Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại trung tâm phát triển phần mềm đồng nai

1

MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Quản trị nguồn nhân lực là một nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất trong
tất cả các nhiệm vụ của quản trị vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ
thành công của quản trị con người.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới
trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết doanh nghiệp đều phải đối đầu cuộc cạnh
tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu càng
tăng của nhân viên.
Giờ đây, điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, công ty
là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết
cách làm việc hiệu quả. Hàng loạt các mô hình, kỹ năng quản trị nguồn nhân lực đã
được nghiên cứu, phát triển và ứng dụng vào thực tiễn. Tuy nhiên các mô hình kỹ
năng quản trị nguồn nhân lực đó lại xa lạ đối với điều kiện của Việt Nam, một đất
nước đang phát triển có nền kinh tế thị trường đang phát triển.
Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang là
một vấn đề mới. Trong quá trình đổi mới, nhiều thay đổi cơ bản đã diễn ra trong
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhưng hiệu quả của nó bị hạn chế rất nhiều do
thiếu các kỹ năng quản trị và thiếu các hướng dẫn về mặt lý luận. Những kết quả
kinh tế to lớn mà Việt Nam đạt được còn rất nhiều khiêm tốn so với khả năng tiềm
tàng về nguồn tài nguyên và lực lao động chăm chỉ sáng tạo.
Công nghệ thông tin là một ngành kinh tế công nghệ cao đang trên đà phát
triển đầy triển vọng, để hội nhập với các nước trong khu vực và thế giới. Trung tâm
phát triển phần mềm đang phát triển mạnh mẽ vì vậy em đã chọn đề tài “Một số giải
pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Phần mềm Đồng
Nai” với mong muốn tìm ra cách vận dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực tiên
tiến vào trung tâm và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại trung tâm.
2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực cho

Công ty đến năm 2015.
3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU


2

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Trung tâm Phát triển Phần mềm Đồng Nai.
- Đối tượng khảo sát của đề tài là người lao động đang làm việc tại Trung tâm
Phát triển Phần mềm Đồng Nai.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là thực trạng các hoạt động của quản trị nguồn
nhân lực tại Trung tâm Phát triển Phần mềm Đồng Nai, từ 2010-2013 và giải pháp
hoàn thiện đến 2016.
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu trong đề tài này là kết hợp giữa phân tích định tính
thực trạng quản trị nguồn nhân lực và phiếukhảo sát của người lao động về các
chính sách quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm như đánh giá công tác tuyển
dụng và thu hút nguồn nhân lực, đào tạo, kết quả thực hiện công việc, hệ thống tiền
lương, thưởng, môi trường làm việc. Từ đó tổng hợp, phân tích và xử lý các dữ liệu
bằng phần mềm Excel.
5. KẾT QUẢ ĐẠT ĐƢỢC CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài nghiên cứu thành công sẽ giúp nhà quản trị Trung tâm thấy được thực
trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, đó là phát hiện những mặt
hạn chế còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực để đưa ra những đề xuất,
giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu, chiến
lược phát triển của Công ty đến năm 2016.
6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài các phần lời mở đầu, kết luận, danh mục các bảng biểu, tài liệu tham
khảo và phụ lục; luận văn được kết cấu 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Phát triển phần
mềm Đồng Nai
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm
phát triển phần mềm Đồng Nai


3

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬNVỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm của quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu về QTNNL. Khái niệm QTNNL có thể được trình bày ở
nhiều giác độ khác nhau:
- QTNNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng, động
viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó.
- QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
- QTNNL là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng
người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác.
Tuy nhiên thì khái niệm QTNNL là phù hợp với một nền kinh tế chuyển đổi
như ở Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa
ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải bằng con người và vì con
người là “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. (PGS.TS. Trần Kim
Dung,2011)
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân
viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả

năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ.
Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay
đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh.
Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các
yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu
các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu
cơ bản. (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011)
- Sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.


4

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện kích thích, động
viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác .v.v. nhưng nhà
quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc
không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người
khác làm theo mình. Nhiều khi nhà quản trị gia có thể có thế mạnh trong lĩnh vực
khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo
nhân viên. Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với các máy móc,
trang bị kỹ thuật hơn làm việc với con người. Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi
cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn
đề khác. Nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với ngưới khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên
say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên,

biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng
cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một
bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai
thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan
điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa
mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm
giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong doanh nghiệp. Để phát triển tổ chức bền
vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu
biết và kỹ năng quản trị nguồn lực phù hợp.
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho
cả tổ chức lẫn nhân viện. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong


5

phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật,
nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều
phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch
tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, .v.v.
Tuy nhiên, có thể phân tích các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo
ba nhóm chức năng chủ yếu sau:
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định

được những công việc cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên là như thế nào. Việc
áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh
nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển
dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và tuyển dụng
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng các chương trình
hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của
nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời,
các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại
nhân viên mỗi khi có thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc công nghệ, kỹ
thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như
hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành công nhân; bồi dưỡng nâng
cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.


6

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả các
nguồn lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng cụ thể là
kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát hiện các mối quan hệ lao động tốt
đẹp trong doanh nghiệp.

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn
thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và
công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, .v.v. là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề
cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập
và áp dụng các chính sách lượng bổng, thăng tiến, kỹ thuật, tiền thưởng, phúc lợi,
phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động
quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viện.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tập thể và các giá trị
truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh
nghiệp.
1.3 Nội dung các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.3.1.1 Khái niệm: Công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp cho doanh
nghiệp thấy rõ phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo
đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần
thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm
tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ


7

ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Hoạch
định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực,
đưa ra các chính sách và thực tiển các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc
có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.(PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011)
1.3.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực: Quá trình hoạch định nguồn
nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và
thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Lập kế hoạch
là một quá trình chẩn đoán: Hiện tại doanh nghiệp đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp
mong muốn đạt được vị trí nào? Bằng cách nào để doanh nghiệp đạt được vị trí đó,
các bước cụ thể là gì? Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các
bước sau đây:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh
cho doanh nghiệp
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến
lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với
các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện để giúp các doanh nghiệp thích ứng
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.3.2 Phân tích và thiết kế công việc
1.3.2.1 Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu, xử lý
và đánh giá các thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống, nhằm chỉ
rõ bản chất của từng công việc.

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các
chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu


8

cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng
mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và
hiểu được quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công
việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn,
kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc
điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng
ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt
nhất.
Phân tích công việc nhằm cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm
của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như
thế nào và tại sao; các loại máy móc trang thiết bị dụng cụ nào cần thiết khi thực
hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện
công việc, .v.v. Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không tạo ra sự phối
hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá chính
xác yêu cầu của các công việc, do đó, không thể tuyển được đúng nhân viên cho
đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân
viên và không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt, phân tích
công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập
hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế
nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
1.3.2.2 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc: Nội dung, trình tự
thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp.
Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau:

(PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011)
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
thu thập các thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên các sơ đồ tổ chức, các văn bản về
mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu,
hoặc quy trình sơ đồ công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích công việc tương tự như nhau.


9

Bước 4: Áp dụng phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc.
Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết các thông tin cần thu thập, tùy
theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng
một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây:
phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát .v.v.
Bước 5: Kiển tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập
để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông
qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát
thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.3.2.3 Các phƣơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc
- Phỏng vấn: phỏng vấn thu thập thông tin công việc có thể thực hiện trực tiếp
với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán
bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó. Phương pháp này được sử dụng rất
hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá
năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định
giá trị của doanh nghiệp. Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các

hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương
pháp khác không thể tìm ra. Đồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội giải thích các
yêu cầu và chức năng của công việc. Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn là phân
tích công việc làm người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc
không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn.
- Bảng câu hỏi: bảng câu hỏi được đánh giá hữu hiệu nhất để thu thập thông
tin phân tích công việc. Nhà quản trị có thể dùng bảng câu hỏi chi tiết những vấn đề
cần phân tích như (tên, tuổi, giới tính, trình độ học vấn, số năm làm việc, bộ phận,
tính chất công việc đang làm, khó khăn, thuận lợi, thu nhập, thăng tiến. v.v.) phát
cho từng nhân viên để điền các câu trả lời. Sau đó tổng hợp câu trả lời của nhân
viên để phân tích, đánh giá, từ đó đưa những thông tin cơ bản, đặc trưng về các
công việc thực hiện trong doanh nghiệp. Nhược điểm của phương pháp này là nhân
viên không thích điền vào bảng câu hỏi chi tiết các vấn đề liên quan tới công việc
đang làm, mức độ tin cậy của thông tin là không cao.


10

- Quan sát nơi làm việc: quan sát nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ
ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm
vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện
làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc
và hiệu quả sử dụng công việc. Phương pháp này chủ yếu là quan sát các công việc
đơn giản làm việc trực tiếp bằng tay, dễ quan sát thấy, dễ hiểu tính chất của công
việc (công nhân trực tiếp sản xuất). Nhược điểm của phương pháp phân tích này là
không thể sử dụng để phân tích các công việc có tính phức tạp (lao động bằng trí
óc) và có thể cung cấp các thông tin thiếu chính xác do khi biết mình đang được
quan sát thì cách thức làm việc của nhân viên đó sẽ khác so với mức bình thường.
- Sử dụng nhật ký làm việc: nhật ký làm việc do người thực hiện ghi chép về
các công việc đã làm trong ngày, và mức độ hoàn thành công việc. Phương pháp

này khi phân tích có thể biết được hao phí thời gian cho mỗi công việc, theo dõi sát
tiến độ, đánh giá được thời gian trung bình hoàn thành công việc của từng nhân viên
khác nhau đối với công việc đó và phương pháp có thể sử dụng rất hiệu qua cho các
công việc có tính phức tạp, khó quan sát đánh giá (lao động bằng trí óc). Nhược
điểm của phương pháp này là người viết nhật ký không trung thực ghi chép lại các
lỗi sai chủ quan trong quá trình thực hiện công việc.
Do tất cả các phương pháp đều có ưu và nhược điểm nên trong công việc thực
tế thường sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau để thu thập và phân tích
công việc một cách chính xác nhất. (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011)
1.3.3 Quá trình tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng nhân viên thường được chia thành 2 giai đoạn đó là
tuyển mộ nhân viên và tuyển chọn nhân viên
1.3.3.1 Tuyển mộ nhân viên
- Khái niệm: Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút những ứng viên từ lực
lượng lao động xã hội và lao động từ bên trong tổ chức có năng lực phù hợp tham
gia vào quá trình tuyển chọn của Công ty. (Nguyễn Hữu Thân, 2010)
- Mục tiêu: Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau, bổ nhiệm và bố trí lại nhân sự, kích thích tinh thần
làm việc, tạo nguồn sinh lực mới cho doanh nghiệp, xây dựng và phát triển văn hóa
cho tổ chức và tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.


11

- Quá trình tuyển mộ: Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị thấy
rằng cần phải thêm nhân lực. Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác
xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự không. Nếu các giải pháp khác không đáp ứng
nhu cầu được, thì lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động.
Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp
phiếu yêu cầu nhân sự cho phòng nhân sự. Phiếu này mô tả chi tiết như: chức danh,

công việc, tên bộ phận, và ngày tháng cần nhân viên đó bắt tay vào làm việc.
Với loại thông tin này, giám đốc/ trưởng bộ phận sẽ đối chiếu với bảng mô tả
công việc và bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem nhân viên
sắp được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào.
Bước kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ này là xác định xem trong Công ty hiện
nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài
như từ bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ, nhân viên từ các doanh nghiệp khác,
tuyển trực tiếp từ các trường Đại học, Cao đẳng và từ các trung tâm dịch vụ việc
làm. Tùy vào các điều kiện, tiêu chuẩn, yêu cầu, của từng vị trí công việc để lựa
chọn cách tuyển mộ phù hợp nhất, chi phí tuyển mộ thấp, đạt chất lượng tuyển mộ
cao.
1.3.3.2 Tuyển chọn nhân viên
Người ta thường nói “Thiên thời, Địa lợi, Nhân hòa”. Nhưng thiên thời không
bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hòa. Muốn cho yếu tố “Nhân” được “Hòa”
cần phải biết “thuật dùng người”. Thuật dùng người được các nước Âu – Mỹ tóm
gọn trong câu “đúng người, đúng chỗ, đúng lúc”. Nghĩa là lựa chọn đúng người, bố
trí họ đúng vị trí vào đúng thời điểm cần thiết.
- Khái niệm: Tuyển chọn nhân viên là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm ra được những
người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người thu hút được trong quá trình
tuyển mộ. (Nguyễn Hữu Thân, 2010)
- Mục tiêu: Có thể hiểu đơn giản tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn
tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu
chuẩn để làm việc tại vị trí cần tuyển nhất. Như vậy, việc tuyển chọn nhân viên là
lựa chọn ra những người phù hợp với tính chất và tiêu chuẩn của từng loại công
việc và hơn thế nữa là phù hợp với văn hóa của Công ty.


12

1.3.3.3 Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng :
Nội dung của quá trình tuyển dụng thường được thực hiện theo 10 bước, xem
Hình 1.1.(PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011)
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và
quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng.
- Tham chiếu các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng: Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển chọn thường
được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu
chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện
công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Thường các doanh nghiệp áp dụng một trong các hình thức sau:
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
- Thông báo các trung tâm dịch vụ lao động
- Thông báo trước cổng doanh nghiệp
- Thông báo tuyển tới các Trường Đại học, Cao đẳng
- Vị trí công việc cần tuyển
- Quyền lợi của ứng viên được tuyển (thu nhập, cơ hội thăng tiến, môi trường
làm việc .v.v.)
- Quy định về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với Công ty.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nhiệp những giấy tờ như:
- Đơn xin tuyển dụng.
- Bản khai lý lịch có chứng thực.
- Giấy chứng nhận sức khỏe do cơ quan y tế có thẩm quyền cấp.
- Giấy chứng nhận trịnh độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật.

13

Tài liệu – dữ liệu

Bộ phận liên quan
Bộ phận có nhu

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Phiếu

cầu tuyển dụng

yêu

cầu

tuyển dụng nhân sự
không

Nhân

viên

phụ

Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng
Thông báo lý do

trách tuyển dụng

Giám đốc nhân sự

Tổng giám đốc

Kế hoạch nhân sự

Lập lịch kế hoạch tuyển dụng năm

Phê duyệt kế hoạch
Đồng ý

Nhân

viên

phụ

trách tuyển dụng

Thông báo kế hoạch năm và chỉ tiêu
nhân sự cho các tổ chức

Giám đốc đơn vị

Đề xuất yêu câu tuyển dụng quý

Nhân

viên

phụ

trách tuyển dụng

Kế hoạch nhân sự
Lập kế hoạch thực hiện quý

Tổng giám đốc
hoặc Giám đốc
nhân sự
Nhân

viên

Phiếu yếu cầu TD

phụ

trách, Giám đốc

quý
không

Thông tin nội bộ, thư mời
phỏng vấn, đơn xin dự

Xét duyệt và phê
duyệt

tuyển, bảng kê khai lý lịch,

bảng kết quả phỏng vấn …

Đồng ý

Thực hiện tuyển dụng

các bộ phận, Giám
đốc nhân sự

không

Tổng giám đốc
Nhân

viên

Xét duyệt
Đạt

phụ

trách tuyển dụng

Thư xác nhận

Lập và lưu hồ sơ nhân sự

Hình 1.1: Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: Phỏng vấn sơ bộ nhằm mục đích loại bỏ ngay những ứng
viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi

nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm


14

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm
chọn được những ứng viên xuất sắc nhất. Những bài kiểm tra, sát hạch thường được
sử dụng để đánh giá các ứng viên về những kiến thức cơ bản, khả năng thực hành,
trí nhớ, mức độ khéo léo, tính cần cù, và khả năng xoay xở .v.v.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai: Phỏng vấn lần này nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng viên
một cách tổng quát về những vấn đề liên quan tới vị trí công việc cần tuyển như
kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những khả năng cá
nhân thích hợp nhất cho vị trí công việc và cho doanh nghiệp, .v.v.
Bước 7: Xác minh điều tra: Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những
điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng
nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo và lãnh đạo cũ.
Bước 8: Khám sức khỏe: Dù đáp ứng toàn bộ các yêu cầu về trình độ học vấn, hiểu
biết, thông minh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo theo yêu cầu của
công việc thì ứng viên đó vẫn không đạt. Nhận một người không đủ sức khỏe vào
làm việc, không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và hiệu
quả kinh tế mà còn có thể gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh
nghiệp.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng: Các bước trong quá trình tuyển dụng đều quan
trọng, nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ,
ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem
xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng
viên. Các doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng ứng viên đó có thể làm được
gì và muốn làm như thế nào.
Cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của

tuyển chọn. Do đó, hội đồng tuyển chọn nên có sự thống nhất trước về cách thức ra
quyết định tuyển chọn. Ở cách ra quyết định kiểu đơn giản hội đồng hoặc cá nhân
có thẩm quyền tuyển chọn sẽ thu thập, xem xét lại các thông tin về ứng viên. Sau đó
dựa trên hiểu biết về công việc cần tuyển và những phẩm chất, kỹ năng của các
nhân viên thực hiện công việc tốt để ra quyết định tuyển chọn. Trong thực tế, do các
cá nhân có quan điểm, sở thích, vấn đề chú trọng khác nhau, có thể sẽ có nhiều ý
kiến đánh giá của các thành viên hội đồng tuyển chọn hoàn toàn trái ngược nhau về
một ứng viên. Cách ra quyết định kiểu này thường không khách quan và thiếu chính


15

xác nhưng thường hay được áp dụng trong thực tế. Ngược lại, cách thức ra quyết
định kiểu thống kê sẽ đảm bảo tính chính xác cao. Khi đó hội đồng hoặc cá nhân có
thẩm quyển tuyển chọn sẽ xác định các tiêu thức, yêu tố quan trọng nhất đối với
từng công việc và đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu thức. Cách này, tất cả các
điểm đánh giá về ứng viên trong quá trình tuyển chọn như điểm kiểm tra, trắc
nghiệm, điểm phỏng vấn, người giới thiệu, .v.v. sẽ được tổng hợp lại, ứng viên nào
đạt được tổng số điểm cao nhất sẽ được tuyển chọn.
Bước 10: Lưu hồ sơ nhân sự: Nhân viên phụ trách tuyển dụng tổng hợp hồ sơ các
ứng viên trúng tuyển lưu và tính các chế độ theo quy định của doanh nghiệp như
(lương, thưởng và các khoản trích bảo hiểm theo quy định của pháp luật…)
1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.3.4.1 Khái niệm
Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức,
học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khã năng
thực hiện công việc của các cá nhân.(PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011)
1.3.4.2 Mục đích
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho người lao động có ảnh hưởng vô
cùng to lớn đến sự phát triển của tổ chức. Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên

trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác, cạnh tranh, công
nghệ tiên tiến và là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ
chức. Giờ đây, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh
tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp.
1.3.4.3 Xác định nhu cầu đào tạo
Là quá trình phân tích nhu cầu đào tạo bằng các phương pháp như phân tích
doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp, phân tích nhân viên .v.v. nhằm làm rõ nhu cầu
cần thiết để cải thiện kết quả thực hiện công việc, xác định được nhu cầu đào tạo
hiện tại và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức một cách toàn diện, đây
cũng là điều kiện kiên quyết để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi
trường cạnh tranh. Nhà quản trị cần phải thường xuyên tiến hành công tác hoạch
định nguồn nhân lực kết hợp so sánh với dự báo nguồn nhân lực và với công tác
kiểm kê nguồn nhân lực thực tế, để đánh giá và đưa ra kế hoạch nguồn nhân lực
phản ánh đầy đủ những khâu nào mà lực lượng lao động tại chổ có thể thỏa mãn


16

được yêu cầu, những khâu nào cần phải huấn luyện, đào tạo phát triển thêm, khâu
nào cần đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao và khâu nào cần tìm kiếm thêm
nguồn nhân lực mới .v.v.
1.3.4.4 Thực hiện quá trình đào tạo
Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo các nhà quản trị cần xác định được nội
dung chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo. Những nội dung chương trình
đào tạo thường được áp dụng trong các doanh nghiệp hiện này là đào tạo tại nơi làm
việc, kèm cặp hướng dẫn tại chổ, tổ chức các khóa đào tạo chính thức trong tổ chức,
đào tạo ngoài nơi làm việc.
1.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.3.5.1 Khái niệm
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và

chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh
với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao
động. (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011)
1.3.5.2 Mục đích:
Đánh giá thực hiện công việc chủ yếu là cải tiến sự thực hiện công việc của
người lao động và giúp người quản lý đưa ra được những quyết định nhân sự đúng
đắn như đào tạo, phát triển, thù lao, thăng tiến và kỷ luật …
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công
việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp
nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai sót nếu có trong quá trình thực hiện công
việc.
- Kích thích, động viện nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận
thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nổ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua
những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực là cung cấp các thông tin làm cơ sở cho
việc lập các kế hoạch như đào tạo, trả lương, khen thưởng hay thuyên chuyển nhân
viên, cải tiến cơ sở tổ chức .v.v.
- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định lao động nào cần
đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng
góp nhiều cho công ty.


17

- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và
cấp dưới về vấn đề liên quan tới công việc.
- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng
cấp, khen thưởng và kỹ luật.
- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực cho công ty. Các thông tin
đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh

nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như
tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công,…
1.3.5.3 Nội dung, trình tƣ thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc:
- Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá: khi đánh giá các nhà quản trị cần
xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ
với mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: có rất nhiều phương pháp đánh
giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào là tốt nhất
cho tất cả các tổ chức.
- Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công
việc: đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản
lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn
có thể thu hút các đối tượng khác tham gia vào như cán bộ trực tiếp quản lý, các
đồng nghiệp, đánh giá bởi nhân viên cấp dưới …
- Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường, khi
giao công việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay
về các tiêu chuẩn để đánh giá và phạm vi sẽ đánh giá về kết quả thực hiện công
việc.
- Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân
viên: cán bộ quản lý dựa trên các tiêu chí công việc được giao và so sánh, phân tích
kết quả thực hiện công việc thực tế để đánh giá. Qua đó vạch ra các mục tiêu, cách
thức, chương trình hành động và kế hoạch mới cho nhân viên.
1.3.5.4 Các phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:
Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được sữ dụng trong
thực tế đó là phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương


18

pháp bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp

quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân tích định lượng …
1.3.6 Lƣơng bổng và chính sách đãi ngộ
Lương bổng và chính sách đãi ngộ là một trong những động lực kích thích còn
người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn,
hoặc từ bỏ doanh nghiệp mà ra đi. Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của
cấp quản trị.
Lương bổng và chính sách đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà cá nhân
nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Các nhà quản trị thường đơn giản cho
rằng muốn thúc đẩy sản xuất, muốn động viện nhân viên, muốn đải ngộ nhân viên,
cần phải kích thích bằng vật chất và tinh thần. Vật chất bao gồm lương bổng và tiền
thưởng. Tinh thần bao gồm giấy khen, vui chơi giải trí và các công tác chăm sóc đời
sống tinh thần của nhân viên.
Để sử dụng công cụ lương bổng và chính sách đãi ngộ một cách hữu hiệu
nhất, đạt được hiệu quả về chi phí và đạt được lợi thế trong cạnh tranh thì nhà quản
trị cần xây dựng chế độ lương thưởng và chính sách đãi ngộ trên cơ sở đảm bảo tính
cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo tính công bằng, sự đồng tình của người lao động,
tuân thủ luật phát và tính khả thi của nó. Ngược lại nếu chế độ lương bổng và chính
sách đải ngộ không đảm bảo được tính cạnh tranh, sự công bằng và sự thiếu đồng
tình dẫn đến năng suất lao động thấp, thiếu trung thành với doanh nghiệp.
Trong phần lương bổng và chính sách đãi ngộ gồm 2 phần: phần lương bổng
và đãi ngộ về mặt tài chính và về mặt phi tài chính.
- Phần tài chính: tài chính trực tiếp và tài chính gián tiếp. Tài chính trực tiếp
gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, và tiền thưởng. Tài chính gián
tiếp gồm các kế hoạch bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ, trợ cấp, hưu trí, an sinh xã
hội, chế độ ca kíp, độc hại, ốm đau và thai sản .v.v.
- Phần phi tài chính: tính chất công việc và môi trường làm việc. Bản thân
công việc có hấp giẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không, nhân viên có
được giao trách nhiệm không, nhân viên có được cấp quản trị nhận biết được thành
tích của mình hay không, khi làm việc họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc
không, và họ có cơ hội để thăng tiến không.v.v.

19

Nhà quản trị không nên chỉ hiểu lương bổng một cách rời rạc, mà phải hiểu nó
một cách hệ thống dưới nhãn quan quản trị. Muốn thiết lập và quản trị hệ thống
lương bổng, Công ty cần phải đề ra các mục tiêu của lương bổng và đãi ngộ. Dựa
vào các mục tiêu này, Công ty sẽ đề ra các chính sách về lương bổng. Sau đó thiết
kế ra một cơ cấu tổ chức hợp lý để quản trị hệ thông lương bổng.
1.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Nhóm yếu tố bên ngoài
1.4.1.1 Kinh tế
Nền kinh tế đất nước đang tăng trưởng ổn định hay lạm phát cao đều là yếu tố
ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác
quản trị nguồn nhân lực của tất cả các doanh nghiệp. Tình hình kinh tế đất nước
thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến
lược kinh doanh dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã
tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn,
nhưng cũng tạo ra thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp, áp lực cạnh tranh
ngày càng tăng đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng về mọi mặt nhất
là yếu tố xây dựng được đổi ngũ nguồn nhân lực đủ về số lượng, cao về chất lượng
và chung thành với sự phát triển của Công ty
1.4.1.2 Dân số - lực lƣợng lao động
Yếu tố dân số rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược nó không
những là nguồn lao động, chất lượng lao động mà còn liên quan tới chi phí nhân
công. Dân số tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội.
Thông tin về dân số cung cấp cho nhà quản trị những dữ liệu quan trọng trong việc
hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh. Do đó, khi xây dựng chiến lược cho
doanh nghiệp cần quan tâm các yếu tố về dân số như: Tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng

dân số hàng năm, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số: độ tuổi, giới tính, dân
tộc, nghề nghiệp, tôn giáo, phân phối thu nhập và xu hướng dịch chuyển dân số
giữa các vùng, miền.
1.4.1.3 Văn hóa – xã hội
Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt, và đặc trưng văn
hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời


20

sống kinh tế - xã hội của nước đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa - xã hội: lối
sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các dân cư,
thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội, v.v. có ảnh
hưởng nhất định trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung
và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên
tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị
nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động rất có ảnh hưởng đến các chính sách
nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo.
1.4.1.4 Chính trị - Pháp luật
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như trong công tác quản trị nguồn
nhân lực, doanh nghiệp luôn phải dựa trên hệ thống pháp luật. Hệ thống pháp luật
bắt buộc các doanh nghiệp phải quan tâm đến quyền lợi tối thiểu của người lao
động và môi trường làm việc kể cả môi trường sinh thái
Môi trường chính trị bao gồm các hệ thống quan điểm đường lối chính sách
của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của
chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới.
Các biến động về môi trường chính trị sẽ tạo cơ hội hay gây ra rủi ro cho doanh
nghiệp.
1.4.1.5 Kỹ thuật - Công nghệ
Tất cả các ngành đều phụ thuộc vào kỹ thuật công nghệ. Ngày nay kỹ thuật

công nghệ là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp, sự tiến bộ của kỹ
thuật công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn có sự cải tiến không ngừng, phải
đầu tư máy móc công nghệ hiện đại, đào tạo nguồn nhân lực, đồng thời các doanh
nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa nếu không có chiến
lược hợp lý.
1.4.1.6 Khách hàng
Khách hàng là những người tiêu thụ và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải lôi kéo được nhiều khách
hàng về phía mình và luôn tạo cho khách hàng sự tin tưởng tuyệt đối với doanh
nghiệp. Muốn làm được điều đó doanh nghiệp phải làm thỏa mãn những nhu cầu và
mong muốn của khách hàng. Vì vậy, việc nghiên cứu khách hàng và chăm sóc
khách hàng là yếu tố rất quan trọng giúp doanh nghiệp giữ vững và phát triện thị


21

trường. Đây được xem là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp.
1.4.1.7 Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là tất cả các doanh nghiệp cùng kinh doanh một loại sản
phẩm trên cùng một thị trường. Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, giúp doanh
nghiệp xác định được những điểm yếu, điểm mạnh của đối thủ. Từ đó, xây dựng
được chiến lược kinh doanh và tạo lợi thế trong cạnh tranh giữ vững và phát triển
thị trường, tăng hiệu quả trong sản xuất kinh doanh mang lại lợi nhuận cho Công ty
và tạo công ăn việc làm cũng như tăng thu nhập cho người lao động.
1.4.1.8 Áp lực xã hội
Tình hình sản xuất, kinh doanh đã khó khăn, trong khi đó, chi phí đầu vào liên
tục biến động theo chiều hướng xấu, cộng với áp lực tăng giá điện, xăng dầu và áp
lực đòi tăng lương đã khiến doanh nghiệp càng khó khăn hơn. Khi chi phí đầu vào
đều tăng áp lực buộc doanh nghiệp phải tăng giá thành sản phảm, dẫn đến nhu cầu

thị trường giảm, sản xuất kinh doanh sẽ bị thu hẹp, lao động sẽ không có việc làm
và thu nhập của người lao động cũng bị ảnh hưởng.
1.4.2 Nhóm yếu tố bên trong
1.4.2.1 Mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp
Phát triển nguồn lao động phải luôn theo sát với mục tiêu và chiến lược sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp và toàn bộ mục tiêu, chiến lược của doanh
nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ
công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy
mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà, giữ vững và phát triển thị phần
trong nước, đồng thời xâm nhập ra các thị trường khác trên thế giới.
1.4.2.2 Quy mô và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp, tổ chức bộ máy của doanh nghiệp, các mối
quan hệ, các luồng thông tin giữa các cấp quản trị, giữa cấp quản trị và nhân viên và
sự phối hợp giữa các vị trí công việc. Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền
hạn giữa những con người đảm nhận các công việc khác nhau. Nó là yếu tố quan
trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức của
một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó.


22

Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển
dụng những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện
công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được
các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, mở rộng hay thu hẹp các chức năng,
gia tăng quyền hạn hay thu hẹp bớt quyền hạn thì công tác quản trị nguồn nhân lực
cũng thay đổi.
1.4.2.3 Văn hóa của doanh nghiệp
Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối quan hệ, thái

độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và
định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều
yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược phát triển và các nội quy, quy định, chính
sách, phong cách của lãnh đạo,v.v. Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực là
yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức
cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó.
1.4.2.4 Chính sách và quy định của doanh nghiệp
Chính sách rõ ràng sẽ giúp doanh nghiệp xác định và ngăn chặn được những
rủi ro xẩy đến với người lao động và đãm bảo rằng doanh nghiệp đang tuân thủ
đúng pháp luật. Chúng cũng giúp tạo lập văn hóa Công ty, khi mà tất cả mọi vấn đề
được giải quyết công bằng và nhất quán. Ngoài ra, chính sách rõ ràng có thể đem lại
hình ảnh tích cực cho doanh nghiệp trong mắt khách hàng, chính quyền địa phương
và nó cũng giúp doanh nghiệp thu hút được lực lượng lao động có chất lượng.
1.4.2.5 Đội ngũ lãnh đạo
Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực
trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các
công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên. Ban lãnh đạo
của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà
lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến
khích để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Và họ cần
sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên
hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với
những chức năng, năng lực và trình độ của họ. Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những
thành công trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.


23

1.4.2.6 Kỹ thuật - Công nghệ
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì yếu tố Kỹ thuật - Công nghệ luôn là

yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của mọi doanh nghiệp. Yếu tố Kỹ thuật
- Công nghệ sẽ là yếu tố vô cùng quan trọng trong chiến lược phát triển của doanh
nghiệp cũng như kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực, kế hoạch đào tạo nguồn nhân
lực và chi phí sử dụng nguồn nhân lực.
1.4.2.7 Tài chính
Tài chính luôn là yếu tố quan trọng đối với chiến lược phát triển của doanh
nghiệp cũng như chính sách nguồn nhân lực. Vì vậy, để xây dựng mục tiêu, chiến
lược phát triển của doanh nghiệp và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cần phải
dựa trên yếu tố tài chính. Yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện
tại cũng như việc thực hiện các mục tiêu khác của doanh nghiệp và chính sách
lương thưởng đối với người lao động.
1.4.2.8 Nghiên cứu và phát triển
Kết quả nghiên cứu và phát triển giúp doanh nghiệp giữ vững được vị trí đầu
trong ngành, nếu doanh nghiệp yếu kém trong nghiên cứu và phát triển thì có thể
làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp khác. Vì vậy, cần đầu tư vào
nghiên cứu và phát triển nhằm nâng cao khả năng dự báo của doanh nghiệp, cũng
như giúp doanh nghiệp kiểm soát được thị trường một cách hữu hiệu nhất. Từ đó,
đem lại kết quả sản xuất kinh doanh tốt nhất cho doanh nghiệp, cải thiện thu nhập
cho người lao động.
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Trong chương này em đã tiến hành nghiên cứu tổng quan cơ sở lý luận về
quản trị nguồn nhân lực và tóm tắt các phần cơ bản về lý thuyết quản trị nguồn nhân
lực như các chức năng cơ bản, nội dung hoạt động và những yếu tố ảnh hưởng đến
quản trị nguồn nhân lực. Từ đó, làm tiền đề cho việc nghiên cứu thực trạng về công
tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển phần mềm Đồng Nai.


24

CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM ĐỒNG NAI
2.1 Tổng quan về Trung tâm Phát triển Phần mềm Đồng Nai
2.1.1 Lịch sử hình thành
Trung tâm Phát triển phần mềm (Dosoft) được thành lập vào ngày 08/03/2006
nhằm nghiên cứu, ứng dụng, phát triển phần mềm, cung cấp dịch vụ công nghệ
thông tin, công nghệ viễn thông, tư vấn thiết kế và đấu thầu thiết bị công nghệ và tin
học, thẩm định và đánh giá về công nghệ và thiết bị, đào tạo nguồn nhân lực, dịch
thuật website và cung cấp thông tin cơ sở dữ liệu cho website, ươm mầm tài năng
phần mềm phục vụ chương trình tin học hóa hoạt động kinh tế xã hội nhằm phục
vụ nhu cầu quản lý, sản xuất và đời sống của các tổ chức và cá nhân theo quy định
hiện hành của Nhà nước.
Sau 7 năm hình thành và phát triển, Trung tâm Phát triển phần mềm từ một
đơn vị sự nghiệp nhà nước được Sở Khoa học và Công nghệ Đồng Nai hỗ trợ kinh
phí đầu tư cơ bản ban đầu về cơ sở vật chất và hoạt động đến nay trung tâm đã tự
bảo đảm kinh phí hoạt động và trong 5 năm gần đây có lợi nhuận kinh doanh cao.
Tên thương mại: DOSOFT
Tên giao dịch trong nước: Trung tâm phát
triển phần mềm Đồng Nai
Địa chỉ: số 1597 (số 260 cũ), đường Phạm
Văn Thuận, phường Thống Nhất, thành phố
Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai
Điện thọai: 061.3822297
Fax: 0613 825525
Website: www.dosoft.com.vn
Người đại diện: Ông Võ Hoàng Khai
Văn phòng đại diện:

Chức vụ: giám đốc

277-279 Nguyễn Thiện Thuật, Phường 1, Quận 3,

TP.HCM
Điện thoại: 08.38339299


25

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm
GIÁM ĐỐC

P. GIÁM ĐỐC

P. GIÁM ĐỐC

P. GIÁM ĐỐC

Cty. TNHH MTV giải
pháp chuyên gia Việt

P. Kinh Doanh

P. Công nghệ
Phần mềm

P. Tổ chức
Hành chính

P. Kỹ Thuật

Nguồn phòng Tổ chức – Hành chính Trung tâm Phát triển phần mềm
Hình 2.1: Sở đồ tổ chức của Trung tâm Phát triển Phần mềm
Ban giám đốc gồm 1 giám đốc và 3 phó giám đốc
Ông Võ Hoàng Khai – Giám đốc là người trực tiếp điều hành họat động sản
xuất kinh doanh của Công ty và chịu trách nhiệm trước Tổng Công ty và trước pháp
luật về họat động sản xuất kinh doanh của Trung tâm.
Ông Nguyễn Hồng Phúc – Phó giám đốc phụ trách phòng Kinh doanh.
Ông Huỳnh Hoàng Tân – Phó giám đốc phụ trách phòng Công nghệ phần
mềm.
Ông Nguyễn Bá Ngọc Sơn – Phó giám đốc kiêm giám đốc Công ty TNHH
MTV giải pháp chuyên gia Việt.
Phòng Tổ chức- Hành chính (TC-HC).
Thực hiện các công tác quản lý nguồn nhân lực như quản lý hồ sơ nhân sự, lập
hợp đồng lao động và giải quyết các thủ tục khi thanh lý hợp đồng lao động,…
Thực hiện công việc kế toán tài chính, kế toán quản trị, quản lý quỹ lương
thưởng, kiểm soát hàng hóa, báo cáo thuế,…