Giai phap hoan thien va phat trien nguon nhan luc tai NHTMCP Quan doi

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
---------------------

CHU HỒNG HẠNH

GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ VÀ NÂNG CAO
CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2013


NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
---------------------

CHU HỒNG HẠNH

GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ VÀ NÂNG CAO
CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

Chuyên ngành: Tài chính - Ngân hàng
Mã số: 60340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐÀO LÊ MINH

HÀ NỘI - 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được
hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi. Các số
liệu và kết quả có được trong Luận là hoàn toàn trung thực.
Tác giả luận văn

Chu Hồng Hạnh


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
CHƯƠNG 1......................................................................................................6
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.................................6
TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI......................................................6
1.1. KHÁI NIỆM, CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI.........................................................6
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực.........................................................6
1.1.2. Phân loại quản trị nguồn nhân lực...........................................................7
1.1.3. Ngân hàng thương mại............................................................................8
1.1.4. Quản trị nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại ..........................9

1.1.5. Đặc thù của quản trị nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại.......9
1.2. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUÒN NHÂN LỰC TRONG
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI......................................................................10
1.2.1. Tuyển dụng ...........................................................................................10
1.2.2. Bố trí nhân lực.......................................................................................12
1.2.3. Đào tạo và phát triển.............................................................................14
1.2.4. Duy trì nguồn nhân lực..........................................................................16
1.3. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI......................................................................17
1.3.1. Các chỉ tiêu định lượng.........................................................................17
1.3.2. Các chỉ tiêu định tính.............................................................................18
1.4. KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
NGÂN HÀNG VÀ BÀI HỌC CHO VIỆT NAM ..........................................19
1.4.1. Nghệ thuật quản lý nhân sự...................................................................19
1.4.2. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển........................................................22


1.4.3. Bài học cho Việt Nam ..........................................................................25
CHƯƠNG 2....................................................................................................27
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................................27
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI...................27
2.1. GIỚI THIỆU VỀ MB NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN
ĐỘI..................................................................................................................27
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển............................................................27
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ......................................................................................31
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Quân Đội............................32
2.1.3. Hoạt động kinh doanh chủ yếu..............................................................33
2.1.4. Sứ mệnh và tầm nhìn.............................................................................40
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI...........................................41

2.2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (báo cáo hợp nhất) ................41
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008 -2012................41
Bảng 2.2: Tỷ lệ tăng trưởng của các chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu............43
Bảng 2.3: Chỉ tiêu đảm bảo an toàn khả năng thanh khoản.....................47
2.2.2. Chiến lược phát triển 2013....................................................................47
2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI...............................48
2.3.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân
Đội...................................................................................................................48
Bảng 2.4: Phát triển cơ cấu trình độ nhân sự qua các năm 2010 – 2012..50
Đơn vị : Người..50
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo chức danh công việc................................51
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2012...................................52
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo thâm niên năm 2012................................53


2.3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần
Quân Đội.........................................................................................................53
Bảng 2.8: Tình hình biến động nhân sự các ngân hàng 2012....................56
Bảng 2.9: Tiêu chí tuyển chọn nhân sự MB................................................57
Bảng 2.10: Phương pháp tuyển chọn nhân sự tại MB...............................61
Sơ đồ 2.2: Cơ chế đánh giá thành tích tại MB............................................64
Bảng 2.11: Các bước triển khai công tác đào tạo.......................................70
2.4. NHỮNG THÀNH TỰU VÀ HẠN CHẾ TRONG CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
QUÂN ĐỘI ....................................................................................................74
2.4.1. Thành tựu...............................................................................................74
2.4.2. Hạn chế..................................................................................................76
CHƯƠNG 3....................................................................................................80
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI...................80
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN ...............................................................80
3.1.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân Đội80
3.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Thương mại cổ phần Quân Đội.......................................................................81
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI. 82
3.2.1. Sử dụng đòn bẩy tài chính trong chính sách lương, thưởng..................82
3.2.2. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị ...............85
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực..............86
3.2.4. Hoàn thiện công tác phân tích, mô tả công việc....................................87
3.2.5. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên............87
3.2.6. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực....91


3.2.7. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ......................94
3.2.8. Một số kiến nghị ...................................................................................96
KẾT LUẬN....................................................................................................99


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Nguyên nghĩa

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

HĐQT

Hội đồng quản trị

MB

Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

NHTM

Ngân hàng thương mại

NNL

Nguồn nhân lực

NNL

Quản trị nguồn nhân lực

TMCP

Thương mại cổ phần


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Quân Đội................................32

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008 -2012.....................41
Bảng 2.2: Tỷ lệ tăng trưởng của các chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu..................43
Bảng 2.3: Chỉ tiêu đảm bảo an toàn khả năng thanh khoản............................47
Bảng 2.4: Phát triển cơ cấu trình độ nhân sự qua các năm 2010 – 2012.........50
Đơn vị : Người...50
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo chức danh công việc....................................51
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2012.......................................52
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo thâm niên năm 2012.....................................53
Bảng 2.8: Tình hình biến động nhân sự các ngân hàng 2012..........................56
Bảng 2.9: Tiêu chí tuyển chọn nhân sự MB....................................................57
Bảng 2.10: Phương pháp tuyển chọn nhân sự tại MB.....................................61
Sơ đồ 2.2: Cơ chế đánh giá thành tích tại MB................................................64
Bảng 2.11: Các bước triển khai công tác đào tạo............................................70
Biểu đồ 2.1: Doanh số Huy động vốn của MB qua các năm..........................44
Biểu đồ 2.2: Tăng trưởng dư nợ cho vay qua cá năm.....................................45
Biểu đồ 2.3: Tăng trưởng lợi nhuận trước thuế qua cá năm............................46
Đơn vị:Tỷ đồng...........................46
Biểu đồ 2.4: Lợi nhuận bình quân/người qua các năm....................................50
Đơn vị: Triệu đồng........................51
Biểu đồ 2.5: Tình hình tuyển dụng mới các ngân hàng năm 2012..................55
Đơn vị: Người.......................55


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thực tiễn của nhiều quốc gia cho thấy, nếu sự phát triển của hệ thống
ngân hàng được hỗ trợ bởi sự phát triển tương xứng của nguồn nhân lực, đặc
biệt là nguồn nhân lực có chất lượng thì sẽ tạo nên sự bền vững cho ngành

Ngân hàng nói riêng và nền kinh tế nói chung. Ở Việt Nam, sự phát triển
nhanh chóng của hệ thống các tổ chức tín dụng đã bộc lộ những hạn chế,
trong đó có những hạn chế về mặt nhân lực, thể hiện ở nguồn nhân lực có tốc
độ phát triển chưa phù hợp với mức độ tăng trưởng và hoạt động của các tổ
chức tín dụng.
Không thể phủ nhận nhân lực là yếu tố then chốt, quyết định đối với
sự phát triển của mỗi tổ chức doanh nghiệp nói chung, đặc biệt ngành
ngân hàng nói riêng. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay,
để có thể tồn tại, phát triển bền vững rất nhiều các doanh nghiệp đã và
đang đầu tư cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực với mong
muốn xây dựng được đội ngũ nhân sự có đủ trình độ, kiến thức, khả năng
để có thể giúp doanh nghiệp phát triển, đặc biệt là đối với một lĩnh vực
hoạt động đặc thù có yếu tố công nghệ cao, đòi hỏi nhiều kỹ năng như
ngành ngân hàng.
Theo thống kê của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN), đến năm
2012, tổng số nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng 180.000 người, trong đó
làm việc trong hệ thống NHNN hơn 6000 người, số còn lại làm việc trong các
ngân hàng thương mại và Quỹ tín dụng nhân dân.
Đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm đáp ứng nhu cầu công
nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước cũng như xây dựng và phát triển nền
kinh tế trí thức là nhiệm vụ hàng đầu và cũng là trọng trách của ngành Giáo


2
dục - Đào tạo cũng như ngành Tài chính - Ngân hàng.Tuy nhiên, trong
tương lai gần, nguồn nhân lực cấp cao cho ngành Tài chính - ngân hàng
đang thiếu hụt trầm trọng, đặc biệt là khi các ngân hàng đang phát tiển vào
chiều sâu.
Tại hội thảo khoa học với chủ đề “Cơ chế điều hành của lãi suất NHNN
và nhu cầu của nguồn nhân lực cấp cao ngành Tài chính - Ngân hàng” ngày

21/4/2013 tại TP. Hồ Chí Minh do trường Đại học Tài chính - Marketing tổ
chức, TS. Ngô Minh Châu, phó Tổng giám đốc Ngân hàng Phương Nam nhận
đinh: “Nguồn nhân lực chất lượng cao của ngành Tài chính - Ngân hàng sẽ
thiếu hụt rất lớn nếu không có sách lược đào tạo và chuẩn bị nguồn nhân lực
để ngành ngân hàng có thể phát triển theo chiều sâu nhằm đáp ứng được yêu
cầu trong quá trình hội nhập”.
Tuy nhiên, trong những năm qua việc đào tạo nguồn nhân lực cho ngành
Tài chính - Ngân hàng cũng có nhiều hạn chế nhất định.Theo đánh giá của
NHNN, tỷ lệ đạo tạo trong ngành ngân hàng cao hơn các ngành khác, tuy vậy
tỷ lệ đào tạo chuyên ngành lại thấp hơn các ngành khác. Cụ thể, nguồn nhân
lực có trình độ đại học ngân hàng là 30,06%, ngành khác 34,9%, cao học
ngân hàng 1,35%, ngành khác 1,75%.
Theo nhận định của nhiều chuyên gia về đào tạo, nguồn nhân lực
ngành ngân hàng hiện vẫn có một thực tế là vừa yếu, vừa thiếu, cụ thể:
Khối kiến thức bổ trợ (tin học, ngoại ngữ) yếu; kiến thức chuyên môn, và
kỹ năng giao tiếp hạn chế. Hầu hết các ngân hàng thương mại cổ phần quy
mô trung bình trở xuống thiếu đội ngũ quản trị điều hành, lãnh đạo cấp chi
nhánh, phòng giao dịch. Trình độ chuyên môn, khả năng phân tích, am hiểu
luật pháp và độc lập xử lí các vấn đề thực tế không cao, hầu như chỉ làm
tác nghiệp, thiếu tầm nhìn chiến lược, thiếu khả năng lập dự án, thiếu kĩ
năng dân sự, kể cả kĩ năng giao tiếp…


3
Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) là một ngân hàng trẻ, với đội ngũ cán
bộ nhân viên hầu hết dưới tuổi 30 nhưng có khát vọng và tầm nhìn lớn, với
mục tiêu trở thành Ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam. Để đạt được mục
tiêu của mình, MB rất cần đội ngũ cán bộ có nhiệt huyết, có đầy đủ phẩm chất
và năng lực chuyên môn. Vì vậy, MB luôn coi nhân sự là vấn đề quan tâm
đầu tư hàng đầu để phát triển.

Xuất phát từ thực tế trên, tác giả đã chọn đề tài: “Giải pháp quản trị và
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân Đội” với
mong muốn kiến nghị một số giải pháp về mặt tài chính nhằm hoàn thiện và
nâng cao hiệu quả công tác quản trị và đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng
TMCP Quân Đội.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Luận văn hệ thống những vấn đề cơ bản về hoạt động quản trị và công
tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân Đội đồng thời đưa
ra thực trạng, phân tích đánh giá thực trạng để chỉ ra những tồn tại và
nguyên nhân trong quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân
Đội; từ đó đưa ra những giải pháp (đặc biệt là các giải pháp về mặt tài
chính) nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Quân Đội.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng của đề tài: Công tác đào đạo và quản trị nguồn nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Quân Đội
Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Luận văn đi sâu nghiên cứu thực trạng
quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân Đội trong giai đoạn
2010 - 2012.


4
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Quy trình nghiên cứu

4.2. Phương pháp thu thập số liệu
 Nguồn thông tin thứ cấp
Thông tin bên ngoài: sách báo, tài liệu đã xuất bản, mạng Internet, các
nghiên cứu tổng kết liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trước đây.
Thông tin bên trong: Các báo cáo thường niên, báo cáo về công tác cán

bộ, công tác đào tạo nguồn nhân lực của NHTMCP Quân Đội các năm từ
2010 - 2012.
 Nguồn thông tin sơ cấp
Phỏng vấn sâu: 01 Phó Tổng giám đốc ngân hàng TMCP Quân Đội.01
Giám đốc Trung tâm đào tạo.
Nội dung phỏng vấn:
Tầm nhìn và chiến lược phát triển của MB (trong giai đoạn 2010 đến 2015).
Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của MB.
Trình độ, kỹ năng nguồn nhân lực hiện tại, nhu cầu về đào tạo nguồn
nhân lực.


5
Thực trạng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực(xác định nhu cầu đào tạo,
xây dựng chương trình kế hoạch đào tạo, tổ chức thực hiện đào tạo và đánh
giá kết quả đào tạo tại MB).
Các chính sách có ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực như tuyển
dụng nhân sự, thù lao, đãi ngộ, khuyến khích nhân viên, đánh giá hoạt động
của nhân viên.
Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lựccủa Trường, tổng số cán bộ của trường,
trình độ của các cán bộ quản lý và tham gia giảng dạy, các môn, nghiệp vụ
đào tạo là gì, phương pháp đào tạo được áp dụng, lượng cán bộ đào tạo hàng
năm, những đánh giá nhận xét chung và kiến nghị cải tiến.
4.3 Phương pháp phân tích số liệu
Để thực hiện phân tích thực trạng công tác đào tạo tại Ngân hàng TMCP
Quân Đôi, tác giả đã sử dụng kết hợp các phương pháp phân tích định tính và
phân tích định lượng(sử dụng Excel) để phân tích các thông tin thứ cấp như
các Báo cáo về công tác cán bộ các năm và các dữ liệu sơ cấp do tác giả thu
thập từ một số lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong hệ thống của Ngân
hàng TMCP Quân Đội.

5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Quân Đội
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Quân Đội


6

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. KHÁI NIỆM, CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
 Nguồn nhân lực là gì?
- Nguồn nhân lực (NNL) là một trong những yếu tố quan trọng quyết
định sự thành công hay không thành công trong phát triển kinh tế - xã hội của
quốc gia nói chung và của doanh nghiệp nói riêng.
- Có quan điểm cho rằng, nguồn nhân lực là nguồn lực con người của
những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và
tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển
kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới.
- Một quan điểm khác cho rằng: Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,
kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới
dạng tiềm năng của con người
- Tuy nhiên, theo một cách chung nhất, có thể hiểu “Nguồn nhân lực là

tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm
năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng
yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định"
 Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL):
- Quản trị nguồn nhân lực hay còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự.
- Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức
thì QTNL bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm
soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể


7
đạt được các mục tiêu của tổ chức.
- Đi sâu vào việc làm của QTNL, có thể hiểu QTNL là việc tuyển dụng,
sử dụng, duy trì và phát triển nhân lực của một tổ chức.
- Song dù ở góc độ nào thì QTNL vẫn là các hoạt động của một tổ chức
để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một
lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức về cả mặt
số lượng và chất lượng
1.1.2. Phân loại quản trị nguồn nhân lực
 Theo loại hình hoạt động, quản trị nguồn nhân lực được phân thành:
- Hoạch định nguồn nhân lực: bao gồm công tác dự báo nhu cầu nguồn
nhân lực và phát triển các chương trình nhằm bảo đảm sự sẵn sàng về số
lượng của các loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ
chức ở đúng nơi và vào đúng lúc
- Phân tích và thiết kế công việc: Là quá trình thu thập, phân tích và sắp
xếp một cách hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích
công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình
huấn luyện và đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng trên
cơ sở nhu cầu công việc.
- Tuyển dụng và lựa chọn: Xúc tiến các hoạt động thu hút ứng viên thích

hợp cho tổ chức.
- Đánh giá thành tích: Là các hoạt động xây dựng quy trình đánh giá, hệ
thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành tích phát triển hệ thống
lương thích hợp và định hướng cho cán bộ nhân viên nhằm kiểm soát được
quá trình thực hiện công việc và thành quả của quá trình thực hiện công việc.
- Đào tạo và phát triền: là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao
động thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình và có thể mở
ra những khả năng, công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai


8
của tổ chức.
 Phân loại theo cấp độ, quản trị nguồn nhân lực bao gồm:
- Cấp chính sách: Cấp chính sách xác định hoạt động quản lý nguồn nhân
lực phải ưu tiên phục vụ cái gì? Hoạt động quản lý nguồn nhân lực phải đạt
được mục tiêu phát triển nào của cơ quan? Những phương tiện nào có thể huy
động để đạt được các mục tiêu đó? Làm thế nào phối hợp được sự tham gia
của nhiều chủ thể khác nhau vào hoạt động này?
- Cấp kỹ thuật: Cấp kỹ thuật có nhiệm vụ dự kiến các phương tiện cần sử
dụng để đạt được mục tiêu phát triển đã đề ra, xác định các mục tiêu kỹ thuật
riêng cho từng phương tiện (mục tiêu đào tạo, mục tiêu tuyển dụng. Trước khi
thực hiện thiết kế kỹ thuật cho các phương tiện dự kiến (chẳng hạn thiết kế
đào tạo nếu đó là mục tiêu đào tạo). Các kế hoạch: đào tạo, tuyển dụng, điều
động lao động...là sản phẩm cụ thể của cấp kỹ thuật.
- Cấp tác nghiệp: Cấp tác nghiệp giữ vai trò hiện thực hoá các phương
tiện do cấp kỹ thuật thiết kế. Xác định các mục tiêu tác nghiệp (mục tiêu đánh
giá ứng cử viên cho hoạt động tuyển dụng...) trước khi dự kiến những công
việc cụ thể cần thực hiện
1.1.3. Ngân hàng thương mại
- Theo Luật Ngân hàng của Pháp năm 1941: “Ngân hàng thương mại là

những xí nghiệp hay cơ sở thường xuyên nhận của công chúng dưới hình thức
khác các số tiền mà họ dùng cho chính họ vào nghiệp vụ chiết khấu, tín dụng
hay dịch vụ tài chính.
- Theo luật ngân hàng nhà nước và luật các tổ chức tín dụng năm 1997: “
NHTM là

một loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động

ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội dung
thường xuyên là nhận tiền gửi và sử dụng số tiền này để cấp tín dụng, cung
ứng dịch vụ thanh toán.”


9
Như vậy, NHTM là tổ chức tín dụng vay tiền của người gửi và cho các
công ty cá nhân vay lại và có cùng mục tiêu lợi nhuận như các doanh nghiệp
khác trong nền kinh tế. Hoạt động kinh doanh của NHTM gắn liền với hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp, các tổ chức và các chủ thể kinh tế.
Trong quá trình đó, NHTM thực hiện vai trò tham gia điều tiết vĩ mô đối với
nền kinh tế thông qua các chức năng của mình, biểu hiện các mối quan hệ
giữa NHTM với các tổ chức kinh tế, cá nhân về mặt tín dụng, tiền mặt, các
dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt..đảm bảo hoạt động của ngân hàng và
nền kinh tế được bình thường.
1.1.4. Quản trị nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại
- Nguồn nhân lực của NHTM là tất cả vốn người bao gồm thể lực, trí lực,
kỹ năng nghề nghhiệp của tất cả những thành viên trong NHTM, bao gồm cả
những cán bộ quản lý của Ngân hàng và các cán bộ, nhân viên thực thi các
nghiệp vụ Ngân hàng, cũng như nhân viên của các bộ phận khác trong
NHTM: lễ tân, phục vụ..
- Quản trị nguồn nhân lực trong NHTM thực chất là hoạt động thu hút,

quản lý con người trong phạm vi nội bộ một ngân hàng, giúp người lao động
thực hiện công việc, trả lương cho sức lao động của họ và giải quyết cho các
vấn đề phát sinh.
1.1.5. Đặc thù của quản trị nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại
Dựa trên đặc thù ngành kinh doanh hàng hóa đặc biệt là tiền tệ và dịch
vụ tài chính, nguồn nhân lực của NHTM có đặc điểm chung như sau:
- Về mặt bằng kiến thức: Do hoạt động NHTM là cấp tín dụng và đầu tư
cho nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ NHTM phải am hiểu và có kiến thức tổng
hợp của nhiều chuyên ngành sản suất kinh doanh, nhiều loại đặc thù quản lý.
- Về năng lực: Nhạy bén, năng động do xuất phát từ đặc điểm của kinh
doanh hàng hóa đặc thù là tiền tệ.


10
- Về phong cách: NHTM thực hiện chức năng “đi vay để cho vay“, kinh
doanh dựa trên sự tín nhiệm nên người cán bộ NHTM cần phải có phong cách
chững chạc, tự tin, quyết đoán, đạo đức tốt, tạo được niềm tin tưởng cho
khách hàng, cả người gửi tiền và các nhà đầu tư vay vốn.
- Dựa trên tiêu thức phân chia theo ngạch quản lý và theo chuyên môn, có
thể xác định đặc điểm về nguồn nhân lực NHTM theo hai nhóm chính như sau:
+ Cán bộ quản lý: bao gồm 2 bộ phận chủ yếu:
• Bộ phận đầu não (trung tâm điều hành, trị sở chính): Là bộ phận xây
dựng các chính sách, chủ trương, quy định, có ảnh hưởng quyết định đến
phương hướng hoạt động của NHTM
• Bộ phận chỉ đạo cơ sở: Có tác động trực tiếp đến chất lượng kinh
doanh của một ngân hàng.
Lực lượng cán bộ quản lý bao gồm các chức danh: Chủ tịch Hội đồng
quản trị, tổng giám đốc và các Phó tổng giám đốc, Giám đốc và phó giám đốc
các Chi nhánh, trưởng phó các phòng (ban nghiệp vụ)
Loại nhân lực này có đặc chưng cơ bản nhất là phải nắm bắt được tốt

thời cơ để tổ chức các kế hoạch kinh doanh tiền tệ sao cho có hiệu quả nhất
cho mỗi tổ chức tín dụng và sự phát triển chung của nền kinh tế.
+ Cán bộ nhân viên nghiệp vụ: có đặc điểm là đa dạng về mặt nghiệp vụ,
được bố trí ở các lính vực kinh doanh trực tiếp là chủ yếu. Đội ngũ nhân viên
nghiệp vụ, tuy không phải là lực lượng lãnh đạo nhưng lại chiếm số đông
tuyệt đối trong hệ thống ngân hàng nên họ chính là động lực của sự phát triển.
1.2. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUÒN NHÂN LỰC
TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.2.1. Tuyển dụng
- Tuyển dụng lao động là một qúa trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và
quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của


11
một cuộc tuyển dụng nhằm có được những người phù hợp nhất với các tiêu
chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển.
- Nhiệm vụ của tuyển dụng là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các
ứng viên thích hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ
trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình
lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý.
- Công tác tuyển dụng nhân viên có một ý nghĩa rất lớn đối với ngân
hàng: Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn
nhân lực, bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của ngân
hàng. Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động của nó
được trẻ hoá, và mặt kia, trình độ trung bình của nó được nâng lên.
- Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo,
tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ
bảo đảm cho NHTM chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp
phần mang lại những thành công cho doanh nghiệp.
- Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng nhân lực bao gồm:

+ Bản thân công việc không hấp dẫn: Những công việc bị đánh giá là
nhàm chán, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp (ví dụ: kiểm
quỹ)...sẽ khó thu hút ứng viên giỏi.
+ Bản thân Ngân hàng không hấp dẫn: Loại hình, tên gọi, quy mô, uy
tín, triển vọng của ngân hàng bị đánh giá thấp và khó có khả năng thu hút
được ứng viên giỏi.
+ Chính sách cán bộ của Ngân hàng: Những NHTM theo đuổi chính sách
thăng tiến, đề bạt nội bộ sẽ tự làm hạn chế số lượng ứng viên cho công việc.
+ Những chính sách của chính quyền: Những chính sách của chính
quyền như: quy định về hộ khẩu thường trú, mức lương..của các lao động
trong tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn nhất định cũng có thể làm hạn chế


12
khả năng thu hút lao động giỏi cho doanh nghiệp.
+ Khả năng tài chính của Ngân hàng: Ngân hàng càng có khả năng trả
lương cao càng thu hút được nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm
việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo hơn.
- Tuyển dụng nhân lực gồm các bước:
+ Bước 1: Xác định nhu cầu.
+ Bước 2: Phân tích vị trí cần tuyển.
+ Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu
+ Bước 4: Thăm dò nguồn tuyển
+ Bước 5: Thông báo tuyển dụng
+ Bước 6: Thu hồ sơ và sơ tuyển
+ Bước 7: Phỏng vấn và trắc nghiệm
+ Bước 8: Quyết định tuyển dụng
+ Bước 9: Hoà nhập người mới vào vị trí
+ Bước 10: Đánh giá hiệu quả tuyển dụng
- Khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông

tin sau:
+ Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển.
+ Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.
+ Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số đo được đề nghị tuyển.
+ Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận
công việc.
+ Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển.
+ Số lượng nhân viên mới bỏ việc
1.2.2. Bố trí nhân lực
Bố trí nhân lực bao gồm các khâu sau:
- Phân công lao động: là một quá trình tách riêng các loại lao động khác


13
nhau theo một tiêu thức nhất định trong một điều kiện xác định, mà thực chất là
chia quá trình sản xuất-kinh doanh thành các bộ phận và giao cho mỗi cá nhân
phù hợp với năng lực sở trường và đào tạo của họ để tạo tiền đề nâng cao năng
suất lao động và hiệu quả kinh tế trong hoạt động kinh doanh ngân hàng.
- Thiết kế công việc: là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm
cụ thể được thực hiện bởi từng người cán bộ trong tổ chức cũng như các điều
kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó. Thiết kế công việc
phải đảm bảo sự gắn kết các công việc với mục tiêu của tổ chức, tạo động lực
tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện công việc, phù
hợp giữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các đòi hỏi của
công việc.
Để thiết kế công việc có thể sử dụng các phương pháp sau:
+ Chuyên môn hóa
+ Thay đổi công việc
+ Kiêm nhiệm nhiều công việc
+ Làm giàu công việc

+ Nhóm tự quản
- Điều động: Điều động là một trong những phương tiện cơ bản nhất để
giảm thiểu những chênh lệch cơ bản giữa lượng và chất giữa nhu cầu và
nguồn nhân lực. Cần phân biệt giữa điều động nội bộ và và điều động mang
yếu tố bên ngoài của tổ chức.
Điều động nội bộ được chia thành nhiều loại:
+ Điều động về mặt địa lý, tương ứng với thay đối địa bàn làm việc
nhưng vẫn giữ công việc cũ;
+ Điều động về mặt chức năng (hay còn gọi là điều động nghề nghiệp)
tương ứng với sự thay đổi công việc, thậm chí thay đổi nghề nghiệp. Điều
động chức năng cũng có thể chia làm hai loại: điều động thăng tiến hay điều


14
động dọc và điều động ngang.
- Sắp xếp thời gian lao động: Sắp xếp thời gian lao dộng là một phơng
tiện để giảm thiểu sự chênh lệch về lượng giữa nhu cầu và nguồn nhân lực.
Sắp xếp thời gian lao động hợp lý cho phép giải quyết êm thấm tình trạng
thừa biên chế.
- Tổ chức lao động và xác định việc làm: Tổ chức lao động và xác định việc
làm là một phương tiện làm giảm thiểu sự chênh lệch về chất giữa nhu cầu và
nguồn nhân lực. Đây là một hoạt động phổ biến và thường được thực hiện một
cách thường xuyên. Tổ chức lao động còn có thể được sử dụng như một biện
pháp nhằm tối ưu hoá năng lực sẵn có trong một đơn vị hay một tổ chức.
1.2.3. Đào tạo và phát triển
- Đào tạo: (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng), được hiểu là hoạt động
học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các
chức năng, nhiệm vụ của mình. Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến
việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc
cụ thể một cách hoàn hảo hơn.

- Phát triển: là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt, liên quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực
hiện các công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên
cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
- Theo tiến sĩ Lê Thị Mỹ Linh: Phát triển nguồn nhân lực là quá trình
thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện công
việc và tạo ra thay đổi thông qua việc thực hiện các giải pháp đào tạo, phát
triển, các sáng kiến và các biện pháp quản lý với mục đích phát triển tổ chức
và phát triển cá nhân. [9]
- Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể


15
đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
- Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của
loài người trong các lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh. Theo ước tính của các
nhà khoa học, ngày nay cứ sau 5 năm, kiến thức loài người được tích luỹ gấp
đôi. Và chính do môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên
sự cần thiết cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với môi
trường ngày càng trở nên nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn
nhân lực.
- Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính hay không
chính thức. Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho
việc thực hiện một công việc mới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về
công nghệ và quy trình. Đào tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên
gia nguồn nhân lực hay có thể là chuyên gia kỹ thuật hay là tổ chức đưa người
lao động đào tạo ở những chương trình đào tạo của các tổ chức nghề nghiệp
hay các cơ sở đào tạo.
- Một số phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu đang

được thực hiện ở các nước và ở nước ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta như sau:
+ Đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là các phương pháp
đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến
thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc
và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.
+ Đào tạo ngoài công việc: Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào
tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các
phương pháp đó bao gồm: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp, Cử đi học ở
các trường chính quy, Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo..
- Các biện pháp phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
+ Tạo động lực trong lao động: Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng


16
suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ
thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo
động lực lao động cho nhân viên. Để tạo động lực cho người lao động, người
quản lý cần hướng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các
phương hướng chủ yếu sau đây:
+ Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên:
Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu râ
mục tiêu đó; Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc
cho người lao động. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện
công việc đóng vai trò quan trọng.
+ Đánh giá thường xuyên và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao
động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
+ Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ: Loại
trừ các trở ngại cho việc thực hiện các công việc của người lao động; Cung
cấp các điều kiện cần thiết cho công việc; Tuyển chọn và bố trí người phù
hợp để thực hiện công việc.

+ Kích thích lao động: Sử dụng tiền công tiền lương như một công cụ cơ
bản để kích thích vật chất đối với người lao động; Sử dụng hợp lý các hình thức
khuyến khích tài chính như: tăng lương tương xứng thực hiện công việc, áp dụng
các hình thức trả công khuyến khích, các hình thức tiền thưởng, phần thưởng…
để nâng cao nỗ lực thành tích lao động của người lao động; Sử dụng hợp lý các
hình thức khuyến khích phi tài chính để thoả mãn các nhu cầu tinh thần của
người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát triển, tạo cơ hội
nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến…
1.2.4. Duy trì nguồn nhân lực
- Sau khi tuyển đúng người và đào tạo họ, trách nhiệm tiếp theo của quản