Một Số Bài Tập Kiểm Soát Quản Lý

Management Control Systems
(MCS) – Cases

1. 1 - Nhà thuốc Wong
Thomas Wong là chủ/quản lý của Nhà thuốc Wong, là một đơn vị kinh doanh nhỏ nằm trong
một khu phố mà cửa hiệu bán thuốc của Wong là duy nhất. Nhà thuốc này được thành lập bởi cha
của Wong, ông đã quản lý Nhà thuốc tại địa điểm này trong suốt 30 năm. Tất cả các nhân viên làm
việc trong Nhà thuốc này đều là những thành viên trong gia đình. Họ đều làm việc chăm chỉ và
Wong tin tưởng tuyệt đối vào họ.
Trong một vài năm trở lại đây Nhà thuốc xảy ra tình trạng mất trộm và hoạt động của Nhà
thuốc trong những năm sau này không tốt. Doanh thu và lợi nhuận đã sụt giảm và vấn đề này ngày
càng trở nên tồi tệ hơn. Những vấn đề về hoạt động dường như phức tạp hơn vào thời điểm gần đây
khi một chuỗi cửa hàng thuốc có qui mô lớn bắt đầu bán hàng tại khu phố này.
Yêu cầu :
a. Nhận diện những vấn đề quản lý khác nhau đặt ra trong những năm trước và trong điều kiện
kinh doanh mới?
b. Phân tích những nguyên nhân dẫn tới tình trạng của Nhà thuốc?
c. Phương hướng và những giải pháp về kiểm soát nào cần phải tiến hành để có thể thay đổi tình
hình hiện tại?
2.1. Xem xét mô hình tổ chức:
Sơ đồ 1. Mô hình tổ chức của Công ty A
Chủ tịch

P. Chủ tịch phụ
trách bán hàng
GĐ bán hàng ở chi
nhánh

P. Chủ tịch phụ
trách kỹ thuật

P. Chủ tịch phụ
trách sản xuất

P. Chủ tịch phụ
trách nhân sự

P. Chủ tịch phụ
trách tài chính

Thiết kế trưởng

Tuyển dụng

Ngân quỹ

Nghiên cứu

Đánh giá công việc

Kiểm soát

Các bộ phận dịch vụ (Chức năng nhân sự)

Nhận và lưu trữ

Kiểm tra

P. công cụ

Mua hàng

Kiểm soát SX

Bảo dưỡng

Giám sát
hoạt động sản xuất
Các bộ phận sản xuất (Chức năng dây chuyền)

Xưởng đúc

Đóng dấu

H.A.T – FAA – HC
E

Máy móc

Lắp ráp

Hoàn thành
Page|1


Sơ đồ 2. Mô hình tổ chức bộ phận kiểm soát của Công ty A
KIỂM SOÁT VIÊN
Kiểm soát viên trợ giúp

Báo cáo đặc biệt
và các nghiên

Ghi chép về chi
phí

Kế toán phải thu

Kế toán lập KH
hiện tại và KS

Kế toán tổng
hợp

Kiểm toán nội
bộ

Thuế

Hệ thống và thủ
tục: EDP

Kế toán tài sản

Viết hoá đơn

Kế toán lương

Lập kế hoạch và phân
tích các hoạt động

Kế toán phải trả

Sổ cái

Sử dụng sơ đồ tổ chức nêu trên, trả lời những câu hỏi sau đây:
1. Bộ phận nào trong số những bộ phận dưới đây có chức năng phê chuẩn đối với nhà quản lý
bộ phận máy móc: giám đốc bộ phận bảo dưỡng; phó chủ tịch phụ trách sản xuất; giám sát
hoạt động sản xuất; bộ phận mua hàng; kế toán chi phí; phó chủ tịch phụ trách nhân sự; chủ
tịch; trưởng bộ phận kế toán ngân sách; trưởng bộ phận kiểm toán nội bộ.
2. Vai trò của bộ phận dịch vụ trong một tổ chức là gì? Chúng được phân biệt như thế nào đối
với bộ phận sản xuất và các bộ phận hoạt động khác?
3. Bộ phận kiểm soát có chi nhánh hoặc nhân viên kiểm soát đối với kế toán chi phí không?
Đối với nhân viên kế toán phải thu không?
4. Điều gì thể hiện trách nhiệm chính (ghi chép chi phí, chỉ đạo, giải quyết vấn đề) theo những
yếu tố sau:
1. Nhân viên kế toán tiền lương

7. Nhân viên phân tích chi phí

2. Nhân viên kế toán phải thu

8. Trưởng bộ phận kiểm toán nội bộ

3. Nhân viên ghi chép chi phí

9. Phụ trách các báo cáo đặc biệt và các nghiên cứu

4. Trưởng bộ phận kế toán tổng hợp

10. Trưởng bộ phận kế toán lập kế hoạch và kiểm

5. Trưởng bộ phận thuế

soát

6. Kế toán ngân sách

11. Kiểm soát viên


2.2. Vẽ một sơ đồ tổ chức cho một công ty sản xuất (đơn lẻ) với các bố trí về nhân sự dưới đây. Bộ
phận nào thể hiện là bộ phận dịch vụ cho công ty? Các bộ phận sản xuất?
1.

Phó chủ tịch phụ trách nhân sự

2.

Quản lý bộ phận bảo dưỡng

3.

Phó chủ tịch phụ trách bán hàng

4.

Trưởng bộ phận kiểm soát sản xuất

5.

Trưởng bộ phận lập kế hoạch sản xuất

6.

Quản lý bộ phận lắp ráp

7.

Bộ phận mua hàng

8.

Thư ký và ngân quỹ

9.

Chủ tịch

10. Quản lý bộ phận khoan cắt
11. Phó chủ tịch và kiểm soát viên
12. Nhân viên ghi chép chi phí
13. Giám sát sản xuất
14. Chủ tịch hội đồng quản trị
15. Phó chủ tịch phụ trách kỹ thuật
16. Phó chủ tịch phụ trách sản xuất
2.3. Victor Hùng là một kiểm soát viên mới được Tập đoàn Braxton tuyển dụng từ một đối thủ cạnh
tranh. Việc tuyển dụng lần này nhằm thay đổi bộ phận kiểm soát của tập đoàn. Ngày làm việc đầu
tiên của kiểm soát viên mới luôn được mọi người để ý. Một trong số những cuộc phỏng vấn của
kiểm soát viên là với Bill Belton, giám sát viên hoạt động sản xuất trong Nhà máy Cleveland.
Belton bình luận rằng: “Tôi thực sự không muốn nói tới bất cứ ai từ văn phòng kiểm soát. Chỉ một
lần chúng tôi nhìn thấy các kế toán là khi chi phí phát sinh ở chỗ chúng tôi vượt quá so với số liệu
dự toán của họ. Họ đưa ra đột ngột các báo cáo gọi là ‘báo cáo hoạt động’, nhưng thực sự chỉ là số

lượng mà họ đã tạo ra. Điều này không có nghĩa gì để thực hiện với những vấn đề đã xảy ra ở cửa
hàng. Bên cạnh đó, những nhân viên của tôi không có đủ thời gian để hoàn thành những bản ghi
công việc – những bảng biểu mà nhân viên kế toán muốn. Vì vậy tôi chỉ điền một vài số liệu và gửi
chúng lại cho kế toán. Giờ đây, nếu anh đề cập với tôi những vấn đề quan trọng kiểu như thế thì…”.
Hùng rời Cleveland nhưng anh ta đã hình dung ra một số vấn đề sẽ phải thực hiện trong lần gặp tới
với Belton.
Yêu
cầu :
1. Nhận diện một số vấn đề phát sinh trong mối quan hệ giữa bộ phận kiểm soát và bộ phận
sản xuất (giả thiết rằng Cleveland là đại diện cho các bộ phận sản xuất trong Công ty).
2. Victor Hùng sẽ làm gì trong lần gặp tiếp theo với Belton?


4.1. Giá chuyển giao xác định dựa vào chi phí biến đổi
Chi phí biến đổi để sản xuất ra một cuốn lịch để bàn là $5. Giá thị trường của cuốn lịch là
$6.25 - là giá chuyển giao của Chi nhánh in (I) cho Chi nhánh đóng bìa (B). Chi phí biến đổi tăng
thêm khi làm bìa của cuốn lịch là $2.80. Cuốn lịch sau khi hoàn thành sẽ bán được với giá là $8.50.
Yêu cầu :
1. Chuẩn bị bảng tính lãi góp (contribution margin) cho mỗi đơn vị tại B và cho toàn bộ hoạt
động của công ty theo 2 tình huống: a) bán ra bên ngoài tại mức giá chuyển giao; b) trường
hợp có thêm chi phí làm bìa và bán sản phẩm ra bên ngoài.
2. Đối với giám đốc của B, trường hợp nào trong số những tình huống trên sẽ được lựa chọn?
Tại sao?

4.2. Giá chuyển giao thấp nhất và cao nhất
Công ty Makeno là công ty chuyển sản xuất xe đạp. Những chi tiết khác nhau để lắp ráp
thành một chiếc xe đạp hoàn chỉnh được sản xuất tại nhiều chi nhánh và được chuyển giao cho Chi
nhánh Min để lắp ráp hoàn chỉnh. Min có thể mua những chi tiết từ nhà cung cấp bên ngoài công ty.
Bánh xe được sản xuất tại Chi nhánh Pin. Pin có thể bán chúng cho những khách hàng bên ngoài.
Tất cả các chi nhánh đều là những trung tâm lợi nhuận và các giám đốc có quyền đàm phán để xác

định giá chuyển giao. Giá và chi phí đối với 2 chi nhánh Min và Pin như sau:
Pin
Giá bán ra bên ngoài

Min
$14 Giá bán ra bên ngoài

Giá chuyển giao
Chi phí biến đổi/1 bánh xe
Tổng chi phí cố định
Số lượng sản xuất dự kiến (chiếc,

$175

? Chi phí:
$9 - 2 bánh xe/1 xe hoành thành
$320.000 - Chi tiết khác/1 xe hoàn thành
64.000 - Chi phí bến đổi khác/1 xe hoàn

gồm cả chuyển giao cho Min)

?
$90
$42

thành
Tổng chi phí cố định
Số lượng sản xuất dự kiến (chiếc)

$640.000

16.000

Chi phí cố định ở 2 chi nhánh không ảnh hưởng tới việc chuyển giao bánh xe từ Pin cho Min.
Yêu cầu :
1. Tính giá chuyển giao tối đa cho 1 bánh xe mà Min sẽ sẵn sàng trả để có chi tiết này từ Pin.
2. Tính giá chuyển giao thấp nhất cho 1 bánh xe mà Pin sẵn sàng sản xuất và bán cho Min. Giả
thiết Pin có năng lực sản xuất nhàn rỗi.


4.3. Giá chuyển giao
Chi nhánh Pro của Công ty Jack sản xuất chân vịt cho mô tô nước. Pro là nhà cung cấp cho
Chi nhánh khác của Công ty là Mo với giá $32/1 đơn vị - đây cũng là giá bán trên thị trường hiện
cho những đại lý lớn. Chi nhánh Pro cũng bán lẻ những chi tiết này cho các đại lý bán lẻ bên ngoài
với giá $40/1 đơn vị. Thông thường, sản lượng cung cấp bên ngoài chiếm tới 25% tổng số lượng
sản phẩm bán ra (1.000.000 chi tiết mỗi năm). Những dữ liệu có liên quan về Pro như sau:
Doanh thu

$34.000.000

Chi phí biến đổi là 26$/1 chiếc

$26.000.000

Chi phí cố định
Tổng chi phí
Lợi nhuận thuần

$3.000.000
$29.000.000
$5.000.000

Công ty Bir, một công ty độc lập, chào bán cho Chi nhánh Mo của Công ty Jack những chi
tiết chân vịt tương tự với mức giá là $30/1 chiếc. Chi nhánh Pro đã thông báo cho Mo không thể
bán với mức giá tương tự như Bir vì không thể có được lợi nhuận gộp nếu bán với giá $30/1 chiếc.
Yêu cầu :
1. Nếu bạn là giám đốc của Mo, hãy đưa ra lời bình luận về câu trả lời của Pro về mức giá
$30/1 chiếc. Giả thiết rằng, số lượng bán ra bên ngoài không thể tăng lên.
2. Pro cho rằng, Chi nhánh có thể tăng số lượng bán ra bên ngoài ở mức 750.000 chiếc/1 năm.
Trong trường hợp này, chi phí cố định tăng $2.000.000, chi phí biến đổi tăng thêm 3$/1 đơn
vị và giá bán giảm xuống ở mức $38/1 chiếc. Giả thiết rằng năng lực sản xuất tối đa là
1.000.000 chiếc/ 1 năm. Chi nhánh có nên từ chối việc chuyển giao và tập trung bán ra bên
ngoài hay không?
4.4. Giá chuyển giao và năng lực sản xuất nhàn rỗi
Chi nhánh Gra của Công ty Nawo mua gỗ xẻ sử dụng trong sản xuất bàn, ghế và những đồ
dùng bằng gỗ khác. Hầu hết gỗ xẻ được mua từ Mil – là một Chi nhánh khác của Nawo. Cả Gra và
Mil đều là những trung tâm lợi nhuận.
Gra dự kiến sản xuất một kiểu ghế mới, dự kiến bán với giá $92/1 chiếc. Giám đốc của Chi
nhánh đang xúc tiến việc mua ghỗ từ Mil. Kế hoạch sản xuất 800 chiếc ghế loại này, sử dụng năng
lực sản xuất hiện đang dư thừa của Chi nhánh.
Gra có thể mua số gỗ tương ứng từ những nhà cung cấp bên ngoài với giá 72$/ cho sản xuất
1 ghế. Nawo có chính sách giá chuyển giao là chi phí toàn bộ.
Giả thiết các chi phí cho sản xuất 1 sản phẩm ghế mới và yêu cầu về gỗ như sau:


Mil

Gra

Chi phí biến đổi

$48 Chi phí biến đổi

Chi phí cố định phân bổ

$22 Gỗ chuyền giao từ Mil

Chi phí toàn bộ

$70 Chi phí biến đổi của Gra

Tổng chi phí cố định

$320.000 - Chi phí sản xuất
- Bán hàng
Tổng chi phí

$70

$21
$6
$97

Yêu cầu :
1. Giả thiết Mil có năng lực sản xuất thừa, vì vậy Mil không phát sinh thêm định phí để sản
xuất ra số gỗ theo yêu cầu. Giám đốc của Gra có thể mua gỗ từ Mil không nếu tồn tại chính
sách xác định giá chuyển giao? Tại sao? Công ty sẽ có lợi như thế nào nếu giám đốc của Gra
quyết định mua gỗ từ Mil? Giải thích tại sao?
2. Giả thiết rằng nếu Mil không có năng lực sản xuất nhàn rỗi và số gỗ yêu cầu cho 1 chiếc ghế
có thể bán ra bên ngoài với giá $72. Trong trường hợp này, Công ty sẽ có lợi như thế nào
nếu giám đốc của Gra quyết định mua? Giải thích tại sao?

4.5. Giá chuyển giao xác định qua thương lượng
Chi nhánh lắp ráp của Công ty MOF cần 1.200 chi tiết của một Chi nhánh khác trong Công
ty, Chi nhánh FD. Công ty có chính sách xác định giá chuyển giao theo đàm phán. FD có đủ năng
lực sản xuất tạo ra 2.000 chi tiết. Chi phí biến đổi là $20/1 chi tiết. Giá thị trường của chi tiết lắp ráp
là $50/ 1 chi tiết.
Yêu cầu :
Khoản giá có thể thương thuyết giữa 2 chi nhánh của Công ty được xác định là bao nhiêu?
Giải thích tại sao không giá nào dưới hoặc trên khoảng giá đã xác định có thể được chấp nhận?
4.6. Giá chuyển giao tại những công ty xuyên quốc gia
Công ty Med sản xuất các sản phẩm y tế tại một nhà máy ở Boston (Mỹ). Công ty bán sản
phẩm cho các chi nhánh trên toàn thế giới. Một trong số những chi nhánh bán hàng của Công ty là
Os tại Oslo (Na Uy). Giả thiết rằng thuế thu nhập tại Mỹ là 34%, tại Na Uy là 60% và mức thuế
nhập khẩu là 15% đánh vào các sản phẩm y tế đến từ Na Uy.
Sản phẩm được sản xuất ở Boston và chuyển tới Na Uy là máy trợ tim. Chi phí biến đổi của
sản phẩm là $350/ 1 sản phẩm và chi phí toàn bộ của sản phẩm là $600/ 1 sản phẩm.
Yêu cầu :
1. Giả thiết rằng Na Uy và Mỹ cho phép cả 2 phương pháp xác định giá chuyển giao theo chi
phí biến đổi và theo chi phí toàn bộ. Mức giá chuyển giao tính theo phương pháp nào sẽ
được Med sử dụng để tối thiểu hoá thuế thu nhập và thuế nhập khẩu? Xác định số thu nhập


mà Công ty có thể “tiết kiệm” được nếu Công ty sử dụng phương pháp xác định giá chuyển
giao đã lựa chọn thay vì phương pháp còn lại?
2. Giả sử, Quốc hội Na Uy thông qua Luật thuế thu nhập, theo đó, thuế thu nhập giảm xuống
50% và tăng thuế nhập khẩu đối với sản phẩm máy trợ tim lên tới 20%. Xem lại yêu cầu 1
và trả lời các câu hỏi ấy trong trường hợp có sự thay đổi về Luật thuế của Na Uy như mô tả
trên.
4.7. Mâu thuẫn nảy sinh trong xác định giá chuyển giao
McCor là một công ty sản xuất dụng cụ sử dụng ở trang trại. Công ty được tổ chức phân tán
(mức độ cao). Mỗi chi nhánh của Công ty có quyền đưa ra quyết định bán sản phẩm trong nội bộ

hoặc bán ra bên ngoài. Chi nhánh Trac thường mua những chi tiết để lắp ráp thành dụng cụ hoàn
chỉnh từ chi nhánh Io của Công ty. Tuy nhiên, Io đã thông báo tăng giá bán của những chi tiết lên
tới $330/1 chi tiết. Ban giám đốc của Trac quyết định mua chi tiết lắp ráp từ những nhà cung cấp
bên ngoài với giá $300/ 1 chi tiết.
Gần đây Io đã mua một số thiết bị đặc biệt sử dụng để sản xuất các chi tiết lắp ráp thành
dụng cụ. Giám đốc quyết định thực hiện trích khấu hao nhanh vì vậy làm cho giá của sản phẩm tăng
cao. Ông yêu cầu chủ tịch của Công ty chỉ đạo Trac mua các sản phẩm của Io với giá $330/ 1 chi
tiết. Ông cung cấp những thông tin có liên quan tới yêu cầu trên:
Số lượng chi tiết mà Trac mua sắm hàng năm (đơn vị)

3.000

Chi phí biến đổi của Io mỗi đơn vị

$285

Chi phí cố định của Io mỗi đơn vị

$30

Yêu cầu :
1. Giả sử không có bất cứ chi tiết thay thế nào đối với các phương tiện của Io. Công ty sẽ có
lợi ích gì khi Trac mua sản phẩm từ những nhà cung cấp bên ngoài tại mức giá $300/1 đơn
vị? Chứng minh bằng những tính toán cụ thể.
2. Giả sử những phương tiện nội bộ của Io không có năng lực sản xuất dư thừa. Thiết bị và
những phương tiện khác sẽ được sử dụng cho những hoạt động sản xuất khác. Chi phí phát
sinh thêm hàng năm từ hoạt động này là $61.000. Trac có nên mua các chi tiết từ bên ngoài
ở mức giá $300/1 đơn vị?
3. Giả sử không có chi tiết thay thế sử dụng trong các phương tiện của Io và giá bán của chi
tiết do bộ phận này sản xuất ra bên ngoài là 30$. Trac có nên mua các chi tiết từ bên ngoài?

4. Nếu là chủ tịch của Công ty, bạn có thể đáp lại lời yêu cầu của giám đốc Chi nhánh Io như
thế nào? ý kiến của bạn có khác không (dựa vào những tình huống cụ thể được mô tả từ yêu
cầu 1 đến yêu cầu 3)? Giải thích tại sao?


4.8. Những vấn đề về xác định giá chuyển giao
1. Chi nhánh A của Công ty Lam sản xuất sản phẩm X, sản phẩm này được bán cho chi nhánh B
(dùng để sản xuất sản phẩm Y). Sản phẩm Y được bán cho chi nhánh C và được chi nhánh này
sử dụng để sản xuất sản phẩm Z. Sản phẩm X được bán cho khách hàng bên ngoài công ty.
Nguyên tắc xác định giá chuyển giao là các sản phẩm được chuyển giao giữa các chi nhánh ở
mức chi phí biến đổi tiêu chuẩn cộng với 10% thu hồi từ hàng tồn kho và tài sản cố định. Từ
những thông tin sau đây, tính giá chuyển giao đối với X và Y, xác định chi phí tiêu chuẩn của Z.
Chi phí tiêu chuẩn theo 1 đơn vị
Nguyên vật liệu mua ngoài

X

Y

Z

$2

$3

$1

Lao động trực tiếp

1

1

2

Chi phí sản xuất chung biến đổi

1

1

2

Chi phí sản xuất chung cố định theo 1 đơn vị

3

4

1

10.000

10.000

10.000

$70.000

$15.000

$30.000

30.000

45.000

16.000

Khối lượng tiêu chuẩn
Hàng tồn kho bình quân
TSCĐ bình quân

2. Giả thiết tương tự như trường hợp thứ nhất, ngoại trừ nguyên tắc giá chuyển giao được xác
định: giá chuyển giao của hàng hoá giữa các chi nhánh ở mức chi phí biến đổi tiêu chuẩn 1 đơn
vị cộng với chi phí hàng tháng. Chi phí hàng tháng được xác định bằng chi phí cố định liên quan
cộng với 10% tỷ lệ thu hồi từ hàng tồn kho và TSCĐ để sản xuất ra sản phẩm. Tính giá chuyển
giao cho sản phẩm X và sản phẩm Y. Tính chi phí tiêu chuẩn cho sản phẩm Y và Z.
3. Giá bán hiện tại đối với Z là $28. Dưới đây liệt kê một loạt giá bán có thể do các đối thủ cạnh
tranh đưa ra và những tác động có thể đối với sự sụt giảm của khối lượng bán nếu chi nhánh C
không thể giảm giá:
-

Giá của đối thủ cạnh tranh có thể: $27; 26; 25; 23; 22.

-

Khối lượng hàng bán nếu giá của Z giữ ở mức $28: 9.000; 7.000; 5.000; 2.000; 0.

-

Khối lượng hàng bán nếu giá của Z giảm tới mức của đối thủ cạnh tranh: 10.000; 10.000;
10.000; 10.000; 10.000.

Yêu cầu :
a. Với giá chuyển giao được xác định trong trường hợp thứ nhất, chi nhánh C có nên duy trì
mức giá là $28 hay cũng thực hiện các mức giá của đối thủ cạnh tranh như trên?
b. Với mức giá chuyển giao được xác định trong trường hợp thứ hai, chi nhánh C có nên duy
trì mức giá hiện tại là $28 hay cũng thực hiện theo các mức giá của đối thủ cạnh tranh nêu
trên?
c. Quyết định nào là có lợi nhất cho công ty trong khi các yếu tố khác là bằng
nhau?


d. Sử dụng giá chuyển giao tính trong trường hợp thứ nhất, giám đốc của chi nhánh C có thực
hiện quyết định ngược lại với lợi ích cchung của công ty? Nếu có, thiệt hại có thể đối với
công ty trong mỗi trường hợp xác định theo giá của các đối thủ cạnh tranh được mô tả trên
đây là gì?
7.1. Phân tích chênh lệch
Công ty G sử dụng chi phí tiêu chuẩn và chi phí và thực hiện dự toán tổng hợp để kiểm soát
hoạt động sản xuất sản phẩm kẹo sô cô la. Bộ phận mua hàng chịu trách nhiệm đối với chênh lệch
giá mua nguyên vật liệu, giám đốc sản xuất chịu trách nhiệm đối với tất cả các chênh lệch khác. Dữ
liệu cho những hoạt động sản xuất trong tuần qua như sau:
1 – Số lượng sản phẩm sản xuất: 4.000 hộp;
2 – Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: Mua 6.400 pounds với giá đơn vị 15,5 SF; giá tiêu
chuẩn là 16. Đã sử dụng 4.300 pounds. Tiêu chuẩn cho sản xuất 1 hộp là 1 pounds;
3 – Chi phí nhân công trực tiếp: Chi phí thực tế 6.400 h với giá 30,5SF/1h. Thời gian tiêu
chuẩn sản xuất 1 hộp là 1,5h. Giá tiêu chuẩn cho một giờ làm việc là 30SF;
4 – Chi phí sản xuất chung biến đổi: Chi phí thực tế là 69.500 SF. Chi phí dự toán cho 1 giờ
của lao động trực tiếp là 10 SF.

Yêu cầu :
1. Tính theo các yêu cầu sau:
a. Chênh lệch giá mua nguyên vật liệu;
b. Chênh lệch sử dụng nguyên vật liệu ;
c. Chênh lệch đơn giá lao động trực tiếp ;
d. Chênh lệch sử dụng lao động trực tiếp ;
e. Chênh lệch chi phí sản xuất chung biến đổi ;
f. Chênh lệch hiệu quả sử dụng chi phí sản xuất chung biến đổi.
2. Dự toán nào giảm trừ đối với lao động trực tiếp
3. Có bất cứ điểm khác biệt nào không nếu sản xuất sẽ tạo ra 5.000 hộp kẹo.
7.2. Phân tích chênh lệch
Công ty Ann sản xuất bánh cho các cửa hàng bán lẻ. Sản phẩm bán chạy nhất của hãng là
bánh sô cô la – lạc, sản phẩm này được bán với giá $8 một pound. Chi phí tiêu chuẩn 1 pound sản
phẩm này dựa trên sản phẩm hàng tháng của 400.000 pound như sau:


Chỉ tiêu

Số

Chi phí

Tổng chi phí tiêu

lượng

đơn vị tiêu

chuẩn ($)

chuẩn
NVL trực tiếp
Bột tổng hợp

10oz

0,02/oz

0,20

Sô cô la sữa

5oz

0,15/oz

0,75

Quả hạnh nhân

1oz

0,5/oz

0,50

Trộn

1 phút

14,4/h

0,24

Nướng

2 phút

18/h

0,60

3

32,4h

1,62

Chi phí nhân công trực tiếp

Chi phí biến đổi
Chi phí sản xuất chung
Tổng chi phí tiêu chuẩn mỗi pound

3,91

(chi phí sản xuất chung được phân bổ dự vào thời gian lao động trực tiếp)
Kế toán của Công ty Ann chuẩn bị báo cáo dự toán hàng tháng dựa vào chi phí tiêu chuẩn
trên. Báo cáo cho tháng 4 như sau:
Chỉ tiêu

Thực tế

Dự toán

Chênh
lệch

Khối lượng (pound)

450.000

400.000

50.000

3.555.000

3.200.000

355.000

Nguyên vật liệu trực tiếp

865.000

580.000

285.000

Nhân công trực tiếp

348.000

336.000

12.000

Doanh thu

Chủ tịch của Công ty không hài lòng với kết quả tính toán trên mặc dù số lượng bán tăng
lên, lãi góp mong muốn của sản phẩm lớn hơn sự sụt giảm của lợi nhuận của Công ty. Chủ tịch của
Công ty đã yêu cầu kế toán nhận diện nững lý do làm cho lãi góp của Công ty giảm. Kế toán đã thu
thập thông tin sau đây (Báo cáo sử dụng) để giúp giải thích về sự sụt giảm này:
Chỉ tiêu chi phí

Số lượng

Chi phí thực tế

NVL trực tiếp
Bột tổng hợp

4.650.000oz

93.000

Sô cô la sữa

2.660.000oz

532.000


Quả hạnh nhân

480.000oz

240.000

Trộn

450.000 phút

108.000

Nướng

800.000 phút

240.000

Chi phí nhân công trực tiếp

Yêu cầu: Tính và thảo luận những chênh lệch sau:
1. Chênh lệnh giá bán
2. Chênh lệch giá nguyên vật liệu
3. Chênh lệch hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu
4. Chênh lệch hiệu quả sử dụng lao động
7.3. Giải thích tóm tắt

Công ty G sản xuất 80.000 đơn vị, nhiều hơn 8.000 so với dự toán. Dữ liệu sản xuất cho
trong bảng dưới đây. Ngoại trừ những đơn vị vật lý, tất cả các yếu tố khác đo bằng $:
Chỉ tiêu

Kết quả thực

Chênh

tế ở mức giá

lệch dự

chênh lệch

thực tế

toán

các hoạt động

Khối lượng
Doanh thu
Chi phí biến đổi

Dự toán

Doanh thu –

Dự toán

80.000

-

?

?

72.000

?

6.400 F

?

?

720.000

480.000

?

?

492.000

Lãi góp

?

?

?

?

?

Chi phí cố định

?

8.000 U

?

?

195.000

Thu nhập từ hoạt động SX

?

?

?

?

?

Yêu cầu :
1. Điền vào các chỉ tiêu chưa biết
2. Trình bày tóm tắt lý do tại sao mục tiêu ban đầu về thu nhập từ hoạt động sản xuất không đạt
được.


8. Navibank – Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả (Balance
Scorecard) tại Navibank
8.1. Giới thiệu tình huống
Tháng 6 năm 2006, Ngân hàng Sông Kiên, một ngân hàng cổ phần nông thôn được thành lập
vào năm 1995 tại Kiên Giang đã thực hiện việc tái cấu trúc và chuyển đổi mô hình hoạt động sang
ngân hàng cổ phần đô thị trụ sở chính đặt tại Tp. Hồ chí Minh với tên gọi mới là Ngân hàng thương
mại cổ phần Nam Việt có số vốn điều lệ tại thời điểm chuyển đổi là 350 tỷ đồng.
Tham gia vào thị trường ngân hàng trong bối cảnh Việt Nam chuẩn bị gia nhập tổ chức thương
mại thế giới, với mục tiêu chiến lược được xác định là trở thành một trong những ngân hàng
thương mại bán lẻ hàng đầu của Việt Nam, Navibank thực sự đang đứng trước cả cơ hội và thách
thức trên con đường chọn lựa phương hướng hoạt động để đạt được mục tiêu đề ra.
Kế hoạch hoạt động trong năm 2007, theo ông Lê Quang Trí, tổng giám đốc Navibank, là nhanh
chóng phát triển mạng lưới hoạt động chiếm lĩnh thị trường và chuẩn hóa hoạt động nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh. Ông Trí cho biết: “Mục tiêu và kế hoạch chiến lược của chúng tôi đã
được xác định rõ, nhưng chúng tôi vẫn chưa có một công cụ kế toán quản trị để đánh giá định kỳ
mức độ thành công của kế hoạch về mặt tài chính cũng như các yếu tố phi tài chính khác. Đây cũng
chính là vấn đề được đưa ra thảo luận trong cuộc họp của Ban giám đốc vào tháng 9 năm 2006 vừa
qua”

8.2. Navibank và kế hoạch hoạt dộng trong năm 2007

Tiền thân của Navibank là Ngân hàng Thương mại cổ phần Nông thôn Sông Kiên thuộc tỉnh
Kiên Giang, thành lập năm 1995 với số vốn điều lệ 3 tỷ đồng. Từ năm 2006, các cổ đông chiến
lược, như Tập đoàn Dệt may Việt Nam, Công ty cổ phần Liên hiệp vận chuyển Gemadept, Công ty
cổ phần Khu công nghiệp Tân Tạo, đã tham gia đầu tư và quyết định chuyển ngân hàng Sông Kiên
thành ngân hàng cổ phần đô thị Nam Việt với vốn điều lệ tại thời điểm cuối tháng 6 năm 2006 là
350 tỷ đồng, đến cuối năm 2006 vốn điều lệ của Navibank là 500 tỷ đồng, và dự kiến vốn điều lệ
đạt đến 1.500 tỷ đồng trong năm 2007.
Cơ cấu tổ chức của Navibank được thiếp lập theo cơ cấu của một ngân hàng thương mại cổ phần
bao gồm Đại hội cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc và khối chức năng như khối quan
hệ khách hàng, khối tổng hợp, khối tác nghiệp, và khối hỗ trợ - kỹ thuật. (Sơ đồ 1)
Ngoài các khối chức năng, Navibank còn có hệ thống mạng lưới sở giao dịch, các chi nhánh,
các phòng giao dịch (trực thuộc chi nhánh) đặt tại các tỉnh thành trong cả nước. Hiện tại Navibank
đã có chi nhánh đặt tại Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ và Kiên Giang. Số lượng nhân viên


trung bình của mỗi chi nhánh vào khoảng 80 người. Mỗi chi nhánh được tổ chức theo mô hình
tương tự mô hình tổ chức của hội sở chính.
Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của NAVIBANK
Đại hội đồng cổ đông
Ban Kiểm soát
Hội đồng quản trị

Hội đồng Quản lý Tài sản – Nợ
Hội đồng Xử lý Rủi ro
Hội đồng Lương thưởng
Hội đồng Tín dụng

Tổng Giám đốc
Các Phó Tổng Giám đốc

Khối quan hệ khách hàng

Khối Tổng hợp

Khối Tác nghiệp

Khối Hỗ trợ - Kỹ thuật

Phòng Quan hệ
Khách hàng cá nhân

Phòng Quan hệ
Kế hoạch – Tiếp thị

Phòng Dịch vụ
Khách hàng cá nhân

Phòng
Hành chính

Phòng Quan hệ
Khách hàng DN

Phòng Phân tích
Tín dụng – Đầu tư

Phòng Dịch vụ
Khách hàng tổ chức

Phòng Nhân sự

Phòng Quan hệ
Định chế tài chính

Phòng
Tài chính – Kế toán

Phòng
Xử lý bộ chứng từ

Phòng
Pháp chế

Phòng Quan hệ
Định chế tài chính

Phòng
Quản lý rủi ro

Phòng Quan hệ
Ngân quỹ

Phòng
Công nghệ thông ti

Phòng Quan hệ
Định chế tài chính

Phòng
Kiểm soát nội bộ

Mạng lưới các chi nhánh
Chi nhánh

Chi nhánh

Các Phòng Giao dịch,
Quỹ Tiết kiệm

Các Phòng Giao dịch,
Quỹ Tiết kiệm

…………

Chi nhánh

Chi nhánh

Các Phòng Giao dịch,
Quỹ Tiết kiệm

Các Phòng Giao dịch,
Quỹ Tiết kiệm

Chuyển trụ sở chính về đăt tại Tp. HCM, định hướng chiến lược của Navibank là trở thành
ngân hàng thương mại đô thị hoạt động đa năng với sản phẩm đa dạng, chất lượng dịch vụ cao,


mạng lưới kênh phân phối rộng trên nền tảng mô hình tổ chức và quản lý theo chuẩn mực quốc tế,
công nghệ thông tin hiện đại, công nghệ ngân hàng tiên tiến. Các phương hướng hoạt động cụ thể

được xác định trong thời gian sắp tới bao gồm:
-

Hoạt động huy động vốn: tập trung vào chiến lược đa dạng hóa danh múc sản phẩm huy
động, đáp ứng tối đa tất cả các nhu cầu cụ thể của khách hàng như huy động vốn gắn liền với
mục đích bảo toàn vốn, huy động vốn với kỳ hạn gửi linh hoạt, huy động vốn gắn liền với
mục đích tiêu dùng, …

-

Huy động tín dụng: ngoài các sản phẩm tín dụng truyền thống như cho vay dự án, cho vay
bổ sung vốn lưu động, cho vay hỗ trợ nhu cầu nhà ở, cho vay tiêu dùng,… Navibank sẽ
nghiên cứu điều chỉnh các sản phẩm hiện có hoặc thiết kế riêng các sản phẩm cho vay phù
hợp với từng đối tượng khách hàng.

-

Hoạt động dịch vụ: nhằm đạt mục tiêu doanh thu dịch vụ sẽ chiếm trên 30% tổng doanh thu
của ngân hàng vào năm 2010, Navibank sẽ triển khai ứng dụng công nghệ hiện đại vào việc
nghiên cứu và thiết kế các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như chuyển tiền, quản lý tài khoản,
thu chi hộ,… nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, thỏa mãn khách hàng.

-

Nguồn lực tài chính: tăng cường tìm kiếm và thu hút các cổ đông chiến lược là các tổ chức
tài chính trong nước lẫn nước ngoài có tiềm lực tài chính dồi dào, mạnh về công nghệ và
kinh nghiệm quản lý để hỗ trợ Navibank thực hiện thành công chiến lược thâm nhập và
chiếm lĩnh thị trường tài chính

-

Mạng lưới hoạt động: phát triển nhanh chóng và bền vững mạng lưới hoạt động của
Navibank tại tất cả các địa bàn trọng yếu về kinh tế của cả nước như Tp Hồ Chí Minh, Hà
Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng. Bên cạnh đó việc ứng dựng công nghệ hiện đại để phát triển mạng
lưới kênh phân phối như hệ thống ATM, POS, Autobank, Mobile Banking, Internet Banking,
và Phone banking, cũng đang được Navibank quan tâm.
Kế hoạch phát triển mạng lưới hoạt động là một trong những kế hoạch chủ yếu của Navibank

trong năm 2007 nhằm thâm nhập, và tiến tới chiếm lĩnh thị phần.
Tính tới thời điểm cuối năm 2006, số điểm giao dịch (bao gồm Hội sở chính, và các phòng
giao dịch trực thuộc chi nhánh) của Navibank đạt con số 18 và được đặt tại các địa bàn trọng yếu về
kinh tế của cả nước. Theo kế hoạch, đến cuối năm 2007, số điểm giao dịch của Navibank sẽ đạt con
số 70 điểm. Các thị trường Navibank đang dự định thâm nhập bao gồm Cần Thơ, Long An, Bình
Dương, Đồng Nai, Bà Rịa – Vũng Tàu, Lâm Đồng, Khánh Hòa, Huế,… Các chi nhánh của


Navibank có khả năng cung cấp đầy đủ bộ sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng trọn gói cho khách
hàng như hội sở chính.
Để mở một chi nhánh mới, theo quyết định 888 ban hành ngày 14 tháng 10 năm 2005 của
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, các ngân hàng phải đầu tư tối thiểu 20 tỷ đồng, số lượng chi nhánh
được phép mở sẽ tính bằng vốn điều điều lệ của ngân hàng trừ đi vốn pháp định và chia cho 20 tỷ
đồng. Vốn pháp định của một ngân hàng đô thị ít nhất bằng 70 tỷ đồng theo quy định hiện hành.Tuy
nhiên theo số liệu của Navibank, số vốn đầu tư thực tế cho một chi nhánh của Navibank lên đến
khoảng 1.000 tỷ đồng, với lợi nhuận đạt được hàng tháng ước tính 3 tỷ đồng.
Cùng với kế hoạch mở rộng thị phần, trong năm 2007, Navibank sẽ tập trung vào việc đào tạo
kỹ năng của nhân viên về các lĩnh vực marketing, dịch vụ khách hàng nhằm nâng cao khả năng của
nhân viên trong việc xác định nhu cầu của khách hàng, và kỹ năng cung cấp dịch vụ mang tính tư
vấn.
Cũng trong năm 2007, Navibank sẽ phát triển mạng lưới kinh doanh giao dịch điện tử như
Autobank, internet-banking, home-banking, và mobile banking. Theo dự kiến, Navibank sẽ cho ra

đời sản phẩm thẻ NaviCard và hệ thống ATM vào tháng 8 năm 2007. NaviCard là thương hiệu của
sản phẩm thẻ do Navibank phát hành gồm thẻ ghi nợ nội địa (ATM) và thẻ tín dụng nội địa. Chiến
lược thẻ Navicard đã bắt đầu khởi động vào tháng 11 năm 2006, Navibank ký hợp đồng mua giải
pháp phần mềm quản lý thẻ của Công ty TYSY Card Tech (CTL) để xây dựng hệ thống phát hành
và thanh toán thẻ Navicard. Kế hoạch đầu tư cho dự án gần 2 triệu đô la đã được thiết lập. Hệ thống
này dự kiến đáp ứng cho nhu cầu giao dịch của 1 triệu thẻ. Số lượng thẻ dự kiến phát hành trong
năm 2007 là 16.000 thẻ trong đó thẻ ghi nợ là 15.000 thẻ và thẻ tín dụng là 1.000 thẻ. Số lượng thẻ
dự kiến tang 15%/năm. Số lượng máy ATM dự kiến lắp đặt đến cuối năm 2007 là 20 máy ATM
trên phạm vi cả nước.

8.3. Sản phẩm và dịch vụ
Với mong muốn trở thành một trong những ngân hàng thương mại bán lẻ hàng đầu, hoạt động
đa năng, sản phẩm dịch vụ đa dạng, Navibank đang cung cấp cho thị trường những loại sản phẩm,
dịch vụ sau:
Dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân
-

Dịch vụ tiền gửi: bao gồm tiền gửi thanh toán, tiền gửi có kỳ hạn theo lãi suất bậc thang,
tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn và có kỳ hạn phát hành các loại giấy tờ có giá,… với lãi
suất cạnh tranh, đa dạng và phong phú về kỳ hạn gửi tiền cũng như phương thức tính lãi.


-

Dịch vụ tín dụng: bao gồm cho vay cầm cố giấy tờ có giá, cho vay tiêu dùng, cho vay tài
trợ nhu cầu về nhà ở và cho vay kinh doanh hộ gia đình.

-

Dịch vụ thanh toán; Navibank cung cấp dịch vụ thanh toán người nhận ở bất kỳ nơi đâu

trên lãnh thổ Việt Nam cũng như bất kỳ nơi đâu trên thế giới. Dịch vụ này bao gồm thanh
toán trong nước, thanh toán ngoài nước và dịch vụ kiều hối.

-

Các dịch vụ khác: ngoài việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng truyền thống, Navibank
còn cung cấp các dịch vụ hỗ trợ đa dạng, chất lượng cao như dịch vụ thanh toán định kỳ,
kinh doanh ngoại hối, giữ hội giấy tờ có giá,…

Dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp
-

Dịch vụ tiền gửi: bao gồm tiền gửi thanh toán, và tiền gửi có kỳ hạn.

-

Dịch vụ tín dụng: bao gồm cho vay ngắn hạn bổ sung vốn lưu động, tài trợ xuất nhập
khẩu, cho vay trung dài hạn, cho vay hợp vốn và bảo lãnh.

-

Dịch vụ thanh toán: bao gồm thanh toán trong nước và thanh toán quốc tế

-

Các dịch vụ khách: như dịch vụ mua bán ngoại tệ, dịch vụ chi hộ lương và dịch vụ thu
chi hộ tiền mặt, …

Navibank cũng định hướng vào chiến lược “khác biệt hóa” thông qua việc nghiên cứu giới
thiệu sản phẩm mới, có khả năng sinh lợi khác với các sản phẩm dịch vụ hiện có trên thị trường và

thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu giao dịch ngân hàng của các ngân hàng.
Nhằm mục tiêu cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ tiện ích và chất lượng cao,
ban giám đốc Navibank đã xác định các mục tiêu chất lượng của những tiện ích mang lại từ những
sản phẩm dịch vụ cung cấp như sau:
Bảng 1: Sản phẩm của Navibank
Sản phẩm, dịch vụ
Dịch vụ tiền gửi

Tiện ích
- Thủ tục đơn giản, nhanh chóng.
- An toàn, chính xác, bảo mật tuyệt đối.
- Khách hàng có thể giao dịch nhiều nơi trong hệ thống.
- Được sử dụng miễn phí một số dịch vụ hỗ trợ.

Dịch vụ tín dụng

- Đảm bảo nhu cầu vốn cho khách hàng một cách kịp thời.
- Thủ tục đơn giản, nhanh chóng.
- An toàn, chính xác, bảo mật tuyệt đối.

Dịch vụ thanh toán

- Đáp ứng mọi yêu cầu về ngoại tệ để thanh toán
- Các giao dịch được thực hiện một cách chính xác, nhanh
chóng bởi các nhân viên kinh nghiệm, luôn tận tâm với
khách hàng.


8.4. Khách hàng
Về khách hàng chiến lược, trả lời phóng viên Thời báo Ngân hàng vào ngày 28/9/2006, ông

Lê Quang Trí, Tổng Giám đốc Navibank cho biết: “Chiến lược của Navibank đặt ra ngay từ đầu là
phát triển theo hướng bán lẻ. Có nghĩa là ngân hàng luôn chú trọng đến khách hàng cá nhân, các
doanh nghiệp vừa và nhỏ, và các doanh nghiệp trong các khu chế xuất và khu công nghiệp”. Trong
năm 2006, kết cấu khách hàng theo tiền gửi như sau:
Bảng 2: Kết cấu tiền gửi theo từng loại khách hàng
Loại khách hàng

Tỷ lệ tiền gửi/tổng số tiền gửi

- Tổ chức kinh tế

16.7%

- Cá nhân

83.3%

Tổng cộng

100%

Với hoạt động cho vay, kết cấu nợ vay của từng loại khách hàng trên tổng số cho vay tại thời
điểm 31.12.2006 như sau:
Bảng 3: Kết cấu nợ vay theo từng loại khách hàng
Loại khách hàng

Tỷ lệ nợ vaytổng số cho vay

- Doanh nghiệp nhà nước

24.6%

- Công ty cổ phần

18.4%

- Công ty TNHH

5.8%

- Doanh nghiệp tư nhân

8.2%

- Kinh tế cá thể

43.0%

Tổng cộng

100%

Các khách hàng của Navibank sử dụng các sản phẩm của ngân hàng chủ yếu để thực hiện
các hoạt động liên quan đến các lĩnh vực như xây dựng, vận tải, kinh doanh mua bán xe máy, kinh
doanh cá thể, tiêu dùng các nhân và nông nghiệp
Trong năm 2007, Navibank tập trung phát triển các khách hàng chiến lược là các khách
hàng đang mang lại lợi nhuận cao cho ngân hàng hay các khách hàng có số dư tiền gửi lớn. Các
khách hàng này, đang là thành viên của “câu lạc bộ Navibank” được thành lập năm 2006, sẽ được
hưởng các chính sách ưu tiên, và được thỏa mãn ngày càng tăng nhu cầu tài chính của họ.

Theo ông Trần Huy Khang, trưởng phòng kế hoạch – tiếp thị, tổng số khách hàng mở giao
dịch tài khoản đến cuối năm 2006 là hơn 6.000 khách hàng, dự kiến đến cuối năm 2007 là 20.000
khách hàng.

8.5. Kế hoạch tài chính
Mục tiêu tài chính trong năm 2007 được xác định theo hướng tăng thu, giảm chi nhằm mục
đích tối đa hóa giá trị vốn cổ đông. Dự kiến doanh thu, chi phí và các chỉ số tài chính về khả năng
sinh lợi theo kế hoạch như sau:
Bảng 4: Các chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: triệu đồng)
STT

2006

2007

Doanh thu

65,415

690,200

- Doanh thu tiền lãi

42,569

662,200

- Doanh thu khác

22,846

28,000

Chi phí

36,764

491,100

- Chi phí tiền lãi

12,387

399,900

- Chi phí khác

24,377

91,200

3

Lợi nhuận trước thuế

28,651

199,100

4

Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản

1.85%

1.41%

5

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn

4.17%

9.56%

1

2

Chỉ tiêu

Hướng đến mục tiêu phát triển bền vững, kế hoạch tăng trưởng hoạt động kinh doanh của
Navibank sẽ đi đôi với việc tuân thủ các tỷ lệ bảo đảm an toàn theo quy định của Ngân hàng nhà
nước nhằm giảm thiểu rủi ro. Dự kiến tỷ lệ đảm bảo an toàn của ngân hàng vào năm 2007 như sau:
Bảng 5: Các tỷ lệ bảo đảm an toàn
STT

Chỉ tiêu

2006

2007

101%

148.5%

1

Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu

2

Tỷ lệ sử dụng vốn trung dài hạn

27.54%

70%

3

Tỷ lệ góp vốn so với vốn điều lệ và

19.71%

20%

1.45

1.16

quỹ dự trữ
4

Tỷ lệ khả năng chi trả (lần)


Trong công tác quản trị rủi ro, Navibank xác định rủi ro gồm ba loại rủi ro tín dụng, rủi ro
thanh khoản và rủi ro lãi suất. Kế hoạch quản trị rủi ro bao gồm:
- Rủi ro tín dụng: Rủi ro do khách hàng không hoàn trả nợ vay và lãi. Navibank đã ban
hành hệ thống phân loiaj khoản vay, xếp hạng khách hàng, và chính sách phê duyệt, kiểm
soát chặt chẽ các khoản vay.
- Rủi ro thanh khoản: Rủi ro không thể đáp ứng khả năng chi trả ngắn hạn và sử dụng tài sản
không hiệu quả. Navibank đã xây dựng mức dự trữ cho tất cả các chi nhánh và cho toàn hệ
thống ngân hàng.
- Rủi ro lãi suất: Sự thay đổi lãi suất thị trường có thể tác động đến kết quả kinh doanh của
ngân hàng do sự chênh lệch giữa kỳ hạn tiền gửi và kỳ hạn cho vay. Để hạn chế rủi ro này
khi lãi suất tăng, các báo cáo phân tích về lãi suất tiền gửi và lãi suất cho vay luôn được lập
và cập nhật kịp thời để đảm bảo chênh lệch giữa lãi suất huy động và lãi suất cho vay bình
quân được duy trì ở giới hạn cho phép.

8.6. Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin tại Navibank bao gồm hai phần chính: các nghiệp vụ giao dịch ngân hàng
và các nghiệp vụ nội bộ.
Các nghiệp vụ giao dịch với khách hàng hàng ngày của ngân hàng được cập nhật bởi các
phòng nghiệp vụ tại trụ sở cũng như các chi nhánh. Toàn bộ các nghiệp vụ này được xử lý bởi hệ
thống ngân hàng cốt lõi Microbank cho phép ngân hàng cập nhật, kết nối trực tuyến và quản trị dữ
liệu tập trung toàn hệ thống, đảm bảo tính chính xác, an toàn và nhanh chóng.
Các nghiệp vụ nội bộ ngân hàng do phòng tài chính – kế toán thu thập và xử lý. Các báo cáo

tài chính bao gồm bảng cân đối kế toán, kết quả kinh doanh, báo cáo lưu chuyển tiền tệ, và thuyết
minh báo cáo tài chính được lập định kỳ theo quy định hiện hành về kế toán.
Lập và sử dụng ngân sách là phần kế toán quản trị chủ yếu tại Navibank. Ngân sách được lập
cho các chiến lược dài hạn và ngắn hạn. Kế hoạch chiến lược bao gồm các chỉ tiêu tài chính cụ thể
cho mỗi 5 năm được hoạch định bởi ban giám đốc. Căn cứ vào các mục tiêu tài chính đã đề ra trong
kế hoạch chiến lược, phòng kế hoạch sẽ lập kế hoạch kinh doanh chi tiết hàng năm cho toàn hệ
thống, cũng như từng chi nhánh, và mỗi phòng ban.
Để đánh giá kết quả hoạt đông, định kỳ vào cuối mỗi năm tài chính, phòng kế hoạch sẽ thực
hiện việc đánh giá và báo cáo ban giám đốc hoạt động của từng chi nhánh và từng phòng ban chức
năng căn cứ vào mức độ hoàn thành kế hoạch kinh doanh được giao cũng như căn cứ vào mức độ


hoàn thành kế hoạch kinh doanh của đơn vị so với mức độ hoàn thành kế hoạch kinh doanh của
toàn hệ thống. Kết quả đánh giá này là cơ sở chính được sử dụng để thông tin, khuyến khích, và
khen thưởng nhân viên về các đóng góp của họ cho cá mục tiêu của tổ chức. Navibank luôn đặt các
kế hoạch khen thưởng song hành cùng với các mục tiêu kinh doanh nhằm khuyến khích nỗ lực của
các thành viên trong tổ chức.
Trở lại cuộc họp của Ban giám đốc tháng 9 năm 2006 vừa qua, ông Lê Quang Trí cho biết,
cuộc họp này đã đi đến kết luận: “Liên quan đến hệ thống tài chính – kế toán, trong năm
2007
Navibank sẽ tập trung hệ thống đánh giá thành quả hoạt động. Hệ thống này sẽ được xem như một
công cụ đo lường việc thực hiện so với kế hoạch nhằm giúp Navibank kiểm tra tiến trình thực hiện
chiến lược và đo lường kết quả thực hiện toàn hệ thống theo các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính”.
Ông Trí nói tiếp, công cụ quản lý chúng tôi cần là một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động có
thể giúp chúng tôi xác định các yếu tố thành công then chốt của ngân hàng.

8.7. Câu hỏi thảo luận đề nghị
1.

Trình bày bảng đánh giá kết quả thành quả (Balance Scorecard). Hãy cho biết các lợi ích

của việc áp dụng bảng đánh giá thành quả trong một ngân hàng bán lẻ như Navibank?
2.

Căn cứ vào các mục tiêu, kế hoạch thực hiện đã đề ra trong năm 2007, anh(chị) hãy thiết

lập hệ thống bảng đánh giá thành quả bao gồm mục tiêu, kế hoạch thực hiện và các chỉ tiêu đo
lường theo bốn nhóm chỉ tiêu: tài chính, khách hàng, quy trình nội tại, phát triển kỹ năng và
kiến thức nhân viên mà Navibank có thể sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động so với mục
tiêu đề ra. Vẽ sơ đồ mối qua hệ giữa các chỉ tiêu đo lường.
3. Diễn giải nội dung của Bảng đánh giá kết quả thực hiện đã thiết lập trong câu 2.
4. Theo anh(chị), có mối quan hệ nguyên nhân – kết quả giữa các chỉ tiêu đo lường trong 4
nhóm chỉ tiêu không? Ví dụ, nếu anh (chị) bổ sung thêm vào một chi tiêu đo lường vào nhóm
“phát triển kỹ năng và kiến thức nhân viên” hay “quy trình nội tại” thì có ảnh hưởng đến các
mục tiêu ở các nhóm khác không?Tại sao? Giải thích chi tiết, có ví dụ minh họa.


Trả lời:
Bài 1.1:
a, Nhận diện những vấn đề quản lý khác nhau trong những năm trước và trong điều

kiện kinh doanh mới.
Trong những năm trước:
“Nhà thuốc Wong là một đơn vị kinh doanh nhỏ nằm trong một khu phố mà cửa hiệu
bán thuốc Wong là duy nhất”.
→ Nhà thuốc Wong là nhà thuốc độc quyền trong khu phố nên dễ dàng thực hiện mục
tiêu tối đa hóa lợi nhuận và không cần phải cấp thiết để đưa ra các yêu cầu, các chiến lược,
chính sách cụ thể để phát triển sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường vì không có đối thủ cạnh
tranh.Bên cạnh đó, nhà thuốc sẽ tự định lượng số lượng sản phẩm và các mức giá cho sản
phẩm…

“Tất cả các nhân viên làm việc trong Nhà thuốc này đều là những thành viên trong gia
đình. Họ đều làm việc chăm chỉ và Wong tin tưởng tuyệt đối vào họ”.
→ Nhà thuốc không có các quy định nào về chính sách tuyển dụng nhân sự, quản lý và
kiểm soát về nhân sự, tài chính… Do vậy, nhà thuốc sẽ không đánh giá đươc năng lực
thực sự của nhân viên, không hoặc khó phát hiện được các rủi ro và gian lận nếu xảy ra vì
tất cả nhân viên đều là những thành viên trong gia đình và Wong tin tưởng tuyệt đối vào
họ.
Trong điều kiện kinh doanh mới:
“Trong một vài năm trở lại đây Nhà thuốc xảy ra tình trạng mất trộm và hoạt động của
Nhà thuốc trong những năm này không tốt”.
→ Hệ thống kiểm soát nội bộ của nhà thuốc ở mức yếu kém. Nhà thuốc đã không có
các biện pháp quản lý tài sản như : dùng camera theo dõi , kiểm kê tiền mặt và tài sản
thường xuyên, đối chiếu sản phẩm bán ra hay nhập vào với các sổ sách kế toán...
“Doanh thu và lợi nhuận đã sụt giảm và vấn đề này ngày càng trở nên tồi tệ hơn”
→ Công việc kinh doanh của nhà thuốc không hiệu quả và ngày càng giảm sút trầm
trọng.Nhà thuốc đã không có các biện pháp quản lý các chi phí hiệu quả, không có các
chính sách và chiến lược kinh doanh phù hợp với bối cảnh hiện tại.


“Những vấn đề về hoạt động dường như phức tạp hơn vào thời điểm gần đây khi một
chuỗi cửa hàng thuốc có quy mô lớn bắt đầu bán hàng tại khu phố này”
→ Nhà thuốc đã mất yếu tố độc quyền trong kinh doanh khiến việc kinh doanh ngày
càng trở nên khó khăn hơn.
b) Nguyên nhân dẫn tới tình trạng của Nhà thuốc:

 Xét về mặt khách quan:
Với sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh là một chuỗi cửa hàng thuốc có qui mô lớn
trong khi đó nhà thuốc Wong chỉ là một cửa hàng nhỏ và là cửa hàng bán thuốc duy nhất
trong khu phố, không phải cạnh tranh với bất kỳ cửa hàng nào.Do đó, nhà thuốc Wong
chưa có các chính sách bán hàng, thu hút khách hàng nên sẽ thiếu các kinh nghiệm ,các

phương pháp để đưa ra các chính sách ,chiến lược phù hợp để có thể cạnh tranh với chuỗi
của hàng lớn. Hơn nữa, nhà thuốc chỉ bán tại một địa điểm duy nhất trong suốt 30 năm mà
không mở rộng thị trường đến các địa điểm, các khu vực khác nên sẽ không chủ động
được trong việc tìm kiếm thị trường và sẽ rất khó để giải quyết các khó khăn gặp phải
trong điều kiện cạnh tranh như hiện tại cũng như trong tương lai.
 Xét về mặt chủ quan
Tất cả các nhân viên trong nhà thuốc đều là thành viên trong gia đình:
→ Điều này cho thấy chất lượng đào tạo, nguồn nhân lực không được đảm bảo: Vì
nhân viên không được tuyển dụng hay đào tạo một cách có bài bản qua các trường lớp
trong ngành dược và tất cả nhân viên là các thành viên trong gia đình nên có thể một số
nhân viên chưa có kinh nghiệm về bán thuốc rất dễ dẫn đến việc bán thuốc không đạt hiệu
quả ( có thể bán nhầm thuốc cho khách hàng vì không hiểu hết công dụng của thuốc.. dẫn
đến mất uy tín của nhà thuốc…)
→ Không phát huy được hết năng lực của nhân viên: Vì tất cả đều là thành viên trong
gia đình nên các nhân viên sẽ không phải cạnh tranh lẫn nhau, nhiệm vụ của ai người đó
làm dẫn đến không có tính thi đua,không phát huy được hết khả năng và tính sáng tạo của
bản thân dẫn đến không đạt được hiệu quả cao trong công việc.
→ Không có sự phân công, phân nhiệm rõ ràng: Vì tất cả nhân viên là người thân trong
gia đình nên sự phân công nhiệm vụ, chức năng của từng người không được rõ ràng sự
lười nhác trong làm việc.Bên cạnh đó, một người có thể kiêm nhiệm nhiều chức năng dẫn
đến công việc quá tải dẫn đến chất lượng công việc không cao. Và đồng thời rất khó phát
hiện khi có gian lận xảy ra vì rất dễ thông đồng với nhau ( vì là người thân trong gia đình),
lợi dụng kẻ hỡ trong chính sách quản lý của nhà thuốc.


→ Không có qui định các chính sách về thưởng, phạt: Do là người thân nên ít bị khiển
trách và không có các chính sách khen thưởng cho sự cố gắng ,nỗ lực làm việc của họ nên
các nhân viên không chịu cố gắng nỗ lực hết mình, không tận tâm với công việc, lười
nhác.
Wong tin tưởng họ tuyệt đối.

→ Hệ thống kiểm soát yếu kém: Quản lý nhân viên chủ yếu dựa vào sự tin tưởng ,
không chú trọng đến quản lý nhân sự, kiểm soát an toàn bảo vệ tài sản, kiểm soát xử lý các
giao dịch nên rất dễ tạo điều kiện để cho họ biển thủ tiền,tài sản... Bên cạnh đó,không có
các biện pháp , qui định cụ thể, chặt chẽ, rõ ràng để ngăn ngừa sai phạm của nhân viên.
Cửa hàng đã hoạt động hơn 30 năm.
→ Nhân viên đã làm việc ở đây lâu năm nên hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của hệ
thống kiểm soát nội bộ: Không có sự thay đổi hay thắt chặt các qui định,các chính sách,
các thủ tục kiểm soát, vì vậy dẫn đến nhân viên dễ biển thủ, gian lận, thông đồng với
nhau, với nhà cung cấp và khách hàng để làm lợi cho bản thân, gây thất thoát, ảnh hưởng
trầm trọng đến hoạt động kinh doanh của cửa hàng. Khi xảy ra các vấn đề về gian lận như
mất trộm thì khó giải quyết và giải quyết không triệt để, dẫn đến tình trạng mất trộm xảy
ra thường xuyên, lặp lại do không có sự nghi ngờ ,đề phòng vì đều là thành viên trong gia
đình.
Về các chính sách, chiến lược trong kinh doanh.
→ Không chú trọng vào việc phát triển sản phẩm mới, mở rộng thị trường, nâng cao
chất lượng, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm: Có thể là do chủ quan vì là của hàng thuốc
duy nhất trong khu phố nên không lường trước sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh, dẫn
đến không chú trọng vào việc mở rộng quy mô, chiếm lĩnh thị trường , không có các chính
sách phát triển sản phẩm mới nên dẫn đến tình hình kinh doanh ngày càng khó khăn và
phức tạp khi có sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh với quy mô lớn.
→ Không có các chính sách phát triển cửa hàng, không đưa ra được các kế hoạch, chiến
lược dài hạn, không có các mục tiêu cụ thể,rõ ràng cho từng giai đoạn, từng bộ phận để
cửa hàng và nhân viên cùng hướng đến để thực hiện nên khiến hoạt động của cửa hàng
ngày càng đi xuống.
→ Khi nhu cầu của thị trường, yêu cầu của xã hội ngày càng thay đổi, chiến lược kinh
doanh cũ đã không còn phù hợp mà nhà thuốc không xây dựng chiến lược kinh doanh mới
để đáp ứng nhu cầu đó dẫn đến việc tiêu thụ sản phẩm giảm sút làm cho doanh thu và lợi
nhuận ngày càng giảm và đi xuống.
c) Phương hướng và những giải pháp
 Phương hướng

Dựa vào tình hình kinh doanh hiện tại và những rủi ro gặp phải, nhà thuốc Wong đang
gặp vấn đề về quản lý. Việc quản lý theo phương thức cha truyền con nối đã không còn
hiệu quả như trước khiến cho việc quản lý nội bộ nhà thuốc thiếu chặt chẽ và mang tính
chủ quan.
Và để khắc phục những hạn chế và yếu kém trên của nhà thuốc Wong để cho việc hoạt
động ,kinh doanh có hiệu quả hơn thì nhóm xin đề xuất phương hướng giải quyết như sau:
Thực hiện các hoạt động kiểm soát ở từng giai đoạn trong quá trình kinh doanh.
→Kiểm soát xử lý: Kiểm soát các giao dịch , thường xuyên kiểm tra việc ghi chép sổ
sách , báo cáo của các nhân viên.Thiết lập các quy định rõ ràng trong quá trình làm việc.
→Kiểm soát hành vi: Kiểm soát các hoạt động riêng lẻ do những nhân viên độc lập
thực hiện hoạt động đó tiến hành.
→Kiểm soát bảo vệ tài sản, thông tin: Đưa ra các biện pháp, quy chế kiểm soát cụ thể,
rõ ràng nhằm đảm bảo an toàn về tài sản và các thông tin trong đơn vị.
 Giải pháp
→ Xác định được tầm nhìn, sứ mệnh: Để xác định phương hướng, nhiệm vụ ở hiện tại
cũng như trong tương lai mà cửa hàng hướng tới.Từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh
phù hợp với yêu cầu thời đại mới giúp cửa hàng tiếp tục hoạt động và phát triển, có kết
quả cao.
→ Vạch ra mục tiêu cụ thể, rõ ràng: Đưa ra các mục tiêu kinh doanh với từng tiêu
chí,từng giai đoạn cụ thể, rõ ràng để giúp cho việc thực hiện mục tiêu của cửa hàng trở
nên dễ dàng hơn, đem lại kết quả tốt hơn.
→ Chú trọng vào phát triển sản phẩm mới, mở rộng thị trường bằng việc mở các chi
nhánh phân phối sản phẩm;đầu tư các máy móc, thiết bị kĩ thuật hiện đại; bảo quản thuốc
và các thiết bị y tế chặt chẽ ; tiến hành tìm hiểu nhu cầu khách hàng; tìm kiếm thị trường
tiềm năng, tăng cường giới thiệu và quảng bá sản phẩm; nâng cao chất lượng sản phẩm,
nâng cao uy tín của cửa hàng …
→ Tổ chức bộ máy kiểm soát hoạt động một cách hiệu quả: Mọi thành viên tuân theo
các quy định nghiêm ngặt. Mọi hoạt động cần được kiểm soát một cách chặt chẽ từ việc

nhập hàng cũng như bán hàng : lắp đặt các camera theo dõi , thường xuyên kiểm tra tiền
mặt cũng như sản phẩm ( thuốc, thiết bị y tế…) , đối chiếu giữa các sổ sách kế toán để
giảm thất thoát cho nhà thuốc.
→ Có sự phân công, phân nhiệm rõ ràng giữa các thành viên cũng như giữa các bộ phận
để tránh việc người thì ôm việc quá nhiều, người thì nhàn rỗi tạo ra áp lực trong công việc


dẫn đến hiệu quả công việc không cao, tạo ra nhiều kẽ hở để nhân viên có thể thực hiện
hành vi gian lân của mình.
→ Đào tạo, nâng cao các nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên bằng việc cho nhân viên
đi học các lớp tập huấn, bồi dưỡng về các kiến thức chuyên môn
→ Tạo ra môi trường làm việc năng động, vui vẻ, phát huy sự sáng tạo của nhân viên
trong công việc: Các nhân viên sẽ phát huy năng lực tiềm ẩn của bản thân và đạt hiệu quả
tốt hơn khi làm việc trong điều kiện môi trường làm việc tốt, tạo tinh thần làm việc vui
vẻ ,thoải mái giữa các nhân viên với nhau.
→ Có các chính sách lương, thưởng, phạt phù hợp cho nhân viên :Động viên khen
thưởng, khuyến khích để nhân viên làm việc hiệu quả hơn ; đồng thời xử lý nghiêm ngặt,
đúng quy định với những nhân viên vi phạm.

Bài 2.3
1.Một số vấn đề phát sinh trong mối quan hệ giữa bộ phận kiểm soát và bộ phận sản
xuất:
Giám sát viên Belton có nói: “ Tôi thực sự không muốn nói tới ai trong bộ phận kiểm
soát. Chỉ một lần chúng tôi nhìn thấy các kế toán là khi chi phí phát sinh ở chỗ chúng tôi
vượt qua so với số liệu dự toán của họ”. Điều này cho ta thấy được 2 khả năng:
→ Thứ nhất, các kế toán làm việc không có năng lực đưa ra dự toán không phù hợp nên
khi hoạt động sản xuất diễn ra, các chi phí thực sự phát sinh đã vượt quá số liệu dự toán
mà họ đưa ra. Đồng thời, việc “ chỉ một lần” các kế toán đến xem xét bộ phận sản xuất
cho thấy sự làm việc kém hiệu quả, kiểm soát không tốt của các kế toán.
→ Thứ hai, hoặc là bộ phận sản xuất hoạt động không hiệu quả làm cho chi phí tăng lên

và giám sát viên Belton đang cố ý đổ lỗi cho bộ phận kế toán để trốn tránh trách nhiệm.
Như vậy , ta có thể thấy ở đây có sự mâu thuẫn về mục tiêu chung của công ty và mục
tiêu của cá nhân. Khi phát sinh vấn đề về chi phí sản xuất, bộ phận kiểm soát nhận thấy có
ảnh hưởng đến bộ phận của mình lúc đó mới đến xem xét “ chỉ một lần”. Cả hai bộ phận
đều đang cố gắng trốn tránh trách nhiệm và đẩy trách nhiệm cho bộ phận còn lại.
Việc “các kế toán đột ngột đưa ra các “ báo cáo hoạt động” nhưng thực sự chỉ là số
lượng mà họ đã tạo ra mà theo Belton nói thì những báo cáo này không có ý nghĩa gì để
thực hiện với những vấn đề đã xảy ra ở cửa hàng.”
→ Bộ phận kế toán đang làm việc thiếu chuyện nghiệp, trách nhiệm trong khi chưa tìm
hiểu rõ những phát sinh liên quan mà đã đưa ra những số lượng cụ thể hoặc cũng có thể
các kế toán đang cố tình thay đổi thông tin, đưa ra số liệu không phù hợp và buộc bộ phận
sản xuất phải làm theo.