạn hẹp, công trình xa nguồn nguyên liệu làm
cho chi phí công trình tăng nên ảnh hưởng đến thời hạn thi công, công trình của năm
trước dở dang kéo sang năm sau dẫn đến lợi nhuận chưa cao.
Năm 2015, công ty đã có phương pháp thi công, cải tiến kỹ thuật cùng với giá
nguyên vật liệu ổn định đã làm tăng doanh thu đáng kể cho công ty.
2.4. Thực trạng công tác sử dụng lao động tại công ty TNHH XD Đại BÌNH
2.4.1. Chính sách tiền lương, thưởng
2.4.1.1 Tiền lương
Tiền bạc là quan trọng cả về mặt kinh tế cũng như về mặt tâm lý. Là nhu cầu
đầu tiên, cơ bản thúc đẩy con người làm việc. Công nhân rất nhạy cảm với tiền lương
mà họ nhận được và thường so sánh mức lưong đó với mức lương của một người cùng
xưởng nhận được. Vì thế có thể thấy tiền bạc hay mức thù lao có tác động mạnh mẽ
đến động cơ làm việc của công nhân. Việc trả công, trả lương còn phải tính toán làm
sao để công nhân được trả thù lao tương xứng thời gian, công sức và kết quả làm việc
của được. Hiện nay công ty đang áp dụng hai hình thức trả lương đối với công nhân
sản xuất trực tiếp.
+ Trả lương theo thời gian
Mi= Đt X Gi
• Mi : Là mưc lương của công nhân
• Gi: Là số đơn vị thời gian mà công việc i làm được
Ưu điểm : Dễ tính toán
Nhược điểm : Không kích thích, thúc đẩy công nhân làm việc
+ Trả lương theo sản phẩm
Mi= Đs X Si
• Đs : Là đơn giá lượng sản phẩm

25