Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty CP DVDL Bến Thành

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM
----------

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU
LỊCH BẾN THÀNH (BENTHANH TOURIST)
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH – D340101

GVHD : TH.S. ĐỖ THỊ THANH HUYỀN
SVTH : TRẦN QUỐC LUẬT
MSSV : 12023661
LỚP

: DHQT8C

KHÓA : 2012 - 2016

TP. Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2016

1


LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý thầy cô, em tên là Trần Quốc Luật, học viên khóa

8 – ngành Quản Trị Kinh Doanh – Trường Đại học Công Nghiệp
Thành Phố Hồ Chí Minh. Em xin cam đoan đây là công trình nghiên
cứu của riêng em.
Các số liệu, kết quả nêu trong báo cáo tốt nghiệp này là trung
thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào
khác.

TP. HCM, ngày 25 tháng 04 năm 2016
Sinh viên

TRẦN QUỐC LUẬT

2


LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề tài nghiên cứu này, trước tiên em xin chân
thành cám ơn Cô Đỗ Thị Thanh Huyền đã tận tình hướng dẫn, giúp
đỡ để em hoàn thành bài báo cáo thực tập tốt nghiệp này.
Em xin cám ơn Trường Đại học Công Nghiệp TP. HCM đã tạo
điều kiện cho em học tập, bổ sung các kiến thức. Các ơn các thầy cô,
đặc biệt là quý thấy cô khoa Quản Trị Kinh Doanh đã truyền đạt
những kiến thức và những kinh nghiệm quý báo trong suốt khoảng
thời gian em học tập tại trường.
Em xin cám ơn Ban Giám Đốc Công ty cổ phần Dịch Vụ Du Lịch
Bến Thành đã tạo điều kiện cho em thực tập tại Công ty. Em cũng
xin chân thành cám ơn các anh chị trong Phòng Nhân sự Công ty đã
nhiệt tình hướng dẫn, truyền đạt các kinh nghiệm thực tế trong suốt
quá trình thực tập tại Công ty.

Và cuối cùng, em xin cám ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ,
động viên tinh thần để em hoàn thành bài báo cáo thực tập này.
Kính chúc quý thầy cô và các cô, chú, anh chị trong Công ty cổ
phần Dịch Vụ Du Lịch Bến Thành, đặc biệt là các chị trong phòng
nhân sự Công ty có thật nhiều sức khỏe và công tác tốt.
TP. HCM, ngày 25 tháng 04 năm 2016
Sinh viên

TRẦN QUỐC LUẬT

3


NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN
THỰC TẬP
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
ĐÓNG DẤU

..............................................................................................................................
ĐÓNG DẤU

4


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG
DẪN
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

5


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN
BIỆN
..............................................................................................................................

..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

6


MỤC LỤC

7


DANH MỤC BẢNG, HÌNH, SƠ ĐỒ
DANH MỤC BẢNG

8


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BHTN

Bảo hiểm tai nạn

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CNV

Công nhân viên

CP

Cổ phần

DVDL

Dịch vụ du lịch

GVHD

Giảng viên hướng dẫn

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

HĐQT

Hội đồng quản trị

TGĐ

Tổng giám đốc

THPT

Trung học phổ thông

WTO

Tổ chức Thương mại thế giới

9


Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là tổng hòa của các
yếu tố: thể lực, trí lực và tâm lực của người lao động. Ngày nay, khi cuộc cách mạng khoa
học và công nghệ đang diễn ra rất nhanh chóng và toàn diện trên nhiều lĩnh vực của đời

sống xã hội, vai trò quan trọng của nguồn nhân lực càng được khẳng định rõ ràng, nó trở
thành nguồn lực giữ vai trò quyết định quá trình phát triển kinh tế - xã hội. Nguồn nhân
lực đã trở thành nguồn lực quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, chính con
người trong tổ chức sẽ tạo lợi thế cạnh tranh, bởi vi sự tăng trưởng của các doanh
nghiệp và của nền kinh tế tổng thể ngày càng dựa vào các nguồn lực khác biệt với truyền
thống. Thay vì dựa vào nhân lực phổ thông kỹ năng thấp hoặc được đào tạo không
chuyên nghiệp, và thực hiện các khâu gia công, chế biến, tạo giá trị thấp, nền kinh tế toàn
cầu hiện nay cạnh tranh trên cơ sở năng suất, chất lượng, hiệu quả của sản phẩm và dịch
vụ.
Trong xu thế hiện nay, quá trình toàn cầu hóa diễn ra với tốc độ chóng mặt dẫn
đến hình thành thị trường lao động một cách nhanh chóng. Ngày nay những nhân viên có
năng lực và trình độ thường chuyển công việc ở rất nhiều công ty khác nhau nhằm thỏa
mãn những nhu cầu riêng và bắt kịp nhịp sống hiện đại. Họ chuyển sang những công ty
lớn hơn, có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hơn.Một doanh nghiệp thành công và hoạt động
hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành.
Chính vì vậy, để thu hút và duy trì nguồn nhân lực các nhà quản lý thực hiện hoạch định
nguồn nhân lực, thay đổi chính sách lương, thưởng, phúc lợi... qua đó các cá nhân đoàn
kết thành một khối vững chắc nhằm hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Hiện nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao giữ chân được nhân viên là một vấn đề đau đầu
cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập
WTO, các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh thì ngoài việc
rất cần nguồn nhân lực có chất lượng cao, thì còn phải biết cách làm thế nào để giữ chân
được những nhân viên có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống
còn của các doanh nghiệp: du lịch, khách sạn, ngân hàng, dệt may...
Theo khảo sát của JobStreet.com – mạng tuyển dụng hiện đang có mặt tại
Malaysia, Singapore, Philippines và Việt Nam cho thấy 73% lao động nghĩ rằng 6 tháng
SVTH: Trần Quốc Luật

10

Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

cuối năm 2014 sẽ thích hợp để chuyển việc, cao hơn so với tỷ lệ 64% năm 2013. Trong đó,
49,89% nhân viên có ý định muốn chuyển việc, 32,05% cho rằng có thể sẽ chuyển thử việc
và 18,05% sẽ không chuyển việc trong thời điểm hiện tại.
BenThanh Tourist là một trong những công ty du lịch hàng đầu tại Việt Nam. Trải
qua 26 năm phát triển liên tục và ổn định, du lịch Bến Thành đã xây dựng một thương
hiệu uy tín trên thị trường trong và ngoài nước. Tình hình lao động của công ty tính đến
cuối tháng 4 năm 2016 là 362 lao động, giảm 8,12% so với năm 2014 (394 lao động),
tương ứng giảm 32 lao động. Số lao động giảm chứng tỏ có những yếu tố làm cho nhân
viên không gắn bó lâu dài với công ty. Là một doanh nghiệp lớn và uy tín, BenThanh
Tourist luôn đảm bảo các chế độ dành cho người lao động. Tuy nhiên ngoài việc đảm bảo
chế độ dành cho người lao động thì còn rất nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến lòng trung
thành của họ dành cho công ty. Liệu rằng có phải tất cả người lao động tại công ty đều
trung thành với tổ chức? Nhằm để đánh giá những yếu tố tác động đến lòng trung thành
của người lao động từ đó có cái nhìn chung nhất về tình hình về sự trung thành của nhân
viên hiện tại, từ đó có những biện pháp hiệu quả trong việc giữ chân người lao động tăng
lòng trung thành của họ đối với tổ chức từ đó góp phần tăng hiệu quả và năng suất làm
việc của người lao động. Chính vì lý do đó nên em quyết định chọn đề tài “Nghiên cứu
các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch
vụ Du lịch Bến Thành (BenThanh Tourist)” để tiến hành nghiên cứu mức độ trung
thành của nhân viên đối với công ty, với mong muốn góp một phần nhỏ trong việc hoàn
thiện chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.

1.2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Mục đích cuối cùng của bài nghiên cứu này là đưa ra các giải pháp nhằm phát
triển, nâng cao lòng trung thành của nhân viên công ty CP DVDL Bến Thành. Để thực

hiện được mục đích này, các mục tiêu cần thực hiện là:
Thứ nhất, nhân viên công ty cổ phần dịch vụ du lịch Bến Thành có trung thành với
tổ chức hay không?
Thứ hai, xác định các yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
công ty cổ phần dịch vụ du lịch Bến Thành?
Thứ ba, mức độ tác động của các yếu tố như: lương, môi trường làm việc, đồng
nghiệp, khen thưởng, đào tạo – thăng tiến, phúc lợi, người lãnh đạo, sự thừa nhận đến
lòng trung thành của nhân viên công ty cổ phần dịch vụ du lịch Bến Thành?
SVTH: Trần Quốc Luật

11


Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

Thứ tư, công ty cổ phần dịch vụ du lịch Bến Thành cần có những giải pháp như thế
nào để nâng cao lòng trung thành của nhân viên?

1.3. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.
Nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Du Lịch Bến Thành.

1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Về không gian: tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Bến Thành (BenThanh Tourist)
Về thời gian: số liệu về nhân sự được thu thập từ 2015 đến tháng 3/2016

1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quá trình nghiên cứu được chia làm 2 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Thông tin thu thập từ
nghiên cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung cho mô hình, điều chỉnh thang đo của
các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.
Giai đoạn 2: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật phỏng
vấn nhân viên hiện đang làm việc tại công ty cổ phần dịch vụ du lịch Bến Thành thông
qua bảng câu hỏi chi tiết. Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.

1.6. BỐ CỤC ĐỀ TÀI
Gồm 5 chương:
Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài
Chương 2: Cơ sở lý luận
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Phân tích và diễn giải
Chương 5: Kết luận và giải pháp

SVTH: Trần Quốc Luật

12


Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
2.1.1. Khái niệm lòng trung thành của nhân viên
Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là
một khái niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân
viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình

cảm thật sự của họ, họ sẽ ở lại tổ chức mặc dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện
làm việc tốt hơn, họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được
công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà
họ theo đuổi.
Theo Mowday, Steers và Poter (1979) trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy
trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành
tương tự như khái niệm “duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều
năm liền của Viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh
nghiệp, sẽ ở lại cùng với tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương
bổng tương đối hấp dẫn hơn.
Còn theo nghiên cứu của Trung tâm nghiên cứu lòng trung thành - The Loyatly
Reseach Center (2004) “ Lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên có cam kết gắn
kiền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn
tốt nhất của họ ”.
Theo Jonson (2005) nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung
thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng
đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành. (Trần Kim Dung
& Nguyễn Thị Mai Trang, 2007).
Theo mô hình thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002),
những tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành bao gồm : “ Sẵn lòng giới thiệu công ty của
mình như một nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty;
Có ý định gắn bó lâu dài với công ty”. (Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012)
Cùng với những lợi ích của sự hội nhập kinh tế mang lại việc mang đến nhiều việc
làm hơn cho người lao động khiến cho thị trường lao động ngày càng trở nên cạnh tranh
mạnh hơn. Nhân viên đưa ra ngày càng nhiều các yêu cầu để họ có thể trung thành với

SVTH: Trần Quốc Luật

13

Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

công ty, một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong làm việc,
nhân viên muốn làm việc ở những nơi có cùng giá trị cốt lỗi. Nhiều người khác lại mong
muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân. Đồng thời, các công ty không muốn sự trung
thành mù quáng, hình thức trung thành tốt nhất khi cả công ty và nhân viên có lợi. Một
số tổng giám đốc các tổ chức muốn có một nhân viên ngôi sao trong ba năm còn hơn có
một nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng lực kém cỏi.
Nhìn chung, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các
doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, trong
nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday, coi lòng trung
thành là gắn bó lâu dài với công ty.

2.1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên trong
tổ chức
Giá trị lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí thay đổi
nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân viên có kinh
nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Thâm niên công tác, kinh nghiệm làm việc, sự ổn định của
tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghĩ tới đầu tiên, nhưng vượt ra ngoài kinh nghiệm cá
nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh về lợi ích đối với tổ chức của việc xây dựng và
duy trì sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh ngày nay.
2.1.2.1. Về mặt doanh thu
Trong xã hội phát triển, các cơ quan, tổ chức đều nhận thức được rằng sử dụng
người tài mới có thể tăng cường hiệu quả và thế mạnh cạnh tranh của tổ chức, nói cách
khác, người tài là phương tiện để tăng cường lợi thế cạnh tranh. Các nhân viên trung
thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn năng nổ tận tâm với công việc đồng thời cống
hiến hết mình, gắn liền lợi ích cá nhân với lợi ích của tổ chức. Từ đó hiệu quả làm việc tốt

hơn năng suất cao và ổn định hơn góp phần đáng kể trong việc tăng doanh thu của
doanh nghiệp.
2.1.2.2. Về mặt chi phí
Theo nghiên cứu của Stone (2002), mất đi những nhân viên tài năng làm việc với
hiệu quả cao đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để thay thế người
làm, chưa kể tiền lương. Somaya và Williamson (2008) cũng dẫn ra số liệu tương tự cho
thấy chi phí tuyển dụng thay thế có thể lên đến 100-150% so với chi phí lương cho nhân
viên làm việc hiệu suất cao với các kỹ năng chuyên biệt. Các tổ chức cũng phải chịu tổn
SVTH: Trần Quốc Luật

14


Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

thất từ việc tuyển người thay thế, bởi vì mỗi nhân viên khi chuyển đi mang theo các giá
trị thuộc về nguồn vốn con người, các kiến thức, kỹ năng và cả các bí quyết của tổ chức.
Như vậy, cần lưu ý rằng: mất đi những nhân viên tài năng gây tổn thất nhiều hơn so với
những thiệt hại tính được bằng tiền, làm sa sút trí lực của tổ chức, giảm đi khả năng hoạt
động và làm tổn thương ý chí chiến thắng.
Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc níu giữ nhân viên (cố gắng giữ lại
những nhân viên đã quyết định nghỉ việc), các nhà quản trị cần tích cực và chủ động hơn
nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và tăng cường lòng
trung thành và sự thỏa mãn của nhân viên.

2.2. VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN KÍCH THÍCH TRONG VIỆC
TẠO SỰ TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc

với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ quan
trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên với tổ chức.

2.2.1. Khái niệm về động viên
Theo Robbins, động viên là tinh thần sẵn sàng cố gắng ở mức cao hướng đến mục
tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu của cá nhân được thỏa mãn theo khả
năng nỗ lực của họ. Định nghĩa đề cập đến ba yếu tố quan trọng là sự cố gắng, mục tiêu
của tổ chức và nhu cầu. Ví dụ, khi có nhu cầu được mọi người khen ngợi, ta sẽ bị một áp
lực buộc phải nỗ lực đẻ thỏa mãn cho được. Từ đó, chúng ta sẽ có những hành vi phù hợp
để được khen như làm việc chăm chỉ, tích cực, ít vắng mặt, tăng năng suất, thể hiện sự
hài lòng trong công việc. Khi mục tiêu khen ngợi đạt được, có nghĩa nhu cầu của chúng ta
được thỏa mãn, áp lực sẽ giảm dần, quá trình nỗ lực kết thúc, chúng ta lại có thể xây
dựng những nhu cầu mới và tiếp tục nỗ lực phấn đấu. Quá trình động viên của Robbins
được tóm tắt trong sơ đồ 2.1 sau đây:

Nhu cầu không được thỏa mãn Áp lực

Nỗ lực

Giảm áp lực

SVTH: Trần Quốc Luật

Tìm kiếm hành vi

Nhu cầu thỏa mãn
15


Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền
Sơ đồ 2.1: Quá trình động viên
Nguồn: Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior

2.2.2. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Maslow là một trong những thuyết quan trọng nhất. Maslow cho rằng hành vi của con
người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ
tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được xếp thành năm bậc
như sau:
Nhu cầu sinh lý học: Là các nhu cầu dựa trên thôi thúc sinh lý học, bao gồm nhu
cầu thực phẩm, nước, giấc ngủ và tình dục. Nhu cầu này giúp cá nhân tồn tại.
Nhu cầu an toàn: Sau khi nhu cầu sinh lý học cơ bản đã tương đối được thỏa mãn,
con người sẽ quan tâm về sự an toàn đối với các đe dọa. Trợ giúp thất nghiệplà mạng
lưới an toàn, bảo biểm cũng giúp có được nhu cầu an toàn.
Nhu cầu tình cảm: Loại nhu cầu này là một yếu tố động viên mạnh mẽ hành vi con
người. Con người thường phấn đấu mạnh mẽ để đạt cảm nhận tương quan với người
khác.
Nhu cầu được tôn trọng: Phần lớn sự tự trọng bắt nguồn từ sự được chấp nhận và
tôn trọng bởi người khác. Những người được kỳ vọng đóng góp đạt các mục tiêu của tổ
chức rất cần có được sự tự trọng tương đối.
Nhu cầu tự thể hiện: Loại nhu cầu này ở đỉnh của thang bậc Maslow được để mở,
vì nó liên quan tới nhu cầu “Ngày càng trở nên con người tự hoàn thiện theo năng lực
bản thân”. Các nhân viên tự thể hiện có thể giúp bức phá các hàng rào sáng tạo và dẫn
dắt tổ chức theo các hướng đi mới. Tất cả được thể hiện trong hình 2.1 dưới đây:

SVTH: Trần Quốc Luật

16

Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của A. Maslow
Nguồn: vi.wikipedia.org
Maslow (trích trong Bùi Văn Danh, 2011) đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp
cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn. Nhu cầu cấp cao
bao gồm các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự thể.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người
lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các
giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt
đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

2.2.3. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân
viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì
nó đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với
thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn
không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là
bất mãn mà không thỏa mãn.

SVTH: Trần Quốc Luật

17

Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn còn gọi là nhân tố động viên và các nhân tố
này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì. Các
nhân tố được Herzberg liệt kê trong bảng 2.1 sau đây:
Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Các nhân tố động viên

Phương pháp giám sát
Hệ thống phân phối thu nhập
Quan hệ với đồng nghiệp
Điều kiện làm việc
Chính sách của công ty
Cuộc sống cá nhân
Địa vị
Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1.

2.
3.
4.
5.

Sự thách thức của công việc
Các cơ hội thăng tiến
Ý nghĩa của các thành tựu
Sự nhận dạng khi công việc được
thực hiện.
Ý nghĩa của các trách nhiệm

Nguồn: vi.wikipedia.org
trị:

Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản
Thứ nhất, những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố

tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao
động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai, việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời
cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là
phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả
(Nguyễn Hữu Lam, 1996).

2.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor H. Vroom vào năm 1964, ông cho rằng
hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện
thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong
tương lai.

Vroom cho rằng tách biệt giữa nổ lực (phát sinh từ động lực) hành động và hiệu
quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được
quyết định. Bởi thực hiện nó mà bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng trong
tương lai lý thuyết này thông qua ba khái niệm cơ bản:
Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nổ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt và bị ảnh
hưởng bởi các nhân tố: Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp; Kỹ năng để thực hiện; Sự
hỗ trợ cần thiết để thực hiện (thông tin, sự giám sát, định hướng…)
SVTH: Trần Quốc Luật

18


Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả sẽ tốt dẫn đến
phần thưởng xứng đáng, dưới sự tác động của các nhân tố: Sự rõ ràng trong mối liên kết
giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận; Tin tưởng vào sự
công bằng người có quyền thưởng phạt; Tin tưởng vào tính minh bạch của quyết định
thưởng phạt.
Valence (hóa trị): Phản ánh mực độ quan trọng của phần thưởng đối với người
thuc hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và
mục tiêu cá nhân. Các nhân tố ảnh hưởng đến hóa trị như sau: Nỗ lực khuyến khích làm
việc; Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được; Sự quan tâm
đến những kết quả / phần thưởng mà cá nhân nhận được.
Người lao động chỉ được động viên thật sự khi học nhận thức được về cả ba khái
niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác khi họ tin rằng nổ lực của họ sẽ
cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó
có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy rằng nếu muốn người lao động
có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người
quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nổ lực của họ sẽ mang lại những
phần thưởng xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy trước hết phải tạo được sự thỏa
mãn của người lao động với điều kiện họ tin tưởng hơn vào nổ lực của mình sẽ dẫn đến
kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ
giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ ghi được ghi nhận cũng như sự
tưởng thưởng của công ty. Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những
mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ
chức. Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo
ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn
là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế
đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và
công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

2.2.5. Thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có
xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần
thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp,
SVTH: Trần Quốc Luật

19


Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã
hội).

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của
mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là
không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc
không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi
ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so
với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường
hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và
do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.
Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với
người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của
mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi
vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng
cho mình.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,
chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt
tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự
không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc. Do
đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao
động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó
tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động
không có ý kiến. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các
nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để
tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam,
1996).

SVTH: Trần Quốc Luật

20


Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

2.3. MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA
NHÂN VIÊN
2.3.1. Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)
Vũ Khắc Đạt đã nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân
viên tại văn phòng khu vực Miền Nam Vietnam Airlines dựa trên mô hình nghiên cứu của
PGS. TS Trần Thị Kim Dung nhưng có một số hiệu chỉnh, tác giả đã nghiên cứu 6 yếu tố
sau: (1) Bản chất công việc; (2) Đào tạo phát triển; (3) Đánh giá; (4) Đãi ngộ: kết hợp từ
hai yếu tố tiền lương và phúc lợi; (5) Môi trường tác nghiệp: gồm đồng nghiệp và môi
trường làm việc; (6) Lãnh đạo. Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt được thể hiện trong
sơ đồ 2.2 sau đây:
Sơ
đồ
2.2:
Mô

hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008)
Nguồn: Vũ Khắc Đạt (2008)
Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung
thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc
đều có tác động cùng chiều đối với sự thoả mãn chung của người lao động cũng như lòng
trung thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của
nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố

trung thành của họ đối với công ty.

SVTH: Trần Quốc Luật

21


Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

2.3.2. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)
Đề tài nghiên cứu khoa học “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn
kết đối với tổ chức” của TS. Trần Kim Dung năm 2005 cho rằng thỏa mãn là “mức độ mà
nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức”. Trong đề tài
này, tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI (Adjust Job Descriptive
Index) để đo lường các yếu tố thành phần của công việc. Và trên cơ sở đó đánh giá mức
độ ảnh hưởng của “sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc” đến mức độ thỏa
mãn chung trong công việc và sự gắn kết của nhâ viên đối với tổ chức”. Trong nghiên cứu
này, thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được sử dụng làm cơ sở để vừa bổ sung đầy
đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn thang đo. Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu
cầu cùa Maslow tác giả đã bổ sung và khẳng định thêm hai khía cạnh trong công việc cho
phù hợp với điều kiện của Việt Nam. Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm: (1) Bản chất công
việc, (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) Lãnh đạo, (4) Đồng nghiệp, (5) Tiền lương, (6)
Phúc lợi, (7) Điều kiện làm việc

2.3.3. Nghiên cứu của Spector (1997)
Mô hình JSS (Job Satisfaction survey) của Spector (1997) được xây dựng để áp
dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ gồm chín yếu tố đánh giá mức độ hài
lòng và thái độ, đó là: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự

giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần
thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi.

2.3.4. Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012)
Nguyễn Thanh Mỹ Duyên nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên trường hợp công ty cổ phần Beton 6, dựa trên nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt
(2008), tác giả nghiên cứu 6 nhóm yếu tố sau: (1) Lương, (2) Môi trường làm việc, (3)
Đồng nghiệp, (4) Khen thưởng, (5) Phúc lợi, (6) Cơ hội đào tạo thăng tiến

SVTH: Trần Quốc Luật

22


Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

2.3.5. Nghiên cứu của Nguyễn Văn Điệp (2007)
Nguyễn Văn Điệp đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và sự gắn
kết của nhân viên hợp tác xã thương mại TP. HCM, dựa trên nghiên cứu của Trần Thị Kim
Dung nhưng có điều chỉnh, tác giả nghiên cứu 7 nhóm yếu tố: (1) Bản chất công việc, (2)
Lãnh đạo, (3) Tiền lương, (4) Phúc lợi, (5) Đào tạo – thăng tiến, (6) Đồng nghiệp, (7)
Điều kiện. Các yếu tố này được tác giả thể hiện trong sơ đồ 2.3 sau đây:
Sơ đồ 2.3: Mô hình nghiên cứu của tác giả Nguyễn Văn Điệp (2007)

Nguồn: Nguyễn Văn Điệp (2007)
Trải qua quá trình tham khảo các nghiên cứu của các tác giả trước đây về lòng
trung thành, những yếu tố được nhiều tác giả sử dụng nhất được tóm tắt trong bảng 2.2
dưới đây:

Bảng 2.2: Bảng tổng hợp các yếu tố trong các nghiên cứu trước đây
Yếu tố

Tiền lương
Đồng nghiệp
Lãnh đạo
Đào tạo – thăng
tiến
SVTH: Trần Quốc Luật

Tác giả
Vũ
Khắc
Đạt
(200
8)





Spector
(1997)

Nguyễn
Thanh Mỹ
Duyên
(2012)


















Nguyễn
Văn Điệp
(2007)

Trần Kim
Dung
(2005)






23

Báo cáo tốt nghiệp
Phúc lợi
Môi trường
làm việc

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

















Thông qua bảng tổng hợp trên, ta thấy có 4 yếu tố được nhiều tác giả nghiên cứu
nhất là: Lương, Đồng nghiệp, Đào tạo – Thăng tiến, Phúc lợi. Yếu tố Lãnh đạo được cả ba
tác giả sử dụng, chỉ có trong mô hình của Spector và Nguyễn Thanh Mỹ Duyên không
được đưa vào mô hình, tuy nhiên yếu tố Sự giám sát trong mô hình nghiên cứu của
Spector cũng có liên quan đến lãnh đạo và yếu tố Đồng nghiệp trong nghiên cứu của
Nguyễn Thanh Mỹ Duyên cũng bao gồm lãnh đạo, nên yếu tố Người lãnh đạo sẽ được lựa

chọn đưa vào mô hình. Vì các yếu tố trên được nhiều tác giả đã sử dụng để nghiên cứu
lòng trung thành của nhân viên nên các yếu tố trên cũng sẽ được chọn lựa để đưa vào mô
hình nghiên cứu.

2.4. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
Để đo lường các yếu tố thành phần của công việc cũng như mức độ thỏa mãn
chung, người ta dùng thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI). Thang đo
này được đánh giá rất cao cả về lý thuyết lẫn thực tiễn. Thang đo mô tả công việc do
Smith et al (1996) thiết lập bao gồm 5 yếu tố sau:
Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội được sử
dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các cơ hội
được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến.
Lãnh đạo: liên quan đến mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực
tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các
chức năng quản trị trong tổ chức.
Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả
lương.
Trong các đề tài nghiên cứu tại Việt Nam, Kim Dung đã bổ sung thêm 2 yếu tố :
Phúc lợi và Điều kiện làm việc. Kết quả nghiên cứu đã chứng minh rằng hai yếu tố phúc
lợi và điều kiện làm việc đảm bảo độ tin cậy và giá trị thang đo (Trần Kim Dung, 2005).
Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo công ty, tham khảo ý
kiến của GVHD, tham khảo thang đo mô tả công việc của Smith (1996), đồng thời dựa
trên nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008), Nguyễn Văn Điệp (2007), Nguyễn Thanh Mỹ
Duyên (2012) và Trần Kim Dung (2005) về lòng trung thành của nhân viên và tình hình
SVTH: Trần Quốc Luật

24

Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

nhân sự thực tế tại BenThanh Tourist. Ngoài ra, sau khi tham khảo ý kiến của GVHD và
các anh chị trong phòng nhân sự tại công ty thực tập, mô hình đề xuất thêm 2 yếu tố là
Sự thừa nhận và Khen thưởng. Theo thuyết 2 nhân tố của F. Herzberg (1959), sự thừa
nhận của tổ chức, lãnh đạo, đồng nghiệp là yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công
việc của nhân viên, từ đó làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và nâng cao lòng
trung thành của nhân viên với công ty.

2.4.1. Lương
Theo quan niệm của Mác: Tiền lương là biểu hiện sống bằng tiền của giá trị sức
lao động.
Theo quan niệm của các nhà kinh tế học hiện đại: Tiền lương là giá cả của lao
động, được xác định bởi quan hệ cung cầu trên thị trường lao động.
Ở Việt nam trong thời kỳ kế hoạch hoá tập trung, tiền lương được hiểu là một bộ
phận thu nhập quốc dân dùng để bù đắp hao phí lao động tất yếu do Nhà nước phân phối
cho công nhân viên chức bằng hình thức tiền tệ, phù hợp với quy luật phân phối theo lao
động. Hiện nay, theo Điều 55 - Bộ Luật Lao Động Việt Nam quy định tiền lương của người
lao động là do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất
lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.
Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những
vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng
nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:
Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những
yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay
không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng

viên giỏi từ trên thị trường địa phương.
Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh
nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh
nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng,
họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong
doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện
công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc
nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.
SVTH: Trần Quốc Luật

25