Mô hình hệ thống trong quản trị bệnh viện

Y Học TP. Hồ Chí Minh * Tập 18 * Phụ bản của Số 4 * 2014

Tổng Quan

MÔ HÌNH HỆ THỐNG TRONG QUẢN TRỊ BỆNH VIỆN
Lưu Thị Bích Ngọc*, Lê Nguyễn Thụy Khanh**

THỰC TIỄN QUẢN TRỊ BỆNH VIỆN Ở VIỆT
NAM
Chúng tôi xin bắt đầu bài viết bằng một
câu chuyện thường gặp ở các bệnh viện, nhất
là các bệnh viện tuyến cuối ở những thành
phố lớn như Hà nội, Huế và Thành phố Hồ
Chí Minh. Đó là câu chuyện về những người
bệnh nhân lặn lội từ những vùng quê xa xôi
hẻo lánh, đến những bệnh viện đa khoa với
nhiều chuyên khoa sâu và đội ngũ các giáo sư,
tiến sĩ, bác sĩ dày dặn kinh nghiệm trong
chuyên khoa sâu của mình. Vào những ngày
từ thứ hai đến thứ bảy trong tuần, khi bạn đi
một vòng tham quan các khoa khám bệnh của
những bệnh viện tuyến cuối này, bạn sẽ dễ
dàng bắt gặp nhiều bệnh nhân cầm trong tay
một xấp toa thuốc ít nhất là 3 toa thuốc của ba
vị bác sĩ thuộc 3 chuyên khoa sâu khác nhau.
Mỗi vị bác sĩ đem hết tài năng, kinh nghiệm
của mình trong chuyên khoa để hầu mong
đem lại hiệu quả tốt nhất cho người bệnh. Mỗi
toa thuốc, bạn có thể thấy có ít nhất 5 loại
thuốc. Mỗi loại thuốc có khi bệnh nhân phải
uống ít nhất là 2-3 viên mỗi ngày. Như vậy

bạn dễ dàng tính được là mỗi ngày người
bệnh nhân này phải uống bao nhiêu viên
thuốc và kết quả thế nào thì chắc là phải nói
“Phước chủ may Thầy”. Người xưa có kể một
câu chuyện về ba thầy bói mù cùng tả một con
voi và con voi được tả như thế nào thì các bạn
cũng đã rõ.
Đó là câu chuyện về những người bác sĩ
quá chuyên sâu về chuyên khoa của mình mà
không hề có cái nhìn tổng quát về những bất
thường của cơ quan nội tạng bệnh nhân trong
một cơ thể thống nhất với những hoạt động
tác động qua lại của những cơ quan. Ơ đây,
chúng tôi muốn liên kết câu chuyện này với

câu chuyện quản lý ở các bệnh viện nhất là
những bệnh viện công ở Việt Nam. Thời gian
qua, những sai phạm nghiêm trọng trong lãnh
vực y tế như ở Bệnh viện Bình Dân, Bệnh viện
Chấn thương Chỉnh hình như báo đài đưa tin,
hầu như đều xảy ra ở bệnh viện công và bắt
nguồn từ qui trình quản trị mà nút thắt của
vấn đề nằm ở vai trò của giám đốc bệnh viện.
Mô hình CEO quản trị bệnh viện đã được
áp dụng thành công trên thế giới trong nhiều
năm qua. Mỗi bệnh viện đều có CEO đứng
đầu, bên dưới là những giám đốc giúp việc
như giám đốc y khoa, giám đốc tài chính,
giám đốc tiếp thị…. Mô hình này vận hành rất
tốt ở nhiều nước trên thế giới. Y tế nước ta

không phải là một ốc đảo, phải nằm trong
quần thể thế giới, vì vậy cần có sự thay đổi sao
cho phù hợp với phát triển của thế giới mà
vẫn hài hòa với hoàn cảnh xã hội và văn hóa
của Việt nam. Trong thời gian chờ đợi sự thay
đổi lớn lao này, chúng tôi xin phép trình bày
mô hình hệ thống trong quản trị bệnh viện với
cốt lõi vấn đề là lãnh đạo với “tư duy hệ
thống”, hầu mong giúp ích được cho các nhà
lãnh đạo ở bệnh viện trong công tác quản lý
của mình.

CÁCMÔHÌNHHỆ THỐNGTRONGQUẢN TRỊ
BỆNHVIỆN
Những mô hình hệ thống có thể đưa ra
một bức tranh cho nhà quản trị về cách thức
các yếu tố liên kết nhau trong một tổ chức và
liên kết với tổ chức. Nhiều mô hình mang đến
cho nhà quản lý chăm sóc sức khỏe một bức
tranh về hệ thống tổ chức nơi họ làm việc. Các
mô hình khác nhau có thể cộng hưởng với các
nhà quản lý khác nhau, phụ thuộc vào bối
cảnh công việc, trình độ, và phong cách cá
nhân. Mô hình nhà quản lý chọn không quan

* ĐH Mở Malaysia
**Bệnh viện ĐH Y Dược
Tác giả liên lạc: Lê Nguyễn Thùy Khanh ĐT: 0908.476.090

Chuyên Đề Nhi Khoa

Email:

1


Tổng Quan

Y Học TP. Hồ Chí Minh * Tập 18 * Phụ bản của Số 4 * 2014

trọng bằng cái cách nhà quản lý sử dụng mô
hình để nhận biết, hiểu, dự đoán cách thức các
thành phần trong hệ thống tương tác thành
một khối.
Hệ thống cơ bản nhất có thể thể hiện qua 3
thành tố: đầu vào, quy trình chuyển đổi, đầu
ra, như trong sơ đồ đơn giản sau:
Đầu vào

Qui trình chuyển đổi

Đầu ra

Trong một tổ chức dịch vụ sức khỏe, đầu
vào bao gồm bệnh nhân, nhân viên, nguồn
cung ứng, trang thiết bị, và vốn. Qui trình
chuyển đổi gồm qui trình chẩn đoán, điều trị
lâm sàng, hoạt động vận hành, và các chức
năng quản trị kinh doanh. Đầu ra gồm tình
trạng sức khỏe của bệnh nhân và hiệu quả

hoạt động của tổ chức.

quản trị các thành phần trong hệ thống. Kiểm
soát chất lượng đầu vào về nguồn nhân lực
bao gồm yêu cầu giấy phép hành nghề, học
tập liên tục, và đánh giá hiệu quả hoạt động.
Kiểm soát đầu vào về kỹ thuật công nghệ như
trong điều trị nội khoa thì bao gồm các thử
nghiệm lâm sàng và phê duyệt của Cục quản
lý thực phẩm và dược phẩm Hoa Kỳ. Kiểm
soát chất lượng qui trình chuyển đổi bao gồm
hướng dẫn thực hành lâm sàng, cải thiện qui
trình, hay đơn giản hóa công việc. Kiểm soát
chất lượng đầu vào và qui trình chuyển đổi
nhằm nâng cao chất lượng của đầu ra, như
tình trạng lâm sàng và chức năng của bệnh
nhân, mức độ hài lòng với dịch vụ, hiệu quả
về mặt chi phí, hành vi nhân viên, và văn hóa
tổ chức.

Những nỗ lực cải tiến chất lượng theo
quan điểm truyền thống gói gọn trong việc
Cải thiện đầu
vào

Cải thiện qui trình
chuyển đổi

Đầu ra

Thông tin
phản hồi

Hình 1. Các hệ thống quản trị chất lượng
nhìn toàn thể. Đây là khung để nhìn thấy mối
Thêm vòng phản hồi giúp biến hệ thống cơ
quan hệ tương hỗ, hơn là thành tố, để thấy
bản này thành một hệ thống năng động hơn,
được những mẫu thay đổi hơn là ‘những bức
và từ đó dẫn đến một phương pháp ‘trưởng
ảnh’ tĩnh” (Senge 1990). Cải thiện chất lượng
thành’ hơn trong nỗ lực cải thiện chất lượng.
từng bộ phận, hiểu và cải thiện chất lượng
Những thông tin phản hồi về chất lượng đầu
những mối quan hệ giữa các bộ phận sẽ đưa
ra giúp cải thiện đầu vào và qui trình chuyển
nhà quản trị đến phương pháp tiên tiến nhất
đổi. Phản hồi liên tục thúc đẩy cải tiến liên tục
trong quản trị chất lượng trong các tổ chức –
(xem Hình 1). Tương tự với 3 thước đo chất
đó là phương pháp tư duy hệ thống.
lượng của Donabedian (1980) (cấu trúc, qui
trình, kết quả), song trọng tâm ở đây bao gồm
toàn tổ chức, chứ không chỉ những thành tố
lâm sàng hay y khoa của hệ thống.
Tư duy hệ thống (systems thinking) được
định nghĩa như là “một ngành khoa học để

2

Hai mô hình được mô tả trong bài viết này
là Mô hình 3 qui trình cốt lõi (Three Core
Process Model) và Những tiêu chuẩn hoạt động
chăm sóc sức khỏe tối ưu của Chương trình
chất lượng quốc gia Baldrige (the Baldrige
National Quality Program – BNQP).
Chuyên Đề Nhi Khoa


Y Học TP. Hồ Chí Minh * Tập 18 * Phụ bản của Số 4 * 2014
Mô hình 3 qui trình cốt lõi (Three Core
Process Model)
Mô hình 3 qui trình cốt lõi ở Hình 2 mô tả
cách nhìn ‘ngang’ về một tổ chức chăm sóc sức
khỏe (Kelly và cộng sự 1997; Ostroff và Smith
1992); tất cả các qui trình trong tổ chức (biểu
thị bằng những mũi tên) nên hoạt động đồng
hành hướng về cải thiện hiệu quả hoạt động.
Mô hình bắt đầu từ phía bên phải của hình
thông qua xác định những kết quả kỳ vọng.

Tổng Quan

Một tập họp cân bằng gồm những kết quả về
người bệnh, được rút từ la bàn giá trị lâm sàng
(clinical value compass) (Nelson và cộng sự
1996), được dùng để mô tả kết quả kỳ vọng
trong kết quả lâm sàng, tình trạng chức năng,
độ hài lòng so với nhu cầu, và chi phí. Mô
hình này mô tả văn hóa tổ chức và hành vi

nhân viên là kết quả hay đầu ra của các qui
trình tổ chức.

Qui trình ra quyết định quản trị

Qui trình lâm sàng/y khoa

Kết quả đầu ra:
Kết quả lâm sàng tối ưu
Giá trị đối với bệnh nhân
Sự hài lòng của bệnh nhân
Tình trạng chức năng

Qui trình dòng bệnh nhân/vận hành

Qui trình ra quyết định quản trị
Văn hóa

Hình 2. Mô hình 3 qui trình cốt lõi

Theo mô hình 3 qui trình cốt lõi, dù rằng
có nhiều qui trình diễn ra ở một tổ chức chăm
sóc sức khỏe, song những qui trình này có thể
được nhóm thành 3 loại chính: (1) các qui
trình lâm sàng, (2) các qui trình vận hành hay
dòng bệnh nhân, (3) các qui trình quản trị.
Qui trình lâm sàng/y khoa là lý do cơ bản
mà bệnh nhân tìm đến dịch vụ ở một cơ sở y
tế - đó là đáp ứng nhu cầu lâm sàng, có thể
bao gồm những qui trình liên quan đến chẩn

đoán, điều trị, phòng bệnh, và chăm sóc giảm
nhẹ (palliative care). Qui trình lâm sàng/y

Chuyên Đề Nhi Khoa

khoa bao gồm những qui trình thuộc phạm vi
của thầy thuốc và phạm vi không thuộc thầy
thuốc. Qui trình có thể liên quan đến y khoa
(liên quan đến thầy thuốc), như phẫu thuật; có
thể liên quan đến cải thiện tình trạng chức
năng của bệnh nhân, như vật lý trị liệu; có thể
liên quan đến chăm sóc hằng ngày mà bệnh
nhân hay thân nhân không thể thực hiện mà
không được trợ giúp, như chăm sóc điều
dưỡng sau tai nạn; hay có thể liên quan đến
điều trị đặc biệt, như thở oxygen hay tiêm
thuốc tĩnh mạch đối với bệnh nhân viêm phổi.

3


Tổng Quan

Y Học TP. Hồ Chí Minh * Tập 18 * Phụ bản của Số 4 * 2014

Qui trình dòng bệnh nhân/vận hành cho
phép bệnh nhân tiếp cận các qui trình lâm
sàng trong thời gian khám bệnh hay điều trị
tại bệnh viện, bao gồm những qui trình như:
đăng ký và tiếp nhận bệnh nhân, xét nghiệm

chẩn đoán, xác định bệnh nhân được điều trị ở
khoa nào, và khi nào bệnh nhân được chuyển
viện hay xuất viện, đảm bảo người bệnh nhận
được bữa ăn hay thuốc đúng giờ, và chuẩn bị
người bệnh và thân nhân trước khi xuất viện.
Qui trình quyết định quản trị chiếm hai vị
trí trong hình, trên và dưới hai qui trình cốt lõi
kia. Bằng cách này, mô hình minh họa qui
trình hành chính tác động đến toàn bộ tổ chức
như thế nào. Những qui trình này bao gồm: ra
quyết định, giao tiếp, phân phối nguồn lực, và
đánh giá hiệu quả hoạt động.
Những mũi tên liên kết 3 qui trình cốt lõi
phản ánh mối quan hệ tương hỗ giữa các quá
trình này, để đạt đến kết quả kỳ vọng.

Ý nghĩa đối với nhà quản trị chăm sóc sức
khỏe
Mô hình 3 qui trình cốt lõi mang đến cho
nhà quản trị nhiều bài học. Trước hết, mối
quan hệ tương hỗ giữa các qui trình gợi ý rằng
cải thiện bất kỳ qui trình nào cũng đều góp
phần nâng cao giá trị của dịch vụ; tuy nhiên,
tác động đồng thời của các qui trình cốt lõi
này tạo nên sự cộng hưởng có thể giúp cải
thiện nhanh hơn. “Một qui trình lâm sàng
hiệu quả được hỗ trợ bởi một qui trình vận
hành kém hiệu quả hay ngược lại, thì vẫn là
một qui trình không hiệu quả … Ngoài ra, nếu
… những thay đổi được thực hiện mà không

có sự tham gia của đội ngũ y bác sĩ, thì cũng
giảm khả năng thực hiện thành công. Do đó
cần có những qui trình ra quyết định đưa y
bác sĩ tích cực tham gia vào những nỗ lực thay
đổi” (Kelly và cộng sự 1997: 127-28).
Ví dụ như, ở một đơn vị phẫu thuật, thời
gian hậu phẫu – từ lúc bệnh nhân rời phòng
mổ đến lúc bệnh nhân xuất viện – dài hơn ở
những đơn vị tương tự. Nỗ lực cải tiến được
khởi xướng để cải thiện qui trình chăm sóc

4

hậu phẫu, qua đó cải thiện qui trình xuất viện,
và thời gian lưu lại trong bệnh viện sẽ giảm đi.
Khi tiến hành cải tiến, đội cải tiến nhận ra
rằng qui trình gây mê đang ảnh hưởng đến
khả năng đạt được kết quả tốt hơn. Nếu bệnh
nhân bị gây mê sâu trong phòng mổ và chậm
tỉnh lại, thì cải thiện qui trình hậu phẫu không
đạt lợi ích trọn vẹn. Tương tự như thế, nếu
thầy thuốc thực hiện một phác đồ điều trị mới
để gây mê và kiểm soát đau, song bệnh nhân
vẫn phải chờ điều dưỡng làm thủ tục xuất
viện, thì cải thiện qui trình gây mê cũng sẽ
không đạt đến kết quả tối ưu. Nhận ra được
mối quan hệ phụ thuộc giữa hai qui trình trên,
và cải thiện đồng thời qui trình xuất viện và
phác đồ gây mê giúp đạt được lợi ích của cả
hai qui trình. Hơn nữa, nếu các qui trình quản

trị không cho phép nhân viên sắp xếp lịch làm
việc để tham gia vào qui trình cải tiến, thì sẽ
không có cải tiến nào xảy ra được.
Thứ 2, mô hình 3 qui trình cốt lõi giúp
hướng về bệnh nhân bằng cách hướng các qui
trình và nỗ lực cải tiến về phía nhu cầu của
bệnh nhân. Quan điểm vận hành và quản trị
phải luôn luôn ở trong bối cảnh làm thế nào
người bệnh đi qua cả hệ thống để tiếp cận một
qui trình lâm sàng. Ví dụ như một quyết định
dường như giản đơn chẳng hạn như sắp lịch
nghỉ ăn trưa cho nhân viên đã mang lại ý
nghĩa mới cho một khoa cấp cứu khi quyết
định xét đến dòng bệnh nhân. Mặc dù việc sắp
lịch nghỉ ăn trưa lúc giữa trưa có vẻ như hợp
lý, song lại gây ra trở ngại không cần thiết đối
với bệnh nhân và trì trệ trong qui trình chăm
sóc bệnh nhân bởi vì thường thì lượt bệnh
nhân tái khám tăng lên trong khoảng thời gian
từ 11 giờ sáng đến 1 giờ trưa. Nếu khoa cấp
cứu hướng về bệnh nhân thì đội ngũ nhân
viên nên có mặt lúc bệnh nhân cần họ. Kết quả
là giờ nghỉ ăn trưa được điều chỉnh, xảy ra
trước và sau–hơn là trong giờ cao điểm bệnh
nhân đến tái khám.
Thứ 3, mô hình khẳng định những đóng
góp, tuy tương trợ lẫn nhau song khác biệt,

Chuyên Đề Nhi Khoa

Y Học TP. Hồ Chí Minh * Tập 18 * Phụ bản của Số 4 * 2014
mà mỗi qui trình và người cung cấp hay thực
hiện qui trình này mang đến cho hiệu quả
chăm sóc bệnh nhân cũng như cho thành công
của cơ sở y tế. Bằng cách này, sự hợp tác giữa
toàn bộ nhân viên y tế có để được nâng lên,
như một nhà quản lý nói với một nhóm thầy
thuốc: “Tôi sẽ không chỉ các anh chị cách thực
hành y khoa. Tuy nhiên, quan trọng là tôi biết
nhu cầu của các anh chị để mà các anh chị có
thể mang lại cho bệnh nhân dịch vụ chăm sóc
sức khỏe chất lượng, và anh chị cần biết
những rào cản để thỏa mãn nhu cầu của các
anh chị. Quyết định tốt nhất sẽ đến khi chúng
ta làm việc và lên kế hoạch cùng nhau.”
Thứ 4, khi vai trò quản trị được xem là một
qui trình hơn là một chức năng hay cấu trúc,
thì tất cả các công cụ được sử dụng để cải tiến
những qui trình khác có thể cũng được áp
dụng vào các qui trình quản trị để giúp nhà
quản lý cải thiện hiệu quả của chính họ. Nếu
một trong những kết quả kỳ vọng là sự hài
lòng của bệnh nhân, thì các qui trình ra quyết
định quản trị phải bao gồm các cơ chế thu

Tổng Quan

thập, phân tích, báo cáo, truyền đạt, và đánh
giá dữ liệu về độ hài lòng của bệnh nhân.

Các tiêu chuẩn hoạt động chăm sóc sức
khỏe tối ưu của Chương trình chất lượng
quốc gia Baldrige (the Baldrige National
Quality Program – BNQP)
Các tiêu chuẩn hoạt động chăm sóc sức
khỏe tối ưu của Chương trình chất lượng quốc
gia Baldrige mang đến một khung hiện đại
nhất giúp đạt đến hiệu quả tổ chức (Dean và
Bowen 1994). Đối với các độc giả mong muốn
tìm hiểu sâu hơn về mô hình thì có thể tìm
thấy trên trang web của Baldrige một bản
hoàn chỉnh các tiêu chí cùng với các ví dụ về
cách thức các tổ chức dịch vụ sức khỏe thực
hiện những tiêu chí này.
Hình 3 minh họa các thành tố chính yếu
trong mô hình và những mối liên kết giữa các
thành tố. Đoạn văn sau sẽ hướng dẫn cách đọc
và phân tích hình mình họa (Viện Tiêu Chuẩn
và Công Nghệ Quốc Gia 2006: 6):

Hồ sơ tổ chức:
Môi trường, Các mối quan hệ, và thách thức

2
Hoạch định chiến lược

5
Hướng về nguồn
nhân lực

1
Thuật lãnh đạo
3
Hướng về bệnh nhân,
các khách hàng khác,
và các thị trường

7
Các kết quả

6
Quản trị qui trình

4
Đo lường, phân tích, và quản trị tri thức

Hình 3. Các tiêu chuẩn hoạt động chăm sóc sức khỏe tối ưu của Chương trình chất lượng quốc gia Baldrige

Chuyên Đề Nhi Khoa

5


Tổng Quan

Y Học TP. Hồ Chí Minh * Tập 18 * Phụ bản của Số 4 * 2014

Hồ sơ tổ chức (trên cùng của hình) thiết
lập bối cảnh cho cách thức tổ chức hoạt động.

Môi trường, các mối quan hệ công việc, những
thách thức chiến lược đóng vai trò hướng dẫn
bao quát cho hệ thống quản trị hiệu quả hoạt
động của tổ chức bạn.
Vận hành của hệ thống bao gồm 6 mục ở
trung tâm của hình, xác định các hoạt động
của tổ chức và các kết quả tổ chức có thể đạt
được. Thuật lãnh đạo; Hoạch định chiến lược;
Hướng về người bệnh, các khách hàng khác,
và các thị trường biểu thị bộ ba lãnh đạo
(leadership triad). Những hạng mục này được
đặt cùng nhau nhằm nhấn mạnh đến tầm
quan trọng của thuật lãnh đạo hướng về chiến
lược, bệnh nhân, và những đối tượng khách
hàng khác (Lưu Trọng Tuấn 2012a). Những
nhà quản trị cấp cao phải định hướng cho tổ
chức và tìm cơ hội tương lại cho tổ chức.
Hướng về nguồn nhân lực, quản trị qui
trình, và kết quả biểu thị bộ ba kết quả (results
triad). Nhân viên và những qui trình cốt lõi
của tổ chức hoàn tất công việc của tổ chức để
sinh ra kết quả hoạt động.
Tất cả hành động đều hướng về kết quảmột phức hợp gồm các kết quả từ chăm sóc
sức khỏe, bệnh nhân và khách hàng khác, và
thị trường, tài chính, và kết quả của hoạt động
nội bộ, bao gồm nguồn nhân lực, quản trị công
ty (governance),và trách nhiệm xã hội (Lưu
Trọng Tuấn 2012b, 2013).
Mũi tên nằm ngang ở giữa mô hình nối bộ
ba lãnh đạo với bộ ba kết quả, một mối nối

quan trọng đối với sự thành công của tổ chức.
Hơn nữa, mũi tên chỉ mối quan hệ giữa thuật
lãnh đạo và kết quả. Mũi tên hai đầu biểu thị
tầm quan trọng của thông tin phản hồi trong
hệ thống quản trị hoạt động hiệu quả.
Đo lường, phân tích, và quản trị tri thức là
quan trọng đối với quản trị hiệu quả tổ chức,
cũng như đối với một hệ thống hướng tri thức
để cải thiện hiệu quả hoạt động chăm sóc sức
khỏe. Đo lường, phân tích, và quản trị tri thức

6

đóng vai trò nền tảng cho hệ thống quản trị
hiệu quả hoạt động.
Ý NGHĨA ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ CHĂM
SÓC SỨC KHỎE
Nhà quản trị có thể rút nhiều bài học từ
mô hình hệ thống BNQP. Trước hết, mô hình
mô tả các thành tố thiết yếu giúp đạt hiệu quả
tổ chức (biểu thị bởi 7 ô trong mô hình) và
cách thức các thành tố liên kết với nhau. Mô
hình nhận ra những tình huống đặc biệt, mà
những tổ chức khác nhau hoạt động và
khuyến khích nhà quản trị dựa vào hồ sơ tổ
chức để ra quyết định, xây dựng chiến lược,
và hành động. Bản chất tổng thể của hồ sơ tổ
chức giúp tổ chức liên tục đánh giá những ảnh
hưởng bên ngoài, như yêu cầu về môi trường,
luật pháp, hay thị trường.

Khi được xem xét dưới ánh sáng của mô
hình BNQP, có thể thấy rằng những nguyên lý
về chất lượng toàn diện (hướng về khách
hàng, cải tiến liên tục, và hoạt động đội) đã đề
cập đến một số thành tố cần thiết (hướng về
bệnh nhân, khách hàng khác, và thị trường;
quản trị qui trình; và hướng về nguồn nhân
lực) song chưa đầy đủ. Mô hình BNQP gợi ý
rằng quản trị chất lượng trong một tổ chức
chăm sóc sức khỏe đòi hỏi nhà quản trị không
chỉ chú ý đến 3 nguyên tắc chất lượng toàn
diện, mà còn đến thuật lãnh đạo, hoạch định
chiến lược, đo lường, phân tích, và quản trị tri
thức, và hướng về nguồn nhân lực góp phần
đạt đến kết quả kỳ vọng của tổ chức.
Ví dụ như nhà quản trị sử dụng mô hình
này hiểu mối liên kết giữa các thành tố trong
quản trị qui trình và nhu cầu nguồn nhân lực.
Trước khi thực hiện cải tiến một qui trình, nhà
quản trị thường tự hỏi, “Cần có gì để đảm bảo
nhân viên thành công khi thực hiện qui trình
mới?”. Kết quả là nhà quản trị có thể cần phải
bố trí thừa nhân viên một chút khi thực hiện
một qui trình mới để cho mỗi nhân viên có
thêm thời gian khi học qui trình mới hoặc vai
trò mới của họ. Thích nghi vào cái gì mới cần
thời gian, bằng cách hoạch định trước, nhà

Chuyên Đề Nhi Khoa

Y Học TP. Hồ Chí Minh * Tập 18 * Phụ bản của Số 4 * 2014
quản trị có thể thương lượng cho một độ lệch
chuẩn về ngân sách ngắn hạn hay năng suất
cần cho giai đoạn chuyển tiếp. Hiểu rõ mô
hình BNQP giúp nhà quản trị nhận thức ra
rằng vai trò của họ trong cải tiến qui trình
cũng gồm cả việc bảo đảm nhân viên nhận
được thông tin, đào tạo, và các công cụ họ cần
để họ có thể thực hiện thành công những cải
tiến trong bối cảnh công việc.
Mô hình BNQP cũng minh họa tầm quan
trọng của tính nhất quán bên trong tổ chức.
Điều này có nghĩa là các hoạt động trong mỗi
ô trong mô hình đều hướng đến cùng thành
quả, và rằng những quyết định về tổ chức và
quản trị phải nhất quán với sứ mệnh, tầm
nhìn, các giá trị, định hướng chiến lược, và
yêu cầu của bệnh nhân và các bên liên quan
(stakeholders). Ví dụ như một hệ thống chăm
sóc sức khỏe đưa ra chương trình đào tạo về
cải thiện chất lượng toàn diện cho các nhà
quản trị. Mỗi nhà quản trị phải thiết kế và
thực hiện một dự án cải tiến theo yêu cầu của
chương trình đào tạo, vì thế mỗi người sẽ
chọn một chủ đề cho dự án cải tiến của mình.
Mặc dù mỗi nhà quản trị sẽ cải thiện ở một
mảng họ chọn, song tổng hợp các cải thiện từ
tất cả những người tham dự chương trình đào
tạo có thể không đóng góp gì nhiều cho mục

tiêu tổng thể của tổ chức. Quan sát này được
minh họa qua trường hợp một người quản lý
đã cống hiến biết bao thời gian và công sức để
cải thiện một mảng dịch vụ, song mảng này đã
bị tổ chức loại bỏ một năm sau đó. Một tổ chức
chăm sóc sức khỏe khác đưa ra một cách huấn
luyện tương tự cho các nhà quản trị, song sử

Chuyên Đề Nhi Khoa

Tổng Quan

dụng một người quản lý kinh nghiệm giúp các
nhà quản trị chọn chủ đề cải tiến. Những chủ
đề này không chỉ lợi ích trong phạm vi trách
nhiệm của nhà quản trị mà còn góp phần vào
mục tiêu tổng thể của tổ chức.
Lời cám ơn: Các tác giả xin chân thành cảm ơn những ý kiến
của GS Nguyễn Đình Hối đóng góp cho bài viết.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Dean JW, Bowen DE (1994). Management theory and total
quality: improving research and practice through theory
development. Academy of management review, 19(3), 392418.
Donabedian A (1980). Explorations in Quality Assessment
and Monitoring, Volume 1: The Definition of Quality and
Approaches to Its Assessment.
Chicago:
Health
Administration Press.
Kelly DL, Pestotnik SL, Coons MC, Lelis JW (1997).
Reengineering a surgical service line: focusing on core
process improvement. American Journal of Medical Quality,
12(2), 120-129.
Luu TT (2012a). From unbalanced to balanced:
performance measures in a Vietnamese hospital.
Leadership in Health Services, 25(4), 288-305.
Luu TT (2012b). Corporate social responsibility,
leadership, and brand equity in healthcare service. Social
Responsibility Journal, 8(3), 347-362.

Luu TT (2013). The role of CSR in clinical governance and
its influence on knowledge sharing. Clinical Governance:
An International Journal, 18(2), 90-113.
National Institute of Standards and Technology (2006).
Baldrige National Quality Program: Health care criteria
for performance excellence. Retrieved on 1 February 2006
from www.baldrige.gov/Criteria.htm.
Nelson EC, Mohr JJ, Batalden PB, & Plume SK (1996).
Improving health care, Part 1: The clinical value compass.
The Joint Commission journal on quality improvement, 22(4),
243-258.
Ostroff F, and Smith D (1992). The horizontal
organization: It’s about managing across, not up and
down. McKinsey Quarterly 1992(1): 148-168.
Senge P (1990). The fifth discipline: The art and practice of
organizational learning. Milsons Point, NSW: Random
House.

7