phân tích năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần kinh doanh kim loại tân việt

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGÔ TRÚC DINH

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN KINH DOANH KIM LOẠI TÂN VIỆT

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành Kinh Doanh Quốc Tế
Mã số ngành: 52340120

11-2014


TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ&QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGÔ TRÚC DINH
MSSV: 4114738

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN KINH DOANH KIM LOẠI TÂN VIỆT

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ
Mã số ngành: 52340120

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
TS. PHAN ANH TÚ

11-2014


LỜI CẢM TẠ
Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, trước hết em xin chân thành cảm
ơn quý thầy cô Khoa Kinh tế - Quản trị Kinh doanh trường Đại học Cần Thơ
đã tạo điều kiện hỗ trợ cho em suốt thời gian thực tập. Đặc biệt em xin chân
thành cảm ơn Thầy Phan Anh Tú đã tận tình chỉ dẫn, góp ý kiến quý báu của
mình để giúp em hoàn thành xuất sắc đề tài nghiên cứu này.
Sau nữa, em xin gửi đến Công ty cổ phần kinh doanh kim loại Tân Việt
lời cảm ơn chân thành về việc tiếp nhận và tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn
thành tốt đợt thực tập. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn các anh, chị
trong Công ty, những người trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ em trong thời gian
qua.
Sau cùng, em xin chúc quý thầy cô, Ban lãnh đạo, cùng các cô chú, anh
chị trong Công ty cổ phần kinh doanh kim loại Tân Việt dồi dào sức khỏe và
luôn thành công trong công việc. Em xin chân thành cảm ơn!

Cần Thơ, Ngày

tháng

năm 2014

Sinh viên thực hiện

Ngô Trúc Dinh


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu
thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất
kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào.
Cần Thơ, Ngày

tháng năm 2014

Sinh viên thực hiện

Ngô Trúc Dinh


DANH SÁCH BẢNG

Trang
Bảng 2.1 Phân loại nguồn lực.................................................................................. 15
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE ............................................... 18
Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 19
Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE .............................................. 20
Bảng 2.5 Ma trận Swot ........................................................................................... 21
Bảng 3.1 Cơ cấu nguồn vốn cổ phần công ty Tân Việt ............................................ 23
Bảng 3.2 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Tân Việt................................. 31
Bảng 3.3 Các tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh của Tân Việt năm 2012 ........... 34
Bảng 3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài...................................................... 40
Bảng 3.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty kinh doanh kim loại Tân
Việt với các đối thủ cạnh tranh của mình................................................................. 43
Bảng 3.6 Mức độ tác động của 5 yếu tố ngành đến nâng lực cạnh tranh của
Công ty Tân Việt .................................................................................................... 46
Bảng 3.7 Bảng phân tích nguồn lực của Công ty Tân Việt ....................................... 46
Bảng 3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Tân Việt ................................. 48

Bảng 4.1 Ma trận SWOT cho Công ty Tân Việt ...................................................... 51


DANH SÁCH HÌNH

Trang
Hình 2.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal E.Porter .............................. 12
Hình 2.2 Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh................................ 16
Hình 2.3 Phương pháp chuyên gia ........................................................................... 17
Hình 3.1 Sơ đồ nhân sự công ty Tân Việt ................................................................ 26
Hình 3.2 Sơ đồ quy trình nhận hàng nhập khẩu của Công ty Tân Việt ..................... 28
Hình 3.3 Sơ đồ quy trình tiêu thụ sản phẩm của Công ty Tân Việt ........................... 29
Hình 3.4 Biểu đồ doanh thu từ hoạt động kinh doanh của Tân Việt ......................... 33
Hình 3.5 Biểu đồ cơ cấu khách hàng mua kim loại Tân Việt năm 2012 ................... 35
Hình 3.6 Biểu đồ cơ cấu khách hàng mua kim loại Tân Việt năm 2013 ................... 35
Hình 3.7 Biểu đồ cơ cấu khách hàng mua kim loại Tân Việt 6 tháng đầu năm
2013........................................................................................................................ 36
Hình 3.8 Biểu đồ cơ cấu khối lượng sản phẩm Tân Việt bán ra và năm 2013........... 37


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
RBV

:

Resource Based View

IFE

:

Internal Factor Evaluation

EFE

:

External Factor Evaluation

IO

:

Industrial Organization


MỤC LỤC
Trang
CHƢƠNG 1 GIỚI THIỆU .............................................................................. 1
1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ............................................................ 1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ................................................................ 2
1.2.1 Mục tiêu chung ................................................................................ 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể ................................................................................ 2
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU KHÁM PHÁ............................................. 2
1.4 ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU .......... 3
1.3.2 Nội dung nghiên cứu ......................................................................... 3
1.3.3 Không gian nghiên cứu .....................................................................3
1.3.4 Thời gian nghiên cứu ........................................................................ 3
1.5 LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU. ...................................................................3
CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU........ 6

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN ................................................................................ 6
2.2.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh ..6
2.2.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty kinh
doanh kim loại nhập khẩu. ......................................................................... 9
2.2.3 Mô hình xây dựng lợi thế cạnh tranh:.............................................. 11
2.2.4 Các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh : ............................ 17
2.2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................... 21
2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu .......................................................... 21
2.2.2 Phương pháp phân tích.................................................................... 22
2.2.3 Phương pháp xử lý số liệu :............................................................. 22
CHƢƠNG 3 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH KIM LOẠI TÂN VIỆT ................. 24
3.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ........................................................... 24
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty .................................. 24
3.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ....................................................... 25
3.1.3 Quy trình nhập khẩu và phân phối sản phẩm. .................................. 28


3.2 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH KIM LOẠI TÂN VIỆT ............. 30
3.2.1 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh qua hai năm rưỡi .............. 30
3.3.2 Thị phần và các chỉ tiêu khác đánh giá năng lực cạnh tranh của công
ty Tân Việt .............................................................................................. 33
3.2.3 Tình hình về phát triển thị trường.................................................... 34
3.2.4 Đặc điểm về thị trường và khách hàng ........................................... 35
3.2.5 Chủng loại và chất lượng sản phẩm................................................ 36
3.2.6 Nhà cung ứng kim loại cho Tân Việt .............................................. 36
3.3 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN KINH DOANH KIM LOẠI TÂN VIỆT ....................................... 36
3.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh ( EFE ) ........................................ 36

3.3.2 Phân tích môi trường nội bộ ( IFE ) ................................................. 45
CHƢƠNG 4 PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH KIM
LOẠI TÂN VIỆT .......................................................................................... 49
4.1 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH KIM LOẠI TÂN VIỆT ............. 49
4.1.1 Chiến lược cải thiện và cao năng lực cạnh tranh cho công ty Tân
Việt thông qua phân tích ma trận SWOT: ................................................ 49
4.1.2 Lựa chọn chiến lược để cải thiện năng lực cạnh tranh: .................... 53
4.2 XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ THÔNG QUA NHỮNG
CHIẾN LƢỢC ĐÃ ĐƢỢC KẾT HỢP TỪ MA TRẬN SWOT ĐỂ
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH. ............................................. 54
4.2.1 Giải pháp nhân sự: .......................................................................... 54
4.2.3 Giải pháp về phân phối và buôn bán sản phẩm: ............................... 54
4.2.4 Giải pháp về marketing ................................................................... 55
CHƢƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................. 56
5.1 KẾT LUẬN: ....................................................................................... 56
5.2 KIẾN NGHỊ ....................................................................................... 56
5.2.1 Đối với doanh nghiệp ...................................................................... 56
5.2.2 Đối với nhà nước ............................................................................ 57


CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Trong xu thế hội nhập và kỹ nguyên phát triển của các sản phẩm công
nghệ cao, ngành gia công kim loại cơ khí chính xác ở Việt Nam ngày càng
phát triển và thu hút được sự đầu tư của nhiều công ty nước ngoài. Đặc biệt là
các công ty chuyên sản xuất các phụ tùng, linh kiện xe hơi, chế tạo máy, gia

công cơ khí, luôn chọn Việt Nam là một điểm đến hoàn hảo vì có thể tận dụng
được lợi thế so sánh ở đây. Do đó để giúp cho các công ty gia công cơ khí
chính xác hoạt động hiệu quả, liên tục trong chuỗi cung ứng sản phẩm của
mình, ngành cung ứng các kim loại đầu vào chất lượng cao bắt buột cũng phải
phát triển theo.
Việt Nam là một nước trên đà đang phát triển và sẽ kế thừa chuỗi gia
công trên thế giới bằng chứng là Samsung, Intel đã tiến hành „‟ Greenfield „‟
vào Việt Nam. Đặc biệt là trong năm 2014 nhiều doanh nghiệp nước ngoài đã
đầu tư vào các ngành dệt may, và các ngành có hàm lượng công nghệ cao ở
TP.HCM. Điển hình là: dự án sản xuất các chi tiết cơ khí chính xác của công
ty Merrimack River, dự án sản xuất ô tô của Terra MatorS Việt Nam… Qua
đó ngành gia công hàng hóa, gia công cơ khí chính xác, công nghiệp hỗ trợ đã
từng bước thể hiện vị thế của mình trong nền kinh tế Việt Nam nói riêng và
chuỗi giá trị hàng hóa thế giới nói chung trong giai đoạn thế giới đã trở nên
phẳng hơn rất nhiều nhờ vào internet và sự phát triển của logistic. Qua đó thị
trường kim loại chất lượng cao đã trở nên hấp dẫn với nhiều nhà đầu tư Việt.
Để có thể tồn tại và phát triển, cũng cố vị trí, thị phần của mình trên thương
trường, các doanh nghiệp phải biết cách tạo ra lợi thế hơn hẳn so với các đối
thủ cạnh tranh khác. Nhiều doanh nghiệp đã nghiên cứu các giải pháp cho vấn
đề này bằng việc tích cực thay đổi về chiến lược giá, nguồn hàng đầu vào giá
rẻ, chất lượng sản phẩm, tiếp cận khách hàng …
Với tầm nhìn chiến lược của mình về tương lai của ngành công nghiệp
hỗ trợ Việt Nam. Công ty cổ phần kinh doanh kim loại Tân Việt đã được ra
đời vào năm 2011 để phát triển thị trường cung ứng kim loại chất lượng cao
cho ngành công nghiệp hỗ trợ ở Việt Nam, như các ngành cơ khí chính xác,
sản suất phụ tùng xe hơi, và các phụ tùng cơ khí khác. Đặc biệt là giúp đảm
bảo cho các doanh nghiệp sản xuất, gia công có nguyên liệu phù hợp với tiêu
chuẩn, chất lượng đầu ra của các công ty sản xuất máy móc, ô tô, xe máy của
nước ngoài. Tuy nhiên trong do công ty mới thành lập ở Việt Nam nên kết
quả kinh doanh vẫn chưa thể hiện được tiềm năng của mình. Chính vì vậy,

1


việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Tân Việt là một nhiệm vụ cấp thiết nhất
hiện nay để công ty có thể giữ vững và mở rộng thị phần của mình qua đó có
thể tối ưu hóa lợi nhuận bằng việc giảm chi phí theo quy mô. Xuất phát từ đặc
điểm đó cùng với tính cấp thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, em đã
chọn đề tài :
„‟ Phân tích năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần nhập khẩu
kinh doanh kim loại Tân Việt „‟
Đề tài sẽ tập trung nghiên cứu phân tích các vấn đề liên quan đến năng
lực cạnh tranh tại công ty Tân Việt trong giai đoạn hiện nay, trên cơ sở phân
tích thực trạng, đánh giá năng lực cạnh tranh của Tân trong 2 năm ( 2012,
2013 ) và 6 tháng đầu năm 2014, để đề xuất các quan điểm, giải pháp mới
nhằm hoàn thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Tân Việt trong
bối cảnh nền kinh tế Việt Nam không ngừng thay đổi để phù hợp hơn với xu
hướng phát triển của thế giới.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Vận dụng những lý thuyết cơ bản về cạnh tranh, cạnh tranh ngành, luận
văn tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong ngành kim doanh kim loại, qua đó tìm ra những hạn chế
về năng lực cạnh tranh và nguyên nhân hạn chế để đề xuất, xây dựng một hệ
thống các giải pháp có tính đồng bộ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty cổ phần kinh doanh kim loại Tân Việt trong điều kiện hội nhập kinh tế
quốc tế.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Mục tiêu 1: Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần kinh
doanh kim loại Tân Việt từ năm 2012 đến 6 tháng đầu năm 2014.
- Mục tiêu 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh

của công ty
- Mục tiêu 3: Từ kết quả của mục tiêu 1 và mục tiêu 2 tiền hành đề xuất
giải pháp nhầm nâng cao năng lực cạnh tranh công ty Tân Việt.
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU KHÁM PHÁ
Để thực hiện thành công các mục tiêu cụ thể trên, luận văn cần trả lời các
câu hỏi sau:
(1) Môi trường nội bộ của doanh nghiệp ra sao, những điểm mạnh và điểm
yếu của Tân Việt trong giai đoạn hiện tại ?
(2) Môi trường bên ngoài của ngành như thế nào, những cơ hội và thách
2


thức mà môi trường bên ngoài mang đến cho Tân Việt ?
(3) Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành ra sao ?

1.4 ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tiến hành thu thập và xử lý các số liệu của công ty cổ
phần kinh doanh kim loại Tân Việt, ngoài ra còn tiếp cận số liệu về các doanh
nghiệp kinh doanh kim loại trong ngành
1.3.2 Nội dung nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu hiện trạng năng lực cạnh tranh trong kinh
doanh kim loại của công ty cổ phần kim loại Tân Việt, từ đó đề xuất các giải
pháp nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển, mở rộng thị phần của công ty
1.3.3 Không gian nghiên cứu
Không gian nghiên cứu là toàn bộ thị trường hiện tại của công ty kim
loại Tân Việt, cũng như các thị trường tiềm năng khác. Cụ thể tại
TP.HCM,Bình Dương, Đồng Nai.
1.3.4 Thời gian nghiên cứu
Do Công ty Tân Việt là một công ty mới, thành lập năm 2012 nên số liệu

còn hạn chế. Tác giả chỉ sử dụng số liệu từ giai đoạn năm 2012 đến 6 tháng
đầu năm 2014 để phân tích, xử lý và hoàn thành đề tài nghiên cứu này.
1.5 LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU.
TS.Nguyễn Hữu Thắng ( 2009) đã xuất bản cuốn sách „‟ Năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc
tế hiện nay „‟ Sách đã nêu ra một số vấn đề lý luận chung, về năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh
trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng
có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững. Tác
giả còn chỉ ra các nhân tố tác động tới năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiêp: bao gồm những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp như thị trường, thể chế
chính sách, kết cấu hạ tầng và bên trong doanh nghiệp như tổ chức quản lý,
trình độ công nghệ, lao động. Thông qua việc phân tích thực trạng năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam, tác giả đã chỉ ra rằng: thị phần và
năng lực chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp Việt Nam tuy đã được cải
thiện nhưng vấn còn hạn chế, điều đó phản ánh khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp Việt Nam còn thấp. Bên cạnh đó tác giả còn chỉ ra các yếu tố tác động
đến năng lực cạnh tranh như: mô hình tổ chức doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức
3


bộ máy quản lý, năng lực cán bộ quản lý doanh nghiệp, năng lực vốn , năng
lực công nghệ , năng lực của lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam. Từ
các phân tích và đánh giá tác giả đã đề ra một số biện pháp nhầm nâng cao
năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập
quốc tế: đối với doanh nghiệp, đổi mới tổ chức; nâng cao năng lực quản lý
doanh nghiệp; nâng cao năng lực marketing của doanh nghiệp; sử dụng có
hiệu quả và nâng cao năng lực công nghệ; sử dụng có hiệu quả và nâng cao
chất lượng nhận thức của doanh nghiệp; tăng cường liên kết, hợp tác giữa các
doanh nghiệp với các đối tác trong và ngoài nước. Đối với chính quyền, phát

triển kết cấu hạ tầng; đổi mới thể chế, chính sách phù hợp với trình độ của nền
kinh tế, của các doanh nghiệp Việt Nam và các cam kết quốc tế; tăng cường
hỗ trợ doanh nghiệp, đặc biệt là định hướng, cung cấp thông tin, đơn giản hóa
thủ tục hành chính.
Theo nghiên cứu sinh viên Huỳnh Hoàng Sơn( 2013) về „‟ Phân tích
thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy
sản cần thơ ( CASEAMEX ) „‟ tác giả đã thu thập số liệu từ báo cáo kết quả
hoạt động kinh doanh của CASEAMEX từ năm 2010 – 2012. Đặc biệt tác
giả đã sử dụng phương pháp lấy kiến chuyên gia để thiết lập ma trận hình ảnh
cạnh tranh, ma trận IFE, EFE của CASEAMEX để tìm ra các cơ hội và thách
thức, điểm mạnh điểm yếu của CASEAMEX sau đó sử dụng ma trận SWOT
để đề xuất các giải pháp năng cao năng lực cạnh tranh của CASEAMEX.
Đề tài Th.S Nguyễn Hồng Bính, ( 2014 ). „‟ Hoạch định chiến lược kinh
doanh cho Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang đến năm 2020 „‟. Tác giả tiến
hành thu thập các số liệu thứ cấp và sơ cấp của công ty Dược Hậu Giang và
Ngành dược ở Việt Nam từ năm 2009 đến năm 2012, đặc biệt là các số liệu
thứ cấp được lấy từ mẩu phỏng vấn các lãnh đạo trong ngành dược Việt Nam
để tìm ra những cơ hội, thách thứ, điểm mạnh, điểm yếu của các công ty dược
ở Việt Nam. Tác giả sử dụng ma trận IFE, EFE, SWOT, Ma trận hình ảnh
cạnh tranh để đánh giá được năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành
và đưa ra được chiến lược phát triển cho công ty Dược Hậu Giang sau đó sử
dụng ma trận QSPM để hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược. Kết quả
tác giả đã kết hợp và lựa chọn được 4 chiến lược kinh doanh là : chiến lượt kết
hợp về phía sau, chiến lượt phát triển thị trường, tăng cường quảng cáo chiêu
thị, chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu. Đồng thời tác giả cũng đưa ra
được một số giải pháp để thực hiện chiến lượt đã lựa chọn
Các nghiên cứu có liên quan trên đã giải quyết những vấn đề về năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, nhưng chưa có đề tài
nghiên cứu nào tập trung nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của một doanh
nghiệp cụ thể trong môi trường cạnh tranh của ngành kinh doanh kim loại

trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế tại Việt Nam
4


Vì thế, với cách tiếp cận riêng của mình bằng cách vừa sử dụng mô hình
5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter để đánh giá môi trường tác nghiệp của
doanh nghiệp và lý thuyết Resource Based View để đánh giá môi trường bên
trong của doanh nghiệp, đề tài luận văn „‟ Phân tích năng lực cạnh tranh của
Công ty cổ phẩn kinh doanh kim loại Tân Việt „‟ là công trình nghiên cứu
mới nhằm đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần
kinh doanh kim loại Tân Việt trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.

5


CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.2.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế
cạnh tranh

2.2.1.1 Cạnh tranh
Theo quan điểm của Micheal porter : Cạnh tranh là việc giành lấy thị
phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao
hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp hiện đang có. Kết quả của quá
trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng
cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi ( 1980 ).
Theo quan điểm của hai nhà kinh tế học người Mỹ P.A Samuelson và
W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế học (xuất bản lần thứ 12) cho rằng. Cạnh

tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau
để dành khách hàng hoặc thị trường. Hai tác giả này cho rằng cạnh tranh đồng
nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition)
Vậy ta có thể rút ra được là : cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến
lược của một doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành
2.2.1.2 Phân loại các hình thức cạnh tranh
Cạnh tranh được chia làm các loại sau đây :
 Cạnh tranh nội bộ ngành: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản
xuất hoặc tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó. Trong cuộc cạnh
tranh này có sự thôn tính lẫn nhau. Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở
rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trường. Những doanh nghiệp thua
cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh thậm chí phá sản.
 Cạnh tranh giữa các ngành: Là sự cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp
trong các ngành kinh tế khác nhau, nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất. Trong
quá trình cạnh tranh này, các chủ doanh nghiệp luôn say mê với những ngành
đầu tư có lợi nhuận nên đã chuyển vốn từ ngành ít lợi nhuận sang ngành nhiều
lợi nhuận. Sự điều chuyển tự nhiên theo tiếng gọi của lợi nhuận này sau một
thời gian nhất định sẽ hình thành nên một sự phân phối vốn hợp lý giữa các
ngành sản xuất, để rồi kết quả cuối cùng là, các chủ doanh nghiệp đầu tư ở các
ngành khác nhau với số vốn như nhau thì cũng chỉ thu được lợi nhuận như
nhau, tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành.

6


2.2.1.3 Năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng bù đắp chi phí, duy trì
lợi nhuận và được đo bằng thị phần sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp đó
trên thị trường. Nói cách khác, đó là khả năng duy trì hoạt động của doanh
nghiệp trong môi trường kinh doanh. Qua đó, doanh nghiệp có chi phí thấp,

lợi nhuận, thương hiệu và thị phần càng lớn thì chứng tỏ năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp càng cao. Ngược lại khi lợi nhuận và thị phần của doanh
nghiệp giảm hoặc nhỏ thì phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị
hạn chế hoặc chưa cao.
Vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng nắm giữ và phát
triển thị phần của mình trên thị trường, là khả năng cung cấp một dịch vụ tốt
nhất cho khách hàng. Hay theo quan điểm của Giáo sư Micheal E.Porter, năng
lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp tận dụng lợi thế sự khác biệt của
mình so với các đối thủ cạnh tranh khác để thỏa mản tối đa nhu cầu của khách
hàng về một sản phẩm dịch vụ cụ thể.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ được đánh giá thông qua các
chỉ tiêu định lượng như tiêu chí thị phần (T%). Tỷ suất lợi nhuận trên vốn sản
xuất kinh doanh. Tỷ suất lợi nhuận trên tổng chi phí sản xuất kinh doanh, tỷ
suất lợi nhuận trên doanh thu.
 Tiêu chí thị phần (T%): được tính bằng doanh thu doanh nghiệp chia cho
doanh thu của các doanh nghiệp trong ngành. Thị phần của một doanh nghiệp
là phần trăm về số lượng hoặc giá trị hàng hóa của doanh nghiệp đã bán ra so
với tổng số lượng hoặc tổng giá trị của tất cả các hàng hóa cùng loại đã bán
trên thị trường. Tiêu chí này phản ánh tình hình chiếm lĩnh và khả năng chi
phối thị trường của hàng hoá của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chỉ tiêu này khó
xác định vì khó biết chính xác được hết tình hình kinh doanh của tất cả các đối
thủ cạnh tranh.
 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn sản xuất, kinh doanh
H = Lợi nhuận/tổng vốn sản xuất kinh doanh
Tiêu chí này cho chúng ta biết tỷ suất lợi nhuận so với tổng số vốn doanh
nghiệp bỏ ra kinh doanh. Nghĩa là cứ bỏ ra 1 đồng vốn thì tương lai sẽ mang
về một tỷ lệ lợi nhuận cụ thể. Giá trị của tiêu chí này càng cao thì chứng tỏ
tình hình hoạt động của doanh nghiệp ngày càng tốt hơn, sức cạnh tranh trên
thị trường từ đó cũng được cải thiện.
 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng chi phí

H = lợi nhuận/tổng chi phí sản xuất kinh doanh
Cũng như tiêu chí trên, giá trị của chỉ tiêu này càng cao thì càng tốt cho
doanh nghiệp. Tuy nhiên để góp phần nâng cao sức canh tranh của doanh
nghiệp nên tham khảo và tính toán cả hai chỉ tiêu này của các đối thủ cạnh tranh
7


của mình. Từ đó có sự so sánh những thuận lợi, khó khăn, những tồn tại, hạn
chế của mình và của các đối thủ cạnh tranh để có được những quyết định kinh
doanh đúng đắn và phù hợp, góp phần phát triển sản xuất và nâng cao NLCT
của mình trên thương trường.
 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng doanh thu: đánh giá mức độ lợi nhuận của
hoạt động bán hàng khi bán được một đơn vị doanh thu thì được bao nhiêu lợi
nhuận.
H = lợi nhuận/tổng doanh thu.
Tiêu chí này tuy không quan trọng bằng các tiêu chí đánh giá khác. Tuy
nhiên, đây cũng chính là những nội dung cần thiết để xác định một số chỉ tiêu
liên quan để so sánh và đánh giá từ vốn, chi phí, doanh thu, lợi nhuận để từ đó
xem xét từng khâu, từng công đoạn, từng quy trình, quá trình có những thuận
lợi, khó khăn gì để đưa ra những quyết định kinh doanh phù hợp, góp phần
nâng cao NLCT của chính mình trên thị trường.
 Nguồn nhân lực: Quản trị nhân sự và nguồn nhân lực có tác động rất lớn
tới sự thành công của doanh nghiệp bởi mọi hoạt động của doanh nghiệp đều
do con người thực hiện. Con người là nguồn lực đầu vào trong hoạch định
chiến lược, kế hoạch và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Để nâng cao
năng lực cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải đặc biệt chú trọng tới vấn đề
chất lượng nguồn nhân lực. Bên cạnh việc đảm bảo cung cấp đủ số lượng, chất
lượng lao động theo cơ cấu hợp lý cho doanh nghiệp trong mọi thời kỳ, doanh
nghiệp cần chú trọng xây dựng cơ chế quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
một cách khoa học. Trên cơ sở đảm bảo quyền và nghĩa vụ bình đẳng cho

người lao động nhằm phát huy năng lực cá nhân, đảm bảo phát triển toàn diện
người lao động. Doanh nghiệp cần hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực, có
chính sách đãi ngộ đối với người lao động.
 Hệ thống kho bãi: Đối với một doanh nghiệp nhập khẩu kinh doanh,
việc có một hệ thống kho bãi tốt sẽ giúp công ty giảm thiểu được tối đa chi phí
lưu kho và chi phí hư hỏng hàng hóa. Đảm bảo quá trình nhập kho, xuất kho
diễn ra liên tục.
 Uy tín và thương hiệu của sản phẩm dịch vụ:
Ngày nay uy tín, thương hiệu của sản phẩm dịch vụ ngày càng trở nên
quan trọng. Cùng một mức chất lượng, giá cả, mẫu mã như nhau nhưng những
sản phẩm có thương hiệu, uy tín cao hơn sẽ được nhiều người biết đến và sử
dụng với mức giá lớn hơn so với sản phẩm dịch vụ khác cùng loại. Bên cạnh
đó, nhãn hiệu thương mại của công ty càng có uy tín thì sẽ tạo cho khách hàng
lòng tin, độ tin cậy đối với sản phẩm dịch vụ nhiều hơn.
Thương hiệu thể hiện uy tín của doanh nghiệp, nó cũng thể hiện chất
lượng sản phẩm dịch vụ, khả năng cung ứng hàng đúng thời điểm của doanh
8


nghiệp; nó chính là biểu tượng hay hình ảnh của doanh nghiệp
2.2.1.4 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng,
giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng
để trả và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những
lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một
giá cao hơn.
Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm: được đo bằng thị phần của sản phẩm
đó. Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ
cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều
kiện mua bán.

Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có
thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp
bỏ ra. Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu (cost leadership) và
khác biệt hoá (differentiation)
Như vậy lợi thế cạnh tranh sản phẩm trên thị trường là nhờ vào sự khác
biệt hoá của sản phẩm và giá bán thấp.
2.2.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
Công ty kinh doanh kim loại nhập khẩu.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ chịu tác động của nhiều yếu tố,
bao gồm các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài, các yếu tố môi
trường kinh doanh bên trong và các yếu tố thuộc bản thân sản phẩm dịch vụ
ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2.2.2.1 Sản phẩm dịch vụ
Ngày nay, chất lượng của sản phẩm dịch vụ được xem là một trong
những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của một
doanh nghiệp, vì nó tác động trực tiếp đến khách hàng của doanh nghiệp. Để
có thể cạnh tranh được với đối thủ của mình, sản phẩm dịch vụ của công ty
phải khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, tạo nên năng lực cạnh tranh riêng cho
doanh nghiệp. Nó đảm bảo khả năng mở rộng thị phần của doanh nghiệp, mức
độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm của công ty.
Đặc biệt là trong ngành cung cấp kim loại cho cơ khí chính xác, nguồn
nguyên liệu là một trong những yếu tố đầu tiêu quyết định khả năng thâm nhập
vào công ty khách hàng, nguyên liệu phải đạt được những tiêu chuẩn đầu vào
nghiêm khắc về thành phần. độ cứng và độ dẽo và độ sáng của kim loại. Bên
cạnh đó, dịch vụ giao nhận đến công ty khách hàng cũng là một yếu tố quan

9

trọng không kém, nó đảm bảo dây chuyền sản xuất sản phẩm hoạt động liên
tục không bị ùn tắc.

2.2.2.2 Giá bán sản phẩm dịch vụ
Trong ngành kinh doanh kim loại gia công, giá là yếu tố quan trọng thứ
hai để quyết định sản phẩm của công ty có được khách hàng đặt mua hay
không, vì đặc thù của ngành là phân phối nguồn nguyên liệu đầu vào cho một
chuỗi các hoạt động gia công, lắp ráp sau đó, nên nguồn nguyên liệu rẻ là vấn
đề quan tâm lớn nhất đối với các nhà thu mua bên công ty khách hàng. Giá
đầu vào nguyên liệu phải rẻ thì sản phẩm sản xuất đầu ra của khách hàng mới
đảm bảo được tính cạnh tranh và lợi nhuận của mình trên thương trường.

2.2.2.3 Thương hiệu của công ty
Thương hiệu của công ty là yếu tố quan trọng thứ 3 trong ngành phân
phối kim loại, nó thể hiện sự tin tưởng của khách hàng vào sản phẩm, vào dịch
vụ của công ty, đảm bảo nguyên liệu cung cấp đúng chất lượng, đúng thời
điểm đã hẹn trước. Nó đảm bảo cả một chuỗi giá trị được hoạt động nhịp
nhàng từ đầu này đến đầu khác. Vì chỉ cần một lô hàng bị trục trặc về chất
lượng hoặc thời gian, thì cả dây chuyền phía gia công sẽ bị đứng lại dẫn đến
sản phẩm đầu ra để lắp ráp cũng ngưng theo, sản phẩm cuối cùng không thể
sản xuất được.

2.2.2.4 Hệ thống nhập khẩu, phân phối
Hệ thống nhập khẩu và phân phối là một trong những năng lực quan
trọng bên trong của công ty nhập khẩu kinh doanh kim loại, vì phần lớn các
loại kim loại này khi nhập khẩu vào Việt Nam đều được kiểm tra nghiêm ngặt
về thành phần, chất lượng, dung sai. Bên cạnh đó do nhu cầu sử dụng của
khách hàng khác nhau và có đến hàng trăm loại nguyên liệu với các kích cỡ và
thành phần khác nhau, nên những lô hàng nhập khẩu vào rất là „‟ Nóng „‟ đòi
hỏi thời gian cấp bách, vì lượng tồn kho không đáp ứng đủ. Nên khả năng linh

hoạt và hoạt động nhịp nhàng của hệ thống kênh nhập khẩu và phân phối là
một trong những yếu tố thể hiện rõ rệt khả năng cạnh tranh của công ty.

2.2.2.5 Khả năng tìm kiếm, chăm sóc khách hàng
Tìm kiếm khách hàng để mở rộng thị phần là một hoạt động không thể
thiếu trong hầu hết các công ty trên thế giới, chiến lược, cách thức tìm kiếm
được phân khúc khách hàng phù hợp với khả năng kinh doanh của Công ty là
một trong những kỹ năng quan trọng mà các nhân viên „‟ Sale „‟ trong công ty
cần phải có. Nó thể hiện khả năng cạnh tranh của công ty, giành giật khách
hàng với các đối thủ, tìm kiếm khách hàng mới trước các đối thủ cạnh tranh.

10


2.2.3 Mô hình xây dựng lợi thế cạnh tranh:

2.2.3.1 Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (industrial
organization)
Quan điểm này là tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi
trường cạnh tranh của các doanh nghiệp và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế
cạnh tranh. Giáo sư Michael Porter đã ủng hộ quan điểm này, theo ông xây
dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó
quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được. Mối quan tâm lớn của
quan điểm IO là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng
thời quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành.
Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố
then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận ra các cơ hội và mối đe
dọa là gì?
Mô hình này nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết của Michael
Porter đó là 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong bất

cứ ngành công nghiệp nào. Chìa khoá thành công nằm ở khả năng khác biệt
của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh
đó.
 Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter:
Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải
trả lời được hai câu hỏi quan trọng là: phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình
và làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh từ các đối thủ.
Một ngành muốn xem xét được mức độ cạnh tranh ở mức độ nào, thì trước hết
doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường ngành. Việc phân tích
môi trường ngành có ý nghĩa quan trọng, nó giúp cho doanh nghiệp nhận ra
những cơ hội và thách thức, qua đó biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó
một cách hiệu quả. Một công cụ đề xuất trong việc phân tích mức độ cạnh
tranh của ngành là mô hình Năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter (Mô
hình Porter‟s Five Forces). Mô hình „‟Porter’s Five Forces’’ với nội dung tìm
hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này được gọi là “Năm
lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu
nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược
cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Các doanh nghiệp
thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị
trường nào đó hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên,
vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn
được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được
cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn.
11


Theo Michael Porter: cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một
ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
(1) Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng
(3) Áp lực từ các sản phẩm thay thế

(2) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
(4) Áp lực từ phía khách hàng
(5) Áp lực của nhà cung ứng
 Phân tích mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter:
CÁC ĐỐI THỦ
TIỂM NĂNG
Quyền lực
thương lượng
của nhà cung
ứng

Nguy cơ đe dọa từ những
người mới vào cuộc
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH

NHÀ

KHÁCH
HÀNG

CUNG
ỨNG

Cuộc cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện tại

Nguy cơ đe dọa từ
các sản phẩm, dịch
vụ thay thế

Quyền lực
thương lượng
của người mua

SẢN PHẨM
THAY THẾ
(Nguồn: Micheal E.Porter 2006 )

Hình 2.1:Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Micheal E.Porter
(1) Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
Về mọi phương diện thì đối thủ tiềm năng chưa bằng các đối thủ cạnh
tranh trong ngành, tuy nhiên họ có hai nhược điểm mà doanh nghiệp hiện tại
cần chú ý là: có thể biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại; có tiềm lực tài
chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới và có thể đe doạ đến sự
tồn tại của sản phẩm hiện tại.

12


Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập
thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ
mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà
cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các
đối thủ mới rất thấp. Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ
yếu đó là:
-

Lợi thế kinh tế theo quy mô

-

Sự khác biệt của sản phẩm

-

Các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi

-

Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
(2) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: nếu
đối thủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được lợi nhuận
nhiều hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh
tranh về giá là đáng kể. Vì vậy việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại xoay
quanh những nội dung chủ yếu sau:
Một là: Doanh nghiệp phải nhận biết đối thủ cạnh tranh trực tiếp để từ đó
phân tích và phân loại đối thủ cạnh tranh.
Hai là: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các
đối thủ thông qua so sánh các yếu tố (sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh
tranh về giá, hiệu quả quảng cáo, năng suất lao động, mạng lưới phân phối, thị
phần…).
Ba là: Phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh và từ đó so
sánh tương quan thế lực của doanh nghiệp so với đối thủ. Tính chất và cường
độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào yếu tố sau:
-

Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc.

-

Tốc độ tăng trưởng của ngành.

-

Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao.

-

Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi.

-

Ngành có năng lực dư thừa.

-

Tính đa dạng của ngành.

-

Sự tham gia vào ngành cao.

-

Các rào cản rút lui.
(3) Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành
bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có
thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ
13


dẫn đến sự canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ
khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc
phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
Tuy vậy, khi phân tích sản phẩm thay thế thì doanh nghiệp phải thể hiện các
nội dung sau:
toàn

Phân tích xu hướng thay thế: thay thế bình thường hay thay thế hoàn

-

Phân tích về mối quan hệ cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm

thay thế.
(4) Áp lực từ phía khách hàng
Chính sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của doanh
nghiệp, sự trung thành đó xuất phát từ thỏa mãn những nhu cầu của họ bởi
doanh nghiệp, các doanh nghiệp muốn có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh
phải hướng những nỗ lực hoạt động marketing vào khách hàng, thu hút sự chú
ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm và dịch vụ
của mình.
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay
mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ
chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách

hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
-

Khi số lượng người mua là nhỏ.

-

Khi người mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung.

-

Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.

-

Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.

-

Khách hàng đe dọa hội nhập dọc, ngược chiều

-

Khách hàng có đầy đủ thông tin về sản phẩm, giá cả, chất lượng.

-

Không bị ràng buộc và có thể chuyển sang mua hàng của doanh nghiệp
khác.
(5) Áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng
giá hay giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có
thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp
chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực từ
nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của
người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:
-

Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.

-

Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.
14


- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với
hoạt động của khách hàng.
-

Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao
bởi các đối thủ của người mua.

-

Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung
ứng

-

Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập dọc thuận chiều.

2.2.3.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource Based
View)
Theo quan điểm này thì, nguồn lực của doanh nghiệp đóng vai trò rất
quan trọng trong việc đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh. Công ty sẽ thành
công nếu biết cách trang bị cho mình các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất
đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp. RBV không chỉ tập
trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong
với môi trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ hút về doanh nghiệp sở hữu
những nguồn lực có năng lực tốt nhất. Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh
liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của
doanh nghiệp.
Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân loại nguồn lực thành
2 loại là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài
chính.
Nguồn lực vô hình bao gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối
quan hệ.
Bảng 2.1: Phân loại nguồn lực.
Các nguồn lực tài chính

Khả năng nợ, các mức tín dụng,
tài sản ròng hiện có, dự trử tiền mặt
và bất cứ một tài sản tài chính nào
khác

Các nguồn lực vật chất

Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc,
nguyên liệu, thiết bị văn phòng,
phương tiện sản xuất.

Các nguồn lực nhân lực

Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ
năng của nhà quản lý và nhân viên.
Khả năng thích ứng và lòng trung
thành của nhân viên.
15


Công nghệ

Bằng phát minh sáng chế, bản
quyền, bí mật công nghệ

Danh tiếng

Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm,
nhãn hiệu thương mại, hình ảnh công
ty, văn hóa doanh nghiệp.

Các mối quan hệ

Với khách hàng, nhà cung cấp,
nhà phân phối và mối quan hệ với
chính phủ, cộng đồng

Nguồn: Quản trị chiến lược ( Lê Nguyễn Đoan Khôi và cộng sự)
Mọi công ty đều có các nguồn lực khác nhau, tuy nhiên các nguồn lực
này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững,
trừ phi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt
chước được

2.2.3.3 Mô hình kết hợp
CÁC NGUỒN GỐC

CÁC NGUỒN GỐC

BÊN TRONG CỦA LỢI

BÊN NGOÀI CỦA LỢI

THẾ CẠNH TRANH

THẾ CẠNH TRANH

CÁC NGUỒN

LỢI THẾ

CÁC YẾU TỐ

LỰC VÀ

CẠNH

THÀNH CÔNG

TIỀM LỰC

TRANH

THEN CHỐT

Nguồn: James Craig và Rober Grant, ‘’Strategy
Management’’,1993, trang 63.
Hình 2.2: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và
quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV). Để xác định các yếu tố thành công then
chốt là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích
môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành.
Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định
các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá
trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ
đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực.
Từ các mô hình trên tác giả đã rút ra được rằng: Để đánh giá năng lực
cạnh tranh của một doanh nghiệp ta phải đi đánh giá môi trường bên ngoài bao
16