Áp dụng quản trị tinh gọn tại tổng công ty quản lý bay việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ
ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI TỔNG CÔNG TY QUẢN LÝ BAY VIỆT NAM
VŨ QUANG LONG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102

Người hướng dẫn khoa học:

TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH

HÀ NỘI - 2014


LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập, nghiên cứu Viện Đại học Mở Hà Nội, tôi đã hoàn
thành luận văn thạc sỹ với đề tài: “Áp dụng Quản trị tinh gọn tại Tổng công ty Quản
lý bay Việt Nam”
Qua luận văn này, tôi xin phép được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới các cán
bộ, giảng viên Viện Đại học Mở Hà Nội đã trang bị cho tác giả những kiến thức quý
báu trong quá trình đào tạo, học tập tại trường.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Đăng Minh – người đã tận
tình hướng dẫn chỉ bảo cho tôi những kiến thức cần thiết, góp phần quan trọng trong
việc hoàn thành luận văn thạc sỹ của tôi.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các cơ quan hữu quan, ban ngành, đoàn thể,
đồng nghiệp tại Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam đã cung cấp tài liệu, chỉ dẫn
giúp tôi hoàn thành luận văn này.

Sau cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, người thân đã dành
cho tôi sự giúp đỡ không thể thiếu trong quá trình học tập, nghiên cứu cũng như
hoàn thành luận văn này.
Hà Nội, ngày……..tháng…….năm 2015
Học viên

Vũ Quang Long

i


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ luận
văn nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ
rõ nguồn gốc.
Tác giả luận văn

Vũ Quang Long

ii


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG
DOANH NGHIỆP ................................................................................................. 4
1.1. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN ............................ 4
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Quản trị tinh gọn ........................ 4
1.1.2. Các nguyên tắc chính của Quản trị tinh gọn ........................................... 6
1.1.3. Khái niệm Quản trị tinh gọn ................................................................... 7
1.1.4. Vai trò của Quản trị tinh gọn .................................................................. 8
1.2. NHỮNG LÃNG PHÍ CƠ BẢN NHẤT TRONG KINH DOANH THEO
QUAN ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ TINH GỌN ...................................................... 9
1.3. CÁC CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP CỦA QUẢN TRỊ TINH GỌN....... 11
1.3.1. Các phương pháp của Quản trị tinh gọn............................................... 12
1.3.2. Các công cụ của Quản trị tinh gọn ........................................................ 13
1.4. ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG DOANH
NGHIỆP............................................................................................................ 21
1.4.1. Đối tượng tham gia vào quản trị tinh gọn ............................................. 21
1.4.2. Bắt đầu bằng việc triển khai từng phần ................................................. 22
1.4.3. Nhờ chuyên viên .................................................................................. 22
1.4.4. Lập kế hoạch ........................................................................................ 22
1.5. ỨNG DỤNG CỦA QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG LĨNH VỰC SẢN
XUẤT, DỊCH VỤ .............................................................................................. 23
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .................................................................................... 24

iii


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG
TY QUẢN LÝ BAY VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA .................................. 25
2.1. TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY QUẢN LÝ BAY VIỆT NAM ............ 25
2.1.1. Lịch sử hình thành, phát triển và đặc điểm kinh doanh của Tổng công ty

Quản lý bay Việt Nam ................................................................................... 25
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của Tổng công ty Quản lý bay
Việt Nam ....................................................................................................... 31
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh .............................................................. 39
2.2. THỰC TRẠNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY
QUẢN LÝ BAY VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA ................................. 42
2.2.1. Những thành tích đạt được của Tổng công ty quản lý bay Việt Nam
trong thời gian qua ......................................................................................... 42
2.2.2. Những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân ............................................ 47
2.2.3. Những vấn đề còn tồn tại tạo ra lãng phí trong việc áp dụng Quản trị tinh
gọn tại Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam .................................................. 49
2.2.4. Các công cụ và phương pháp áp dụng Quản trị tinh gọn tại Tổng công ty .... 54
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .................................................................................... 60
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
TỔNG CÔNG TY QUẢN LÝ BAY VIỆT NAM ............................................... 61
3.1. QUY HOẠCH PHÁT TRIỂN NGÀNH HÀNG KHÔNG VIỆT NAM VÀ
TỔNG CÔNG TY QUẢN LÝ BAY VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 ..................... 61
3.1.1. Quy hoạch phát triển ngành Hàng không Việt Nam.............................. 61
3.1.2. Quy hoạch phát triển của Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam ............ 63
3.1.3. Mục tiêu xây dựng hệ thống Quản trị tinh gọn tại Tổng công ty Quản lý
bay Việt Nam. ................................................................................................ 63
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG
CÔNG TY QUẢN LÝ BAY VIỆT NAM ............................................................ 64
3.2.1. Nâng cao nhận thức về Quản trị tinh gọn.............................................. 68
3.2.2. Nâng cao chất lượng đào tạo và đào tạo liên tục về Quản trị tinh gọn ... 70

iv


3.2.3. Xây dựng đội ngũ lãnh đạo VATM có cam kết dài hạn trong áp dụng QTTG .... 72

3.2.4. Xây dựng lòng tin của đội ngũ cán bộ công nhân viên vào QTTG ........ 73
3.2.5. Tăng chi phí để mời các chuyên gia giỏi .............................................. 74
3.2.6. Xây dựng quy trình chuẩn hóa, các tiêu chí đánh giá và kiểm tra công việc... 75
3.2.7. Xây dựng chính sách khuyến khích, khen thưởng................................. 76
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .................................................................................... 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 79

v


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

TỪ VIẾT TẮT

GIẢI THÍCH

1

BGTVT

Bộ giao thông vận tải

2

CB-CNV

Cán bộ - Công nhân viên

3

CHC

Cất hạ cánh

4

ĐHB

Điều hành bay

5

DNNN

Doanh nghiệp nhà nước

6

ICAO

Tổ chức Hàng không Dân dụng quốc tế

7

KSVKL

8

OEE

9

PM

Bảo trì ngăn ngừa (Preventative Maintenance)

10

TCT

Tổng công ty

11

TNHH

12

TPM

13

VATM

14

VATMQLBVN

Kiểm soát viên không lưu

Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (Overall
Equipment Effectiveness)

Trách nhiệm hữu hạn
Bảo trì sản xuất tổng thể (Total Productive
Maintenance)
Tổng Công ty Quản lý bay Việt Nam (tên tiếng
Anh)
Tổng Công ty Quản lý bay Việt Nam

vi


DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH
Bảng:
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động của TCT Quản lý bay Việt Nam .................................. 37
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam từ
năm 2009 đến năm 2013 ........................................................................................ 39
Bảng 2.3. Sản lượng điều hành bay từ 2009 – 2013 ............................................... 41
Bảng 2.4. Những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân trong công tác quản lý tại Tổng
công ty quản lý bay Việt Nam ............................................................................... 47
Bảng 2.5. Các loại lãng phí tại Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam ..................... 49
Bảng 3.1: Một số giải pháp giải quyết các vấn đề còn tồn tại trong việc áp dụng
quản trị tinh gọn tại Tổng công ty quản lý bay Việt Nam ....................................... 64
Bảng 3.2. Hệ số thành tích của cá nhân người lao động - HSTT ............................. 77
Hình:
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam ......................... 31

vii

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị là một lĩnh vực quản lý lực lượng lao động, phương thức sản xuất...
của một tổ chức, công ty và xã hội. Do sự phát triển ngày càng cao của nền sản xuất
xã hội, lĩnh vực quản trị ngày càng trở nên phức tạp hơn. Cùng với quá trình phát
triển của kinh tế thị trường, các doanh nghiệp ngày càng phải đối mặt với nhiều
thách thức, phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm, dịch vụ của
mình. Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và 1815 dịch
vụ, tới các phương thức marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ
hiệu quả. Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính
chất nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này, họ thường phải có các
phương pháp quản trị thực sự có hiệu quả.
Quản trị tinh gọn có vai trò rất quan trọng trong việc tổ chức nhân sự,
phương thức sản xuất cũng như hạn chế các lãng phí không cần thiết trong các tổ
chức, doanh nghiệp. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị
tinh gọn giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực
lượng lao động. Một trong những yêu cầu chính của quản trị tinh gọn là tìm ra đúng
người, đúng số lượng, đúng thời điểm và đúng cách thức sản xuất trên các điều kiện
thỏa mãn cả chủ doanh nghiệp và nhân viên đem lại hiệu quả (kinh tế, xã hội) cao.
Trong những năm qua, Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam không ngừng
nâng cao chất lượng các dịch vụ đảm bảo hoạt động bay nhằm đảm bảo sự an toàn
cao nhất cho các chuyến bay, đồng thời đang dần hoàn thiện công tác chi trả tiền
lương, thưởng và cung cấp các phúc lợi, dịch vụ cho người lao động nhằm làm cho
người lao động yên tâm công tác, chăm lo đến sự phát triển của Tổng công ty ngoài
ra Tổng công ty cũng tạo dựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng
động, thân thiện, đầy đủ máy móc thiết bị, công cụ, dụng cụ phục vụ cho công việc
của nhân viên.
Tuy nhiên, Tổng công ty vẫn còn có các vấn đề cần giải quyết đó là: có
những công việc đơn giản nhưng có quá nhiều người cùng làm, gây nên sự lãng phí

1


trong việc sử dụng nguồn nhân lực. Một số các quy trình làm việc còn cứng nhắc,
làm mất thời gian, giảm hiệu quả công việc. Tình trạng lãng phí các vật tư, thiết bị
trong quá trình làm việc còn nhiều. Để góp phần vào giải quyết những vấn đề hiện
nay của Tổng công ty, học viên lựa chọn đề tài “Áp dụng Quản trị tinh gọn tại
Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam” để nghiên cứu làm luận văn thạc sĩ chuyên
ngành quản trị kinh doanh tại Viện Đại học mở Hà Nội. Hy vọng với thành công
của việc nghiên cứu đề tài sẽ góp phần tăng cường công tác quản trị nhân lực tại
Tổng công ty trong thời gian tới.

2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng về tình hình hoạt động tại Tổng công ty Quản lý bay
Việt Nam.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn
tại Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam.
3. Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng về tình hình hoạt động tại Tổng công ty Quản lý bay Việt
Nam trong thời gian qua?

- Quản trị tinh gọn là gì? Tại sao phải áp dụng quản trị tinh gọn tại Tổng
công ty Quản lý bay Việt Nam?

- Làm thế nào để nâng cao hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công
ty Quản lý bay Việt Nam?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu :
+ Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu, đánh giá thực trạng về tình
hình hoạt động tại Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam, những vấn đề còn tồn tại
và nguyên nhân của vấn đề trong thời gian qua để từ đó đề ra một số giải pháp áp

dụng quản trị tinh gọn vào quản lý nhằm nâng cao năng lực của Tổng công ty.

2


+ Về không gian nghiên cứu: Nghiên cứu trong địa bàn Tổng công ty qua
các báo cáo số liệu từ năm 2011 đến nay.
+ Thời gian nghiên cứu: Phân tích thực trạng tình hình hoạt động tại Tổng
công ty Quản lý bay Việt Nam từ năm 2011 đến nay.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Quy trình nghiên cứu
5.2. Thu thập dữ liệu.
5.2.1. Dữ liệu thứ cấp
- Qua nghiên cứu, báo cáo số liệu có liên quan đến Tổng công ty Quản lý bay
Việt Nam.
5.2.2. Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua 3 cách:
- Quan sát để đánh giá về năng lực của Tổng công ty.
- Phỏng vấn: Phỏng vấn các cán bộ quản lý của Tổng công ty nhằm đánh giá
năng lực hiện tại.
- Điều tra bằng phiếu hỏi: Sử dụng phiếu trưng cầu ý kiến để thu thập thông
tin cần thiết về thực trạng của tổng công ty hiện nay.
5.3.3. Xử lý số liệu thu thập:
Bằng phương pháp thống kê và tổng hợp cùng các phần mềm hỗ trợ.

6. Những đóng góp khoa học của luận văn
Trên cơ sở hệ thống lý thuyết, phân tích thực trạng, luận văn đề ra các giải
pháp mang tính khả thi, đặc thù để nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ của Tổng
công ty Quản lý bay Việt Nam nói riêng, ngành Hàng không Việt Nam nói chung đáp
ứng yêu cầu đẩy mạnh hội nhập quốc tế của nước ta hiện nay và trong thời gian tới.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của
luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan lý luận về quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng về tình hình hoạt động tại Tổng công ty quản lý bay
Việt Nam trong thời gian qua.
Chương 3: Một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty Quản
lý bay Việt Nam.

3


CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Quản trị tinh gọn
Sau Thế chiến thứ 2, trong khi hàng loạt các nhà sản xuất ô tô lớn trên thế
giới như Ford, GM đã áp dụng mô hình sản xuất hàng loạt (mass production) và
tính kinh tế theo quy mô, Toyota Nhật Bản phải đối mặt với những điều kiện kinh
doanh rất khác biệt. Tại thời điểm đó, thị trường tiêu thụ của Toyota rất nhỏ nhưng
phải sản xuất nhiều loại phương tiện khác nhau trên cùng một dây chuyền sản xuất
để thỏa mãn khách hàng. Chính khó khăn và thách thức trên đã tạo động lực cho
các nhà quản lý, các kĩ sư của Toyota tìm kiếm giải pháp làm tăng tính linh hoạt
của dây chuyền sản xuất, tối đa hóa hiệu quả hoạt động. Trải qua quá trình tìm tòi,

nghiên cứu và học hỏi từ khắp các công ty sản xuất trên thế giới, Toyota Nhật Bản
đã dựa trêný tưởng cốt lõi của Hệ thống Just in time (JIT: Vừa-đúng-lúc) bắt
nguồn từ các siêu thị tại Mỹ để phát triển Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota
Production System) trong những thập niên 1940-1950. Hệ thống sản xuất Toyota
chính là tiền đề của lý thuyết và mô hình quản trị tinh gọn sau này. Cụm từ “Quản
trị tinh gọn Production” hay “Quản trị tinh gọn Manafucturing” (sản xuất tinh
gọn) xuất hiện lần đầu trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đổi thế giới” (The
machine that changed the world) [9].
Sau khi Toyota chứng minh được tính hiệu quả của hệ thống sản xuất của
riêng mình, sản xuất tinh gọn đã dần được triển khai và áp dụng tại các công ty sản
xuất hàng đầu trên thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ô tô lớn và các nhà cung cấp
thiết bị cho các công ty này. Ngày nay, sản xuất tinh gọn đang trở thành đề tài ngày
càng được quan tâm tại các nước đang phát triển, nơi các doanh nghiệp vừa và nhỏ
phát triển mạnh mẽ. Trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đổi thế giới”, các tác giả đã
định nghĩa: “sản xuất tinh gọn” là một hệ thống các phương pháp được áp dụng

4


trong doanh nghiệp nhằm loại bỏ lãng phí và giảm thiểu thời gian sản xuất, nâng
cao năng suất và lợi nhuận. Đồng thời, các tác giả cũng khẳng định rằng hệ thống
sản xuất tinh gọn sẽ phát triển không chỉ trong các doanh nghiệp sản xuất mà còn
trong các doanh nghiệp dịch vụ từ dịch vụ y tế đến dịch vụ phân phối bán lẻ và thực
tế đã chứng minh được tính hiệu quả khi áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn trong
các ngành dịch vụ trên thế giới. Khi lý thuyết sản xuất tinh gọn trở nên phổ biến đối
với các công ty dịch vụ từ dịch vụ công cho đến dịch vụ tư, lý thuyết sản xuất tinh
gọn đã được nghiên cứu và phát triển thành mô hình quản trị tinh gọn. Mô hình
quản trị tinh gọn tập trung vào việc phát hiện, nhận dạng lãng phí (gồm lãng phí
hữu hình và lãng phí vô hình), sau đó sử dụng các công cụ và phương pháp khoa
học để giảm thiểu tối đa các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong quá trình

sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong vòng khoảng 15 năm nay, thuật ngữ Quản trị tinh gọn đã có mặt trong
kho từ vựng về sản xuất, dịch vụ. Những người ra quyết định – những nhà lãnh đạo
cấp cao, đặc biệt trong quản lý triển khai, chất lượng, các nguồn lực, các hoạt động
tác nghiệp và công nghệ, gần đây đã nghe nói nhiều về Quản trị tinh gọn hơn những
phương pháp khác.
Có thể kể tên các doanh nghiệp Việt Nam đang triển khai áp dụng Quản trị
tinh gọn khá thành công như: Hải sản Minh Phú, bút bi Thiên Long, giày dép Bitis,
dệt San Hoàng, may Minh Hoàng.…
Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng hoạt động cải tiến liên tục theo Quản
trị tinh gọn, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa đạt được kết quả mong
muốn. Lý do là vì họ không đầu tư đích đáng và dài hạn cho Quản trị tinh gọn; chưa
có cam kết cao về thực hiện triển khai các thay đổi; chưa tạo ra được một văn hóa
doanh nghiệp là luôn tư duy Quản trị tinh gọn để cắt giảm lãng phí bằng tối ưu
nguồn lực và các hoạt động; chưa tìm ra được đội ngũ tư vấn đủ trình độ, năng lực
và hiểu biết về văn hóa tập quán của doanh nghiệp Việt Nam để triển khai rộng
khắp; sư biến động về nhân sự của các thành viên trong doanh nghiệp triển khai
Quản trị tinh gọn…

5


Những trường hợp triển khai Quản trị tinh gọn thành công là các công ty
nước ngoài tại Việt nam như: Nike, các nhà cung cung ứng của Nike, Adidas, các
nhà cung ứng của Adidas, Toyota…
1.1.2. Các nguyên tắc chính của Quản trị tinh gọn
Nguyên tắc chủ đạo của Quản trị tinh gọn là làm tăng giá trị cho khách hàng
thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm,
dịch vụ. Doanh nghiệp phải hiểu được khách hàng thật sự quan tâm đến điều gì và
sẵn sàng trả tiền cho những giá trị nào từ sản phẩm và dịch vụ được cung cấp. Từ

đó, những hoạt động nào của doanh nghiệp không tạo ra giá trị mong muốn sẽ được
giảm thiểu hoặc loại bỏ. Việc gia tăng doanh thu là cần thiết, tuy nhiên chính chi phí
tiết kiệm từ hoạt động kinh doanh sẽ trực tiếp cải thiện lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Các nguyên tắc chính của Quản trị tinh gọn được tóm tắt như sau:
* Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và
những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy
trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được
xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng
là lãng phí và có khả năng được loại bỏ.
* Chuẩn hoá quy trình – Quản trị tinh gọn đòi hỏi việc triển khai các hướng
dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự,
thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại
bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc.
* Quy trình liên tục – Quản trị tinh gọn thường nhắm tới việc triển khai một
quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ
đợi. Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.
* Sản xuất "Pull" – sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và
vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên
mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp.
* Chất lượng từ gốc – Quản trị tinh gọn nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ
gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần
công việc trong quy trình sản xuất.

6


* Liên tục cải tiến – Quản trị tinh gọn đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn
thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng.
Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải
tiến liên tục.

1.1.3. Khái niệm Quản trị tinh gọn
Phương pháp tinh gọn nhấn mạnh các khái niệm về liên tục cải tiến, nỗ lực
không ngừng nhằm đạt được sự phát triển lâu dài, cải thiện đáng kể các sản phẩm,
dịch vụ và quy trình cũng như sự quản lý chung của tổ chức. Chu trình vĩnh cửu của
sự trao đổi, học tập kinh nghiệm lẫn nhau là biện pháp để các doanh nghệp áp dụng
phương pháp tinh gọn trong nền kinh tế công nghệ số một cách tốt nhất.
Theo Nguyễn Đăng Minh và cộng sự năm 2013 thì Quản trị tinh gọn (Lean
Management) là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận/giá trị gia tăng cho doanh nghiệp
bằng cách dùng trí tuệ của con người cắt giảm tối đa chi phí lãng phí [4]. Tư duy
này có thể được diễn giải thông qua hệ công thức trong bảng dưới đây:
Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí (1)
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + chi phí lãng phí (2)
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình (3)
Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi
phí hoặc tăng doanh thu. Việc gia tăng doanh thu thông qua việc tăng giá bán hoặc
tăng sản lượng thường có giới hạn do phụ thuộc vào tâm lý người tiêu dùng cũng
như quan hệ cung - cầu trên thị trường. Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, đương nhiên
doanh nghiệp không thể cắt giảm chi phí cần thiết để duy trì sản xuất kinh doanh,
đảm bảo chất lượng của sản phẩm như chi phí nguyên vật liệu, lương công
nhân…Chính vì vậy, giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận một cách bền
vững đó là không ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí. Chi phí lãng phí tồn tại dưới
hai hình thức là chi phí lãng phí vô hình và chi phí lãng phí hữu hình. Chi phí lãng
phí vô hình gồm chi phí lãng phí trong tư duy và trong phương pháp làm việc, chi

7


phí lãng phí này được cho là nhiều hơn rất nhiều so với các lãng phí hữu hình chúng
ta vẫn thường để cập như quên không tắt đèn, tắt van nước, hàng hỏng phế phẩm…
Theo tác giả Nguyễn Chí Bảo (2009) trong “Ứng dụng hệ thống sản xuất tinh

gọn (Lean Manufacturing) tại Công ty Toyota”: Quản trị tinh gọn (Lean
Management) là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất
cả những lãng phí trong quá trình sản xuất [1]. Lợi ích chính của hệ thống này là
giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn thời gian sản xuất và dẫn đến xây
dựng hệ thống sản xuất không có dư thừa.
Tóm lại, Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc giữ hoặc
tăng doanh thu một cách bền vững và tập trung tối đa chi phí lãng phí. Như vậy để
cắt giảm chi phí lãng phí cần phải phát hiện – nhận dạng lãng phí, từ đó có các
phương pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này. Quản trị tinh gọn sử dụng
hệ thống các công cụ và phương pháp khoa học ví dụ như 5S, Kaizen, Quản lý trực
quan… Các phương pháp này giúp doanh nghiệp nhận diện và loại bỏ các lãng phí
tồn tại trong quá trình sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, quản trị tinh gọn bao gồm cả
tầm nhìn chiến lược, văn hóa doanh nghiệp và triết lý kinh doanh hướng tới khách
hàng thông qua các yếu tố chất lượng (Q – Quality), chi phí (C – Cost), giao hàng
nhanh (D – Delivery), hướng tới bảo vệ môi trường (E – Enviroment), hướng tới
thực hiện trách nhiệm xã hội (CSR – Corporate Social Responsibility).
1.1.4. Vai trò của Quản trị tinh gọn
Mục tiêu cốt lõi của “quản trị tinh gọn” là giảm thiểu tối đa các loại lãng phí
phát sinh trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, áp dụng
quản trị tinh gọn giúp các doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có, gia
tăng chất lượng sản phẩm đồng thời rút ngắn thời gian sản xuất và kinh doanh nhằm
đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Bên cạnh đó, quản trị tinh gọn còn thúc đẩy văn hóa sáng tạo cho công ty,
nâng cao tính chuyên nghiệp trong môi trường làm việc cho nhân viên, tăng mức độ
hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.
Những lợi ích chính của sản xuất tinh gọn bao gồm:

8

* Cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhờ giảm thiểu tình
trạng phếphẩm và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sửdụng các nguồn lực đầu vào,
giảm di chuyển, giảm các thao tác thừa trong quá trình làm việc/ vận hành.
* Rút ngắn thời gian: Rút ngắn chu trình sản xuất và cung cấp dịch vụ (cycle
time), rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (set-up time) và thời gian
chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (change-over time).
* Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần thiết, kể
cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/ Work-In-Process)
lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT. Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị,
mặt bằng.
* Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lực lên
các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của thị
trường. Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo.
Cụ thể hơn, Aza Badurdeen (2007) chỉ ra rằng nếu một công ty áp dụng sản
xuất tinh gọn, nó có thể [8]:
* Giảm thời gian sản xuất chính ít nhất 50 % (một vài báo cáo còn cho rằng
con số này có thể giảm tới 90%);
* Giảm chi phí sản xuất dang dở (WIP) tới 80%;
* Tiết kiệm mặt bằng sản xuất trên mỗi máy khoảng 30% (đôi khi, nhiều
hơn 50%);
* Tăng năng suất ít nhất 30% ( thậm chí là hơn 100% trong một vài trường hợp);
* Giảm chi phí sản xuất chung.
1.2. NHỮNG LÃNG PHÍ CƠ BẢN NHẤT TRONG KINH DOANH THEO
QUAN ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ TINH GỌN
Liker, J.K (2004) khẳng định rằng triết lý cơ bản của sản xuất tinh gọn là hỗ
trợ doanh nghiệp giảm thiểu chi phí và gia tăng năng suất lao động bằng việc loại
bỏ các muda (muda là thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là lãng phí) [10]. Các
lãng phí này đến từ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added
activities) của doanh nghiệp.

9


Theo Hệ thống sản xuất Toyota, nguyên thủy có 7 loại mudas (7 loại lãng
phí) cơ bản tồn tại trong quá trình sản xuất kinh doanh [11]:
(1) Sản xuất dư thừa (Over-production): Sản xuất dư thừa tức là sản xuất
vượt quá định mức mà khách hàng yêu cầu. Từ đó, làm gia tăng lượng hàng tồn
kho, thời gian sản xuất và các nguồn lực của doanh nghiệp.
(2) Hàng tồn kho (Inventory): Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức
cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho gia
tăng dẫn đến chi phí tồn kho, chi phí bảo quản và tỷ lệ sản phẩm lỗi cao hơn.
(3) Sản phẩm/ dịch vụ lỗi (Defects): Sản phẩm/ dịch vụ lỗi và hỏng hóc có
thể dẫn tới sự mất lòng tin của khách hàng. Bên cạnh đó, công ty phải bỏ ra ra một
lượng thời gian và tiền bạc nhất định để giải quyết vấn đề. Khuyết tật hay dịch vụ
lỗi cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm,
giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra
phế phẩm không cần thiết.
(4) Gia công thừa (Over-processing): Gia công thừa tức là công ty sử dụng
quá nhiều nguồn lực vào các công đoạn sản xuất không cần thiết. Điều này có thể
xảy ra do doanh nghiệp sử dụng phương pháp sản xuất đã lỗi thời hoặc không có kế
hoạch làm việc rõ ràng. Ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên
sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu hoặc không quan tâm.
(5) Thao tác (Motion): Các thao tác không cần thiết xảy ra do quá trình sản
xuất không hiệu quả, thiếu các tiến trình quy chuẩn hoặc công tác đào tạo nhân viên
chưa bài bản. Các thao tác này còn được xem là những chi phí ẩn do không phải
doanh nghiệp nào cũng có thể phát hiện được chúng. Chẳng hạn như việc đi lại
khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không
cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm
việc của công nhân.
(6) Di chuyển (Transport and Handing): Di chuyển ở đây đề cập bất kì sự

chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng cho sản phẩm, ví dụ: di
chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất….Việc di chuyển nguyên vật

10


liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra
của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển
giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài chu kỳ sản xuất dẫn tới việc sử dụng lao động
và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.
(7) Chờ đợi (Waiting): 90% thời gian sản xuất hàng hóa nằm ở việc chờ đợi
[8, tr 212]. Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn
hay luồng sản phẩm trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia
công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí
đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản phẩm bị tăng lên.
Khảo sát của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Quản trị tinh gọn (LERC,
2004) của Anh Quốc đã chỉ ra rằng trong một công ty sản xuất đặc trưng, các hoạt
động không tạo ra giá trị tăng thêm chiếm 60% quy trình hoạt động của doanh
nghiệp. Trung bình mỗi doanh nghiệp gây ra lãng phí lên đến 70%, ngay cả doanh
nghiệp hoạt động hiệu quả nhất cũng tạo ra 30% lãng phí trong nguồn lực [8, tr
255]. Việc loại bỏ hoặc giảm thiểu liên tục các loại lãng phí này chính là mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp khi tiến hành Quản trị tinh gọn.
1.3. CÁC CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP CỦA QUẢN TRỊ TINH GỌN
Điểm vượt trội của quản trị tinh gọn so với các phương thức quản trị khác
nằm ở chỗ: phương pháp này không chỉ bao gồm những khái niệm và triết lý quản
lý, mà còn cung cấp một loạt các phương pháp thực hành quản lý tốt và công cụ làm
việc hiệu quả, cho phép các khái niệm và triết lý đó được thực hiện trong quá trình
điều hành doanh nghiệp.
Ba phương pháp cơ bản và phổ biến nhất trong quản trị tinh gọn hiện nay
chính là: chuẩn hóa quy trình, truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên, quy trình

chuẩn và sự linh hoạt.
Ngoài 3 phương pháp phổ biến nhất trên, Quản lý tinh gọn còn cung cấp các
công cụ thực hành khác như: 5S, quản lý trực quan, sơ đồ chuỗi giá trị (Value
Stream Mapping), bảo trì ngăn ngừa (Preventative Maintenance), bảo trì sản xuất
tổng thể (Total Productive Maintenance), thời gian chuyển đổi/chuẩn bị

11


(Changeover/setup time), giảm thiểu quy mô lô sản xuất, quy hoạch mặt bằng
xưởng và vật tư tại nơi sử dụng, Hệ thống kiểm tra sản xuất Kanban, cân bằng sản
xuất, người giữ nhịp (Pacemaker), mức hữu dụng thiết bị toàn phần (Overall
Equipment Effectiveness)….
1.3.1. Các phương pháp của Quản trị tinh gọn
1.3.1.1. Chuẩn hóa quy trình (Standard Work)
Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được
quy định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất
quán và giả định sai về các thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn
hóa là để các hoạt động luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ
trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ tục
quy trình không được chuẩn hóa ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý
nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả
định sai. Mức độ chuẩn hóa cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản
xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy
trình được chuẩn hóa.
Các hướng dẫn công việc trong Quản trị tinh gọn thường được định nghĩa và
viết ra ở mức chi tiết nhiều hơn so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều khoản 7.5.1
của phiên bản ISO9001:2000 về Kiểm soát Sản xuất và Cung cấp dịch vụ, cụ thể là
dưới hình thức chuẩn hóa các thao tác và trình tự công việc cho từng công nhân.
Việc chuẩn hóa quy trình trong Quản trị tinh gọn bao gồm một số thành phần

chính như sau [3]:
• Trình tự công việc chuẩn: Đây là trình tự một người công nhân phải tuân
thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc.
Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc
theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế
phẩm. Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hóa công việc chỉ rõ từng bước thao
tác cho mỗi công nhân.

12


• Thời gian chuẩn: Là tần suất một sản phẩm được làm ra. Thời gian chuẩn
được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở
các công đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất, thời gian chuẩn của mỗi quy
trình được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục.
• Mức tồn kho chuẩn trong quy trình: Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu,
bao gồm nguyên liệu đang được xử lý trên dây chuyền, cần có để giữ hay quy trình
hoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn nên được xác định rõ ràng
vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong dây chuyền để
không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng để
tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất cho các nguồn cung cấp từ công
đoạn trước.
1.3.1.2. Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên
Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm
cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ. Các nhân viên
thường ít chịu đọc các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng văn bản nhàm chán, vì vậy
các bảng hiển thị trực quan và ví dụ thực tế có hình ảnh, hướng dẫn rõ ràng và chi
tiết càng nhiều càng tốt.
1.3.1.3. Quy trình chuẩn và sự linh hoạt
Quy trình chuẩn đòi hỏi có mức độ chi tiết cao, các hướng dẫn công việc

chuẩn nên được cập nhật thường xuyên càng tốt nhằm gắn kết với các cải tiến quy
trình đang diễn ra. Trong thực tế, các công ty được khuyến khích tối đa hóa tốc độ
cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục các hướng dẫn công việc
chuẩn. Ngoài ra một quy trình chuẩn thường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để
công nhân xử lý các tình huống bất thường, do đó thúc đẩy họ ứng xử theo cách linh
hoạt đối với các tình huống bất thường.
1.3.2. Các công cụ của Quản trị tinh gọn
1.3.2.1. Công cụ 5S [7]
* Seiri (Sàng lọc) là hoạt động phân loại các vật dụng, tài liệu, thiết bị theo
một trật tự nhất định. Từ đó, di dời những vật dụng không cần thiết ra khỏi nơi làm

13


việc nhằm giúp doanh nghiệp loại bỏ lãng phí trong việc tìm kiếm vật dụng và xây
dựng môi trường làm việc an toàn hơn.
* Seiton (Sắp xếp) là công việc tiếp theo sau khi đã sàng lọc, loại bỏ các vật
dụng không cần thiết. Hoạt động Seiton nhằm mục đích tổ chức, sắp xếp các vật dụng
còn lại một cách khoa học và hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại.
* Seiso (Sạch sẽ) có nghĩa là vệ sinh nơi làm việc và giữ gìn nơi làm việc
sạch sẽ, thông qua các hoạt động như lau chùi, quét dọn vệsinh nơi làm việc.
* Seiketsu (Săn sóc) là hoạt động kiểm tra, đánh giá, duy trì kết quả và các
hoạt động trong 3S đầu tiên.
* Shitsuke (Sẵn sàng) có ý nghĩa xây dựng ý thức cho người lao động về việc
rèn luyện tác phong, thói quen, nề nếp thực hiện 5S tại nơi làm việc. Đây là hoạt
động quan trọng nhất, giúp nhân viên thấu hiểu được ý nghĩa và lợi ích của 5S đối
với bản thân họ, từ đó nâng cao ý thức thực hiện 5S tự nguyện, hiệu quả. 5S được
xem là nền tảng của việc áp dụng tinh gọn trong hệ thống sản xuất của doanh
nghiệp và là hoạt động cơ bản tạo ra nền tảng thực hiện kaizen và quản lý trực quan.
1.3.2.2. Cải tiến liên tục (Kaizen) [7]

Kaizen được hiểu là hoạt động cải tiến liên tục. Kaizen bao gồm cả những
cải tiến nhỏ xuất phát từ công việc hàng ngày nhằm tạo ra giá trịgia tăng cho doanh
nghiệp. Kaizen chủ yếu bắt nguồn từ trí tuệ, sáng kiến của cá nhân và tập thể trong
doanh nghiệp, không tiêu tốn nguồn lực tài chính như phát minh trong các hoạt
động R&D. Mục tiêu của Kaizen là giúp doanh nghiệp loại bỏ các loại lãng phí
đang tồn tại trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. Từ đó, giúp tăng năng suất và
chất lượng sản phẩm/dịch vụ, đồng thời phát triển văn hóa sáng tạo và hợp tác.
1.3.2.3. Quản lý trực quan
Quản lý trực quan (Mieruka) là hoạt động sử dụng các công cụ quản lý trực
quan thông qua hình ảnh, bảng biểu, sơ đồ hiển thị thông số sản xuất, các bảng kiểm
soát, các chỉ dẫn bằng hình ảnh, các lỗi thường gặp… nhằm giúp nhà quản lý và
nhân viên cập nhật các thông tin về tình hình hoạt động của doanh nghiệp một cách
thuận tiện và nhanh chóng.

14


Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của
xưởng sản xuất được thông tin đầy đủ về quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin
quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung
thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong dây chuyền sản xuất
so với các báo cáo và chỉ thị, vì vậy nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Trong
trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực
quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác
đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên
ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác. Các công cụ trực quan thường ở
dưới các hình thức sau:
Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ
tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ, biểu
đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng

trong tháng,...
Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo
hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về
tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng,... Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới
hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát
hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép. Các thẻ Kanban là một ví dụ khác
về kiểm soát bằng trực quan.
Các chỉ dẫn bằng hình ảnh – Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản
xuất hay luồng vật tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẻ trên nền nhà
xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ
dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng.
1.3.2.4. Chất Lượng từ Gốc (Jidoka)
Chất Lượng từ Gốc hay "Làm Đúng ngay từ Đầu" có nghĩa là chất lượng nên
được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh – hay
một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện. Các hệ thống Quản trị tinh gọn

15


Manufacturing thường nhắc đến từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề
nên được xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh.
Một số yêu cầu chính có liên quan:
(1) Kiểm tra trong chuyền – Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất
lượng được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân
viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất. Mặc dù một số nhân viên kiểm
soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các chuyền lean, vai trò của họ khá
hạn chế (lý tưởng vẫn là không có nhân viên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện
của họ được xem là một dạng lãng phí đối với Quản trị tinh gọn Manufacturing).
(2) Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra
chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật. Chẳng

hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không,
hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm
xác định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách làm này, công việc chủ yếu
của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm,
triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không
tái xuất hiện.
(3) Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Với Quản trị tinh gọn
Manufacturing, nếu không cố ý tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao
sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách
nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận
trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm. Mặt khác, nếu lượng tồn kho
cao giữa hai công đoạn sản xuất, các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm
thấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào.
(4) Poka Yoke – Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản
xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi
không cho đi tiếp sang công đoạn sau. Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm
tra như một phần công việc của quy trình sản xuất. Biện pháp này được thực hiện tự
động trên chuyền hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng).

16


(5) Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị
dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Ví dụ ở Toyota sử dụng
andon (hệ thống ngừng truyền điểm cố định). Khi một người vận hành ở trạm số 5
phát hiện sản phẩm lỗi, sẽ nhấn một nút andon, trạm số 5 sẽ lên đèn vàng, song dây
truyền vẫn tiếp tục chuyển động. Trưởng nhóm có khoảng thời gian để xử lý cho tới
khi sản phẩm lỗi truyền tới trạm số 6, trước khi andon chuyển sang màu đỏ và dây
truyền tự động dừng lại.
1.3.2.5. Sơ đồ chuỗi giá trị

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng
sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương pháp này là xác
định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị. Sơ đồ
chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang diễn ra hơn là những gì được mong muốn
xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định.
Sơ đồ chuỗi giá thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu
kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu
cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết. Phương pháp này cũng được dùng
trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian
liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm.
1.3.2.6. Bảo trì ngăn ngừa (Preventative Maintenance) và bảo trì sản xuất tổng thể
(Total Productive Maintenance)
Bảo trì ngăn ngừa (PM): là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và
các bước được thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi
chúng phát sinh. Quản trị tinh gọn Manufacturing nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn
ngừa cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ
tùng thay thế.
Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì mức
tồn kho bán thành phẩm cao để dự phòng. Tuy nhiên, tồn kho cao được xem là
nguồn chính yếu gây lãng phí và sai sót trong Quản trị tinh gọn Manufacturing.

17