Đề tài quản lý xây dựng phương pháp EVM

-1-

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Để phục vụ cho công cuộc công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước, việc đầu tư cho
các dự án đầu tư xây dựng hạ tầng. Một lượng chi phí lớn đã được đầu tư vào đây.
Chính phủ và Bộ xây dựng đã xây dựng nhiều thông tư và nghị định phục vụ cho việc
quản lý chi phí của dự án. Nhưng chủ yếu để phục vụ tính toán, thanh quyết toán. Vẫn
còn những vướng mắc, phát sinh trong thực tế quản lý chi phí dự án, việc xây dựng
một công cụ để quản lý chi phí dự án trong xuyên suốt quá trình thực hiện dự án, để
người quản lý có thể dễ dàng quản lý là điều cần thiết. Nghiên cứu ra đời phục vụ cho
nhu cầu trên của các nhà quản lý và đáp ứng thực tế vì ở Việt Nam hiện nay hầu như ít
đơn vị nào sử dụng EVM quản lý.
2. Tổng quan lịch sử nghiên cứu của đề tài
Bắt đầu từ ngành kỹ nghệ: EVM được hình thành đầu tiên bởi các kỹ sư kỹ nghệ tại
Hoa Kỳ, như Fredrick W. Taylor, Henry L. Gantt, và những kỹ sư khác vào những
năm cuối thế kỷ 19.
Kỹ thuật xem xét và đánh giá chương trình (Program Evaluation and Review
Technique – PERT): PERT được giới thiệu bởi hải quân Hoa Kỳ vào năm 1958. Kỹ
thuật này mô hình phát triển hoạch định với với biểu đồ logic, và có thể đánh giá xác
suất thống kê cho sự đạt được mục tiêu kế hoạch dự án. Cuối cùng PERT/chi phí
không được chấp nhận rộng rãi, nhưng khái niệm cơ bản của nó trở thành nền tảng cho
EVM.
Tiêu chuẩn hệ thống kiểm soát chi phí/tiến độ (Cost/Schedule Control
Systems Criteria – C/SCSC): bắt đầu từ Lực lượng không quân Hoa Kỳ vào năm
1965, C/SCSC bao gồm phương pháp luận Earned Value (EV). Các công ty Hoa kỳ
nghiên cứu hệ thống kiểm soát và hoạch định như Kiểm soát và hoạch định tiến độ và
chi phí (Cost and Schedule Planning and Control – CSPC) và Quy trình chi phí/sự đạt
được (Accomplishment/Cost Procedure (ACP) cho việc báo cáo chi phí và tiến độ cho
cấp thực thi. Cả hai kỹ thuật này đánh dấu sự giống nhau với kỹ thuật EVM.

-2-

Tiêu chuẩn EVM: EVM được phát triển bởi Hiệp hội công nghiệp Hoa Kỳ vào
năm 1996, với Hiệp hội công nghiệp quốc phòng Hoa Kỳ. Tiêu chuẩn EVM được phát
hành bởi Viện tiêu chuẩn quốc gia Hoa Kỳ/Hiệp hội công nghiệp điện tử (American
National Standard Institute / Electronic Industry Association – ANSI / EIA) vào năm
1998, và tiếp theo đó được chấp thuận bởi Viện quản lý dự án (Project Management
Institute) như là một Tiêu chuẩn thực hành (PMI, 2005).
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục đích của chuyên đề là giới thiệu công cụ giúp quản lý chi phí dự án đầu tư xây
dựng hiệu quả.
- Giới thiệu công cụ quản lý chi phí EVM (Earned Value Method) được sử dụng
trên thế giới và ứng dụng vào tình hình thực tế Việt Nam.
- Quản lý chi phí dự án bằng tay, tin học hóa quản lý chi phí dự án xuyên suốt quá
trình thực hiện dự án bằng phần mềm Ms. Project
- Cung cấp tài liệu phục vụ cho việc giảng dạy môn học Tin học xây dựng 2
4. Đối tượng nghiên cứu – Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là phương pháp quản lý chi phí của dự án đầu tư xây dựng công
trình tập trung ở giai đoạn thi công. Trong nghiên cứu này chỉ xét đến những dự án có
kế hoạch tiến độ cơ sở kết hợp với chi phí phù hợp nhằm so sánh với thực tế.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện trên phương pháp tổng kết kiến thức quản lý chi phí –tin
học hóa cho phù hợp với dự án đầu tư xây dựng ở Việt Nam.
6. Bố cục của đề tài
Chuyên đề có 3 chương chính giúp người nghiên cứu có được kiến thức liên quan đến
quản lý chi phí trong dự án

Chương 1: Cơ sở lý luận về chi phí, quản lý chi phí dự án
Chương 2: Giới thiệu Earned value management (EVM)
Chương 3: Ứng dụng Earned value management trong quản lý chi phí dự án đầu tư
xây dựng công trình




-3-

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHI PHÍ, QUẢN LÝ CHI PHÍ DỰ ÁN

1.1 Khái niệm chi phí dự án và quản lý chi phí của dự án
Ngân sách dự án được xác định bởi tập giá trị các nguồn lực, chi phí và thời gian
thực hiện các công việc của dự án
Chi phí dự án là toàn bộ các chi phí tính bằng tiền để hoàn thành tất cả các công
việc của dự án cho đến khi đưa dự án vào khai thác sử dụng theo đúng mục tiêu đã đặt
ra
Quản lý chi phí dự án là tập hợp các biện pháp quản lý nhằm đảm bảo dự án
được hoàn thành trong phạm vi ngân sách được duyệt
Khái niệm quản lý ngân sách và khái niệm quản lý chi phí có thể coi như tương
đồng nhau vì mục đích đều là xác lập chiến lược, các thủ tục, các biện pháp để lập kế
hoạch và kiểm soát chi phí.
Quản lý chi phí dự án bao gồm các nội dung sau:
1. Phân tích chi phí vòng đời dự án
2. Dự toán ngân sách dự án – xác định các chỉ tiêu chi phí cần thiết để thực hiện
dự án (lên kế hoạch cơ sở)
3. Kiểm soát ngân sách dự án – thường xuyên đánh giá các chi phí thực tế, so
sánh với các số liệu kế hoạch trong ngân sách đã lập ra để đề ra các biện pháp ngăn

chạn và điều chỉnh những sai lệch không mong muốn (cập nhật thực tế, so sánh với cơ
sở).
Tài liệu chính dùng trong quản lý là bản ngân sách
Ngân sách là một tài liệu có tính chất chỉ thị phản ánh các khoản thu, chi theo kế
hoạch, có sự phân bổ theo khoản mục trong một khoảng thời gian xác định. Ngân sách
xác định các hạn chế về nguồn lực của dự án, vì thế trong quản lý ngân sách dự án




-4-

người ta quan tâm nhiều hơn tới phần chi của nó. Phần chi của ngân sách thông thường
được gọi là dự toán
Dự toán của một dự án là tài liệu bao gồm các luận chứng và các tính toán giá
thành dự án, dựa trên khối lượng các công việc dự án, các nhu cầu nguồn lực và bảng
giá.
Quản lý ngân sách dự án được thực hiện trong toàn bộ vòng đời của nó. Trong
các giai đoạn của vòng đời dự án, quản lý giá thành có vai trò khác nhau và được thực
hiện khác nhau. Điều này được thể hiện rất rõ ràng trong hệ thống lý luận về quản lý
chi phí vòng đời dự án.
1.2. Phân tích chi phí vòng đời dự án
1.2.1 Khái niệm chi phí vòng đời
Chi phí vòng đời (LCC – life – Cycle Costing) là tổng chi phí của việc sở hữu
một sản phẩm, kết cấu hoặc một hệ thống trong suốt tuổi thọ hữu ích của nó
Chi phí vòng đời dự án đầu tư xây dựng là toàn bộ các chi phí cần thiết mà Chủ
đầu tư bỏ ra từ khi có ý định đầu tư, cho đến khi tạo nên kết quả cụ thể (TSCĐ) đủ
điều kiện đi vào khai thác sử dụng và chi phí trong quá trình khai thác.
Phân tích chi phí vòng đời có tác dụng giúp các nhà quản lý trong việc nhận diện
và đánh giá hậu quả kinh tế của các quyết định do họ đưa ra. Các quyết định được đưa

ra trong giai đoạn đầu có thể có những ảnh hưởng lớn và kéo dài trong vòng đời của
dự án / sản phẩm.
Đặc biệt đối với các dự án phát triển sản phẩm mới, khi trong quá trình thiết kế
người ta có thể giảm chi phí sản xuất bằng cách lựa chọn các kết cấu, bộ phận rẻ hơn.
Điều này có thể dẫn đến các sai hỏng và từ đó là chi phí lớn hơn trong thời kỳ vận
hành khai thác sản phẩm/ dự án
Một ví dụ khác là người ta có thể tiết kiệm một số chi phí trong giai đoạn luận
chứng hoặc lập kế hoạch dự án, điều này có thể dẫn đến những sai sót trong thiết kế
hoặc kế hoạch đã xây dựng và kéo theo những chi phí đôi khi không lường hết được.
Thậm chí có những dự án phải hủy bỏ




-5-

1.2.2 Cơ cấu chi phí trong vòng đời dự án
Cơ cấu phân chia chi phí CBS là hình thức tổ chức các khoản mục chi phí theo
nhiều cấp bậc từ chung đến riêng, từ khái quát đến chi tiết theo các tiêu chí phân loại
khác nhau tạo thành một cơ cấu thống nhất.
1.2.2.1 Cơ cấu chi phí theo giai đoạn vòng đời dự án được đánh số như sau:
1. Giai đoạn xây dựng ý tưởng: Các chi phí điều tra khảo sát ban đầu phát hiện cơ hội
đầu tư.
2. Giai đoạn phát triển: các chi phí khảo sát và thiết kế chi tiết, lập kế hoạch, lập ngân
sách...
3. Giai đoạn chế tạo: chi phí thiết lập trang thiết bị cho dự án, lắp ráp, thử nghiệm, sửa
chữa...
4. Giai đoạn vận hành và bảo dưỡng: chi phí nhân sự cho vận hành hệ thống, chi phí
nguyên vật liệu, năng lượng cho vận hành và bảo dưỡng, phụ tùng thay thế...
5. Giai đoạn kết thúc: chi phí tháo dỡ, thanh lý

Bảng 1.1: Cơ cấu phân chia chi phí CBS cho một dự án xây dựng phòng thí nghiệm
Thứ tự mã
số

1

Tiêu chi phân loại

Theo các giai đoạn
vòng đời dự án

2

Theo người thực hiện

3

Theo

4

bộ phận sản

phẩm
Theo thành phần chi
phí



Thành phần phân loại

Mã số chỉ định

Lập dự án

1

Thiết kế

2

Đấu thầu

3

Thi công

4

Kết thúc dự án

5

Trong tổ chức

1

Thuê ngoài

2

Phần xây dựng

1

Mua sắm MMTB và vận hành

2

Vật liệu trực tiếp

1

Nhân công trực tiếp

2

Chi phí chung

3


-6-

Bảng 1.2: Các thành phần chi phí theo giai đoạn dự án
% Chi phí trong LCC
TT

Các giai đoạn dự án

A. Dự án sản xuất – triển B. Dự án thiết kế - phát
triển

khai
1

Giai đoạn xây dựng ý 10

20

2

tưởngđoạn phát triển
Giai

20

30

3

Giai đoạn chế tạo

50

30

4

Giai đoạn vận hành

15

15

5

Giai đoạn thanh lý

5

5

1.2.2.2. Cơ cấu phân chia chi phí theo thành phần
Giá trị dự toán sau thuế

Thuế giá trị gia tăng
đầu ra

Giá trị dự toán trước
thuế

Giá thành dự
toán

Chi phí trực tiếp

Vật liệu

Nhân công

Thu nhập chịu thuế tính
trước

Chi phí chung

Máy

Trực tiếp phí khác

Hình 1.1. Cơ cấu phân chia chi phí theo thành phần (trong DT chi phí công tình XD)
1.2.2.3 Cơ cấu phân chia chi phí theo thời gian
Theo tiêu chí phân chia này, các chi phí của dự án được tổng hợp theo từng thời
đoạn yêu cầu và gắn lên trục thời gian.




-7-

1.2.2.4. Cơ cấu phân chia chi phí theo cơ cấu phân tách công việc WBS
Theo cơ cấu phân tách công việc WBS, chi phí của từng thành phần được ước
tính tại cấp thấp nhật của WBS. Theo yêu cầu phân tích, các chi phí này được tổng hợp
theo cơ cấu tỏ chức của WBS. Ngược lại, nếu yêu cần phân tích chi tiết hơn tì các chi
phí đã được ước tính theo cấp thấp nhật của WBS lại được tiếp tục phân chia theo các
tiêu chí cần thiết
1.2.2.5. Cơ cấu phân chia chi phí theo cơ cấu tổ chức OBS
Cơ cấu phân chia chi phí theo cơ cấu tổ chức OBS rất hữu ích trong việc làm cầu
nối giữa cơ cấu phân chia chi phí với ngân sách dự án vì ngân sách dự án như ta sẽ
xem xét trong mục sau thường được lập theo các tuyến của cơ cấu tổ chức.

1.2.3. Các ước tính và đánh giá LCC
Tùy theo các giai đoạn của vòng đời dự á và mục đích mà người ta có các mức
độ cũng như các phương pháp khác nhau để ước tính và đánh giá LCC của dự án. Do
trong từng gia đoạn dự án, thông tin về dự án có mức độ đầy đủ và chính xác khác
nhau nên mức độ chính xác của chúng ngày càng tăng. Hình 1.2 mô tả các giai đoạn
ước tính và đánh giá cũng như mức độ chính xác của chúng




-8-

Hình 1.2. Các giai đoạn ước tính và đánh giá LCC và mức độ chính xác của chúng
Bảng 1.3: Mức độ đánh giá LCC của dự án, mục đích cũng như sai số của chúng.

Giai đoạn dự án

Mức độ đánh giá

Mục đích đánh giá

Sai số
(%)

Đánh giá sơ bộ

Đánh giá khả năng thành công

Xây dựng ý tưởng Đánh giá tính khả thi

Đánh giá tính khả thi về mặt tài 25-40

dự án

chính
Đánh giá theo yếu tố

Lập dự án đầu tư

So sánh chi phí kế hoạch với

Tính toán sơ bộ giá hạn chế ngân sách; là cơ sở cho
sự hình thành của ngân sách dự
thành
Dự toán thiết kế

án.
Ra quyết định đầu tư



20-30


-9-

Đấu

thầu,

đàm Đánh giá gần đúng

phán và ký kết
hợp đồng

Tiến hành đấu thầu đàm phán
và ký kết hợp đồng.

Dự toán dự thầu

15-20

Cơ sở để hình thành ngân sách
dự án.

Lập hồ sơ tổ chức Đánh giá cuối cùng

Cơ sở để tính toán và quản lý

thi công

Dự toán thi công

giá thành dự án

Thực hiện dự án

Thực tế theo các công Xác định giá thành các công 0
việc đã thực hiện

3-5

việc đã thực hiện

Dự báo theo các công Dự báo giá thành các công viêc 3-5
việc sắp tới

sắp thực hiện

Theo thực tế

0

Dự báo

3-5

Theo thực tế

0

Vận hành

Dự báo

3-5

Kết thúc dự án

Theo thực tế

Bàn giao, nghiệm
thu

Xác định đầy đủ và chính xác 0
giá thành dự án

1.2.4. Các ứng dụng của phân TÍCH LCC
Các mô hình LCC có thể được phân tích để phục vụ các mục đích sau:
1. Phục vụ lập ngân sách chiến lược
Mô hình LCC bao quát toàn bộ vòng đời của dự án hoặc sản phẩn nên nó có thể
được sử dụng để phối hợp các khoản chi phí đầu tư trong suốt tuổi thọ hữu ích của dự
án/sản phẩm đó. Ví dụ, ứng với ngân sách đầu tư ban đầu lớn thì chi phí cho vận hành,
sửa chữa, bảo dưỡng sẽ nhỏ ...
Mô hình LCC cũng có thể được sử dụng để điều chỉnh yêu cầu về vốn cho một
dự án hoặc sản phẩm nếu dự án/sản phẩm đó liên quan đến dự án/sản phẩm hiện hành
khác. Vấn đề này thể hiện rõ nếu trong tổ chức đang thực hiện nhiều dự án thì việc kết




-10-

hợp các mô hình LCC của các dự án đó cho phép dự báo luồng tiền ròng từ tất cả các
dự án mà tổ chức có thể thu được trong tương lai. Phân tích này cho phép ra quyết
định về việc chấp nhận hay không một dự án mới, về việc điều chỉnh các kế hoạch tiến
độ.
2. Phục vụ ra quyết định kỹ thuật chiến lược.
Mô hình LCC có thể được sử dụng để giám sát những thay đổi trong các ước tính
chi phí khi dự án tiến triển. Như ta đã thấy trong phần trước, các ước tính và đánh giá

LCC được cải thiệu theo thời gian và giai đoạn của dự án. Vì thế, khi các ước tính
được điều chỉnh về chi phí chế tạo hoặc sản xuất, bảo dưỡng mà cao hơn đang kể so
với số liệu cơ sở thì đó có thể là cơ sở để soát xét lại thiết kế, có thể dẫn đến những
thay đổi lớn về mặt kỹ thuật thậm chí có thể dừng dự án.
3. Phục vụ phân tích và xử lý, dữ liệu
Các mô hình LCC thường xuyên phục vụ như một khuôn khổ cho việc thu thập,
lưu trữ và truy cập các dữ liệu chi phí. Trong cơ cấu LCC phù hợp, các chi phí cho các
công việc đã thực hiện, đang thực hiện và sẽ thực hiện có thể được phân tích đồng thời
để cho ta các ước tính tốt hơn trong tương lai.
Mô hình LCC còn có thể phục vụ rất tốt cho mục đích phân tích độ nhạy và đánh
giá rủi ro vì các yếu tố này làm thay đổi chi phí vòng đời của dự án.
4. Phân tích hỗ trợ logistic
Mô hình LCC còn có thể giúp nhà quản lý xác định trong từng thời kỳ dự án cần
những nguồn lực gì, bao nhiêu, giúp đưa ra chiến lược dự trữ và các vấn đề logistic.
5. Phân tích Pareto và phân tích ABC
Ngoài ra, mô hình LCC còn giúp nhà quản lý xác định các thành phần chi phí
quan trọng trong dự án, giúp nhà quản lý đưa ra chiến lược trong kiểm soát chi phí.
Chiến lược đó là giám sát chặt chẽ các hạng mục chiếm tỷ lệ lớn trong chi phí vòng
đời hoặc các chi phí dễ bị thây đổi, chịu nhiều rủi ro.
Để thực hiện được điều này, người ta thường chia các chi phí theo 3 nhóm sau:




-11-

 Nhóm A gồm một số ít cách khoản mục chi phí chiếm tỷ lệ lớn trong LCC (tổng
cộng các chi phí nhóm này chiến khoảng 60% LCC)
 Nhóm C gồm các chi phí chiếm tỷ lệ nhỏ trong LCC (tổng cộng các chi phí nhóm
này chiếm khoảng 10% LCC), nhưng số lượng các khoản mục chi phí lại nhiều.

 Nhóm B gồm các khoản mục chi phí còn lại
Rõ ràng các chi phí nhóm A là cần phải kiểm soát chặt chẽ, nhóm B và C mức độ
kiểm soát có thể thấp hơn.
1.3. Ngân sách dự án
1.3.1.Khái niệm ngân sách dự án
Ngân sách của một tổ chức được trình bày trong các kế hoạch dài hạn, trung hạn
và ngắn hạn của nó. Ngân sách phản ánh các chương trình đầu tư trong tương lai, các
mục tiêu quản lý và các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.
Ngân sách của dự án là một bộ phận của ngân sách chung của tổ chức (nếu dự án
nằm trong tổ chức đó). Nếu tổ chức đồng thời thực hiện nhiều dự án thì ngân sách của
tổ chức là tổng ngân sách của các dự án. Ngân sách xác định các hạn chế về nguồn lực
của dự án, vì thế tỏng quản lý giá thành dự án người ta quan tâm nhiều hơn tới phần
chi của nó. Phần chi của ngân sách thông thường được gọi là dự toán .
Ngân sách dự án là một tài liệu có tính chất chỉ thị phản ánh các khoản thu, chi
theo kế hoạch, có sự phân bổ theo khoản mục trong một khoảng thời gian xác định
trong thời kỳ tồn tại của dự án.
1.3.2. Ý nghĩa của ngân sách
Ngân sách là một kênh thông tin hiệu quả, là một công cụ quản lý hữu hiệu. Một
bản ngân sách chi tiết xác định các khoản chi và các nguồn lực phân phối cho các bộ
phận và do đó hình thành một khuôn về các ràng buộc đối với các hoạt động của các
bộ phận đó. Những ràng buộc này thể hiện các chính sách và các mục tiêu của tổ chức
Ngân sách là một thước đo chuẩn để đo lường các kết quả hoạt động của các bộ
phận và các quản lý trong tổ chức. Chính các nhà quản lý tham gia vào việc lập ngân
sách và đó là cam kết thực hiện ngân sách. Một nhà quản lý thành công là nhà quản lý




-12-

thực hiện thành công công, đạt được các mục tiêu đặt ra trong khuôn khổ ngân sách đã
hoạch định. Đó cũng chính là đã thực hiện tốt các chính sách và mục tiêu của tổ chức
Ngân sách cũng là một công cụ hữu ích cho việc xác định những sai khác so với
kế hoạch, mức độ của sai khác và nguồn gốc của chúng. Do đó, ngân sách là bộ phận
của kế hoạch, là cơ sở cho các hệ thóng kiểm soát chi phí và tiến độ.
1.3.3 Phân loại ngân sách
Thông thường ngân sách được chia ra theo tiêu chí thời gian thành dài hạn, ngắn
hạn và trung hạn
1. Ngân sách dài hạn xác định mức độ tổng hợp các hoạt động của tổ chức trong
khoảng thời gian từ vài tháng đến vài năm. Bằng việc lập ngân sách dài hạn nhà quản
lý thiết lập mục tiêu dài hạn cho tổ chức, lập kế hoạch và các nguồn lực để đạt được
mục tiêu này. Đồng thời đây cũng là cơ sở để giám sát kết quả thực hiện mục tiêu của
tổ chức. Trong trường hợp cần thiết, nhà quản lý có thể điều chỉnh ngân sách để kiểm
soát chính việc thiết lập mục tiêu và vấn đề phân bổ nguồn lực.
2. Ngân sách trung hạn trình bày chi tiết bản ngân sách dài hạn trong khoảng thời
gian từ 12 đến 24 tháng. Các hạng mục trong bản ngân sách dựa trên cơ sở của các
hạng mục công việc cần thực hiện. Ngân sách trung hạn chi tiết các khoản thu chi kỳ
vọng hàng thánh đối với từng thành phần chi phí của từng hạng mục công việc.
3. Ngân sách ngắn hạn liệt kê các hoạt động cụ thể và chi phí của chúng. Bản
ngân sách này có thời hạn đến 12 tháng. Ngân sách ngắn hạn liên kết các chi phí của
dự án với các hoạt động của dự án thông qua sơ đồng mạng chi tiết các công việc thực
hiện.
1.3.4. Các giai đoạn lập ngân sách
Ngân sách dự án được lập theo các giai đoạn của dự án và theo các gia đoạn đó
ngân sách dự án có chức năng khác nhau, mức độ chính xác cũng khác nhau. Bảng 7.5
trình bày các giai đoạn của ngân sách dự án, chức năng và sai sót của chúng.
Tùy theo giai đoạn của dự án mà ngân sách có thể là sơ bộ (ước tính), đã phê
duyệt (chính thức), ngân sách hiện hành (có thể điều chỉnh) và ngân sách thực tế.

-13-

Sau khi tiến hành luận chúng kinh tế - kĩ thuật, người ta lập ngân sách sơ bộ.
Ngân sách sơ bộ chủ yếu mang tính chất ước tính và nó cần được thống nhất với tất cả
các thành viên dự án và cuối cùng cần được phê duyệt bỏi người có thẩm quyền quyết
định đầu tư. Sau khi đã được phê duyệt, tức là trở thành chính thức thì ngân sách trở
thành có tính chất chỉ thị. Đó là cơ sở để so sánh các kết quả thực hiện công việc thực
tế. Trong quá trình thực hiện dự án có thể xảy ra những sai lệch so với các số liệu kế
hoạch và điều này cần được thể hiện trong ngân sách hiện hành. Và cuối cùng khi kết
thúc toàn bộ các công việc của dự án, để tổng kết, người ta lập nên ngân sách thực tế
thể hiện các số liệu thực tế đã phát sinh.
Bảng 1.4: Các giai đoạn ngân sách và chức năng của chúng
Giai đoạn dự án

Xây dựng ý tưởng Ngân
dự án

Chức năng

Ngân sách
sách

Sai số (%)

kỳ Lập kế hoạch sơ bộ về

vọng

các khoản chi và các 25 - 40
nhu cầu tài chính
Luận chứng các khoản

Lập dự án đầu tư

Ngân sách sơ bộ

mục chi phí
Luận

chứng

15 - 20
lập

kế

vàthanh
sử dụng
Đấu thầu, đàm phán Ngân sách đã điều hoạch
Lập kế gọi
hoạch
toán
với
các
nhà
thầu
và
nhà

vốn
và kí kết hợp đồng chỉnh
8 - 10
cung ứng
Lập hồ sơ tổ chức Ngân sách cuối Các hạn chế có tính chất
thi công
cùng
chỉ thị về sử dụng các 5 - 8
nguồn lực
Thực hiện dự án
Bàn giao, nghiệm
thu
Vận hành
Kết thúc dự án



Ngân sách thực tế

Quản lý giá thành dự án

0-5


-14-

Chương 2
GIỚI THIỆU EARNED VALUE METHOD (EVM)

Kiểm soát chi phí dự án cần thiết do luôn luôn tồn tại tác nhân tạo nên các sai lệch so

với ngân sách đã hoạch định. Kiểm soát giá thành là để quản lý những thay đổi chi phí
thực hiện dự án với mục đích làm giảm các yếu tốt tiêu cực và tăng các yếu tố tích cực
trong sự thay đổi đó.
Việc kiểm soát và quản lý chi phí dự án hiện nay có 2 phương pháp phổ biến:
Phương pháp theo truyền thống và phương pháp giá trị đạt được/thu được (EVM).
Trong đó phương pháp đạt được/thu được cho kết quả tốt hơn đặc biệt với sự kết hợp
của các phần mềm quản lý dự án hiện nay. Do đó trong nghiên cứu này tác giả tập
trung nghiên cứu về phương pháp giá trị đạt được/thu được (Earned value Method –
EVM).
2.1 Lịch sử phát triển Earned Value Management (Quản lý giá trị đạt được) –
EVM (Bower, 2007)
Bắt đầu từ ngành kỹ nghệ: EVM được hình thành đầu tiên bởi các kỹ sư kỹ
nghệ tại Hoa Kỳ, như Fredrick W. Taylor, Henry L. Gantt, và những kỹ sư khác vào
những năm cuối thế kỷ 19. Họ so sánh “tiêu chuẩn kế hoạch” với “tiêu chuẩn kiếm
được” và “chi tiêu thực tế” trong khái niệm ban đầu của họ, và xác định “sai lệch chi
phí” như là sự khác nhau giữa chi phí thực tế cho công việc thực hiện và giá trị của
công việc thực hiện theo chi phí kế hoạch.
Kỹ thuật xem xét và đánh giá chương trình (Program Evaluation and
Review Technique – PERT): PERT được giới thiệu bởi hải quân Hoa Kỳ vào năm
1958. Kỹ thuật này mô hình phát triển hoạch định với với biểu đồ logic, và có thể đánh
giá xác suất thống kê cho sự đạt được mục tiêu kế hoạch dự án. Thật không may, máy
tính không được áp dụng rộng rãi để thực hiện phép tính phức tạp của PERT. Cách
tiếp cận của PERT không thành công bằng CPM (Critical Path Method) mà nó được
sử dụng trong cùng thời điểm đó. Năm 1962, PERT/chi phí bao gồm chi phí thực tế, và
so sánh nó với giá trị của công việc đạt được (bây giờ là EV) để chỉ ra tình trạng chi




-15-

phí dự án. Nó cũng so sánh giá trị của công việc đạt được với giá trị ngân sách công
việc kế hoạch (bây giờ là PV) để chỉ ra tình trạng tiến độ dự án. Cuối cùng PERT/chi
phí không được chấp nhận rộng rãi, nhưng khái niệm cơ bản của nó trở thành nền tảng
cho EVM.
Tiêu chuẩn hệ thống kiểm soát chi phí/tiến độ (Cost/Schedule Control
Systems Criteria – C/SCSC): bắt đầu từ Lực lượng không quân Hoa Kỳ vào năm
1965, C/SCSC bao gồm phương pháp luận Earned Value (EV). Sau đó nó được phát
triển bởi Bộ quốc phòng Hoa Kỳ vào năm 1967 và được áp dụng vào phát triển hệ
thống vũ khí mới. C/SCSC thiết lập một bộ tiêu chuẩn gồm 35 tiêu chí cho nhà thầu
phải tuân theo. Cùng thời điểm đó, các công ty Hoa kỳ nghiên cứu hệ thống kiểm soát
và hoạch định như Kiểm soát và hoạch định tiến độ và chi phí (Cost and Schedule
Planning

and

Control

–

CSPC)

và

Quy

trình

chi

phí/sự

đạt

được

(Accomplishment/Cost Procedure (ACP) cho việc báo cáo chi phí và tiến độ cho cấp
thực thi. Cả hai kỹ thuật này đánh dấu sự giống nhau với kỹ thuật EVM.
Tiêu chuẩn EVM: EVM được phát triển bởi Hiệp hội công nghiệp Hoa Kỳ vào
năm 1996, với Hiệp hội công nghiệp quốc phòng Hoa Kỳ. Trong quá trình phát triển
này, nhóm viết lại và đơn giản hóa 35 tiêu chí của C/SCSC thành 32 tiêu chí, nhưng
vẫn giữ các thành phần quan trọng. Vài các thuật ngữ then chốt được đặt tên lại (như
BCWS thành PV) để gia tăng sự chấp thuận trong nền công nghiệp. Cùng thời điểm,
nhiều nhà ứng và học giả chứng minh chi phí và lợi ích của EVM. Tiêu chuẩn EVM
được phát hành bởi Viện tiêu chuẩn quốc gia Hoa Kỳ/Hiệp hội công nghiệp điện tử
(American National Standard Institute / Electronic Industry Association – ANSI / EIA)
vào năm 1998, và tiếp theo đó được chấp thuận bởi Viện quản lý dự án (Project
Management Institute) như là một Tiêu chuẩn thực hành (PMI, 2005).
Tiến trình phát triển EVM trên 115 năm được minh họa trong hình 1.1 dưới đây:




-16-

Nhà máy sản xuất … vào khoảng năm 1890
Pert/Costs vào khoảng năm 1962
C/SCSC… vào khoảng năm 1967 đến 1996
Tiêu chuẩn EVM ANSI-EIA vào năm 1998
EVM đơn giản… vào thế kỷ 20

Hình 2.1 Tiến trình phát triển EVM trên thế giới
2.2 Định nghĩa EVM
Viện nghiên cứu quản lý dự án (PMI, 2005) định nghĩa EVM như “một phương
pháp luận quản lý cho việc hợp nhất quy mô, tiến độ, và tài nguyên, và cho việc đo
lường khách quan tiến trình thực hiện dự án. Thực hiện dự án được đo lường bằng
cách xác định chi phí kế hoạch của công việc đạt được (được biết như Earened Value
– EV) và so sánh nó với chi phí thực tế của công việc đạt được (được biết như Actual
Coat – AC). Tiến trình dự án được đo lường bằng cách so sánh EV với chi phí kế
hoạch của công việc kế hoạch (được biết như Planned Value – PV)”.
Hiệp hội quản lý dự án (APM, 2006) định nghĩa EVM như “ một quy trình kiểm
soát dự án dựa vào cách tiếp cận được cơ cấu để hoạch định, thu thập chi phí, và đo
lường thực hiện dự án. Nó tạo thuận lợi cho việc hợp nhất các mục tiêu về quy mô,
thời gian, và chi phí. Và thiết lập một kế hoạch cơ sở cho đo lường thực hiện dự án”.
2.3 Vai trò của EVM (PMI, 2005)
- EVM đã tự chứng minh là một trong những phương pháp đo lường kết quả thực
hiện dự án hiệu quả nhất và là công cụ truy hồi cho quản lý dự án. Nó giúp nhà quản lý
theo sát chu trình quản lý hoạch định - thực hiện - kiểm tra - sửa sai (plan – do – check
- act management cycle).
- EVM đã được gọi “quản lý với ánh đèn chiếu sáng” bởi vì nó có thể giúp chiếu
sáng khách quan và rõ ràng dự án đang ở đâu và nó sẽ đi đến đâu – bằng cách so sánh




-17-

nó được giả định ở đâu và nơi nó được giả định đến đâu. EVM sử dụng nguyên tắc cơ
bản mà xu hướng trong quá khứ sẽ được dự báo trong tương lai.
- EVM cung cấp cho tổ chức với phương pháp luận hợp nhất quản lý quy mô,
tiến độ, và chi phí. EVM đóng một vai trò quan trọng trong việc trả lời các câu hỏi

quản lý quyết định đến sự thành công mỗi quản lý dự án, như:
 Chúng ta đang chậm hay vượt tiến độ?
 Chúng ta sử dụng thời gian hiệu quả như thế nào?
 Khi nào dự án có thể hoàn thành?
 Chúng ta đang vượt hay không vượt ngân sách?
 Chúng ta sử dụng tài nguyên hiệu quả như thế nào?
 Chi phí cho công việc còn lại là bao nhiêu?
 Chi phí có thể cho toàn bộ dự án là bao nhiêu?
 Lúc kết thúc dự án, chúng ta vượt hay thấp hơn ngân sách là bao nhiêu?
Nếu áp dụng EVM vào dự án làm bộc lộ dự án chậm tiến độ hay vượt ngân sách, dự án
có thể sử dụng phương pháp luận EVM để giúp nhận dạng:
 Vấn đề đang xảy ra ở đâu?
 Các vấn đề mang tính quyết định hay không?
 Sẽ làm gì để mang dự án theo đúng như kế hoạch đề ra.
2.4 Các thành phần cơ bản của EVM (PMI, 2005)
2.4.1 Mô tả các thành phần cơ bản của EVM
Đối với việc thực hiện EVM, một quy mô dự án rõ ràng được yêu cầu cùng với
một tiến độ dự án và một ngân sách dự án. Ngân sách dự án phải phản ánh tấc cả chi
phí kế hoạch của các công tác của dự án. Ngân sách sau đó được phân phối vào tấc cả
công tác trong tiến độ dự án. Bằng cách tích lũy các ngân sách này theo thời gian thì sẽ
tính được giá trị kế hoạch (Planned Valued – PV) theo thời gian.
Giá trị kế hoạch (PV) mô tả công việc dự án được cho thực hiện bao nhiêu tại
một thời điểm đã cho trong tiến độ dự án. Nó là một sự phản ánh số học của công việc
được lên ngân sách mà nó được lên kế hoạch thực hiện, và nó là cơ sở (được như cơ sở




-18-

đo lường kết quả thực hiện (Performance Measurement Baseline – PMB) để so sánh
với tiến trình dự án thực tế được đo lường. Nó cũng được biết như là chi phí ngân sách
cho công việc được lên tiến độ (Budgeted Cost of Work Schedule – BCWS), PV
thường được vẽ biểu đồ để ngân sách tích lũy theo tiến độ dự án.

Hình 2.2 Đường cong ngân sách PV
Trong suốt quá trình thi công, hai thước đo thêm nữa cần được xác định để so
sánh giữa thực tế và kế hoạch. Giá trị đạt được (Earned Value – EV) là giá trị của các
công tác hoàn thành tại một thời điểm nào đó. EV là một sự mô tả ngắn gọn về tiến
trình công việc tại một thời điểm của dự án. Nó cũng được biết như là chi phí ngân
sách cho công đã được thực hiện (Budgeted Cost of Work Performed – BCWP), nó
phản ánh khối lượng công việc đã được hoàn thành thực tế tại một thời điểm nào đó
của dự án, và được diễn tả như là giá trị kế hoạch cho công việc đó.

Hình 2.3 Đường cong tích lũy PV và EV




-19-

Một thước đo khác là chi phí thực tế (Actual Cost – AC). Được biết như là chi
phí thực tế cho công việc đã được thực hiện (Actual Cost of Work Performed –
ACWP), nó là một chỉ số về mức độ tài nguyên được sử dụng để đạt được công việc
thực tế hoàn thành đến thời điểm nào đó của dự án.

Hình 2.4 Đường cong tích lũy PV, EV và AC
2.4.2 Nguồn gốc các thành phần cơ bản của EVM
Giá trị kế hoạch (Planned Value): Hoạch định công việc được thể hiện trong
hình 2.5 là nền tảng cho PV hay PMB của dự án. Hoạch định công việc này thiết lập

ngân sách nhiều giai đoạn cho mỗi công tác của dự án. Khi công việc kế hoạch hoàn
thành, chi phí ngân sách của nó trở thành giá trị đạt được (EV).

Hình 2.5 Công việc kế hoạch




-20-

Giá trị đạt được (EV): được xác định dựa theo các kỹ thuật đo lường giá trị đạt được
(EV measurement techniques). EV là một phép đo lường công việc đã được thực hiện.
Các kỹ thuật cho đo lường công việc đã được thực hiện, được lựa chọn trong suốt quá
trình hoạch định và thi công dự án. Kỹ thuật EV nên được chọn dựa vào thuộc tính
chính của công việc: khoảng thời gian thực hiện và sự rõ ràng của sản phẩm.
Bảng 2.1 phác họa vài phương pháp trong nhiều phương pháp thông dụng nhất của kỹ
thuật EV: Công thức cố định: một ví dụ điển hình của công thức cố định là kỹ thuật
50/50. Với phương pháp này, 50 phần trăm công việc được xem hoàn thành khi công
viêc bắt đầu mà không xem xét đến công việc đạt được thực tế là bao nhiêu. 50 phần
trăm còn lại được ghi nhận khi công việc hoàn thành. Các biến đổi của công thức cố
định bao gồm 25/75 và 0/100.
Bảng 2.1 Các phép đo lường kết quả thực hiện
Thời gian thực hiện công việc

Sản phẩm công việc

1-2 giai đoạn đo lường
Rõ ràng

>2 giai đoạn đo lường

Công thức cố định

Mốc trọng số
Phần trăm hoàn thành

Không rõ ràng

Apportioned effort
Level of effort

Mốc trọng số: kỹ thuật mốc trọng số chia công việc hoàn thành thành những phần, mỗi
phần kết thúc với một mốc quan sát; sau đó nó được gán cho một giá trị của phần hoàn
thành của mỗi mốc. Kỹ thuật trọng số phù hợp hơn cho các công tác có thời gian dài
mà nó có kết quả rõ ràng và trung gian.
- Phần trăm hoàn thành là kỹ thuật đơn giản nhất và dễ dàng nhất, nhưng nó có
thể là chủ quan nhất trong các kỹ thuật đo lường EV nếu không có các chỉ số khách
quan hỗ trợ. Đây là trường hợp mà tại mỗi giai đoạn đo lường người quản lý ước
lượng phần trăm hoàn thành công việc.
- Nỗ lực từng phần (Apportioned effort): nếu một công tác có một mối quan hệ
hỗ trợ và trực tiếp với một công tác khác mà có EV riêng, giá trị cho công tác hỗ trợ có




-21-

thể được xác định dựa vào (hay được chia từng phần) EV của công tác cơ bản tham
khảo.
- Mức độ nỗ lực (Level of effort): vài công tác dự án không tạo ra sản phẩm rõ

ràng mà có thể được đo lường khách quan. Các ví dụ bao gồm quản lý dự án và hoạt
động một thư viện kỹ thuật dự án. Các công tác này tiêu thụ tài nguyên dự án và nên
được bao gồm trong đo lường và hoạch định EVM. Trong trường hợp này, kỹ thuật
mức độ nỗ lực (LOE) được sử dụng cho việc xác định EV. Một PV được gán cho mỗi
công tác LOE cho mỗi giai đoạn đo lường. PV này được ghi nhận tự động như là EV
tại cuối giai đoạn đo lường.
Trong khi giá trị được lên kế hoạch và được đo lường bằng cách sử dụng kỹ thuật
EV được phát họa ở trên, giá trị “kiếm được” bằng đạt được công việc kế hoạch. EV
được ghi nhận khi tiến trình được chứng minh tuân theo kỹ thuật EV được chọn cho
công việc kế hoạch.
Chi phí thực tế: để xác định chi phí thực tế, một tổ chức cần có một hệ thống
theo dõi chi phí theo thời gian và bởi thành phần của dự án. Sự tinh xảo và phức tạp
của hệ thống này sẽ thay đổi bởi tổ chức và dự án, nhưng, tối thiểu, loại hệ thống theo
dõi chi phí phải có để thắt chặt chi phí theo kế hoạch và theo cách mà EV ghi nhận.
2.5 Đánh giá kết quả thực hiện và dự báo
Sau khi PV, EV, AC được xác định, người quản lý sử dụng chúng để phân tích tình
trạng hiện tại của dự án và dự báo tương lai có thể của nó.

Hình 2.6 Các phép đo lường kết quả thực hiện




-22-

Trong đó:
 PV: Giá trị kế hoạch (BCWS)
 EV: Giá trị đạt được (BCWP)
 AC: Chi phí thực tế (ACWP)
 BAC: Tổng giá trị kế hoạch lúc hoàn thành

 CV: Sai khác về chi phí
 SV: Sai khác về tiến độ
 VAC: Sai khác lúc hoàn thành
 CPI: Chỉ số thực hiện về chi phí
 SPI: Chỉ số thực hiện về tiến độ
 TCPI: Chỉ số thực hiện lúc hoàn thành
 EAC: Ước lượng lúc hoàn thành
Bảng 2.2 Diễn giải các phép đo lường kết quả thực hiện
Phép đo lường kết quả
thực hiện
Chi phí

Tiến độ
SV> 0, SPI >1

SV=0, SPI=1

SV=0, SPI<0

CV>0

Vượt tiến độ

Đúng tiến độ

Chậm tiến độ

CPI>1

Dưới ngân sách

Dưới ngân sách

Dưới ngân sách

CV=0

Vượt tiến độ

Đúng tiến độ

Chậm tiến độ

CPI=1

Bằng ngân sách

Bằng ngân sách

Bằng ngân sách

CV<0

Vượt tiến độ

Đúng tiến độ

Chậm tiến độ

CPI<1

Vượt ngân sách

Vượt ngân sách

Vượt ngân sách

2.6 Các nghiên cứu liên quan đến EVM
Pedro và ccs (2011) trình bày về phương pháp EVA, cách thức áp dụng EVA, và
cách thức cải thiện EVA. Tác giả cũng áp dụng EVA vào một dự án thực tế để theo
dõi và đánh giá và phân tích tiến trình thực hiện dự án.




-23-

Khan và ccs (2010) nghiên cứu quy trình áp dụng EVM để đưa ra một khung
công việc (framework) cho việc theo dõi và kiểm soát các dự án xây dựng PFI tại
Malaysia. Khung công việc đề xuất được hình thành từ năm yếu tố cơ bản: chính sách
tổ chức (organizational policy); hoạch định (planning); thực hiện (implementation); đo
lường, phân tích và báo cáo (measurement, analysis, and reporting); xem xét kết quả
thực hiện quản lý (management performance review). Các yếu tố này tương tác với
nhau để hình thành một hệ thống đo lường kết quả thực hiện EVM hợp nhất (a
integrated EVM performance measurement system).
Pieter Buyse (2010) trình bày khá kỹ về EVM và cũng như việc áp dụng nó vào
trong ngành xây dựng. Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống bằng cách
khảo sát 5 dự án xây dựng thực tế có áp dụng EVM để tìm hiểu cách thức áp dụng các
nhà thầu thi công tại Bỉ. Đề tài này giúp cho các độc giả chưa quen thuộc với EVM có
thể tìm thấy tấc cả các điều cơ bản cần thiết, tóm tắt vài phát hiện thú vị liên quan đến

phương pháp này. Nó cũng nhấn mạnh vào sự hiệu quả và sự thực hiện EVM trong
ngành xây dựng.
Song và ccs (2009) khảo sát và tìm hiểu việc áp dụng EVM hiện nay và xu
hướng phát triển của nó, các tiêu chuẩn áp dụng, và các dịch vụ chuyên nghiệp liên
quan trong các ngành công nghiệp và các vùng địa lý khác nhau. Mục tiêu bài báo đạt
được thông qua tổng quan nghiên nghiên cứu sâu rộng, khảo sát, và phân tích dữ liệu
khảo sát dựa vào thông kê mô tả.
Ghasabeh và ccs (2008) trình bày các phương pháp tính hay công thức tính các
giá trị cơ bản của EVM, và đưa ra trường hợp nghiên cứu một dự án cụ thể “ArdakMashad Pipeline Project” tại Iran.
Kwon và ccs (2008) cố gắng tìm kiếm một mô hình EV - sự hợp nhất chi phí mà
nó liên quan đến giá hợp đồng (bill of quantity) với tiến độ theo cách phù hợp với nền
công nghiệp xây dựng Hàn Quốc. Và áp dụng mô hình EV đề xuất tại hai dự án khác
nhau.
Daneshman và ccs (2007) khảo sát việc áp dụng các khái niệm EV ( dựa vào AS
4817-2006 – quy trình thực hiện EVM) vào dự án “North-West T-way project” tại




-24-

ngoại ô Sydney – Úc, các thuận lợi và thách thức, và đưa ra sự hướng dẫn EVM thiết
thực cho việc theo dõi và báo cáo kết thực hiện cho các dự án tương tự.
Shechet (2007), nhận dạng các khó khăn và thách thức tiềm ẩn khi áp dụng
EVM:
- Thách thức về văn hóa (Cultural / perceptual challenges).
- Thách thức về hợp đồng và ngân sách (Budget and contracting challenges).
- Thách thức về thực hiện chương trình (Program execution challenges).
Và đưa ra các đề xuất làm giảm các rủi ro tiềm ẩn ở cấp bậc chiến lược (at the strategic
level) và ở cấp bậc dự án và tổ chức (at the organizational and project levels).

Valle và ccs (2006) trình bày và thảo luận các yếu tố chính liên quan đến việc sử
dụng EVM trong việc quản lý các dự án xây dựng. Các yếu tố này bao gồm các thuận
lợi và bất lợi, các khó khăn và tiện ích, các vấn đề và các biện pháp khắc phục và tiêu
chí và các kết quả dựa vào kinh nghiệm nghiên cứu một dự án thực tế tại Brazil. Từ sự
phân tích nghiên cứu dự án thực tế này, tác giả đề xuất mười bước cho việc thực hiện
thành công EVM.
Radujkovic và ccs (2006) mô tả ngắn gọn về kỹ thuật EV được sử dụng để đánh
giá khách quan chi phí và tiến độ của các dự án xây dựng. Để thực hiện EVM hiệu
quả, tác giả đề xuất một khung công việc (framework) mà nó được chia thành ba phần:
- Đầu vào: cái gì cần thiết để thực hiện EVM (WBS, OBS, RAM, lập tiến độ, …)
- Các phương pháp EV: các công thức, các phép đo lường kết quả thực hiện dự án
- Đầu ra: các yêu cầu về báo cáo
Fleming và ccs (2006) đề xuất một hình thức đơn giản của EVM có thể thực
hiện được chỉ 10 bước mà tác giả rút ra được từ 32 tiêu chí để thực hiện EVM của
Viện Tiêu Chuẩn Quốc Gia Hoa Kỳ / Hiệp Hội Công Nghiệp Điện Tử
(AmericanNational Standards Institute/Electronic Industries Alliance) (ANSI/EIA)748-1998.
Fleming và ccs (2004), đáp lại câu hỏi của HBR Editor : nếu EVM quá hay… tại
sao nó không được sử dụng cho tấc cả các dự án‖, tác giả đã đưa ra ba lý do chính để




-25-

giải thích là EVM không được chấp nhận một cách phổ biển trong hầu hết các dự án.
Ba lý do đó là:
- Bởi vì EVM sử dụng từ ngữ nước ngoài (because EVM advocates often speak in a
foreign tongue).
- Bởi vì ban đầu Bộ quốc phòng Hoa Kỳ (DoD) xác định EVM được sử dụng cho “các
hệ thống lớn” (because initially the DOD defined EVM to acquire "major systems").

- Bởi vì thỉnh thoảng cấp quản lý … thật sự không muốn biết toàn bộ chi phí! (because
sometimes management...doesn't really want to know the full cost!)
Anbari (2003) trình bày các khía cạnh chính của phương pháp Earned Value,
đưa ra các công cụ biểu đồ để làm gia tăng tính hiệu quả của nó, và cung cấp sự đơn
giản hóa hữu ích và phần mở rộng logic của phương pháp quản lý dự án quan trọng
này.
Vargas (2003) trình bày và thảo luận các trở ngại và lợi ích chính trong việc sử
dụng EVA trong quản lý dự án, bao gồm các nhân tố cần được cải thiện và thực hiện
trong suốt quá trình hoạch định và thực hiện dự án. Thông qua một trường hợp nghiên
cứu thực tế trong lĩnh vực xây dựng dân dụng, nghiên cứu nhận dạng các khía cạnh
của việc áp dụng EVA: các đặc điểm khác nhau của mỗi tổ chức và sự đóng góp của
nó cho sự thành công hay thất bại trong việc áp dụng EVA; các đặc điểm giống nhau
được nhận thấy trong tấc cả các tổ chức ủng hộ hay không việc áp dụng EVA.
Kim và ccs (2003), sau khi nghiên cứu, các khám phá bao gồm: (1) EVM ngày
càng được chấp nhận hơn do những quan điểm thuận lợi liên quan đến cả việc loại bỏ
các vấn đề của EVM và cải thiện các tiện ích; (2) một cách tiếp cận rộng hơn, mà nó
xem xét bốn nhóm yếu tố (người sử dụng, phương pháp luận EVM, môi trường dự án,
và quy trình thực hiện) với nhau, có thể cải thiện đáng kể sự chấp nhận và thực hiện
EVM trong nhiều loại tổ chức và dự án.
Wilkens và ccs (1999) khám phá ra ba câu hỏi chính về EVM:
- EVM là gì?
- Tại sao sử dụng EVM?