Xay dng chin lc kinh doanh cong ty c

Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

Chương 1
GIỚI THIỆU
1.1. Đặt vấn đề nghiên cứu
Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế
giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh
tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh
đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các
doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ có thể qua một thời gian ngắn mà phát triển rất
mạnh hay có thể phá sản, thì việc không ngừng đổi mới nâng cao khả năng thích
ứng với những biến động của môi trường đã trở thành nguyên tắc hàng đầu trong
kinh doanh.
Để làm được điều đó doanh nghiệp phải xác định rõ mình muốn đi đâu?
phải đi như thế nào? Những khó khăn, thách thức nào phải vượt qua? Và quan
trọng hơn cả là làm thế nào để mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng
tâm, nhất trí, nỗ lực hết mình vì thành công chung của doanh nghiệp. Điều này
trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là đảm bảo cho sự tồn tại, phát triển bền
vững, lâu dài theo những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Nông dược HAI (Tên đầy đủ: Hightech Agrochemical
Industry: Công nghiệp hóa chất nông nghiệp chất lượng cao) là công ty chuyên
kinh doanh trong lĩnh vực thuốc bảo vệ thực vật phục vụ nông nghiệp. Kể từ khi
thành lập đến nay, Công ty kinh doanh khá thành công, nhưng trong những năm
gần đây trên thị trường xuất hiện nhiều Công ty tham gia vào lĩnh vực này, dẫn
đến sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Mặt khác, mặt hàng thuốc bảo vệ thực vật
mà công ty kinh doanh chịu ảnh hưởng nhiều của yếu tố khách quan như: kinh tế,
thời tiết, dịch bệnh, cơ chế chính sách,... cho nên để công ty hoạt động có hiệu
quả nhằm hướng tới những mục tiêu mà công ty lựa chọn thì việc xây dựng cho
mình một chiến lược phù hợp, thích ứng với môi trường, khẳng định vị thế của
mình và định hướng được sự phát triển lâu dài. Đó cũng chính là lý do tôi chọn

đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI giai
đoạn từ năm 2010 – 2014” làm luận văn tốt nghiệp của mình.

GVHD: ThS.Trần Ái Kết

-1-

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh


Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI giai
đoạn 2010 đến 2014 trên cơ sở phân tích đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh
cũng như môi trường kinh doanh của Công ty trong thời gian qua và một số giải
pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần
Nông dược HAI từ năm 2006 đến năm 2008 để biết được điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp. Các điểm mạnh, điểm yếu đó có ảnh hưởng như thế nào đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để thấy được các cơ hội, các
đe dọa tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Xây dựng các phương án chiến lược, lựa chọn chiến lược.
- Một số giải pháp thực thi chiến lược đã chọn.
1.3. Phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Không gian
Đề tài được hiện từ tháng 02 đến tháng 05 năm 2009 tại Công ty cổ phần

Nông dược HAI chi nhánh Đồng Tháp.
Các số liệu dùng để thực hiện phân tích đề tài do phòng kinh doanh,
phòng tài chính- kế toán của Công ty cung cấp.
1.3.2. Thời gian
Số liệu sử dụng để phân tích đề tài được lấy trong giai đoạn năm 2006 đến
năm 2008.
1.3.3. Đối tượng nghiên cứu
Khảo sát các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng chủ yếu
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4. Lươc khảo tài liệu
Trong quá trình thực hiện đề tài, việc tham khảo tài liệu là rất cần thiết,
đóng vai trò quan trọng giúp định hướng nghiên cứu và giải quyết những vướng
mắc gặp phải, từ đó đề tài được hoàn thiện hơn. Sau đây là một số tài liệu mà tôi
chọn để nghiên cứu:
GVHD: ThS.Trần Ái Kết

-2-

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh


Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

- Nguyễn Thị Linh Hương (2005). Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất
kinh doanh ở Công ty phân bón hóa chất Cần Thơ, Luận văn tốt nghiệp.
Đề tài phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
phân bón hóa chất Cần Thơ từ năm 2002 – 2004, từ đó đưa ra một số biện pháp
nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty phân bón hóa chất Cần
Thơ.
- Nguyễn Xuân Hiệp (2005). Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần

Gas Petrolimex đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ.
Đề tài phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
Gas Petrolimex từ năm 2002 - 2005; Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh
của Công ty; Phân tích hoàn cảnh nội tại; Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
công ty cổ phần Gas Petrolimex đến năm 2015 và đưa ra một số giải pháp thực
hiện chiến lược kinh doanh của Công ty.
- Trương Văn Dũng (2007). Xây dựng chiến lược kinh doanh mặt hàng
thiết bị y tế cho Công ty Rexco đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ.
Đề tài phân tích, đánh giá các hoạt động thực tiễn của Công ty Rexco từ
năm 2002 -2006. Qua đó xác định được những điểm mạnh, điểm yếu và những
thời cơ giúp cho việc đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty đạt hiệu quả cao
hơn. Từ đó đề xuất một số giải pháp góp phần xây dựng chiến lược kinh doanh
về ngành hàng thiết bị y tế cho Công ty Rexco đến năm 2015 đạt hiệu quả cao.
- Lê Giáng Hương (2006). Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành
hàng thực phẩm khô và chế biến tại công ty Metro Cash và Carry Vietnam giai
đoạn 2006 - 2010, Luận văn Thạc sĩ.
Đề tài phân tích môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến
lược kinh doanh của ngành hàng. Phân tích, đánh giá tình hình kinh doanh của
Công ty từ năm 2002 - 2005. Từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành
thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash và Carry Vietnam giai đoạn
2005 – 2010. Và đề xuất một số kiến nghị để việc thực thi chiến lược được triển
khai một cách như mong muốn và mang lại được kết quả tốt nhất.
- Nguyễn Hồng Sơn (2006). Các giải pháp chiến lược phát triển sản xuất
kinh doanh của công ty Vạn Thành đến năm 2010, Luận văn Thạc sĩ.

GVHD: ThS.Trần Ái Kết

-3-

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

Đề tài mô tả thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Vạn
Thành từ năm 2002 – 2005, đưa ra các chiến lược khả thi, và các giải pháp chiến
lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Vạn Thành đến năm 2010.

GVHD: ThS.Trần Ái Kết

-4-

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh


Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

Chương 2
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Phương pháp luận
2.1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
Theo Fred R.David: “Chiến lược là tiến trình xác định mục tiêu dài hạn
lựa chọn phương tiện đạt tới mục tiêu đó.”
Theo Michael Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các
lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.”
Theo Fred R.David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là
một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức, quản trị chiến lược tập trung
vào việc hợp nhất việc quản trị tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu
phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành

công của tổ chức.”
2.1.2. Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: hình thành chiến lược,
thực thi thiến lược và đánh giá chiến lược.
2.1.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố mạnh, yếu bên trong ; cơ hội , đe
doạ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế.
Hình thành chiến lược bao gồm ba hoạt động cơ bản là: tiến hành nghiên cứu,
hoà hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định.
2.1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm ba hoạt động cơ bản: thiết lập mục
tiêu hàng năm, đề ra các chính sách và phân phối nguồn tài nguyên. Thực thi
chiến lược bao gồm việc phát triển các nguồn vốn, môi trường văn hóa hỗ trợ
cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động
marketing, nghiên cứu và phát triển, các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá
nhân hoạt động.
2.1.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược

GVHD: ThS.Trần Ái Kết

-5-

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh


Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết
lập và thực thi chiến lược. Giai đoạn này gồm việc xem xét lại các yếu tố là cơ sở

cho các chiến lược hiện tại, đo lường kết quả đạt được và thực hiện các hoạt
động điều chỉnh.
2.1.3. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
2.1.3.1. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống
bên trong của doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố bên trong nhằm tìm ra điểm
mạnh và yếu của doanh nghiệp thông qua việc đánh giá các yếu tố chủ yếu của
Công ty như: hoạt động quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên
cứu và phát triển, nguồn nhân lực, nề nếp tổ chức. Từ điểm mạnh và điểm yếu
của mình, Công ty sẽ thiết lập mục tiêu kết hợp cùng với các cơ hội và nguy cơ
từ bên ngoài để tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.
a) Marketing
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,
thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và
duy trì các mối liên hệ và trao đổi với khách hàng. Nhiệm vụ của công tác quản
trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ
chức đạt được mục tiêu đề ra.
Bộ phận marketing phân tích các nhu cầu và thị hiếu sở thích của thị
trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp và
phân phối phù hợp với các thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.
b) Tài chính kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh
nghiệp. Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Khi
phân tích các yếu tố tài chính kế toán cần chú trọng những nội dung: khả năng
huy động vốn, khả năng thanh toán, năng lực hoạt động, khả năng sinh lợi,…
c) Sản xuất
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Nếu bộ
phận sản xuất làm ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với giá thành tương
đối thấp sẽ ảnh hưởng tích cực đến hoạt động marketing, bộ phận tài chính.

GVHD: ThS.Trần Ái Kết

-6-

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh


Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

Ngược lại, nếu khâu sản xuất yếu kém thì hàng hóa dịch vụ sản xuất ra không
bán được, và tất yếu sẽ ảnh hưởng xấu đến các hoạt động khác.
d) Nghiên cứu và phát triển
Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp Công ty đứng
vững ở vị trí đầu trong ngành. Nó đòi hỏi những năng lực về phát triển những sản
phẩm dịch vụ mới, kiểm soát giá thành, và công nghệ sản xuất. Sự liên hệ gắn bó
giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và marketing có ý nghĩa đăc biệt đảm bảo sự
thành công của Công ty.
e) Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
Công ty. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích
bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện, và kiểm tra các chiến lược của Công
ty. Khi phân tích nguồn nhân lực chú ý đến các nội dung như: trình độ chuyên
môn, kinh nghiệm, chính sách nhân sự ; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ
của ban lãnh đạo…
f) Nề nếp tổ chức
Mỗi tổ chức đều có một nề nếp nhất định hướng tới cho phần lớn công
việc của nó. Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định, quan điểm
của nhà quản trị đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh
nghiệp. Nề nếp của tổ chức cũng có thể gây nên trở ngại cho việc hoạch định các
chiến lược, hoặc là ưu điểm thúc đẩy hoạt động đó.

g) Nguồn thông tin
Cần thu thập thông tin qua nhiều nguồn băng nhiều phương tiện khác
nhau, có được thông tin chính xác giúp Công ty nắm bắt tình hình kinh doanh và
có nhũng quyết định phù hợp, tạo lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
2.1.3.2. Phân tích yếu tố môi trường vĩ mô
a) Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh.
Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế như: giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân
thanh toán, tỷ giá hối đoái, chính sách tài chính và tiền tệ. Với mỗi một yếu tố đó
có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp.
b) Yếu tố chính phủ và chính trị
GVHD: ThS.Trần Ái Kết

-7-

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh


Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt
động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê
mướn, thuế, an toàn, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường,... Song song đó,
chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ.
c) Yếu tố văn hóa- xã hội
Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố văn hóa-xã hội
nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố
thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như: khuynh hướng tiêu dùng,
chuẩn mực đạo đức, chất lượng cuộc sống, trình độ nhận thức,...
d) Yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, không khí…
Tác động của môi trường tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu
đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Sự quan tâm của các nhà quản trị thông
qua các quyết sách kinh doanh ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn
đến chất lượng môi trường tự nhiên.
e) Yếu tố công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và
đe dọa đối với các doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với
các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp
hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại.
2.1.3.3. Phân tích môi trường tác nghiệp
a) Đối thủ cạnh tranh
Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số
lượng doanh nghiệp, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí,... Các đối
thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành
lợi thế trong ngành. Do đó, doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh
để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ.
b) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới
với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do vậy, doanh

GVHD: ThS.Trần Ái Kết

-8-

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh


Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

nghiệp cần phải dự đoán được khả năng xâm nhập ngành của đối thủ và từ đó có
biện pháp đối phó.
c) Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh
tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu
của hách hàng so với đối thủ cạnh tranh.
d) Nhà cung cấp
Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn
hàng khác nhau như: nguyên vật liệu, lao động, tài chính. Người cung cấp
nguyên vật liệu: để tránh tình trạng các tổ chức cung cấp nguyên vật liệu gây khó
khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm,…thì doanh nghiệp cần quan
hệ với nhiều nhà cung cấp, giảm thiểu tình trạng độc quyền.
e) Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không
ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
2.1.3.4. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
a) Xác định nhiệm vụ
Nhiệm vụ là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện sự kinh doanh, niềm
tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó.
Để xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta cần phải xem xét một số yếu
tố sau:
- Phải xác định chính xác khách hàng của doanh nghiệp là những ai ?
- Sản phẩm của doanh nghiệp thuộc vùng thị trường nào ?
- Công nghệ nào đang được sử dụng ?
- Phải tự đánh giá về mình.
- Mối quan tâm đến các thành viên trong tổ chức.
b) Xác định mục tiêu

Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau
một thời gian nhất định. Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng
ta tồn tại để làm gì? Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau: chuyên
GVHD: ThS.Trần Ái Kết

-9-

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh


Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

biệt, linh hoạt, khả năng có thể đo lường, khả năng đạt tới được, tính thống nhất,
khả năng chấp nhận được, có thời gian cụ thể.
2.1.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
a) Xây dựng chiến lược
Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát có thể khái quát thành 3
giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định.
Giai đoạn nhập vào: Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được
nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các
ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn kết hợp:Giai đoạn này sử dụng ma trận điểm mạnh – điểm yếu
– cơ hội – đe dọa ( ma trận SWOT ). Các thông tin nhập vào được rút ra từ giai
đoạn nhập vào để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh
và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành các chiến lược khả thi để lựa chọn.
Giai đoạn quyết định: Giai đoạn này sử dụng ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập
vào được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá các chiến lược khả thi có thể
lựa chọn ở giai đoạn kết hợp. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các

chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa
các chiến lược riêng biệt.
b) Lựa chọn chiến lược
Để lựa chọn chiến lược được tốt đòi hỏi doanh nghiệp phải trả lời được 3
câu hỏi:
- Chúng ta để lại những dạng kinh doanh nào?
- Chúng ta rút khỏi những dạng kinh doanh nào?
- Chúng ta tham gia vào những dạng kinh doanh mới nào?
Những chiến lược của doanh nghiệp để chọn lựa:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung:
+ Thâm nhập thị trường
+ Phát triển thị trường
+ Phát triển sản phẩm
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng:
GVHD: ThS.Trần Ái Kết

- 10 -

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh


Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

+ Đa dạng hóa đồng tâm
+ Đa dạng hóa hàng ngang
+ Đa dạng hóa kết hợp
- Những chiến lược phát triển hội nhập
+ Hội nhập về phía sau
+ Hội nhập về phía trước
+ Kết hợp theo chiều ngang

2.2. Phương pháp nghiên cứu
2.2.1. Phương pháp chọn vùng nghiên cứu
Đề tài được thực hiện khảo sát, nghiên cứu tại Công ty cổ phần Nông
dược HAI chi nhánh Đồng Tháp.
2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu
Thu thập số liệu thứ cấp từ phòng kinh doanh, phòng tài chính- kế toán,
các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, tài liệu của cơ quan, thông tin trên
báo chí, tạp chí, internet,…
2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu
- Phương pháp thống kê (so sánh, phân tích, tổng hợp): Phân tích các số
liệu tổng hợp từ các bảng báo cáo tài chính, so sánh qua các năm, tổng hợp và
đưa ra nhận xét và đánh giá tình hình hoạt động của Công ty.
- Phương pháp chuyên gia: Nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực
nông dược trong việc đánh giá và cho điểm ma trận các yếu tố bên ngoài.
- Phương pháp phân tích ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh,
ma trận SWOT, ma trận QSPM.
Dựa vào các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng và lựa chọn chiến
lược:
a) Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
- Ma trận các yếu tố bên trong (IFE): Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá
những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma
trận IFE được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và
những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.

GVHD: ThS.Trần Ái Kết

- 11 -

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh

Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng), cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của
yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành. Tổng số các mức phân loại phải
bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là điểm mạnh
lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn
nhất.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó
(= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy Công ty
mạnh về nội bộ; nhỏ hơn 2,5 cho thấy Công ty yếu.
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận EFE giúp ta
tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp.
Việc phát triển một ma trận EFE gồm có 5 bước:
Bước 1:Lập danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh
hưởng lớn đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của
yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Công ty. Tổng số
các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng
tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó
(= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác
định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một Công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm
quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của Công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài
và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài Công ty.
- Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
GVHD: ThS.Trần Ái Kết

- 12 -

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh


Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu
tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành
công của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ
cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm
được đánh giá của các Công ty cạnh tranh được so sánh với Công ty đang nghiên
cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
b) Công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
- Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT):
Là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu về môi trường, giúp
doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học. Ma trận SWOT có thể đưa ra
sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết giữa 4 yếu tố. Qua đây giúp
cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách có hiệu quả

nhằm khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt hoặc né tránh các
đe dọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những yếu kém.
Mặt mạnh (Strengths)

Mặt yếu (Weaknesses)

Cơ hội (Opportunities)

Chiến lược kết hợp SO

Chiến lược kết hợp WO

Nguy cơ (Threats)

Chiến lược kết hợp ST

Chiến lược kết hợp WT

Hình 1: Mô hình ma trận SWOT
Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên
trong của Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên
trong của Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Sử dụng các điểm mạnh để
tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): Tối thiểu các điểm yếu để tránh
khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT ta cần trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty

GVHD: ThS.Trần Ái Kết

- 13 -

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh


Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong Công ty
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong Công ty
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội hình thành chiến lược SO.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với các cơ hội để hình thành chiến lược WO.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT.
- Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Là kỹ thuật phân tích để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến
lược khả thi có thể thay thế, ma trận này cho thấy một cách khách quan các chiến
lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào là: ma
trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh ở giai đoạn 1, cùng với ma trận
SWOT của giai đoạn 2, cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận
QSPM. Các bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ bên ngoài (từ ma trận EFE)và các
điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong Công ty ( từ ma trận IFE).
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài (phân loại giống như ma trận EFE, IFE).
Bước 3: Liệt kê các chiến lược có thể lựa chọn (từ ma trận SWOT), đó là
các chiến lược có thể thay thế cho nhau.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược, đó là giá trị bằng
số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

bằng cách trả lời câu hỏi “Có phải yếu tố này ảnh hưởng hay hấp dẫn đối với các
chiến lược đã được đánh giá?”
Số điểm hấp dẫn phân loại từ 1 đến 4: 1= không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn
đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, và 4 = rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách lấy số điểm phân loại nhân
với số điểm hấp dẫn. So sánh tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Lựa
chọn chiến lược có tổng số điểm cao nhất.

GVHD: ThS.Trần Ái Kết

- 14 -

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh


Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

Chương 3
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG DƯỢC HAI
3.1. Khái quát về Công ty
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Theo Quyết định số 94 NN – TCCB/QĐ ngày 3/3/1986 của Bộ Nông
nghiệp và Công nghiệp thực phẩm, Công ty Vật tư bảo vệ thực vật phía Nam
được thành lập, trực thuộc Cục Trồng trọt và bảo vệ thực vật của Bộ Nông
nghiệp và Công nghiệp thực phẩm. Lúc này, Công ty hoạt động theo loại hình
Công ty cấp 3 với nhiệm vụ chính là phân phối thuốc bảo vệ thực vật theo chỉ
tiêu của Bộ phân bổ cho các tỉnh phía Nam từ tỉnh Khánh hoà đến tỉnh Minh Hải,
giá cả do Nhà nước quyết định.
Năm 1992, Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm quyết định tách

Công ty Vật tư bảo vệ thực vật phía Nam khỏi Cục Trồng trọt và Bảo vệ thực vật
và đứng ra trực tiếp quản lý. Công ty hoạt động theo loại hình cấp 2 với nhiệm
vụ chính vẫn như trên, đồng thời đã có một phần nhỏ tự kinh doanh theo cơ chế
thị trường.
Đến năm 1993, Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm thành lập
Công ty Vật tư bảo vệ thực vật 2 – Trực thuộc Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp
thực phẩm (nay là Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn ). Tại thời điểm này,
Công ty được Nhà nước giao vốn và tự chủ hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị
trường.
Sau hơn 10 năm hoạt động dưới loại hình doanh nghiệp Nhà Nước, theo
Quyết định số 2616 /QĐ/BNN –TCCB của Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và PTNT
ký ngày 30/8/2004, về việc chuyển doanh nghiệp nhà nước Công ty Vật tư bảo
vệ thực vật 2 thành công ty cổ phần. Công ty Cổ phần Nông dược HAI đã được
thành lập và chính thức đi vào hoạt động với giấy phép kinh doanh số
4103003108 cấp ngày 7/2/2005 của Sở Kế hoạch và đầu tư TP.HCM.
- Tên gọi Công ty: Công ty Cổ phần Nông Dược HAI
- Tên giao dịch đối ngoại: H.A.I Join Stock Company
- Tên viết tắt: Công ty H.A.I
- Địa chỉ: 28 Mạc Đỉnh Chi, Phường Đa Kao, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh
GVHD: ThS.Trần Ái Kết

- 15 -

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh


Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

- Điện thoại: (84.8) 8244 975 - 8292 805 - 8235 229
- Fax: (84.8) 8297 579 – 8221 484

3.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
- Sản xuất, mua bán hoá chất ( trừ hoá chất có tính độc hại mạnh ), thuốc
bảo vệ thực vật, phân bón.
- Kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tư nông nghiệp;
- Dịch vụ bảo vệ thực vật, cung cấp giống cây trồng, hướng dẫn kỹ thuật
trồng trọt .
- Sản phẩm chính: vật tư nông nghiệp.
3.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nông dược
HAI từ năm 2006 đến năm 2008
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nông dược
HAI qua các năm 2006 – 2008 được trình bày ở Bảng 1.
Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Nông dược
HAI năm 2006 – 2008
(Đvt: Triệu đồng)
So sánh 07/06
Chỉ tiêu

2006

2007

2008

Doanh thu

441.542

510.327

650.903

68.785

Chi phí

393.809

465.611

606.468

47.733

44.637

44.260

Lợi nhuận

Số tiền

%

So sánh 08/07
Số tiền

%

15,58

140.576

27,55

71.802

18,23

140.857

30,25

-3.096

-6,48

-377

-0,84

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty)

Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty HAI từ năm 2006 –
2008 ta thấy mấy điểm đáng chú ý:
Thứ nhất là chỉ tiêu về doanh thu: Nhìn chung doanh thu qua 3 năm đều
tăng. Cụ thể là, doanh thu năm 2007 tăng 15,58% so với năm 2006 và doanh thu
năm 2008 tăng 27,55% so với năm 2007. Nguyên nhân tăng doanh thu là do sự
gia tăng đáng kể từ hoạt động tài chính, cụ thể là doanh thu từ hoạt động này
trong năm 2008 tăng 230% so với năm 2007. Kế đó là doanh thu từ hoạt động
bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2008 tăng 28,25% so với năm 2007.

Thứ hai là chỉ tiêu về chi phí: ta thấy chi phí qua các năm đều tăng. Chi
phí năm 2007 tăng 18,23% so với năm 2006 và chí phí năm 2008 tăng 30,25%
so với năm 2007. Sở dĩ chi phí tăng là do chi phí từ hoạt động tài chính tăng. Cụ
GVHD: ThS.Trần Ái Kết

- 16 -

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh


Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

thể là, năm 2008 tăng 237,55% so với năm 2007 đều này là hiển nhiên do doanh
thu từ hoạt động tài chính tăng tương đương với sự gia tăng của chi phí. Tiếp
đến là sự tăng chi phí sản xuất, cụ thể là năm 2007 tăng 17,24% so với năm 2006
và chi phí sản xuất năm 2008 tăng 27,43% so với năm 2007.
Thứ ba là chỉ tiêu về lợi nhuận: Lợi nhuận giảm dần qua các năm. Cụ thể
là, lợi nhuận năm 2007 giảm 6,48% so với năm 2006 và lợi nhuận năm 2008 so
với năm 2007 giảm không đáng kể. Nguyên nhân làm cho lợi nhuận của Công ty
giảm so với năm trước đó là do Công ty thực hiện nghĩa vụ nộp thuế thu nhập
doanh nghiệp cho Nhà nước; Trong năm 2006 Công ty vẫn còn được miễn thuế
thu nhập doanh nghiệp.
Tình hình tăng trưởng doanh thu hàng năm rất đáng khích lệ nhờ vào
những nỗ lực đóng góp của toàn thể nhân viên Công ty. Doanh thu của Công ty
tăng trưởng liên tục trong 3 năm với tỷ lệ trung bình trên 15%. Doanh thu Công
ty tăng cao, nhưng lơi nhuận không tăng do tình hình ngày càng cạnh tranh gay
gắt, chi phí tăng cao.
3.3. Phân tích các hoạt động
3.3.1. Hoạt động marketing
3.3.1.1. Sản phẩm

Với phương châm kinh doanh : “Tất cả vì lợi ích của khách hàng”, tiêu chí
chọn lựa sản phẩm kinh doanh của Công ty Cổ phần Nông Dược HAI là “Hiệu
quả - Chất lượng – Uy tín”, ngoài ra còn chú trọng chỉ tiêu “ít độc và thân thiện
với môi trường”. Vì vậy, những sản phẩm được Công ty cung ứng trên thị trường
trong những năm qua đều mang đậm dấu ấn đặc trưng nổi bật trong việc đáp ứng
nhu cầu sản xuất nông nghiệp Việt Nam, đó là sự nhanh chóng được nông dân tín
nhiệm và tin tưởng công nhận là hàng chất lượng cao. Nhiều sản phẩm lần lượt
thâm nhập vào thị trường từ Nam chí Bắc, không chỉ nổi tiếng trên thương
trường mà còn có thể xem là một thành công trong việc chuyển giao kỹ thuật cho
nông dân để bảo vệ cây trồng như: thuốc trừ cỏ Sirus 10 WP, Facet 25 SC,
Clincher 10 EC, Onecide 15 EC, Roudup 480 SC, O.K 683 DD; Thuốc trừ sâu
Fastac 5 EC, Hopsan 75 ND, Atabron 5 EC, Applaud 10 WP, Hoppecin 50 EC;
Thuốc trừ bệnh Beam 75 WP, Bavistin 50 FL, Opus 75 EC, Carbenda 50 SC,
Manozeb 80 WP…
GVHD: ThS.Trần Ái Kết

- 17 -

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh


Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

Hình 2: Các sản phẩm của Công ty
3.3.1.2. Quảng bá sản phẩm
Với mục tiêu là bảo đảm cho mọi người nông dân khi sử dụng sản phẩm
của Công ty đều đạt được hiệu quả cao và an toàn nhất nên Công ty thường
xuyên đầu tư nhân lực và chi phí lớn cho công tác quảng bá đến tận người nông
dân và đại lý phân phối. Những nội dung trong công tác quảng bá sản phẩm bao
gồm: giới thiệu công ty, giới thiệu sản phẩm (đặc tính kỹ thuật, độc tính, sự nhận

biết sản phẩm của công ty, cách sử dụng sản phẩm như thế nào là đúng, các biện
pháp phòng ngừa ngộ độc v.v…) thực hiện mô hình trình diễn sản phẩm, trao
tặng sản phẩm cho khách hàng sử dụng thử,..v.v… Để thực hiện tốt những nội
dung trên, Công ty đã và đang chọn các hình thức thực hiện như sau:
- Tổ chức các hội thảo sản phẩm cho đại lý và nông dân.

GVHD: ThS.Trần Ái Kết

- 18 -

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh


Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

- Kết hợp với các chi cục Bảo vệ thực vật (BVTV), Trung tâm khuyến
nông, Hội nông dân tổ chức các lớp tập huấn, hội thảo hoặc tọa đàm với các
chuyên đề chăm sóc bảo vệ cho từng cây trồng đặc trưng ở mỗi địa phương như:
xoài, cây có múi, dưa hấu, bông vải, cao su, điều v.v…
- Thử nghiệm đồng ruộng và các điểm trình diễn nông dược.
- Quảng cáo thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng như tài trợ
chương trình diễn đàn khuyến nông (Báo Nông nghiệp), các tạp chí kỹ thuật
BVTV ở các tỉnh, chương trình Dự báo sâu bệnh, bạn nhà nông (Truyền hình
Vĩnh Long), chương trình Đồng hành cùng nhà nông (Truyền hình Sóc Trăng),
chương trình Ca cổ, hò, vè (Đài truyền thanh Tp HCM ), v.v. . . và phát quảng
cáo sản phẩm trên truyền hình, truyền thanh ở các địa phương trên khắp cả nước.
- Tài trợ chi cục BVTV các chương trình tập huấn nông dân về 3 tăng 3
giảm, IPM, sản xuất rau an toàn, tập huấn nông dân phòng trừ bệnh đạo ôn, rầy
nâu và bệnh vàng lùn-lùn xoắn lá trên lúa, mô hình kỹ thuật tưới ngập khô xen kẽ
trên lúa (tiết kiệm nước).

- In ấn và phổ biến các tài liệu như sổ tay sử dụng nông dược, tài liệu
bướm (tờ rơi), posters, banners, v.v…
3.3.1.3. Chính sách giá cả
Do đặc điểm của các sản phẩm đang phân phối là chất lượng cao nên
Công ty đã áp dụng chính sách giá sản phẩm theo phương châm: “tiền nào của
ấy” cho chương trình bán hàng của mình. Với chính sách này, giá của các sản
phẩm tuy có cao hơn so với các sản phẩm khác đang lưu hành và khó khăn cho
khả năng cạnh tranh thâm nhập thị trường, nhưng với ưu điểm chất lượng cao
vượt trội, các sản phẩm của Công ty thực sự đã không những đem lại lợi ích kinh
tế cho người sử dụng mà còn đem lại lợi nhuận cho khách hàng trung gian tham
gia phân phối. Vì vậy sản lượng tiêu thụ các sản phẩm của Công ty liên tục tăng
trưởng qua các năm, đồng thời cũng ngày càng chiếm được ưu thế cạnh tranh
trên thị trường kinh doanh nông dược.
3.3.1.4. Kênh phân phối và hệ thống mạng lưới tiếp thị
Hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty chủ yếu thông qua các khách
hàng trung gian phân bổ đều khắp trên cả nước và được gọi là đại lý cấp 1 và đại
lý cấp 2 . Để phục vụ kịp thời sản phẩm đến với khách hàng, Công ty đã thành
GVHD: ThS.Trần Ái Kết

- 19 -

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh


Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

lập nhiều chi nhánh trực thuộc, phân bổ đều khắp ở những khu vực, thị trường có
nhu cầu cao, phạm vi địa lý rộng. Cùng với sự hoạt động tích cực của các chi
nhánh trực thuộc, Công ty cũng không ngừng nâng cao năng lực các hoạt động
marketing nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của mình. Những hoạt động

marketing chủ yếu tập trung theo kênh phân phối này và được thực hiện qua
mạng lưới nhân viên tiếp thị được phân công theo địa bàn phụ trách. Đến nay,
mạng lưới marketing này đã có mặt ở hầu hết các tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu
Long (ĐBSCL), các tỉnh miền Trung và một số tỉnh ở miền Bắc. Đặc trưng đội
ngũ tiếp thị này là trẻ trung, năng động, có trình độ chuyên môn đại học, có kỹ
năng tiếp thị chuyên nghiệp. Những nhiệm vụ thường xuyên của nhân viên tiếp
thị tại địa bàn phụ trách là:
- Nghiên cứu và dự báo thị trường để xây dựng kế hoạch marketing phù
hợp.
- Triển khai và thực hiện linh hoạt các hoạt động liên quan đến marketing
như: chính sách bán hàng, chính sách hậu mãi, các công việc quảng cáo-quảng bá
sản phẩm.
- Thực hiện công tác bán hàng: hàng quý, hàng năm cùng với các chi
nhánh xây dựng kế hoạch bán hàng và có trách nhiệm thực hiện kế hoạch kinh
doanh đó.
- Thực hiện công tác chăm sóc khách hàng, bao gồm các khách hàng
trung gian và nông dân.
- Tham gia các hoạt động quan hệ cộng đồng, xã hội khác.
Với sự hoạt động tích cực và hiệu quả của các chi nhánh và các nhân viên
tiếp thị đã góp phần tạo nên một mạng lưới phân phối mạnh và phủ kín đến các
địa bàn tiêu thụ trong phạm vi cả nước. Đây chính là điểm mạnh của Công ty.
3.3.1.5. Chính sách khuếch trương
Xây dựng và phát triển hệ thống mạng lưới tiếp thị phủ đều khắp cả nước
đủ lực để thực hiện các mục tiêu kinh doanh của Công ty, song song với việc
phát triển các chi nhánh và mở rộng hệ thống bán hàng cấp 1 và cấp 2, đặc biệt là
các vùng còn trắng trên bản đồ đại lý phân phối.

GVHD: ThS.Trần Ái Kết

- 20 -

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh


Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

Tiếp tục mở rộng, đẩy mạnh, và đổi mới thường xuyên các hoạt động tiếp
thị, quảng bá, đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị
trường và áp lực cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ trong và ngoài nước.
Thực hiện chiến lược “khác biệt sản phẩm” dựa trên ưu điểm của các sản
phẩm chất lượng cao để tiếp tục mở rộng thị trường cũ và thâm nhập thị trường
mới.
Triển khai các hoạt động tiếp thị cho các thị trường mục tiêu như các
trang trại, hợp tác xã nông nghiệp, các công ty hoặc nông trường chuyên canh,
v.v… Xây dựng các chuyên đề quảng bá trên cây trồng mục tiêu như cây ăn quả,
bông vải, cao su, bắp, bông vải, v.v…
Cung cấp thêm sự tiện ích cho khách hàng trung gian và khách hàng trực
tiếp qua dịch vụ bán hàng, chính sách khuyến mãi, hậu mãi, chăm sóc khách
hàng.
3.3.2. Nguồn nhân lực
Để phân tích nguồn nhân lực, trước hết chúng ta hãy tìm hiểu về cơ cấu tổ
chức của Công ty xem nó có ảnh hưởng như thế nào đến các hoạt động chức
năng của Công ty.
3.3.2.1. Cơ cấu tổ chức và quản trị
Ngay từ khi thành lập, Công ty đã chọn cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp
với quy mô nhỏ gọn của nó. Cơ cấu tổ chức của Công ty theo kiểu cơ cấu quản
trị trực tuyến - một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản lý chỉ nhận mệnh lệnh
từ một cấp trên trực tiếp. Hệ thống trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ
ràng về quyền ra lệnh, trách nhiệm và lãnh đạo cấp cao đến cấp cuối cùng.
Với cơ cấu này, Giám đốc có thể hiểu rõ được những hoạt động của cấp

dưới và ra những mệnh lệnh trực tiếp một cách đúng đắn cho cấp dưới mà không
cần phải thông qua một cơ quan trung gian nào. Nó sẽ giúp bộ máy được hoạt
động thống nhất, giảm chi phí, và nhanh chóng trong việc thực hiện các công
việc, khả năng thông tin bị nhiễu trong việc truyền tải thông tin giữa các cấp của
Công ty là tương đối thấp.

GVHD: ThS.Trần Ái Kết

- 21 -

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh


Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

Hình 3: Cơ cấu tổ chức của Công ty
3.3.2.2. Nhân sự
a) Số lượng lao động và cơ cấu lao động
Tổng số lao động của Công ty đến thời điểm 31/12/2008 là 198 người với
cơ cấu được trình bày ở Bảng 2.
Bảng 2: Cơ cấu lao động Công ty tại thời điểm 31/12/ 2008
Phân loại

Số người

Tỷ trọng
(%)

Theo trình độ
Đại học và trên đại học

119

60

Trình độ trung cấp

20

10

Công nhân kĩ thuật và trình độ khác

59

30

Hợp đồng lao động dài hạn

168

85

Hợp đồng lao động ngằn hạn

30

15

198

100

Theo tính chất hợp đồng

Tổng cộng

(Nguồn:Danh sách cán bộ công nhân viên của Công ty năm 2008)

GVHD: ThS.Trần Ái Kết

- 22 -

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh


Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

Với 60% lực lượng CB – CNV có trình độ đại học và trên đại học đã góp
phần đưa Công ty ngày một phát triển hơn về các mặt như quản lý, sản xuất, kinh
doanh, marketing, tài chính, nghiêu cứu và phát triển,...thêm vào đó là lượng
công nhân kĩ thuật chiếm 30%; trình độ trung cấp chiếm 10%. Tuy nhiên so với
tiềm năng ngày càng phát triển của Công ty thì cần đào tạo nâng cao trình độ
chuyên môn của các bộ phận, ngoài ra cần có chính sách tuyển dụng thêm trình
độ trung cấp để có thể tự sản xuất và phân phối sản phẩm trong tương lai.
b) Các chính sách đối với người lao động
 Chế độ làm việc:
Công ty thực hiện chế độ làm việc 44 giờ/ tuần và 8 giờ/ngày. Tuỳ theo
yêu cầu của sản xuất kinh doanh các Giám đốc, Trưởng kho, Quản đốc phân
xưởng sẽ huy động làm thêm ngoài giờ nhưng không quá 04 giờ/ngày/người và

200 giờ/năm/người hoặc Công ty và nhân viên có thể thoả thuận về việc làm
thêm giờ.
Nhân viên được nghỉ 1,5 ngày/tuần. Nhân viên làm việc đủ 12 tháng sẽ
được nghỉ phép 12 ngày/năm. Công ty sẽ tăng số ngày nghỉ phép dựa trên thời
gian làm việc của nhân viên, cứ mỗi 5 năm làm việc sẽ được nghỉ thêm 1 ngày.
Ngoài ra, hàng năm, tất cả nhân viên của Công ty đều được nghỉ lễ 8 ngày/năm.
Nếu những ngày này trùng với những ngày nghỉ khác, thì nhân viên được nghỉ
bù vào ngày tiếp theo.
 Chính sách tuyển dụng, đào tạo:
Chính sách tuyển dụng của Công ty là không phân biệt giới tính và địa vị,
phù hợp với các quy định của Nhà nước. Công ty thực hiện tuyển dụng nhân viên
thông qua các đơn vị giới thiệu việc làm, người lao động nộp hồ sơ trực tiếp, giới
thiệu, thăng tiến nội bộ và các công ty tư vấn việc làm. Các ứng viên ở các khu
vực gần địa bàn hoạt động của Công ty sẽ được ưu tiên.
Hằng năm, dựa vào yêu cầu thực tế của công việc và năng lực của nhân
viên, Giám Đốc các bộ phận sẽ xác định nhu cầu đào tạo và phối hợp với Giám
Đốc bộ phận Nhân sự Tiền lương của Công ty để tổ chức các khóa huấn luyện,
đào tạo. Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể xuất phát từ những phát sinh do
thay đổi cơ cấu tổ chức, thay đổi chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng
hoặc do yêu cầu đáp ứng các hành động khắc phục phòng ngừa. Đối với người
GVHD: ThS.Trần Ái Kết

- 23 -

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh


Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

lao động làm việc tại Công ty tối thiểu 3 năm muốn học lên Đại học, hoặc đã có

1 bằng đại học muốn học thêm một đại học nữa hoặc lên trình độ cao hơn để
phục vụ công tác, được Công ty khuyến khích hỗ trợ 50% học phí với điều kiện
phải có bằng tốt nghiệp.
Nếu học ngoài giờ làm việc thì được hưởng lương sản phẩm theo doanh
số cùng các khoản tiền thưởng. Nếu phải nghỉ làm việc để học tập trung trong
giờ làm việc thì chỉ được hưởng lương cơ bản và phụ cấp hỗ trợ của Công ty theo
từng trường hợp cụ thể. Nếu Công ty cử người lao động đi đào tạo thì Công ty
hổ trợ 100% học phí và trả 100% lương sản phẩm theo doanh số. Trong thời
gian 3 năm sau khi được đào tạo, người lao động không được đơn phương chấm
dứt hợp đồng lao động để đi làm nơi khác khi không có sự đồng ý của Công ty.
Nếu vi phạm, người lao động phải bồi thường toàn bộ chi phí đào tạo và tiền
lương trong thời gian được đào tạo. Đối với công nhân có trình độ học vấn thấp,
học thêm văn hóa ngoài giờ cũng được hổ trợ 50% học phí.
 Mức lương bình quân:
Ngoài các khoản phải trả cho người lao động theo luật định như tiền
lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trong năm 2005, Công ty còn trích các
phụ cấp để trả cho cán bộ công nhân viên như: phụ cấp độc hại, v.v…làm tăng
thu nhập cho người lao động. Tổng thu nhập bình quân đến thời điểm năm 2008
là: 4.566.635đ người/tháng và còn có xu hướng tăng qua các năm.
Bảng 3: Mức lương trung bình qua các năm
TT

Năm

Mức lương bình quân

1

2006

3.609.989

2

2007

3.970.987

3

2008

4.566.635

(Nguồn:Báo cáo của phòng Nhân sự và Tiền lương năm 2008)
 Chế độ đãi ngộ:
Công ty áp dụng một chính sách đãi ngộ được thiết kế để tuyển dụng, tạo
động lực và giữ chân được nhân viên có chất lương cao, là những người đảm bảo
sự thành công của Công ty trong việc tính toán các tương quan nội bộ về tiền
lương và phúc lợi cùng với các mức lương bên ngoài Công ty.
GVHD: ThS.Trần Ái Kết

- 24 -

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh


Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Nông dược HAI.

Với những chính sách tuyển dụng, đào tạo, chính sách lương,

thưởng,…trình độ của nhân viên Công ty ngày càng được nâng cao và Công ty
ngày càng nhận được sự trung thành và tích cực của toàn thể nhân viên.
3.3.3. Tài chính – Kế toán
Ở phần giới thiệu về Công ty, ta đã phân tích sâu về kết quả hoạt động
kinh doanh về doanh thu, chi phí, lợi nhuận và tỉ lệ phần trăm tăng giảm trong
mỗi năm. Ở phần này, chỉ tập trung phân tích các chỉ số tài chính của Công ty
trong 3 năm 2006 - 2008. Các tỉ số tài chính chủ yếu qua các năm 2006-2008
được trình bày ở Bảng 4.
Bảng 4: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty
CHỈ TIÊU
Chỉ tiêu về khả năng thanh toán
- Hệ số thanh toán ngắn hạn = TSLĐ/Nợ ngắn
hạn
- Hệ số thanh toán nhanh =
(TSLĐ - Hàng tồn kho)/Nợ ngắn hạn
Chỉ tiêu về cơ cấu vốn
- Tỷ số nợ so với tổng TS = Tổng nợ/Tổng tài sản
- Tổng số nợ so với CSH= Tổng số nợ/Vốn chủ
sở hữu
Chỉ tiêu về năng lực hoạt động
- Vòng quay Tổng tài sản = Doanh thu
thuần/Tổng tài sản
- Vòng quay hàng tồn kho = Giá vốn hàng
bán/hàng tồn kho
Chỉ tiêu về khả năng sinh lợi
-

Tỷ suất doanh lợi ròng = Lợi nhuận sau

Năm

2006

Năm
2007

Năm
2008

1,87%

1,72%

2,13%

0,92%

0,83%

1,12%

0,51%
1,07%

0,54%
1,16%

0,38%
0,61%

1,30

vòng
2,68
lần

0,35
vòng
2,66
lần

1,09
vòng
2,41
lần

0,11%

0,10%

0,07%

0,15%

0,13%

0,08%

0,32%

0,29%

0,30%

thuế/Doanh thu thuần
-

Tỷ suất sinh Lợi TS (ROA) = Lợi nhuận sau

thuế/ Tổng tài sản
-

Tỷ suất sinh lợi Vốn CSH (ROE) = Lợi nhuận

sau thuế/Vốn chủ sở hữu
(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2006, 2007, 2008)
a) Chỉ tiêu về khả năng thanh toán

GVHD: ThS.Trần Ái Kết

- 25 -

SVTH: Nguyễn Thị Hạnh