Một số vấn đề quản lý kênh phân phối ở công ty cổ phần chữ thập đỏ(vina reco)

www.Luanvan.online

LỜI NÓI ĐẦU
Quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị quan trọng có vai
trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vấn đề không
phải chỉ là doanh nghiệp đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu
mà còn là đưa ra thị trường như thế nào. Đối với việc quản trị kênh
marketing thực chất là tổ chức và quản lý các quan hệ giữa các đơn vị kinh
doanh trong quá trình lưu thông, tiêu thụ sản phẩm. Do vậy doanh nghiệp
cần phải thực sự hiểu biết về kênh marketing nhất định vì đây là công cụ
quan trọng giúp họ thành công trên thị trường. Trong nền kinh tế thị trường
cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng
trở nên khó khăn, thậm chí đạt được cũng không tồn tại lâu dài. Các biện
pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, cắt giảm giá bán... chỉ có lợi thế
ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo. Việc tập
trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây
dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh cũng như doanh nghiệp tổ chức tiêu
thụ sản phẩm một cách quy mô, hợp lý phù hợp với năng lực vốn có của
mình thì sẽ tạo lập và phát triển một hệ thống kênh có tiềm lực, có hiệu quả
cao và độc lập trong kinh doanh.
Chính vì vậy, đề án chuyên ngành: "Một số vấn đề quản lý kênh
phân phối ở công ty cổ phần chữ thập đỏ(Vina Reco)” trình bày những
cách thức quản lý kênh Marketing và các hướng giải pháp để khắc phục
kênh của công ty nhằm tạo nên một hệ thống kênh theo đúng mục tiêu xác
định.Trong những nội dung trình bày này, là một sinh viên với khả năng và
trình độ có hạn nên không chánh khỏi những sai sót, hạn chế. Do vậy em
rất mong sự chỉ bảo, góp ý của thầy cô giáo và các bạn để xây dựng nên
một bài viết hoàn chỉnh hơn.
Em xin chân thành cám ơn thầy giáo Vũ Huy Thông và các cán bộ của
Luanvan.online Page 1

www.Luanvan.online
công ty Vina Reco đã nhiệt tận tình giúp đỡ em hoàn thành bài viết.
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI.
I. Bản chất của kênh phân phối.
1.Khái niệm.
Có nhiều định nghĩa về kênh Marketing tuỳ theo khác nhau về
quan điểm sử dụng.
+ Theo quan điểm của người sản xuất :
Kênh phân phối là con đường để đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi
tiêu dùng, từ người sản xuất đến ngưòi tiêu dùng. Theo định nghĩa này thì
họ quan tâm hơn đến sự dịch chuyền hàng hoá, dịch vụ qua các trung gian
khác nhau.
+ Theo quan điểm trung gian:
Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng
chuyển qua các tổ chức khác nhau.
+ Theo quan điểm của người tiêu dùng:
Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên
doanh để cùng thực hiện một mục đích thương mại.
+ Theo quan điểm Marketing:
Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc(quan hệ) ở bên ngoài
để quản lý các hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu phân phối của nó. Nói
cách khác, nó là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và các trung gian
thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng
để thoả mãn tối đa nhu cầu của họ.
Các định nghĩa khác nhau như vậy đã chứng tỏ rằng không thể có một
định nghĩa nào về hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thoả mãn tất cả

Luanvan.online Page 2

www.Luanvan.online
các đối tượng. Do vậy, trước khi đưa ra một định nghĩa về kênh phân phối
cần xác định rõ mục đích sử dụng.
2.Vai trò và chức năng của kênh phân phối.
2.1. Vai trò
Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản
phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn
được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản
phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và
mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được.
Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài
hạn khi nó trở thành một phần tải sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những
khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của
doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp.
Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các
cá nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu
thụ trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho
người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riềng của
mỗi bên.
2.2. Chức năng
a. Chức năng trao đổi, mua bán
Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của
chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán. Chức năng mua
bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn
chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử
dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác.
b. Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng
Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại
Luanvan.online Page 3

www.Luanvan.online
và số lượng. Điều này làm cho việc mau bán được dễ dàng hơn vì giảm
được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn.
c. Chức năng vận tải
Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết
được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.
d. Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá.
Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến
bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và
thuận tiện nhất. Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân
phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động.
e. Chức năng tài chính
Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc
vận tải, lưu kho, xúc tiến bán.
f. Chức năng chia sẻ rủi ro.
Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm
trên thị trường.
g. Chức năng thông tin.
Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ
phía khách hàng ngoài thị trường.
3.Các thành viên kênh phân phối.
3.1. Người sản xuất.
Người sản xuất luôn được coi là người khởi nguồn của các kênh
Marketing. Họ chính là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và
dịch vụ, họ hết sức phong phú và đa dạng.
Thông thường, những người sản xuất không có kinh nghiệm trong
việc phân phối, nếu có làm thì hiệu quả không cao. Chính vì thế cần xuất

Luanvan.online Page 4


www.Luanvan.online
hiện trung gian. Vì vậy, các công ty sản xuất thường có chi phí trung bình
cao cho các công việc phân phối khi mà họ tự thực hiện chúng.
3.2. Các loại trung gian.
* Trung gian bán buôn: 3 dạng
+ Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở
hữu. Họ tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng
hoá, dự trữ và quản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng
nhỏ hơn cho các khách hàng là các tổ chức kinh doanh khác nhau. Họ thực
hiện tất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh với
những tên gọi khác nhau: nhà bán buôn, nhà phân phối, nhà xuất khẩu và
nhà nhập khẩu.
+ Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ cũng là
các doanh nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc
phân phối ở khâu bán buôn. Họ không sở hữu hàng hoá nhưng tham gia
thực sự vào hoạt động đàm phán, mua bán thay mặt cho các khách hàng
của họ. Họ thường nhận thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh
số bán hay khoản lệ phí nhất đinh.
+ Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản
xuất đặt tại các khu vức thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán
buôn sản phẩm của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành. Vì vậy,
những công việc phân phối mà các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản
xuất thực hiện thường do từng nhà sản xuất quy định cụ thể.
* Trung gian bán lẻ: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng
hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình. Họ có chức
năng phát hiện nhu cầu khách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin
trở lại người sản xuất, thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản

phẩm, phân chia và sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với
ngưòi mua, dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng và đặc
Luanvan.online Page 5


www.Luanvan.online
biệt là cung cấp những dịch vụ khách hàng. Trung gian bán lẻ có nhiều
dạng khác nhau tuỳ theo thiêu thức mà chúng ta lựa chọn để phân
loại.Người ta thường dùng các tiêu thức sau:
+ Quyền sở hữu.
+ Phương thức kinh doanh
+ Quy mô của doanh nghiệp
+ Phương thức tiếp xúc với khách hàng
+ Theo địa bàn hoạt động và mức độ cung cấp dịch vụ cho khách
hàng.

Luanvan.online Page 6


www.Luanvan.online
4.Các dòng chảy trong kênh phân phối.
a. Dòng chuyển quyền sở hữu .
Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang
thành viên khác trong kênh. Mỗi một hành vi mua bán xảy ra ở trong kênh
là một lần chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua.
b. Dòng đàm phán (thương lượng).
Phản ánh việc các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để
phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của
từng thành viên.
c. Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm .

Phản ánh sự di chuyển những hàng hoá, vật phẩm thật sự trong không
gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến tới tiêu dùng qua hệ thống kho
tàng và phương tiện vận tải.
d. Dòng thanh toán.
Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ
người tiên dùng qua các trung gianh thương mại trở lại với người sản
xuất.
e. Dòng thông tin.
Là dòng vận chuyển, trao đổi thông tin hai chiều từ phía nhà quản trị
kênh đến trung gian, khách hàng trên thị trường và ngược lại.
5.Sự hợp tác, xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối.
* Sự hợp tác: Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh marketing
trước hết phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị
trường. Các thành viên kênh ở mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây
dựng các trung tâm thương mại, sử dụng hiệu quả các phương tiện kinh
doanh. Ví dụ các thành viên có thể phối hợp để cùng nhập khẩu một lô
hàng hoặc cùng thuê một phương tiện vận tải. Các thành viên ở các cấp độ
khác nhau trong kênh hợp tác với nhau để phân chia hợp lý các công việc
Luanvan.online Page 7


www.Luanvan.online
phân phối và phần thu nhập cho mỗi thành viên tham gia vào kênh. Trong
nhiều hệ thống kênh, mỗi thành viên tham gia đều xác định trách nhiệm và
quyền lợi của họ gắn liền với thành công của cả hệ thống. Sự hợp tác trong
kênh gồm cả hợp tác chiều ngang và chiều dọc.
* Xung đột: là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội
gồm cả kênh marketing. Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên
nhận thức thấy hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến hiệu quả
hoạt động của nó thì tình trạng xung đột xuất hiện. Tuy nhiên, tình trạng

xung đột có thể tồn tại khi hai hoặc nhiều thành viên của một hệ thống
những hành động nhất định gây nên sự thất vọng của những người khác.
* Cạnh tranh: là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các thành
viên của kênh marketing, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh đã mở rộng
ra phạm vi toàn thế giới. Các công ty trong nước không chỉ cạnh tranh
trong nội bộ nước mình mà còn phải chú ý nhiều hơn tới những người cạnh
tranh hiện tại và tương lai từ khắp thế giới. Những từ như thị trường toàn
cầu, phạm vi toàn cầu phản ánh môi trường cạnh tranh quốc tế mới đang
tồn tại và phát triển.
Trong các kênh marketing tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh(sơ đồ).
Các loại cạnh tranh trong kênh marketing
M

M

M

M
i

M

W

W

W

W

R

R

R

W
i
Ri

Cạnh tranh
chiều ngang
Các

Cạnh tranh
giữa các
loại
Các

thành
Luanvan.online Page 8 thành
viên
viên
cùng
khác

M

M

W

W

R

R

R
Cạnh tranh
chiều dọc

Cạnh tranh
giữa các hệ
thống kênh

Các

Các hệ

thành

thống

viên của

kênh

kênh ở

hoàn


cùng cấp
độ kênh
cạnh

loại ở
cùng cấp

độ khác

www.Luanvan.online
nhau

độ kênh
cạnh

tranh
với nhau

chỉnh

trạnh
với nhau

cạnh
tranh

trong

với nhau

kênh

như các

cạnh

đơn vị

tranh

độc lập

Trong đó: M là người sản xuất

với nhau
W là người bán buôn
R là người bán lẻ

Người thiết kế kênh phải đối mặt với môi trường cạnh tranh ngày càng
phức tạp không chỉ về cạnh tranh toàn cầu mà còn về cạnh tranh chiều
ngang, chiều dọc, cạnh tranh giữa các loại và giữa các hệ thống kênh. Trên
thực tề một số hình thức cạnh tranh là huyền ảo và phát triển âm ỉ. Điều
này đặc biệt đúng trong trường hợp của cạnh tranh giữa các hệ thống kênh
Các doanh nghiệp tất nhiên không phải lúc nào cũng đối mặt với tất cả
các loại cạnh tranh này, nhưng họ phải nhận thức và phân biệt được chúng.
Trong các nền kinh tế đang phát triển chủ yếu là cạnh tranh theo chiều
ngang và cạnh tranh theo chiều dọc. Hình thức cạnh tranh giữa các hệ

thống kênh chưa nhiều do các kênh liên kết dọc chưa phát triển.
II. Những quyết định quản lý kênh
1. Tuyển chọn các thành viên kênh.
Việc tuyển chọn thành viên kênh Marketing là phần cuối cùng của
việc thiết kế kênh. Quyết định tuyển chọn là thường xuyên, cần thiết kế
ngay cả khi những thay đổi trong cấu trúc kênh không xảy ra. Nghĩa là
quyết định tuyển chọn có thể không phải là kết quả của những quyết
định thiết kế kênh. Một nguyên nhân phổ biến nữa đối với việc tuyển
chọn không liên quan đến quyết định thiết kế kênh là thay thế các thành
viên đã bỏ khỏi kênh.
Quả trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm 3 bước cơ bản:
+ Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
Luanvan.online Page 9


www.Luanvan.online
Có rất nhiều nguồn thông tin giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra
các thành viên xứng đáng. Những nguồn thông tin quan trọng nhất:
- Tìm kiếm qua lự c lượng bán hàng của công ty tại các khu vực.
- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin thương mại như: hiệp hội
thương mại, tạp chí thương mại, các công ty khác có sản phẩm liên
quan, các nguồn trưng bày thương mại.
- Tìm kiếm qua các cuộc điều tra các trung hiện tại.
- Tìm kiếm qua khách hàng và người sử dụng cuối cùng.
- Tìm kiếm thông qua quảng cáo.
- Tìm kiếm qua hội chợ thương mại hay các hội nghị.
- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin khác: phòng thương mại ngân
hàng các hiệp hội....
+ Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp
với các thành viên kênh.

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành vien kênh
tương lại của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành
viên này dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn. Có rất nhiều để nhà sản xuất
lựa chọn, so sách các ứng cử viên với nhau nhưng quan trọng hơn cả là
các tiêu chuẩn sau: điểu kiện tín dụng và tài chính, sức mạnh bán hàng,
dòng sản phẩm, danh tiếng, khả năng chiếm lĩnh thị trường, hoạt động
bán, thành công về quản trị khả năng quản lý, quan điểm thái độ, quy
mô.
+ Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia
kênh.
Việc các thành viên có tham gia kênh hay không rất quan trọng vì
nó không thuộc quyết định chủ quan của nhà quản trị kênh nói cách
khác các thành viên kênh là các chủ thể riêng biệt không có mối quan hệ
lệ thuộc vào một tổ chức hay cá nhân nào cả.
Luanvan.online Page 10


www.Luanvan.online
2. Các phương thức phát triển kênh.
Nhà quản trị kênh Marketing có thể lựa chọn một trong ba kiểu hệ
thống kênh Marketing để phát triển. Đó là hệ thống kênh dọc, ngang và
song song.
2.1. Hệ thống kênh Marketing dọc.
Hệ thống kênh Marketing dọc được sử dụng trong những trường
hợp:
+ Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạt
động kinh doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì
mất nhiều thời gian và tốn kém nhiều chi phí.
+ Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các
trung gian thương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu. Măt khác,

quyết định mua thì phức tạp đạo tạo và khách hàng có sự quan tâm cao,
giữa các thành viênh kênh cần phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình
thực hiện hoạt động Marketing.
+ Người mua chung thuỷ với người bán chứ không phải là với công ty
sản xuất, môi trường kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát
hoạt đọng của các trung gian thương mại ở trong kênh, các thành viên kênh
được phép tận những nỗ lực của người khác, giao dịch buôn bán diễn ra
thường xuyên ở mức độ lớn.
Chính vì những lý do đó các các công ty có thể lựa chọn để sử dụng
một loại hay kết hợp nhiều kênh Marketing dọc để kinh doanh có hiệu quả
lớn hơn . có 3 loại kênh Marketing dọc :
+ VMS tập đoàn : là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối
về cùng một chủ sở hữu . VMS tập đoàn tạo ra múc đọ điều khiển cao nhất
đối với đơn vị ở mức bán buôn và bán lẻ vì các đơn vị náy được nhà sản
xuất sở hữu.
+ VMS hợp đồng: một VMS hợp đông bao gồm các cơ sở độc lập ở
Luanvan.online Page 11


www.Luanvan.online
nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất các chương
trình của họ trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục
tiêu Marketing cao hơn khi họ hoạt động một mình hoặc hoạt động độc lập,
riêng rẽ. Có 3 dạng hệ thống VMS hợp đồng: VMS hợp đồng kiểu chuỗi
cửa hàng bán lẻ được người bán buôn đảm bảo cung cấp hàng hoá, VMS
hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ, VMS hợp đồng độc quyền kinh
tiêu.
- VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ được người bán buốn
đảm bảo cung cấp hàng hoá: thực chất, đây là những kênh Marketing mà
trong đó có một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà

bán lẻ độc lập,nhỏ nhằm tiêu chuẩn hoá và phối hợp hoạt động mua cũng
như các chương trình trưng bày hàng hoá, quản lý tồn kho ....Kênh này có
thể cho phép đạt được hiêu quả kinh tế cao theo quy mô và giảm giá theo
khối lượng mua để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn.
- VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ: kiểu kênh này tồn tại
khi các nhà bán lẻ độc lập có quy mộ nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện
chức năng bán buôn và trong kênh này thành viên bán lẻ không phải là
từng nhà bán lẻ nhỏ mà là một tập hợp các nhà bán lẻ nằm trong một tổ
chức hợp tác. Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của họ thông qua tồ
chức hợp tác và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và quảng
cáo.
- VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu: đây là một dạng khác của VMS
hợp đồng trong đó chứa đựng quan hệ kinh doanh giữa người cấp độc
quyền và ngươi nhận độc quyền(đại lý độc quyền). Người cấp độc quyền
thường là chủ sở hữu hàng hoá, dịch vụ , nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh và
kinh nghiệm kinh doanh. Họ ký hợp động với những người nhận quyền và
cho phếp những người này được độc quyền sử dụng những thứ mà người
chủ quyền sở hữu trong kinh doanh trên một khu vực thị trường nhất định.
Luanvan.online Page 12


www.Luanvan.online
+ VMS được quản lý: khác với hại hệ thống trên , VMS được quản lý
đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối
không phải là qua sự sở hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy
mô hoặc ảnh hưởng của một thành viên kênh đến thành viên khác. Về mặt
thực chất,VMS được quản ký cũng là một kênh Marketing truyền thống
nhưng nó có đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức một cách có hiệu
quả. Nói cách khác, đây là kênh Marketing mà các thành viên của nó được
liên kết một cách chặt chẽ co với trường hợp kênh truyền thống. Kênh được

quản ký phân biệt với kênh truyền thống ở mức độ liên kết giữa các thành
viên chứ không phải khác biệt ở cấu trúc kênh.

2.2. Hệ thống kênh Marketing ngang.
Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa
các phần tử thuộc một cấp trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang được
tận dụng, khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các
cơ hội Marketing đang mở ra. Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro
trong quả trình kinh doanh. Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách
tạm thời, vĩnh viễn không lập ra một công ty riêng.
2.3. Hệ thống kênh Marketing song song.
Một công ty sẽ sử dụng hại hay nhiều kênh để cùng một lúc phân
phối cùng một thứ hàng hoá vào một thị trường hoặc vào nhiêù thị
trường khác nhau. Hệ thống kênh gọi là kênh song song. Khi sử dụng
hệ thống kênh song song, nhà quản trị sẽ đạt được 3 lợi ích: phát triển
phạm vi bao phủ thị trường; giảm chi phí của kênh; tăng cường việc tiêu
thụ theo ý khách hàng đạt đến ý tưởng Marketing.
3. Các công cụ quản lý kênh.

Luanvan.online Page 13


www.Luanvan.online
Để quản lý kênh có hiệu quả , các nhà quản trị kênh thường sử dụng
các công cụ thể hiện bằng sức mạnh của mình ở những hình thức khác nhau
nhưng suy cho cùng thì cũng chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau
như sau:
+ Sức mạnh cưỡng chế: được biểu hiện khi người sản xuất hay ngưàn
cung ững đe doạ chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không chịu hợp
tác với mình hay không tuân thủ theo những quy định được thoả thuận. Sức

mạnh cưỡng chế có hiệu lực khi trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản
xuất và sức mạnh này chỉ có tác dụng trước mắt.
+ Sức mạnh khen thưởng: sức manh khen thưởng được biểu hiện ở
chỗ là người sản xuất dành cho người trung gian những lợi ích khi mà họ
có thành tích cao. Sức mạnh này thường có tác dụng hai mặt oả góc độ
quản lý: khuyên khích và phản khuyến khích.
+ Sức mạnh pháp lý: biểu hiện ở chỗ là người sản xuất yêu cầu xử sự
theo đúng quan hệ trên dưới và đặc biệt là quan hệ hơp đồng. Sức mạnh
pháp lý sẽ có tác dụng khi người trung gian xem người sản xuất là người
lãnh đạo hợp pháp của mình.
+ Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Được vận dụng khi người sản
xuất có kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao. Đây là
một dạng sức mạnh rất có hiệu lực, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế thị
trường đòi hỏi phải có sự chuyên môn hóa cao trong mọi công việc.
+ Sức mạnh uy tín: sức mạnh uy tín xuất hiện khị người sản xuất có
uy tín đến mức người trung gian cảm thấy tự hào được hợp tác với họ. Đây
là loại sức mạnh được xếp vào loại quan trọng hàng đầu trong việc khuyến
khích các thành viên hợp tác một cách tự nguyện .
Tuỳ từng trường hợp mà nhười quản trị kênh có thể sử dụng một
trong các sức mạnh đó , hoặc kết hợp các sức mạnh đó với nhau để mang
lại một sự chặt chẽ trong hệ thống .
Luanvan.online Page 14


www.Luanvan.online
4. Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh.
Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn theo chiều dọc ,
ngang .mâu thuẫn trong hệ thống đa kênh phát sinh từ sự sung khắc về mục
đích , vai chò và quyền hạn không rõ ràng , khác biệt về nhận thức và sự
phụ thuộc quá nhiều . những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua

những mục đích tối cao , và chao đổi nhười bầu vào ban lãnh đạo ngoại
giao , trung bình hoà giải và trọng tài phân sử .
Giải pháp quan trọng chấp nhận một mục đích tối thượng . Các thành
viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản
mà họ cùng theo đuổi . Diều này thường xảy ra khi kênh phải đương đầu
với sự đe doạ bên ngoài . việc liên kết lại với nhau có thể loại chừ đưcj sự
đe doạ .
Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là chao đổi người giữa hai
hay nhiều vị chí trong nhiều cấp của kênh . Mỗi người sẽ có sự thông cảm
với quân điểm của nhau và hiểu được nhiều hơn khi chở về cương vị của
mình.
Khi mâu thuẫn đã đi đến chỗ kinh niên hay hết sức nghiêm trọng , thì
các bên có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay
trọng tài phân xử.
Vì luôn có khả năng xày ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức
kênh , nên các thành viên kênh nên thoả thuận với nhau trước về các
phương pháp giải quyết mâu thuẫn của kênh.
5. Đánh giá các thành viên kênh.
Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những
người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được , mức
dự chữ bình quân , thời gian giao bhàng cho khách hàng, cách sử lí hàng bị
hư và bị mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mại và huấn luyện,
cùng cá dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng.
Luanvan.online Page 15


www.Luanvan.online
Đây là công việc bắt buộc phải thực hiện để kiểm tra mức độ hiệu
quả của từng trung gian cho nên phải thục hiện một cách định kỳ, thường
xuyên đối với tất cả các thành viên kênh.

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG
TY VINA RECO
I. Khái quát chung về công ty
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vina reco
1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
Công ty cổ phần chữ thập đỏ Việt Nam với tên giao dịch là VINA
RECO với trụ sở chính ở 19 Mai Hắc Đế - Hà Nội. Có hệ thống phân phối
ở khắp 61 tỉnh thành, với hơn 100 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc xuống Nam,
tuy còn non trẻ nhưng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh
doanh có hiệu quả.
Doanh nghiệp là nhà phân phối chủ yếu cho hai công ty FAMERDIC
và IMEXPHARM.
Được thành lập lập vào tháng 2/2002 VINA RECO là một doanh
Luanvan.online Page 16


www.Luanvan.online
nghiệp trẻ có hệ thống phân phối thông qua hội chữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành
trên toàn quốc.
VINA RECO có hệ thống phân phối không những trong nước mà còn
vươn ra thị trường nước ngoài như Mỹ, Pháp, Hàn Quốc v.v...
Các mảng kinh doanh của công ty là:
- Xuất nhập khẩu
- Sản xuất.
- Dịch vụ chăm sóc sức khỏe
- Cung cấp thiết bị y tế và dược phẩm
- Đầu từ
Nhưng nguồn vốn còn hạn hẹp công ty mới triển khai được hai mảng
đó là: xuất khẩu và cung cấp dược phẩm và thiết bị y tế.

Lĩnh vực kinh doanh
Công ty VINA RECO là một công ty kinh doanh dược phẩm và thiết
bị y tế cung cấp cho mọi khách hàng. Công ty đã biết phát huy nội lực của
mình để đứng vững trên thị trường.
Sản phẩm của FAMERDIC và IMEXPHARM được công ty phân phối
ở khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam và cả thị trường nước ngoài.
• Về chủng loại sản phẩm cung cấp gồm có:
- Các loại thuốc đặc trị
- Thiết bị y tế
- Các loại tinh dầu dược liệu
- Trong tương lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu
tư, sản xuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe.
1.2. Tình hình kinh doanh chung.
Với nền kinh tế thị trường cạnh tranh diễn ra gay gắt, công ty không
những phải đối mặt với những công ty trong nước mà phải cạnh tranh với
các công ty nước ngoài có trình độ sản xuất cao như Pháp, Đức v.v...
Luanvan.online Page 17


www.Luanvan.online
Để đứng vững và phát triển công ty phải hết sức nỗ lực đẩy mạnh
nâng cấp kho bãi, đảm bảo bảo quản tốt sản phẩm. Có kế hoạch vận chuyển
sao cho hợp lý vì địa bàn rộng. Thường xuyên đào tạo về chuyên môn cho
nhân viên nhất là đội ngũ chào hàng. Chú trọng nghiên cứu nắm bắt thị
trường. Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng. Không ngừng tìm kiếm và tạo
dựng mối quan hệ với khách hàng nhất là những khách hàng là tổ chức.
Chính vì vậy mà doanh nghiệp đạt được mức tiêu thụ cao. Doanh thu
hàng tháng là 2.721.000.000 và công ty được hưởng 11% mức doanh thu.
10/2002
11/2002

Doanh thu
2751
2625
Chi phí bán hàng
15,7
128,7
Chi phí quản lý
210,4
300,4
Lợi nhuận
71,6
68,9
Vốn cố định
3316
3530
Vốn lưu động
5164
5235,6
Thu nhập bình quân
1,2
1,25
Bảng kết quả sản xuất kinh doanh

12/2002
3335
130.3
330,3
82,3
4500
5830

1,3

1/2003
3365
121,5
210,5
85,6
4800
5920
1,4

Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh ta thấy, đây là doanh nghiệp làm ăn
có hiệu quả. Doanh thu của công ty tăng liên tục khả năng tiêu thụ sản
phẩm ngày một tăng. Doanh thu 10/2002 là 2 tỷ 271 triệu đến 1/2003 là
3.365.000.000 tăng 23,66%.
Lợi nhuận 10/2002 lợi nhuận đạt được 71,6 triệu đến tháng 11 năm
2002 công ty doanh số tăng nhưng khoản chi phí quá cao làm cho mức lợi
nhuận giảm đi. Đến tháng 1 năm 2003 lợi nhuận đạt được 85,6 tỷ.... nguồn
vốn ngày càng tăng do kinh doanh lãi và các nguồn vay từ ngân hàng. Do
tháng 12 đầu tư vào mua thêm phương tiện chuyên chở và nâng cấp nhà
kho làm tăng mức chi phí.
Như vậy kết quả mà công ty đạt được còn khiêm tốn. Để công ty phát
triển lâu dài công ty phải có những nhìn nhận đúng đắn trong chính sách
marketing của công ty nhằm phát huy tối đa nội lực tận dụng những cơ
hội, hạn chế điểm yếu và phát huy những ưu thế của ta.
Luanvan.online Page 18


www.Luanvan.online
II Thực trạng về hoạt động quản lý kênh phân phối

1. Hệ Thống kênh phân phối của công ty Vina Reco
I
Nhà sản
xuất

Công ty
Vina Reco

II

Hội chữ
thập đỏ

III

Đại
lý

Người tiêu
dùng cuối
cùng

Đại
lý

Loại kênh Phân phối I
Đây là loại kênh nhà phân phối bán hàng trực tiếp thông qua cửa
hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Đối tượng mua hàng của loại kênh
này là người tiêu dùng cuối cùng, các tổ chức như bệnh viện…Cửa hàng
giới thiệu trực tiếp có ba chức năng cơ bản là quảng cáo, giới thiệu và bán

hàng, nó có vai trò quan trọng trong việc khai thác nhu cầu và sự xâm nhập
của sản phẩm mới, khối lượng sản phẩm. Khối lưọng tiêu thụ qua kênh này
chiếm 15%.
Loại kênh phân phối II với loại hình kênh phân phối này hàng hoá sẽ
được phân phối bằng cách đi từ nhà sản xuất đến công ty , qua hội chữ
thập đỏ tới đại lý và đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Khối lượng sản
phẩm tiêu thụ qua kênh này là 55%.
Loại kênh phân phối III Hàng hoá được phân phối thông qua các đại
lý không thông qua hội chữ thập đỏ. Khối lượng hàng hoá thong qua kênh
này là 30%.
2. Tìm kiếm các thành viên kênh.
Việc lựa chọn các thành viên kênh của công ty chỉ dựa vào doanh số
bán, đặc biệt ở các tỉnh xa phần lớn các cửa hàng được làm đại lý của công
ty là do họ chủ động tìm kiếm. Với chiến lược mở rộng thị trường ra các
tỉnh và để đảm bảo sự thay đổi kênh hợp lý hơn công ty đã tuyển thêm các
Luanvan.online Page 19


www.Luanvan.online
thành viên kênh ở các tỉnh.
Trước mắt để đặt nền móng cho sự phát triển ở thị trường các tỉnh và
không gây ra sự đột biến khó kiểm soát trong kênh, công ty đã chọn các
cửa hàng ở mỗi tỉnh để lập 1 hoặc 2 đại lý tùy theo quy mô nhu cầu ở tỉnh
đó. Sau này việc thay đổi số lượng đại lý chính thức tăng lên hay giảm đi là
tùy theo tình hình thị trường, tùy theo tiềm năng và thực trạng kinh doanh ở
thị trường đó.
Thực tế công ty lựa chọn đại lý tiêu thụ bằng cách khuyến khích tất cả
các đối tượng trở thành đại lý của công ty nếu thỏa mãn được điều kiện mà
công ty đặt ra đó là:
- Có tư cách pháp nhân; có giấy phép đăng ký kinh doanh các sản

phẩm bánh kẹo; có cửa hàng ổn định trong vùng tiêu thụ; có đủ vốn để kinh
doanh.
Như vậy VINA RECO sẽ không hạn chế số lượng đại lý mà chỉ hạn
chế trên cơ sở điều kiện của công ty, để tránh rủi ro trong kinh doanh đặc
biệt là trong thanh toán. Khi thấy đủ điều kiện công ty tiến hành làm hợp
đồng, giới thiệu về công ty, giới thiệu về quyền lợi và nghĩa vụ được
hưởng, giới thiệu tình hình thị trường, kinh nghiệm của một số đại lý thành
công. Việc tuyển chọn các thành viên kênh phần nào giúp công ty có được
các đại lý có điều kiện kinh doanh phù hợp, thông qua việc tuyển này công
ty cũng giúp cho nhiều người, đặc biệt là các đại lý biết nhiều về công ty,
đó cũng là một cách quảng cáo rất có hiệu quả. Tuy nhiên hình thức tuyển
đại lý của công ty vẫn còn đơn giản nên hiệu quả chưa cao.
3. Quá trình quản lý kênh phân phối hiện hành.
3.1. Tổ chức và quản lý hoạt động của các thành viên khác.
Công ty VINA RECO có địa bàn hoạt động rộng khắp tại ba miền
Bắc, Trung, Nam với khoảng 150 đại lý và rất nhiều hệ thống bán lẻ. Như
vậy việc quản lý tới các thành viên kênh của công ty là một việc hoàn toàn
Luanvan.online Page 20


www.Luanvan.online
không đơn giản. Việc quản lý các đại lý của công ty được giao cho mỗi
người sẽ phụ trách một khu vực thị trường, họ hoạt động theo địa bàn nên
việc quản lý của công ty tới các thành viên kênh phụ thuộc rất lớn vào đội
ngũ nhân viên thị trường. Những nhân viên được giao nhiệm vụ phụ trách
quản lý trên địa bàn của mình phải có trách nhiệm quản lý các đại lý hiện
tại và phát triển thêm những đại lý khi thị trường mở rộng, có trách nhiệm
trong việc tiếp nhận các thông tin từ các trung gian và phối hợp với công ty
trong việc quản lý các đại lý, thu thập các thông tin về thị trường, đối thủ
cạnh tranh. Đồng thời họ phải có trách nhiệm trong việc đơn đặt hàng, giao

hàng cho các đại lý khi có nhu cầu.
Quá trình quản lý các đại lý hoàn toàn không đơn giản vì các đại lý
hoạt động trên khu vực thị trường rộng và họ không chỉ bán riêng sản phẩm
của công ty mà còn bán rất nhiều sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh
khác. Đại lý của công ty là người đại diện cho công ty trên địa bàn vì vậy
một đại lý hoạt động tốt sẽ có ảnh hưởng lớn trong tâm trí khách hàng điều
đó cũng tạo nhiều lợi thế cho hình ảnh của công ty so với đối thủ cạnh
tranh.
Thời gian qua công ty đã thiết lập được hệ thống kênh phân phối qua
các đại lý của mình tương đối hoàn chỉnh và có hiệu quả. Để đạt được điều
đó công ty đã có biện pháp để quản lý các đại lý trên cơ sở xem xét các tiêu
chuẩn sau:
- Xem xét các đại lý có doanh số thấp nếu chỉ đạt khoảng 25%-35%
chỉ tiêu doanh số trong vòng 3 tháng nếu không cải thiện được tình hình thì
công ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với đại lý có để tìm đại diện khác
có đủ điều kiện làm đại lý cho công ty. Đây là một công việc rất khó khăn
vì để tìm được một đại diện cho công ty thì phải bỏ ra nhiều công sức, thời
gian, nhưng để thực hiện được các mục tiêu đề ra thì việc sàng lọc, thay thế
các đại lý hoạt động yếu kém là việc làm cần thiết. Tuy vậy việc thay thế
Luanvan.online Page 21


www.Luanvan.online
các đại lý cũng được công ty cân nhắc kỹ bởi vì ngoài những tác động chủ
quan còn có những tác động khách quan tới đại lý, nên công ty luôn tìm
cách khắc phục giúp đỡ, khi đã tìm hiểu rõ nguyên nhân và triển vọng của
đại lý trong tương lai công ty mới có quyết định chính thức.
- Để khuyến khích hoạt động của các thành viên kênh công ty luôn ó
sự trợ giúp về các kỹ năng quản lý như giúp đỡ thẻ kho, giúp đỡ đại lý mở
sổ theo dõi doanh số bán hàng. Ngoài ra công ty còn giúp đại lý phân loại

khách hàng theo chỉ tiêu doanh số bán hàng, thái độ hợp tác và khả năng
thanh toán, trợ giúp về các hoạt động quảng cáo khuyến mại.
- Chế độ khen thưởng các đại lý: hàng tháng, hàng quý và cuối năm
công ty thường phân loại các đại lý theo mức A, B, C. Việc phân loại các
đại lý dựa theo thang điểm, các điểm tiêu chuẩn như: doanh số bán hàng
công ty giao cho các đại lý thực hiện trong kỳ; điểm thưởng cho các đại lý
đạt mức doanh số cao; việc thanh toán của đại lý với công ty; tinh thần hợp
tác của đại lý với công ty thể hiện ở: sự ủng hộ đối với công ty, hạn chế
hoặc không phân phối sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Phủ hàng kín địa
bàn được phân công. Có báo cáo tồn kho, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời
gian đầy đủ và chính xác.
Qua việc đánh giá và căn cứ vào các tiêu chuẩn trên công ty sẽ phân
loại các đại lý từ đó có các hình thức khen thưởng với những phần thưởng
có giá trị khác nhau để nhằm thúc đẩy hành động và sự hợp tác giữa các đại
lý. Công ty xây dựng mối quan hệ hợp tác giữa các đại lý không phải chỉ
trên cơ sở mua bán thuần túy mà trên cơ sở cộng tác làm ăn lâu dài nên có
mối quan hệ phụ thuộc rất chặt chẽ.
Tóm lại, các hoạt động quản lý của công ty trên đây là tương đối hợp
lý nhưng hoạt động quản lý chỉ dừng ở mức định hướng chứ chưa thực sự
sâu sát đến từng thành viên kênh, là một điều hạn chế đáng kể đối với hệ
thống kênh phân phối của công ty.
Luanvan.online Page 22


www.Luanvan.online
3.2. Quản lý các dòng chảy trong kênh.
Nội dung của việc nghiên cứu các dòng chảy trong kênh giúp ta hiểu
được phạm vi và tính phức tạp của quản lý kênh cũng như thấy được vai trò
và mối quan hệ giữa các thành viên kênh.
* Dòng chảy sản phẩm.

Sản phẩm của công ty khi chuyển vào kho theo lô hàng. Từ kho của
công ty hàng sẽ được chuyển đến kho của các đại lý khi họ có nhu cầu lấy
nguồn hàng, việc chuyên chở do bộ phận vận tải của công ty thực hiện, mọi
chi phí vận chuyển công ty chịu hoàn toàn, do đó việc lựa chọn phương
tiện vận chuyển phù hợp tùy theo từng loại thuộc khác nhau, đường đi và
cự ly vận chuyển nhằm rút ngắn thời gian, giảm chi phí và nâng cao hiệu
quả phân phối được công ty rất chú ý. Hệ thống kho của công ty cũng khá
thuận tiện cho việc chuyên chở nên mặc dù chi phí cho dòng chảy này
chiếm một tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí về phân phối, nhưng
công ty đã giảm thiểu và hạn chế chi phí phát sinh không đáng có.
Tuy nhiên công ty mới chỉ quan tâm đến một vài công đoạn trong quá
trình phân phối vật chất chứ chưa quản lý dòng vận động này như là một hệ
thống nhất, đó là công ty mới chỉ quan tâm đến việc đưa sản phẩm tới các
đại lý của mình chứ chưa đưa sản phẩm tới người bán lẻ và người tiêu dùng
cuối cùng, mà hầu như công việc này do các đại lý đảm nhiệm bằng các
hình thức chuyên chở như: bằng xe khách, xích lô... Nên sản phẩm thường
bị hỏng ảnh hưởng đến chất lượng và uy tín của công ty.
* Dòng chảy đàm phán.
Khi các đại lý có nhu cầu lấy nguồn hàng thì đại diện của công ty sẽ
trực tiếp đàm phán để xác định rõ số lượng, chủng loại, giá cả, mẫu mã, nơi
giao hàng, hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng. Trên
cơ sở thống nhất giữa hai bên công ty sẽ làm hợp đồng sau đó triển khai
hợp đồng và cuối cùng là thành lý hợp đồng. Nếu các đại lý đã làm ăn lâu
Luanvan.online Page 23


www.Luanvan.online
dài và thỏa thuận trước theo hợp đồng với công ty thì công ty sử dụng hình
thức bán hàng qua điện thoại và cứ thế cán bộ phụ trách khu vực đó sẽ chở
hàng theo yêu cầu. Trên cơ sở bản hợp đồng nếu có điều khoản nào cần

phải thay đổi thì phải được sự thống nhất của hai bên, nếu không tự giải
quyết được sẽ ra tòa án kinh tế Hà Nội giải quyết.
* Dòng chảy quyền sở hữu.
Khi các đại lý của công ty đến mua hàng thì công ty sẽ triển khai theo
hợp đồng, viết hóa đơn thanh toán và làm các thủ tục giấy tờ chuyển quyền
sở hữu cho khách hàng. Dòng chảy này cứ thế tiếp tục qua người bán lẻ rồi
qua người tiêu dùng cuối cùng. Thông thường với các đại lý ở địa bàn gần
như Hà Nội, Hà Tây, Nam Định... số lần chuyển quyền sở hữu thường là ít
hơn và khá hiệu quả, còn đối với các đại lý ở tỉnh xa thì số lần chuyển
quyền sở hữu còn qua nhiều khâu không cần thiết vì qua nhiều khâu trung
gian làm cho giá tăng và chất lượng bị giảm, ảnh hưởng tới uy tín của công
ty.
Hơn nữa việc xét duyệt phải qua nhiều phòng ban nên thời gian chờ
đợi lâu điều này rất bất lợi nếu các đại lý ở khu vực xa.
* Dòng chảy thông tin.
Việc quản lý dòng chảy thông tin của công ty là khá tốt về các thông
tin liên quan đến như là: nhu cầu của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, giá
cả, mẫu mã... điều này được thực hiện bởi các cán bộ phòng kinh doanh
được phân công từng khu vực thị trường, họ thường xuyên tiếp cận thị
trường, chăm sóc khách hàng của mình, đối các thị trường ở xa công ty
thường cử nhân viên đi nằmvùng trong thời gian khoảng 3 tháng, do đó họ
nắm bắt khá tốt thông tin thực tế từ thị trường. Sau đó hàng tuần, tháng,
nếu có trục trặc thì trao đổi với lãnh đạo và cả phòng cùng giải quyết.
Tuy nhiên công ty mới chỉ quan tâm đến các khu vực thị trường trọng
điểm và khi nhu cầu thị trường giảm hoặc có trục trặc thì mới quan tâm
Luanvan.online Page 24


www.Luanvan.online
nhiều tới dòng chảy này, nên thông tin giữa các thành viên ở trong kênh

không được cung cấp thường xuyên và thiếu chính xác, bộ phận vận tải
cũng chưa tham gia vào dòng chảy này.
* Dòng chảy xúc tiến.
Sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm cho các đại lý bằng các hình thức
quảng cáo, xúc tiến bán hàng được công ty chú ý và thực hiện tương đối
hiệu quả, điều này đã có lợi ích thiếu thực đối với việc nâng cao doanh số
có uy tín đối với các thành viên kênh. Trong dòng chảy này có sự đóng góp
không nhỏ của các đại lý quảng cáo họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ.
Song công ty vẫn chưa chi phí nhiều cho hoạt động này, do đó việc kết hợp
chiến lược kéo và chiến lược đẩy vẫn chưa phát huy được hiệu quả cao.
3.3. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của
công ty.
Trong quá trình phân phối hàng hóa thì một vấn đề mà công ty thường
xuyên gặp phải đó là mâu thuẫn giữa cá thành viên của kênh, những mâu
thuẫn này đã làm giảm hiệu quả của việc phân phối, làm ảnh hưởng đến
hiệu quả kinh doanh và uy tín của công ty. Việc phát hiện ra các mâu thuẫn
trong hệ thống kênh phân phối giúp cho công ty có biện pháp xử lý nhằm
hoàn chỉnh hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các hình thức mâu
thuẫn thường gặp của công ty là:
- Mâu thuẫn giữa các địa lý về địa bàn và giá cả: mặc dù thời gian qua
công ty đã có sự phân định rõ ràng về địa bàn hoạt động giữa các đại lý
trong một vùng nhất định theo địa phận hành chính. Tuy vậy việc này cũng
sẽ gặp phải một số vướng mắc như có vùng thuộc địa phận hành chính của
tỉnh này nhưng lại rất gần với địa phận hành của tỉnh khác. Vì vậy dẫn tới
hiện tượng bán lấn địa bàn của nhau và dẫn đến mâu thuẫn giữa các đại lý.
Mặt khác trong thời gian qua mặc dù công ty chiết khấu cho các đại lý với
tỷ lệ khá cao nhưng để cạnh tranh một số đại lý đã tự ý bán phá giá để thu
Luanvan.online Page 25