Tiểu luận môn kênh phân phối cấu trúc kênh phân phối của viettel telecom

Nội dung

I. Giới thiệu Công ty viễn thông Viettel
II. Cấu trúc kênh phân phối của Viettel Telecom
1. Chiều dài
2. Chiều rộng
III. Chiến lược kênh
1. Khái niệm
2. Vai trò của kênh đối với doanh nghiệp
3. Thiết kế cấu trúc kênh
4. Tìm kiếm và tuyển chọn các thành viên kênh
5. Quản lý và khuyến khích các thành viên kênh
IV. Đề xuất – Kết luận


I.Giới thiệu Công ty viễn thông Viettel

Chính thức gia nhập thị trường viễn thông từ ngày 15/10/2000, cho đến nay
Tổng Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) thuộc Tập đoàn Viễn thông
Quân đội Viettel đã trở thành doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Việt Nam.
(nguồn: trang chủ Viettel Telecom)
Thực hiện sứ mệnh Sáng tạo vì con người, Viettel Telecom luôn coi sự
sáng tạo là kim chỉ nam cho mọi hành động. Sự sáng tạo ấy được thể hiện rõ nét
trong triết lý kinh doanh, phương châm hành động nhằm mang lại lợi ích tốt
nhất cho khách hàng của Viettel nói riêng và mọi người dân Việt Nam nói
chung.
Sau hơn 1 thập kỷ kinh doanh trên thị trường viễn thông, Viettel Telecom
vinh dự nhận được sự yêu mến và ủng hộ của hàng chục triệu khách hàng khắp
cả nước. Đến nay, Viettel Telecom đã ghi được những dấu ấn quan trọng và có
một vị thế lớn trên thị trường cũng như trong sự lựa chọn của những Quý khách
hàng thân thiết:

+ Dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế đã triển khai khắp
64/64 tỉnh, thành phố cả nước và hầu khắp các quốc gia, các vùng lãnh thổ trên
thế giới.
+ Dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ Internet …phổ cập rộng rãi đến mọi
tầng lớp dân cư, vùng miền đất nước với hơn 1,5 triệu thuê bao
+ Dịch vụ điện thoại di động vượt con số 20 triệu thuê bao, trở thành nhà
cung cấp dịch vụ điện thoại di động số 1 tại Việt Nam.


II. Cấu trúc kênh phân phối của
Vietel Telecom

1. Chiều dài của kênh

Đại lý ủy quyền
cấp I

Cửa hàng trực
thuộc

CÔNG
TY
VIETEL
Đại lý ủy quyền
cấp II

Cộng tác viên

NGƯỜI
TIÊU

DÙNG
CUỐI
CÙNG

Để đưa được hàng hóa đến tay người tiêu dùng cuối cùng thì công ty viễn
thông Vietel dùng kênh phân phối gồm 3 trung gian:
+ Đại lý ủy quyền cấp I.
+ Đại lý ủy quyền cấp II.
+ Cửa hàng trực thuộc.
1.1. Đại lý ủy quyền cấp I
Đại lý ủy quyền cấp I là đơn vị kinh doanh độc quyền về sản phẩm, dịch vụ
và độc quyền về hình ảnh của Vietel. Họ tham gia bán buôn sản phẩm cho các


trung gian khác và tham gia hoạt động bán lẻ.Có khả năng quyết định về hàng
hóa của Vietel khi đã nhập hàng hóa về: họ có quyền quyết định giá bán, phân
phối hàng hóa ở khu vực nào, phân phối hàng hóa theo hình thức nào. Đại lý ủy
quyền cấp I có quyền xây dựng cho mình mạng lưới phân phối hàng hóa riêng.
1.2. Đại lý ủy quyền cấp II
Đại lý ủy quyền cấp II có 2 hình thức: một là do công ty Vietel xây dựng và
quản lý. Các đại lý này chủ yếu nằm ở xa. Hai là do đại lý ủy quyền cấp I xây
dựng và quản lý. Đại lý ủy quyền cấp II do công ty Vietel xây dựng và quản lý
thì có quyền hạn như đại lý cấp I, nhưng khác biệt lớn nhất là về tài chính và
quy mô. Các đại lý ủy quyền cấp II này cũng có vai trò giống như đại lý ủy
quyền cấp I.
Đại lý ủy quyền cấp II do đại lý ủy quyền cấp I xây dựng và quản lý thì
mức hoa hồng cắt cho việc tiêu thụ hàng hóa do họ quy định và vai trò của họ
trên thị trường cũng bị thu hẹp. Các đại lý ủy quyền cấp II cũng có quyền xây
dựng cho mình cửa hàng trực thuộc và cộng tác viên bán lẻ hàng hóa riêng và
cắt hoa hồng tiêu thụ hàng hóa cho các trung gian bán lẻ của mình theo thỏa

thuận trong hợp đồng giữa 2 bên. Doanh số bán hàng và nhập hàng hóa về đều
chịu sự quản lý của đại lý ủy quyền câp I.
1.3. Các trung gian bán lẻ khác
Các trung gian bán lẻ khác bao gồm hệ thống cửa hàng trực thuộc và cộng
tác viên của các đại lý. Họ đóng vai trò là người bán lẻ trực tiếp cho người tiêu
dùng cuối cùng. Họ hoàn toàn có quyền quyết định giá bán sản phẩm của mình
và có thể tăng giá bán của mình nếu thấy số thuê bao được coi là số đẹp. Việc
quản lý các trung gian bán lẻ này cũng rất lỏng lẻo vì môt người có thể là trung
gian bán lẻ cua nhiều đại lý khác. Giữa trung gian bán lẻ và các đại lý không có
một sự ràng buộc pháp lý nào nên họ có thể chuyển từ làm trung gian đại lý này
sang đại lý khác nếu được cắt hoa hồng cao hơn.


2. Chiều rộng của kênh
Với mục tiêu kinh doanh là mở rộng thị trường để cạnh tranh với các mạng
di động đã có từ trước thì công ty đã và đang xây dựng một hệ thống kênh phân
phối không hạn chế việc mở rộng kênh về chiều ngang. Hiện nay công ty có 19
đại lý ủy quyền cấp I và 57 đại lý ủy quyền cấp II (số liệu do tổng công ty vietel
cung cấp) và không hạn chế mở rộng thêm các đại lý này. Các đại lý cấp I chủ
yếu ở Hà Nội và một số tình khác, côn các đại lý cấp II do công ty quản lý được
phân bố trên khắp các tỉnh từ Hà Tĩnh trở ra phía Bắc.

III. Chiến lược kênh

1. Khái niệm
Chiến lược kênh phân phối có thể được coi như một trường hợp đặc biệt
của chiến lược Marketing tổng quát. Một tập hợp các nguyên tắc và định hướng
nhờ đó doanh nghiệp hy vọng đạt được các mục tiêu tiêu thụ sản phẩm của họ
trên thị trường mục tiêu.
2. Vai trò của kênh đối với Doanh nghiệp

Trong kinh doanh, mục tiêu cuối cùng luôn là lợi nhuận và nó đồng nghĩa
với việc doanh nghiệp càng tiết kiệm được chi phí bao nhiêu, lợi nhuận sẽ tăng
bấy nhiêu. Và một trong những cách tối thiểu hóa chi phí đó là nhờ vào hệ thống
kênh phân phối của doanh nghiệp, giải quyết mâu thuẫn giữa nhà sản xuất với
người tiêu dùng. Nhà sản xuất vì muốn tiết kiệm chi phí nên sẽ không thể đặt


nơi sản xuất ở mọi nơi mọi chỗ được. Người tiêu dùng thì lại sống ở nhiều khu
vực địa lý với các nhu cầu cá nhân khác nhau và tổng nhu cầu chưa chắc đã cao,
trong trường hợp tổng nhu cầu cao thì doanh nghiệp cũng không thể xây dựng
ngay một cơ sở sản xuất để đáp ứng nhu cầu khách hàng ngay được vì còn
vướng phải các vấn đề về cạnh tranh, quản lý ... Bên cạnh đó với nền kinh tế
phát triển, quy mô sản xuất lớn, chuyên môn hóa cao mâu thuẫn với nhu cầu tiêu
dùng khối lượng nhỏ. Và dân cư phân bố không đồng đều, nơi tập trung nhiều
người, nơi ít người và nhà sản xuất chỉ có ở một địa điểm.
Và có những ngành sản xuất đặc thù mang tính thời vụ, liên quan đến sự
khác biệt giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng. Do đó những công ty
này sản xuất hàng hóa tập trung vào một thời gian nhất định chứ không sản xuất
liên tục. Nhưng nhu cầu tiêu dùng của con người là liên tục nên nhiều công ty
tốn kém rất nhiều cho chi phí lưu kho của mình. Sản xuất sản phẩm thời vụ khác
gặp khó khăn. Và cũng có khi do nhu cầu tiêu dùng liên tục mà nhà sản xuất
phải sản xuất liên tục vậy sản phẩm để ở đâu? Lúc này các công ty tận dụng kho
của các trung gian để đảm bảo được nguồn sản xuất cũng như cung cấp sản
phẩm một cách nhanh chóng.
Bên cạnh đó, việc thiết lập được một kênh phân phối mang hình ảnh công
ty không phải ngày một ngày hai mà là cả quá trình vì đây cũng là một vũ khí lợi
hại trong cạnh tranh. Với hệ thống kênh phân phối hiệu quả sẽ giúp doanh
nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh với doanh nghiệp khác, giúp thu hút khách
hàng, mở rộng thị trường, tăng khả năng lưu thông hàng hóa, dễ dàng hơn trong
quản lý sản phẩm và rút ngắn thời gian hoàn thành chiến lược phân phối.

3. Thiết kế cấu trúc kênh
Định vị kênh – Lợi thế cạnh tranh
Một kênh được định vị tốt nghĩa là người quản lý kênh sẽ có sự tin cậy và
ủng hộ của các thành viên kênh trong cố gắn để đạt lợi thế cạnh tranh tương dối.


Các thành viên kênh có thể tăng cơ hội của người sản xuất có vị trí tố trong nhận
thức của người tiêu dùng cuối cùng.
Giữa các thành viên trong kênh được gắn bó với nhau bằng mối quan hệ
hợp tác cùng có lợi về kinh tế. Các thành viên trong kênh đều chia sẻ lợi nhuận
tiêu thụ được hàng hóa mà ở kênh phân phối của VIETTEL. Mỗi thành viên
trong kênh đều có trách nhiệm hoàn thành việc tiêu thụ hàng hóa của mình để
thu được lợi nhuận. Mặt khác, doanh số và lợi nhuận của các trung gian lớn
phần lớn đều do các trung gian nhỏ hơn tiêu thụ do đó các trung gian lớn phải
tạo điều kiện về cơ sở vật chất và huấn luyện nhân viên bán hàng để các trung
gian nhỏ thuận lợi trong việc tiêu thụ được nhiều hàng hóa hơn. Các trung gian
nhỏ được sự hỗ trợ của các trung gian lớn và muốn tăng thu nhập thì tìm cách
tăng doanh số của mình lên.
Tổng con số cửa hàng của Viettel trên toàn quốc là 776 cửa hàng phân bố
tại tất cả các tỉnh thành, ít nhất là 6 cửa hàng và nhiều nhất là 46 cửa hàng tại Hà
Nội và 48 cửa hàng tại TP Hồ Chí Minh cho thấy hệ thống kênh phân phối rộng
khắp nhằm tiếp cận với tất cả các đối tượng người tiêu dùng ở mọi khu vực địa
lý. Thể hiện Viettel là một thương hiệu mạnh trong ngành viễn thông, có sức
bao phủ thị trường.
4. Tìm kiếm và tuyển chọn thành viên kênh
4.1. Tiêu chuẩn lựa chọn
- Mục tiêu, quan điểm phù hợp: hợp tác dựa trên lợi ích kinh tế, có trách
nhiệm hoàn thành việc tiêu thụ hàng hóa, tìm cách tăng doanh số để tăng thu
nhập
- Năng lực tài chính tốt

- Có uy tín, đủ tin tưởng


- Vị trí cửa hàng: thuận tiện, dễ nhìn, xung quanh nhiều khu vực dân cư/văn
phòng
- Kênh phân phối sẵn có: trung gian nhỏ, đại lý...
- Khả năng quản lý tốt
4.2. Thuyết phục thành viên kênh: Đưa ra lợi ích đạt được
- Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt: Viettel thống lĩnh thị trường viễn
thông, số lượng người tiêu dùng vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh như
Mobifone hay Vinaphone (theo thống kê của Bộ Thông tin và Truyền thông
tháng 6/2015, Viettel đang nắm giữ hơn 52% thị phần). Năm 2014, Viettel đạt
doanh thu hơn 197.000 tỷ đồng và có gần 57,5 triệu thuê bao. Còn MobiFone
đạt doanh thu hơn 36.600 tỷ đồng, có hơn 40 triệu thuê bao, và VinaPhone chỉ
có doanh thu hơn 25.600 tỷ đồng, với hơn 26 triệu thuê bao.
- Sự giúp đỡ về quảng cáo xúc tiến: Viettel đang ngày càng đẩy mạnh các
chương trình quảng cáo xúc tiến như các TVC phát sóng cả nước, truyền thông
tại điểm bán, quảng cáo tin nhắn... sẽ thúc đẩy người tiêu dùng mua sản phẩm
của Viettel tại các trung gian phân phối. Ngoài ra Viettel còn có những hỗ trợ về
vật chất như các biển quảng cáo, bố trí cửa hàng...
- Sự trợ giúp về quản lý: Công ty thường xuyên mở các lớp đào tạo nghiệp
vụ bán hàng cho các nhân viên bán hàng của đại lý. Hoạt động này giúp các đại
lý hoạt động chuyên nghiệp hơn và bán hàng có hiệu quả, làm hài lòng khách
hàng đến với các đại lý của công ty.
- Quan hệ buôn bán công bằng vã hữu nghị: Có hợp đồng kinh doanh rõ
ràng, đề nghị hợp tác lâu dài...


5. Quản lý kênh và khuyến khích các thành viên kênh
5.1. Khái niệm

- Quản lý kênh là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ
thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn
qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
5.2. Thực trạng quản lý kênh của Viettel
- Ưu: Tạo được hệ thống kênh phân phối hợp lý, thị trường của công ty đã
được mở rộng đáng kể qua các năm, thiết lập được một mạng lưới tiêu thụ rộng
khắp cả nước. Đạt được thành công trong công việc kết hợp những biện pháp hỗ
trợ khuyến khích cho tiêu thụ sản phẩm tốt hơn.
- Nhược điểm: Số lượng kênh phân phối tập trung không đồng đều, tập
trung quá nhiều ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Thanh Hóa...dẫn
đến việc cạnh tranh không lành mạnh giũa các thành viên trong kênh. Quan hệ
ràng buộc giữa các thành viên kênh chưa tốt. Lượng nhân viên theo dõi thị
trường còn quâ ít, chưa phân định rõ ràng khu vực cho các thành viên kênh quản
lý.
- Nguyên nhân tồn tại:
+ Công tác kiểm tra nghiên cứu thị trường còn chậm, công tác dự đoán xu
hướng nhu cầu còn kém, do đó công tác đổi mới sản phẩm chưa đáp ứng được
nhu cầu phân phối.
+ Việc phân tích các thông tin về thị trường chủ yếu tập trung dựa vào số
liệu của hệ thống phân phối của doanh nghiệp. Vấn đề khai thác thông tin của
toàn nghành chưa được quan tâm nên chưa có định hướng lâu dài.
+ Có nhiều trung gian hoạt động không hiệu quả, dẫn đến việc phân phối
sản phẩm còn chậm.


5.3. Quản lý
a) Quản lý dòng chảy
Công tác phân phối cho các thành viên của doanh nghiệp hiện nay còn một
số vấn đề hạn chế. Điều đó làm cho dòng sản phẩm của công ty chưa có hiệu
quả. Với sản phẩm mới, công ty thực hiện phân phối hàng hóa cho các thành

viên kênh dựa vào doanh thu của họ. Thành viên nào có khả năng tiêu thụ tốt thì
phân phối nhiều sản phẩm hơn. Song cùng với việc mở rộng các thành viên kênh
ở nông thôn sẽ làm cho khă năng tiêu thụ sản phẩm sẽ tăng lên. Khi đó việc
quản lý các dòng chảy sẽ dễ dàng hơn.
b) Sử dụng công cụ giá để quản lý
Viettel có thể cắt cho các trung gian của mình mức hoa hồng cao nhất và
quy định giá bán tối đa cho các sản phẩm của mình. Như vậy các trung gian
trong kênh phân phối của công ty có thể thực hiện các chương trình khuyến mãi
của mình để thu hút khách hàng mà không phụ thuộc vào chương trình khuyến
mại của công ty. Mặt khác, công ty quy định giá bán tối đa sản phẩm của mình
để khách hàng không phải mua sản phẩm với giá quá cao. Chính sách này giúp
các trung gian hoạt động năng động hơn và tạo được một môi trường cạnh tranh
cho công ty.
Viettel thực hiện việc cắt hoa hồng sau một tháng để chắc chắn khách hàng
của mình vẫn sử dụng dịch vụ của mình, điều đó buộc các đại lý phải có trách
nhiệm với những hợp đồng đã làm và với những khách hàng ngay cả sau khi đã
bán được hàng cho khách. Mặt khác công ty không ngững tăng diện phủ sóng
của mình đã giúp tăng lượng khách hàng và đồng thời mở rộng được
các trung gian đến với những thị trường mà đối thủ của mình chưa vươn
tới. Tuy sản phẩm của công ty không thể thay đổi mẫu mã được nhưng chất
lượng dịch vụ của công ty ngày càng được nâng cao.


c) Theo dõi, đánh giá và loại bỏ các thành viên kênh
- Theo dõi hoạt động của các thành viên kênh cũng như mong muốn thu
thập được nhiều thông tin từ các thành viên trong kênh, để từ đó xem xét và giải
quyết nhu cầu cũng như lợi ích của thành viên kênh.
- Xét thái độ của các thành viên đối với việc tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp, từ đó tìm ra thuận lợi và khó khăn để giúp đỡ kịp thời.
- Tìm ra những thành viên kênh trung thành với Công ty cũng như có khả

năng tiêu thụ lớn nhất để có chế độ khen thưởng kịp thời.
- Tìm ra những thành viên kênh có số lượng tiêu thụ nhỏ, khả năng thanh
toán kém để có biện pháp giải quyết thích hợp.
- Đánh giá hoạt động thành viên kênh có thể sử dụng tiêu thức sau:
+ Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng đã đi
qua
+ So sánh lượng bán hàng của một thành viên kênh so với tổng lượng bán
của các thành viên trong kênh
+ Lượng bán hàng của một thành viên kênh so với các chỉ tiêu định mức
mà doanh nghiệp đã đề ra.
5.4. Khuyến khích các thành viên kênh
5.4.1. Chính sách kí gửi hàng hóa
* Công ty đã thực hiện chính sách ký gửi hàng hóa. Chính sách ký gửi hàng
hóa của các công ty thực chất là ký gửi hàng hóa cho các cửa hàng trực thuộc
của các đại lý thông qua đó giúp các đại lý có thêm phương tiện xây dựng và mở
rộng các cửa hàng trực thuộc. Còn các cửa hàng trực thuộc thì có hàng hóa bán
mà không phải đầu tư vốn để nhập hàng hóa.


* Chính sách này còn giúp Công ty nắm được số lượng cũng như địa điểm
của các cửa hàng trực thuộc của từng đại lý. Nó còn củng cố mối quan hệ giũa
công ty với các đại lý và giữa đại lý với các cửa hàng trực thuộc, tạo ảnh hưởng
của công ty đến người bán lẻ trong khi chưa đủ điều kiện để quản lý hệ thống
phân phối đến người bán lẻ.
* Tuy nhiên chính sách này có thể làm tổn hại đến tình hình tài chính của
công ty do việc tung ra một lượng hàng hóa lớn mà không thu được tiền, hoặc
do hàng hóa ký gửi bị mất. Nó cũng gây khó khăn cho các đại lý trong việc thu
hồi hàng hóa ký gửi do các cửa hàng chuyển địa điển kinh doanh hoặc thôi
không kinh doanh nữa.
5.4.2. Chính sách trợ giá

* Các trung gian trong cùng một cấp có thể không đủ khả năng về tài chính
để mua một lượng hàng lớn thì có thể hợp tác với nhau để lấy hàng như vậy sẽ
được hưởng ưu đãi của công ty và đại lý lớn như nhập hàng với giá ưu đãi và
không bị cắt đi những sim số đẹp.
5.4.3. Hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng cho các đại lý
* Công ty thường xuyên mở các lớp đào tạo nghiệp vụ bán hàng cho các
nhân viên bán hàng của đại lý. Hoạt động này giúp các đại lý hoạt động chuyên
nghiệp hơn và bán hàng có hiệu quả, làm hài lòng khách hàng đến với các đại lý
của công ty. Mặt khác còn nâng cao hình ảnh và uy tín của công ty thông qua
đôi ngũ nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng của các đại lý. Hoạt động
này còn giúp tránh được sai sót cho các nhân viên trong quá trình tiếp xúc với
khách hàng.
5.4.4. Chính sách hỗ trợ về vật chất cho các đại lý cửa hàng trực thuộc
các đại lý


* Công ty còn hỗ trợ các đại lý của mình về biển bảng quảng cáo và cử
nhân viên giúp bố trí và xây dựng các cửa hàng của đại lý theo những quy định
cụ thể. Ngoài ra còn hỗ trợ biển quảng cáo cỡ nhỏ cho các cửa hàng bán lẻ. Hoạt
động này một mặt tạo được hình ảnh thống nhất về các đại lý và cửa hàng bán lẻ
của công ty, mặt khác còn giúp xây dựng hình ảnh và thương hiệu của công ty.
Đồng thời còn giúp các đại lý có mối quan hệ chặt chẽ với các cửa hàng trực
thuộc của mình, tạo dựng hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng một
cách thống nhất.

IV. Đề xuất

1. Mở rộng mạng lưới phân phối
1.1. Đối với thi trường trong nước.
Sản phẩm của công ty đã có uy tín trên thị trường, do vậy công ty cần hết

sức chú trọng khai thác, sử dụng lợi thế này
1.2. Đối với thị trường miền Bắc
Là thị trường truyền thống của doanh nghiệp, vì vậy phải liên tục củng cố
lòng tin của người tiêu dùng nhằm ổn định thị trường song không chỉ dừng lại ở
đó vì nhu cầu của con người ngày càng tăng lên kể cả về số lượng và chất lượng.
Việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường truyền thống đó là rất cân thiết, đòi hỏi
doanh nghiệp phải tăng cường thâm nhập sâu để điều tra, nghiên cứu thị trường,
phát hiện nhu cầu thị trường để từ đó đáp ứng tốt hơn.


1.3. Đối với thị trường miên Nam
Là thị trường tiềm năng của Công ty, thu nhập trung binh đầu người cao
nhất nước( 9000USD/người/năm). Tập trung nhiều sinh viên của cac trường đại
học. Mức tiêu thụ của thị trường này tương đối cao, công ty nên có chính sách
về giá cả để cạnh tranh với các đối thủ khác như Mobifone, Vinafone.
+ Công ty nên có những chính sách quàng cáo tiếp thị mạnh mẽ, rầm rộ để
người tiêu dùng biết đến sản phẩm của công ty cũng như biết đến uy tín của
công ty
+ Thiết lập một mạng lưới ở đây là nơi cung cấp, chu chuyển hàng hóa ra
các vùng lân cận. Như vậy cần có các chính sách để khuyến khích các đại lý mở
ra ở đay như tăng mức hoa hồng, hỗ trợ vận chuyển, phương thức thanh toán.
2. Tổ chức kênh
2.1. Hoàn thiện kênh
Trong thời gian qua việc sử dụng các loại kênh phân phối của công ty
Vietel đã đạt được nhiều thành công nhất định, cho phép công ty đạt được mức
bao phủ thị trường lớn, khả năng tiếp xúc khách hàng cao. Để nâng cao hiệu quả
của hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới thì công ty cần phải tổ chức lại
hệ thống kênh phân phối cho phù hợp hơn.
Với một hệ thống các trung gian quá nhiều trên cung một khu vực thị
trường sẽ gây ra sự cạnh không lành mạnh giữa các đại lý.Việc quản lý kênh bị

lỏng lẻo. Vì vây công ty cần tăng cường kiểm soát các thành viên kênh. Thường
xuyên kiểm tra các đại lý ủy quyền cấp I và cấp II.. Đặc biệt phải mở rộng kênh
quản lý các cửa hàng trực thuộc và các đại lý. Mặt khác, Công ty cân thông tin
cho khách hàng sản phẩm được bán với giá quy định. Bên cạnh đó công ty cân
thực hiện các biện pháp giúp đỡ, khuyến khích các thành viên kênh hoạt động và


có điều khoản cụ thể trong hợp đồng quy đinh cụ thể mức phạt các đại lý bán sai
gia hàng hóa. Công ty cần loai bỏ bớt những đại lý hoạt động không hiệu quả.
Đồng thời công ty nên xây dựng một danh sách những khách hàng sử dụng
thường xuyên sản phẩm của công ty để từ đó có những chính sách ưu đãi.
Công ty nên thực hiện phân chia quản lý theo thị trường, theo từng khu vực
và có nhân viên chịu trách nhiệm quản lý kênh phân phối. Từ đó, nhà quản lý có
thể theo dõi, nghiên cứu tình hình bán hàng của từng thành viên kênh, dễ dàng
nắm bắt và tìm ra những khó khăn của từng thành viên và có giải pháp giúp đỡ
kịp thời. Riêng khu vực Hà Nội, công ty nên phân chia theo quận, huyện bởi khu
vực này rất đông số lượng cửa hàng. Đồng thời khi phân chia khu vực, các nhà
quản lý sẽ có điều kiện để tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh, thị trường tiêu thụ
của họ.
2.2 Quản lý kênh phân phối
2.2.1. Tuyển chọn các thành viên kênh
Trước khi mở thêm một đại lý, bên cạnh một số yêu cầu như : tài chính, vi
trí cửa hàng, công ty cân nghiên cứu thêm nhu cầu thị trường của khu vực đó.
Khi tuyển chọn các thành viên tiềm năng, công ty phải làm sao cho các
thành viên thấy được lợi ích của họ để thuyết phục họ tham gia vào hệ thống
kênh phân phối của mình
Thể hiên ưu thê lớn hơn so với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh.
Tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên kênh so với đối thủ cành tranh. Chiêt
khấu cho thành viên kênh được hưởng là lớn, dòng sản phẩm có nhiều uy tín
trên thị trường. Đáp ứng được nhu cầu của các thành viên kênh.

2.2.2. Khuyến khích các thành viên kênh
Khuyến khích các hoạt động phân phối của các thành viên là một công việc
mà bất cứ nhà hoạt động nào cũng áp dụng đối với thành viên của mình.
+ Khuyến khích bằng tiền hay hiện vật có giá trị cao khi các đại lý thu thập
được nhiều thông tin về khách hàng, về đối thủ cành tranh, về sản phẩm đang có
nhu cầu cho danh nghiệp một cách kịp thời.
+ Chọn các đại lý có số lượng tiêu thụ cao nhất và thưởng cho họ như đi du
lịch nước ngoài…Điều này giúp cho các đại lý tích cực hoạt động hơn trong việc
bán sản phẩm của công ty
+ Khuyến khích theo số lượng sản phẩm đối với các cửa hàng
2.2.3. Theo dõi, đánh giá và loại bỏ các thành viên kênh
Theo dõi hoạt động của các thành viên kênh cũng như mong muốn thu thập
được nhiều thông tin từ các thành viên trong kênh, để từ đó xem xét và giải
quyết nhu cầu cũng như lợi ích của thành viên kênh. Xét thái độ của các thành
viên đối với việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó tìm ra thuận lợi và
khó khăn để giúp đỡ kịp thời.
Tìm ra những thành viên kênh trung thành với Công ty cũng như có khả
nằng tiêu thụ lớn nhất để có chế độ khen thưởng kịp thời. Tìm ra những thành
viên kênh có số lượng tiêu thụ nhỏ, khả năng thanh toán kém để có biện pháp
giải quyết thích hợp.