KHẢO sát các yếu tố sức MẠNH mối QUAN hệ đến sự gắn kết của NHÂN VIÊN với tổ CHỨC – một NGHIÊN cứu TRONG NGÀNH SIÊU THỊ bán lẻ - LV Đại Học Bách Khoa
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (743.81 KB, 116 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ SỨC MẠNH MỐI QUAN
HỆ ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ
CHỨC – MỘT NGHIÊN CỨU TRONG NGÀNH SIÊU
THỊ BÁN LẺ
TRẦN THỊ THANH TRÚC
Số TT: 131
Tp.HCM, 12/2013
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ SỨC MẠNH MỐI
QUAN HỆ ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
VỚI TỔ CHỨC – MỘT NGHIÊN CỨU TRONG
NGÀNH SIÊU THỊ BÁN LẺ
Sinh viên
MSSV
GVHD
STT
: Trần Thị Thanh Trúc
: 70903034
: ThS. Hàng Lê Cẩm Phương
: 131
Tp.HCM, 12/2013
Đại Học Quốc Gia
Tp.HCM
TRƯỜNG ĐH
BÁCH KHOA
---------Số : _____/BKĐT
KHOA:
BỘ MÔN:
QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
TÀI CHÍNH
HỌ VÀ TÊN:
NGÀNH:
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự Do – Hạnh Phúc
----------
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
TRẦN THỊ THANH
MSSV:
TRÚC
QUẢN TRỊ KINH
LỚP:
DOANH
70903034
QL09KD1
1. Đầu đề luận văn:
KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ SỨC MẠNH MỐI QUAN HỆ ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC – MỘT NGHIÊN CỨU TRONG NGÀNH SIÊU THỊ
BÁN LẺ
2. Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu):
Tìm hiểu lý thuyết về sức mạnh mối quan hệ
Xác định các yếu tố sức mạnh mối quan hệ tác động đến sự gắn kết với tổ chức của
nhân viên trong ngành
Xác định ảnh hưởng của các yếu tố sức mạnh mối quan hệ tác động đến sự gắn kết
với tổ chức của nhân viên trong ngành
3. Ngày giao nhiệm 03/09/2013
vụ luận văn:
4. Ngày hoàn thành 15/12/2013
nhiệm vụ:
5. Họ và tên người hướng dẫn:
Phần hướng dẫn:
ThS. Hàng Lê Cẩm Phương
100%
Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Khoa
Ngày
tháng
năm 2013
CHỦ NHIỆM KHOA
(Ký và ghi rõ họ tên)
NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH
(Ký và ghi rõ họ tên)
PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:
Người duyệt (chấm sơ bộ):
Đơn vị:
Ngày bảo vệ:
Điểm tổng kết:
Nơi lưu trữ luận văn:
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô khoa Quản Lý Công Nghiệp đã trang
bị cho tôi hành trang kiến thức và những kinh nghiệm vô cùng quý giá giúp tôi vững
tin trên con đường nghề nghiệp sau này.
Đặc biệt tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của Cô Hàng Lê Cẩm Phương, người
trực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo để tôi hoàn thành tốt báo cáo Luận văn tốt nghiệp này.
Xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị nhân viên làm việc tại hai siêu thị Smart Trần Bình
Trọng và Coopmart Rạch Miễu đã giúp đỡ thực hiện khảo sát, giúp tôi có được dữ liệu
để thực hiện nghiên cứu.
Sau cùng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ba mẹ, người thân và bạn bè đã luôn ủng
hộ và động viên tôi trong suốt quá trình học tập trên ghế nhà trường.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 12 năm 2013
Sinh viên
Trần Thị Thanh Trúc
i
TÓM TẮT
Đề tài nghiên cứu “Khảo sát các yếu tố sức mạnh mối quan hệ đến sự gắn kết với tổ
chức của nhân viên” cụ thể là ở ngành siêu thị bán lẻ tại địa bàn TPHCM được thực
hiện nhằm xác định các yếu tố sức mạnh mối quan hệ ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ
chức của nhân viên trong ngành và xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó.
Mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên mô hình sức mạnh mối quan hệ giữa
nhân viên với công ty từ nghiên cứu của Carmel Herington & ctg (2005) bao gồm 7
yếu tố tạo nên sức mạnh mối quan hệ và mối liên hệ giữa sức mạnh mối quan hệ với
sự gắn kết với tổ chức. Sự gắn kết với tổ chức được đo bằng 3 yếu tố: lòng trung
thành, niềm tự hào và sự nỗ lực từ nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung (2005).
Phương pháp nghiên cứu bao gồm hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn ba nhân
viên làm việc tại siêu thị nhằm điều chỉnh và thu thập dữ liệu để tạo các biến cho bảng
câu hỏi khảo sát. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng
thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Số lượng bảng câu hỏi phát ra là 285 bảng và số bảng
đưa vào phân tích là 259 bảng.
Kết quả sau khi kiểm định Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA thì có
5 nhân tố được tạo thành giải thích được 70.744% biến thiên của tập dữ liệu.
Kết quả cuối cùng sau khi phân tích hồi quy ta xác định được 3 yếu tố sức mạnh mối
quan hệ có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong ngành
và mức độ ảnh hưởng lần lượt theo thứ tự là Tin tưởng – Tôn trọng, Sự trao quyền và
Giao tiếp.
Đề tài là một cơ sở khoa học giúp các nhà quản lý trong ngành có biện pháp nhằm tăng
cường hơn nữa ảnh hưởng của các yếu tố sức mạnh mối quan hệ đến sự gắn kết với tổ
chức của nhân viên.
ii
MỤC LỤC
Lời cảm ơn.........................................................................................................................i
Tóm tắt..............................................................................................................................ii
Mục lục............................................................................................................................iii
Danh sách bảng biểu........................................................................................................vi
Danh sách hình vẽ...........................................................................................................vii
CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU................................................................................................1
iii
vi
DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Các yếu tố của mối quan hệ theo quan đểm của lý thuyết marketing và nonmarketing...........................................................................................................................5
Bảng 4.1 Mã hóa biến thang đo các yếu tố tạo nên sức mạnh mối quan hệ.................25
Bảng 4.2 Mã hóa biến thang đo sự gắn kết với tổ chức.................................................26
Bảng 5.1 Thống kê mô tả nhân tố Sự hợp tác................................................................32
Bảng 5.2 Thống kê mô tả nhân tố Sự trao quyền...........................................................32
Bảng 5.3 Thống kê mô tả nhân tố Giao tiếp..................................................................33
Bảng 5.4 Thống kê mô tả nhân tố Sự gắn bó.................................................................33
Bảng 5.5 Thống kê mô tả nhân tố Chia sẻ mục tiêu & giá trị.......................................34
Bảng 5.6 Thống kê mô tả nhân tố Sự tin tưởng.............................................................34
Bảng 5.7 Thống kê mô tả nhân tố Sự tôn trọng.............................................................35
Bảng 5.8 Độ tin cậy của thang đo sức mạnh mối quan hệ.............................................36
Bảng 5.9 Độ tin cậy của thang đo sự gắn kết với tổ chức.............................................38
Bảng 5.10 Kết quả phân tích nhân tố EFA.....................................................................39
Bảng 5.11 Đánh giá độ tin cậy cho nhóm nhân tố mới..................................................43
Bảng 5.12 Nhân tố đại diện............................................................................................47
Bảng 5.13 Thống kê mô tả biến nhân tố đại diện..........................................................47
Bảng 5.14 Tạo nhân tố đại diện cho biến phụ thuộc......................................................47
Bảng 5.15 Thống kê mô tả biến nhân tố đại diện cho biến phụ thuộc..........................48
Bảng 5.16 Ma trận tương quan giữa các biến trong Mô hình 1.....................................49
Bảng 5.17 Ma trận tương quan giữa các biến trong Mô hình 2.....................................50
Bảng 5.18 Ma trận tương quan giữa các biến trong Mô hình 3.....................................51
Bảng 5.19 Model Summary cho Mô hình 1..................................................................52
Bảng 5.20 ANOVA(b) cho Mô hình 1............................................................................52
Bảng 5.21 Coefficient(a) cho Mô hình 1 ......................................................................53
Bảng 5.22 Model Summary cho Mô hình 2 ..................................................................54
Bảng 5.23 ANOVA(b) cho Mô hình 2 ..........................................................................54
Bảng 5.24 Coefficient(a) cho Mô hình 2 ......................................................................55
Bảng 5.25 Model Summary cho Mô hình 3 ..................................................................56
Bảng 5.26 ANOVA(b) cho Mô hình 3 ..........................................................................56
Bảng 5.27 Coefficient(a) cho Mô hình 3 ......................................................................57
Bảng 5.28 Giá trị trung bình của các yếu tố ảnh hưởng và biến quan sát.....................58
vii
DANH SÁCH HÌNH VẼ
Hình 2.1 Sức mạnh mối quan hệ giữa nhân viên với công ty.........................................8
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu........................................................................................10
Hình 3.1 Cơ cấu nhân sự tại Coopmart Rạch Miễu.......................................................15
Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức siêu thị của công ty..................................................................17
Hình 4.1 Quy trình nghiên cứu......................................................................................18
Hình 5.1 Biểu đồ tần suất giới tính của nhân viên.........................................................29
Hình 5.2 Biểu đồ tần suất tình trạng hôn nhân của nhân viên.......................................30
Hình 5.3 Biểu đồ tần suất nơi làm việc của nhân viên..................................................30
Hình 5.4 Biểu đồ tần suất độ tuổi của nhân viên...........................................................31
Hình 5.5 Biểu đồ tần suất số năm làm việc của nhân viên............................................31
Hình 5.6 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh......................................................................45
Hình 5.7 Mô hình kết quả hồi quy Mô hình 1...............................................................53
Hình 5.8 Mô hình kết quả hồi quy Mô hình 2...............................................................55
Hình 5.9 Mô hình kết quả hồi quy Mô hình 3...............................................................57
viii
Chương 1: Mở đầu
CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
1.1
LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức luôn là yếu tố quan tâm hàng đầu của mọi tổ
chức, doanh nghiệp. Bởi lẽ sự gắn kết là yếu tố thể hiện của lòng trung thành, niềm tự
hào cũng như sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đối với tổ chức đó. Với sự phát triển
của công nghệ thông tin và xu hướng toàn cầu hóa ngày nay, sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong nền kinh tế ngày càng gay gắt. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
hiện đại dần chuyển từ cạnh tranh chất lượng sản phẩm, dịch vụ sang cạnh tranh về
con người, cạnh tranh thu hút cũng như giữ chân người tài. Tuyển dụng và đào tạo
nguồn nhân lực đã khó, duy trì nguồn nhân lực lâu dài còn khó hơn. Một doanh nghiệp
có thể làm tăng lợi thế cạnh tranh của mình thông qua việc xây dựng và quản lý một
nguồn nhân lực có hiệu quả. Việc xây dựng và tìm ra những yếu tố ảnh hưởng đến sự
gắn kết của nhân viên đối với tổ chức vì vậy mà hết sức cần thiết.
Nhiều nghiên cứu được thực hiện chủ yếu sử dụng thang đo sự hài lòng với công việc
của nhân viên như thang đo JDI của Smith (1969) hay JSS của Spector (1985) để xác
định yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Theo
một cách tiếp cận khác, một nghiên cứu của Carmel Henington, Don Scott & Lester W.
Johnson (2005) thực hiện tại phạm vi lãnh thổ nước Úc sử dụng phương pháp nghiên
cứu định tính đã khám phá ra những yếu tố cấu thành nên sức mạnh mối quan hệ giữa
nhân viên với công ty cũng tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Những
yếu tố tạo nên sức mạnh mối quan hệ giữa nhân viên với công ty xuất phát từ việc xây
dựng mối quan hệ bên trong công ty vững mạnh, đó là mối quan hệ giữa các nhân
viên, mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên và mối quan hệ giữa nhân viên với các
phòng ban chức năng khác.
Lấy ý tưởng từ nghiên cứu trên của Carmel Henington, Don Scott & Lester W.
Johnson (2005), nghiên cứu “Khảo sát các yếu tố sức mạnh mối quan hệ đến sự gắn
kết của nhân viên với tổ chức” cụ thể là ở ngành siêu thị bán lẻ tại địa bàn TPHCM
được thực hiện nhằm nghiên cứu định lượng xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu
tố cấu thành nên sức mạnh mối quan hệ đối với sự gắn kết là như thế nào để có biện
pháp duy trì, tập trung vào yếu tố đó giúp cho tổ chức, doanh nghiệp quản lý nguồn
nhân lực của mình một cách hiệu quả hơn.
Về ngành bán lẻ, thị trường bán lẻ Việt Nam được đánh giá đang trong giai đoạn phát
triển, kể từ khi gia nhập WTO. Cụ thể là ở phân khúc kinh doanh siêu thị, nếu xét tại
thời điểm năm 1997 thì cả nước chỉ có hơn 10 siêu thị kinh doanh loại hình tự chọn và
hơn 20 trung tâm thương mại lớn thì vào năm 2007 theo thống kê chính thức của Bộ
Công thương thì toàn quốc có hơn 170 siêu thị và trung tâm thương mại lớn với hơn
600 cửa hàng tự chọn. Riêng ở TPHCM là 65 siêu thị và trung tâm thương mại lớn
cùng với hơn 200 cửa hàng tự chọn. Hiện nay thì số lượng siêu thị trên địa bàn
TPHCM đã tăng nhiều hơn nữa, cụ thể là đối với hệ thống Coop, hướng tới là con số
100 siêu thị, cửa hàng tiện lợi vào năm 2015 và dự kiến, đến năm 2020 sẽ có khoảng
20 đại siêu thị phục vụ nhu cầu mua sắm của người dân. Do đó mà nhu cầu nguồn
nhân lực cho ngành này là rất to lớn đồng thời việc quản lý nhân lực mà cụ thể là quản
12
Chương 1: Mở đầu
lý sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức trong ngành này vì thế mà cần được quan
tâm, bởi sự gắn kết với tổ chức có liên quan đến lòng trung thành, niềm tự hào cũng
như sự nỗ lực phấn đấu vì tổ chức đó (Steers, 1977).
1.2
MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
-
Xác định các yếu tố sức mạnh mối quan hệ tác động đến sự gắn kết với tổ chức của
nhân viên trong ngành siêu thị bán lẻ.
-
Đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố đó đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
trong ngành siêu thị bán lẻ.
1.3
Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
Kết quả nghiên cứu dưới góc độ đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố tạo nên sức mạnh
mối quan hệ đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngành siêu thị bán lẻ sẽ góp
phần chỉ ra những yếu tố nào của sức mạnh mối quan hệ tác động đến sự gắn kết của
nhân viên và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố là như thế nào.
Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp một cơ sở tham khảo để các tổ chức trong ngành quan
tâm, điều chỉnh cũng như có cơ sở để xây dựng mối quan hệ nội bộ vững chắc để tạo
ra sức mạnh mối quan hệ giữa nhân viên với công ty và sự gắn kết lâu dài với tổ chức
của nhân viên.
1.4
PHẠM VI CỦA ĐỀ TÀI
-
Đối tượng nghiên cứu: các nhân viên làm việc tại các siêu thị trên địa bàn TPHCM,
cụ thể là tại Siêu thị Smart Trần Bình Trọng và Siêu thị Coopmart Rạch Miễu.
-
Đề tài được thực hiện tại Siêu thị Smart Trần Bình Trọng và Siêu thị Coopmart
Rạch Miễu.
13
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1
2.1.1
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò
khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực
khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân
viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả
năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ
có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của
họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường
xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với
quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh (Trần Kim Dung, 2006).
Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống các kiến thức, các nguyên tắc và các phương
pháp khoa học đã được đúc rút và kiểm nghiệm qua thực tế để thực hiện các chức năng
quản lý con người, tạo động lực và liên kết phối hợp các hoạt động của họ (Trần Minh
Thư, 2010).
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người trong một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Minh Thư, 2010).
Theo Trần Kim Dung (2006) thì quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về
quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
-
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.
-
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
2.1.2
Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ
đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể
thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến
khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc
và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình (Trần Kim
Dung, 2006).
Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng
tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về
nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân
bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú
14
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao
động (Trần Kim Dung, 2006).
2.1.3
Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Ba nhóm chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực: (Trần Minh Thư, 2010)
-
Thu hút nguồn nhân lực: hoạch định và tuyển dụng.
-
Đào tạo và phát triển: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng, bồi dưỡng và
nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật kiến thức.
-
Sử dụng và quản lý nguồn nhân lực: kích thích, động viên, thiết lập và củng cố các
mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Theo Trần Kim Dung (2006), hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả
các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được
hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Tổng quát thì các hoạt động chủ yếu của
quản trị nguồn nhân lực được phân chia theo ba nhóm chức năng sau đây:
-
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm này quan tâm đến việc đảm bảo số
lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Các
hoạt động trong nhóm này bao gồm: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân
tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
-
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhóm này chú trọng việc nâng cao năng lực
của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ
lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho
nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các hoạt động trong nhóm này
bao gồm: các hoạt động hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi
dưỡng nâng cao trình độ…
-
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng việc duy trì và sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm này gồm hai chức
năng là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao
động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
2.2
2.2.1
MỐI QUAN HỆ NỘI BỘ (INTERNAL RELATIONSHIPS)
Khái niệm mối quan hệ nội bộ
Mối quan hệ nội bộ là một khái niệm marketing liên quan đến nhân viên trong tổ chức,
liên quan đến marketing nội bộ, mô tả những nỗ lực marketing hướng vào nhân viên
của một tổ chức/công ty.
Theo Barry (1981), Marketing nội bộ là nhìn nhận nhân viên như khách hàng nội bộ,
nhìn nhận công việc như sản phẩm nội bộ. Từ đó thỏa mãn nhu cầu, ước muốn của
những khách hàng nội bộ trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức (trích từ
Sebatian Theopold, 2002).
Theo Ballantyne, Christopher & Payne (1995), Marketing nội bộ là một dạng của
marketing, nó diễn ra bên trong doanh nghiệp, tạo ra những thay đổi cần thiết cho
15
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
nhân viên để nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (trích từ
Sebatian Theopold, 2002).
Marketing nội bộ là chiến lược phát triển mối quan hệ giữa các nhân viên trong nội bộ
tổ chức. Khi áp dụng chiến lược này, nhân viên có những quyền hạn nhất định và họ
biết cách kết hợp để tạo ra và lưu hành những nhận thức mới về tổ chức (Ballantyne,
2000).
Như vậy qua những khái niệm về marketing nội bộ trên, ta có thể thấy rằng marketing
nội bộ là một quá trình diễn ra liên tục và kéo dài, có sự tham gia của các thành viên
trong tổ chức và hình thành nên những mối quan hệ bên trong tổ chức, nhờ đó mà
những mục tiêu, định hướng phát triển của tổ chức sẽ được nắm bắt và thực hiện một
cách tốt nhất.
Những mối quan hệ nội bộ tồn tại trong một tổ chức bao gồm mối quan hệ giữa các
nhân viên, mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên và mối quan hệ giữa nhân viên với
các phòng ban chức năng khác (Carmel Herington & ctg, 2009).
Lý thuyết marketing nội bộ cho rằng sự quan tâm đến nhân viên là yếu tố cơ bản và
tập trung nhất, việc hình thành và quản lý mối quan hệ nội bộ là chìa khóa quan trọng.
Bởi vì mối quan hệ nội bộ trong công ty và lòng trung thành của nhân viên là nhân tố
ảnh hưởng chủ yếu đến mối quan hệ bên ngoài công ty – mối quan hệ với khách hàng
(Carmel Herington & ctg, 2009).
2.2.2
Các thành phần của mối quan hệ nội bộ
Theo Morgan và Hunt (1994) có sự khác nhau rõ ràng giữa lý thuyết marketing và lý
thuyết non-marketing về các thành phần của mối quan hệ nội bộ. Bảng sau sẽ trình bày
các yếu tố được xem là cấu thành nên mối quan hệ nội bộ theo quan điểm marketing
và non-marketing.
Bảng 2.1 Các yếu tố của mối quan hệ theo quan đểm của lý thuyết marketing và nonmarketing
Yếu tố
Sự gắn kết
Lý thuyết marketing
Được coi như là yếu tố chính
của mối quan hệ
Sự tin tưởng
Được coi như là một yếu tố
chính khác của mối quan hệ
Sự giao tiếp
Được xem là một yếu tố quan
trọng của mối quan hệ nhưng
không được chú trọng vào như
Sự gắn kết và Sự tin tưởng
Chia sẻ giá trị và Được xem là một yếu tố quan
quy tắc
trọng của mối quan hệ nhưng
không được tập trung vào như
Sự gắn kết và Sự tin tưởng
Chia sẻ mục tiêu
Ít được chú trọng
Quyền hành/Tính Được coi là có tác động đến
độc lập
mối quan hệ
16
Lý thuyết non-marketing
Được coi như là kết quả của
mối quan hệ
Được coi như là yếu tố chính
của mối quan hệ
Được xem như là yếu tố
chính của mối quan hệ
Được xem như là yếu tố
chính của mối quan hệ
Được chú trọng
Được xem như là yếu tố
chính của mối quan hệ
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Sự hợp tác
Được xem như là một yếu tố Được xem như là một yếu tố
của mối quan hệ
của mối quan hệ
Chi phí kết thúc
Được xem như là một yếu tố Không được xem là yếu tố
duy trì của mối quan hệ
của mối quan hệ
Lợi ích mối quan Được xem như là một yếu tố Được xem như là một yếu tố
hệ/Sự thỏa mãn
của mối quan hệ
của mối quan hệ, nhưng phần
lớn được coi như là kết quả
của mối quan hệ
Cách cư xử cơ hội
Được xem như là một yếu tố Được xem như là một yếu tố
tiêu cực của mối quan hệ
dẫn đến tổn hại mối quan hệ
Sự tương trợ
Ít đề cập
Được xem như là một yếu tố
của mối quan hệ
Routinisation
Được xem như là lý do tại sao Không được xem là yếu tố
mọi người ở lại trong mối quan của mối quan hệ
hệ
Sự liên kết
Được đề cập
Được đề cập
Sự cảm thông
Được xem như là một yếu tố Được xem như là một yếu tố
của mối quan hệ
của mối quan hệ
Sự gắn bó
Ít đề cập
Được xem như là một yếu tố
chính của mối quan hệ
Sự công bằng
Được đề cập
Được xem như là một yếu tố
chính của mối quan hệ
Sự xung đột
Được tập trung như là một yếu Ít đề cập
tố của mối quan hệ
Sự trao đổi thông Không được xem là yếu tố của Được xem như là một yếu tố
tin
mối quan hệ
chính của mối quan hệ
Sự linh động/Tự do Không được xem là yếu tố của Được xem như là một yếu tố
mối quan hệ
chính của mối quan hệ
Sự kiểm soát
Không được xem là yếu tố của Được xem như là một yếu tố
mối quan hệ
chính của mối quan hệ
2.3
KHÁI NIỆM SỨC MẠNH MỐI QUAN HỆ (RELATIONSHIP
STRENGTH)
Khái niệm sức mạnh mối quan hệ thể hiện mức độ mà mối quan hệ đó thể hiện. Độ
“sâu” hay độ “mạnh” của mối quan hệ thể hiện sức mạnh của mối quan hệ đó. Sức
mạnh mối quan hệ thường được định nghĩa như là “quy mô, mức độ hay độ rộng của
một mối quan hệ” (Carmel Herington & ctg, 2009).
Tham khảo bên lý thuyết marketing mối quan hệ, Jackson (1985) định nghĩa
marketing mối quan hệ là “chiến lược marketing định hướng xây dựng mối quan hệ
mạnh và kéo dài”. Còn theo lý thuyết về marketing mối quan hệ nội bộ, Barnes (1995)
cho rằng công ty cần xây dựng những mối quan hệ chủ động và mạnh mẽ với nhân
viên của họ. William (1997) cho rằng việc kết hợp tạo sức mạnh cho mối quan hệ với
những thành phần nội bộ sẽ tạo nên thành công của tổ chức (trích từ Carmel Herington
& ctg, 2009).
17
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
2.4
NGHIÊN CỨU KHÁM PHÁ VỀ SỨC MẠNH MỐI QUAN HỆ GIỮA
NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY
Một nghiên cứu của Carmel Henington, Don Scott & Lester W. Johnson (2005) được
thực hiện với đề tài nghiên cứu là “Focus group exploration of firm-employee
relationship strength” tại phạm vi lãnh thổ nước Úc. Mục đích của nghiên cứu này
nhằm khám phá những yếu tố tạo thành sức mạnh mối quan hệ giữa nhân viên với
công ty từ quan điểm của nhân viên. Bằng phương pháp nghiên cứu định tính mà cụ
thể là phỏng vấn nhóm 20 nhân viên đến từ các công ty trong phạm vi nước Úc, kết
quả nghiên cứu đã tìm ra được những yếu tố cấu thành nên sức mạnh mối quan hệ giữa
nhân viên với công ty đó là: sự hợp tác, sự trao quyền, giao tiếp, sự gắn bó, chia sẻ
mục tiêu & giá trị, sự tin tưởng và sự tôn trọng. Ngoài ra nghiên cứu còn tìm ra được
sự liên quan của những yếu tố cấu thành nên sức mạnh mối quan hệ giữa nhân viên với
công ty đối với sự gắn kết với tổ chức.
Mô hình đúc kết từ nghiên cứu trên được thể hiện ở hình 2.1
Sự hợptác
Sự trao quyền
Giao tiếp
Sự gắn bó
Chia sẻ mục tiêu/ giá trị
Sự tin tưởng
Sự tôn trọng
Sức mạnh mối quan hệ
Sự
gắn kết
Hình 2.1 Sức mạnh mối quan hệ giữa nhân viên với công ty
(Nguồn: Carmel Herington & ctg, 2005)
2.5
2.5.1
SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC (COMMITMENT)
Khái niệm sự gắn kết với tổ chức
Theo Bateman & Strasser (1984), sự gắn kết với tổ chức hay sự cam kết với tổ chức là
khái niệm liên quan đến việc trung thành của nhân viên với tổ chức, sự sẵn lòng nỗ lực
vì tổ chức, mức độ phù hợp về mục tiêu và giá trị đối với tổ chức và mong muốn được
duy trì trong tổ chức.
Steers (1977) xem xét sự gắn kết với tổ chức như là thái độ và hành vi của nhân viên,
sự gắn kết với tổ chức cho thấy “mong muốn thực hiện nỗ lực lớn vì lợi ích của tổ
chức” và “mong muốn duy trì một mối quan hệ tốt và là thành viên chặt chẽ của tổ
chức” (Steers, 1977 – trích từ Lê An Khang, 2013).
18
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Mowday và các đồng nghiệp định nghĩa sự gắn kết với tổ chức là niềm tin mạnh mẽ
của nhân viên vào mục tiêu và giá trị của tổ chức, đồng thời mong muốn đáng kể vì lợi
ích của tổ chức và mục đích muốn trở thành nhân viên lâu dài của tổ chức (Mowday,
Porter & Steers, 1982 – trích từ Lê An Khang, 2013).
Porter và các cộng sự (1974) cho rằng có 3 thành tố chính trong sự gắn kết với tổ chức,
đó là:
-
Sẵn sàng nỗ lực cao vì tổ chức.
-
Sự chấp thuận và tin tưởng mạnh mẽ vào mục tiêu tổ chức.
-
Mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức.
Tóm lại từ các định nghĩa trên ta có thể thấy được sự gắn kết với tổ chức cơ bản được
thể hiện ở 3 yếu tố đó là: lòng trung thành, sự nỗ lực và niềm tự hào về tổ chức.
Thang đo sự gắn kết với tổ chức
2.5.2
2.5.2.1
Thang đo của Mowday (1979)
Mowday sử dụng thang đo sự gắn kết với tổ chức với 3 thành phần và 16 biến quan
sát, bao gồm:
-
Yếu tố “Lòng trung thành” được đo với 9 biến quan sát.
-
Yếu tố “Niềm tự hào” được đo với 4 biến quan sát.
-
Yếu tố “Sự đồng nhất với tổ chức” được đo với 3 biến quan sát.
2.5.2.2
Thang đo được hiệu chỉnh của TS. Trần Kim Dung (2005)
Theo nghiên cứu về sự cam kết trong chương trình Phát triển điều hành tại trường Đại
học Kinh tế TPHCM năm 2004, bằng cách thảo luận nhóm với 30 người tham gia, TS.
Trần Kim Dung và cộng sự đã cho ra thang đo sự gắn kết giữa nhân viên với tổ chức
bao gồm 3 thành phần: Sự cố gắng – nỗ lực, Niềm tự hào và Lòng trung thành, trong
đó:
-
Yếu tố “Sự nỗ lực” được đo với 3 biến quan sát.
-
Yếu tố “Niềm tự hào” được đo với 3 biến quan sát.
-
Yếu tố “Lòng trung thành” được đo với 3 biến quan sát.
2.6
2.6.1
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Mô hình nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu ở đây được xây dựng từ mô hình sức mạnh mối quan hệ giữa
nhân viên với công ty từ nghiên cứu của Carmel Herington & ctg (2005) bao gồm 7
yếu tố tạo nên sức mạnh mối quan hệ và mối liên hệ giữa sức mạnh mối quan hệ với
sự gắn kết với tổ chức. Sự gắn kết với tổ chức được đo bằng 3 yếu tố: lòng trung
thành, niềm tự hào và sự nỗ lực từ nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung (2005). Thang
đo sự gắn kết với tổ chức của Mowday (1979) và thang đo được hiệu chỉnh của TS.
19
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Trần Kim Dung (2005) về cơ bản là giống nhau nhưng thang đo của Trần Kim Dung
(2005) được sử dụng ở nghiên cứu này vì thang đo sự gắn kết của TS. Trần Kim Dung
đã được hiệu chỉnh phù hợp với bối cảnh ở Việt Nam.
Sự hợptác
Sự trao quyền
Giao tiếp
Sự gắn bó
Chia sẻ mục tiêu/ giá trị
Sự tin tưởng
Sự tôn trọng
Lòng trung thành
Sự nỗ lực
Niềm tự hào
SỰ
GẮN
KẾT
SỨC
MẠNH
MỐI
QUAN
HỆ
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu tổng quát được thể hiện ở hình 2.2 bên dưới.
Từ hình 2.2 ta có thể thấy được có 3 mô hình lồng ghép trong đây đó là:
-
Mô hình 1: tác động của các yếu tố sự hợp tác, sự trao quyền, giao tiếp, sự gắn bó,
chia sẻ mục tiêu & giá trị, sự tin tưởng và sự tôn trọng đến lòng trung thành của
nhân viên với tổ chức.
-
Mô hình 2: tác động của các yếu tố sự hợp tác, sự trao quyền, giao tiếp, sự gắn bó,
chia sẻ mục tiêu & giá trị, sự tin tưởng và sự tôn trọng đến sự nỗ lực của nhân viên
với tổ chức.
-
Mô hình 3: tác động của các yếu tố sự hợp tác, sự trao quyền, giao tiếp, sự gắn bó,
chia sẻ mục tiêu & giá trị, sự tin tưởng và sự tôn trọng đến niềm tự hào của nhân
viên với tổ chức.
2.6.2
-
Giả thuyết nghiên cứu
MÔ HÌNH 1
H1: Sự hợp tác có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức.
20
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
H2: Sự trao quyền có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên với tổ
chức.
H3: Giao tiếp có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức.
H4: Sự gắn bó có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức.
H5: Chia sẻ mục tiêu & giá trị có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân
viên với tổ chức.
H6: Sự tin tưởng có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên với tổ
chức.
H7: Sự tôn trọng có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên với tổ
chức.
-
MÔ HÌNH 2
H8: Sự hợp tác có ảnh hưởng tích cực đến sự nỗ lực của nhân viên với tổ chức.
H9: Sự trao quyền có ảnh hưởng tích cực đến sự nỗ lực của nhân viên với tổ chức.
H10: Giao tiếp có ảnh hưởng tích cực đến sự nỗ lực của nhân viên với tổ chức.
H11: Sự gắn bó có ảnh hưởng tích cực đến sự nỗ lực của nhân viên với tổ chức.
H12: Chia sẻ mục tiêu & giá trị có ảnh hưởng tích cực đến sự nỗ lực của nhân viên với
tổ chức.
H13: Sự tin tưởng có ảnh hưởng tích cực đến sự nỗ lực của nhân viên với tổ chức.
H14: Sự tôn trọng có ảnh hưởng tích cực đến sự nỗ lực của nhân viên với tổ chức.
-
MÔ HÌNH 3
H15: Sự hợp tác có ảnh hưởng tích cực đến niềm tự hào của nhân viên với tổ chức.
H16: Sự trao quyền có ảnh hưởng tích cực đến niềm tự hào của nhân viên với tổ chức.
H17: Giao tiếp có ảnh hưởng tích cực đến niềm tự hào của nhân viên với tổ chức.
H18: Sự gắn bó có ảnh hưởng tích cực đến niềm tự hào của nhân viên với tổ chức.
H19: Chia sẻ mục tiêu & giá trị có ảnh hưởng tích cực đến niềm tự hào của nhân viên
với tổ chức.
H20: Sự tin tưởng có ảnh hưởng tích cực đến niềm tự hào của nhân viên với tổ chức.
H21: Sự tôn trọng có ảnh hưởng tích cực đến niềm tự hào của nhân viên với tổ chức.
21
Chương 3: Tổng quan ngành siêu thị bán lẻ
CHƯƠNG 3
TỔNG QUAN NGÀNH SIÊU THỊ BÁN LẺ
TỔNG QUAN NGÀNH
3.1
3.1.1
Khái niệm dịch vụ bán lẻ
Bán lẻ nói chung là hoạt động kinh doanh bằng cách mua với số lượng lớn từ nhà sản
xuất, hoặc nhà bán sỉ rồi chia nhỏ và bán lẻ cho người tiêu dùng nhằm phục vụ nhu
cầu cá nhân hay gia đình. Bán lẻ là công đoạn cuối cùng trong khâu lưu thông để sản
phẩm đến với người tiêu dùng.
Chức năng của ngành bán lẻ:
-
Khai thác một số nhóm mặt hàng và dịch vụ thích hợp: các cửa hàng bán lẻ cung cấp
rất nhiều mặt hàng với các chủng loại, thương hiệu khác nhau nhưng đều có xu hướng
thiên về một nhóm sản phẩm nồng cốt.
-
Chia những lô hàng lớn thành đơn vị nhỏ: các nhà sản xuất và nhà bán sỉ thường thích
bán từng lô lớn cho những nhà bán lẻ chuyên nghiệp để họ chia nhỏ ra rồi bán lại cho
người tiêu dùng.
-
Lưu trữ sẵn hàng hóa: lưu trữ hàng hóa có sẵn mỗi khi người tiêu dùng cần đến.
-
Trưng bày hàng hóa và dịch vụ cộng thêm: hàng hóa được trưng bày đa dạng và
phong phú giúp khách hàng thoải mái xem, lựa chọn trước khi mua.
Phân loại: những hình thức bán lẻ phổ biến nhất
-
Cửa hàng tiện lợi
-
Siêu thị
-
Trung tâm bán lẻ
-
Cửa hàng bách hóa
-
Đại siêu thị
-
Trung tâm mua sắm…
3.1.2
Khái niệm về siêu thị
Siêu thị là một hình thức của ngành bán lẻ. Định nghĩa siêu thị theo Wikipedia như
sau: “Siêu thị là loại hình cửa hàng hiện đại; kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh;
có cơ cấu chủng loại hàng hoá phong phú, đa dạng, bảo đảm chất lượng; đáp ứng các
tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh
doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thoả mãn nhu cầu mua
sắm hàng hóa của khách hàng.”
Đặc trưng của siêu thị: Theo Viện nghiên cứu Thương mại Việt Nam, siêu thị có các
đặc trưng sau (nguồn từ Wikipedia)
-
Đóng vai trò cửa hàng bán lẻ: Siêu thị thực hiện chức năng bán lẻ - bán hàng hóa
trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng chứ không phải để bán lại.
Chương 3: Tổng quan ngành siêu thị bán lẻ
Đây là một kênh phân phối ở mức phát triển cao, được quy hoạch và tổ chức kinh
doanh dưới hình thức những cửa hàng quy mô, có trang thiết bị và cơ sở vật chất
hiện đại, văn minh, do thương nhân đầu tư và quản lý, được Nhà nước cấp phép
hoạt động.
-
Áp dụng phương thức tự phục vụ: Đây là phương thức bán hàng do siêu thị sáng
tạo ra, được ứng dụng trong nhiều loại cửa hàng bán lẻ khác và là phương thức
kinh doanh chủ yếu của xã hội văn minh...
-
Phương thức thanh toán thuận tiện: Hàng hóa gắn mã vạch, mã số được đem ra
quầy tính tiền ở cửa ra vào, dùng máy quét để đọc giá, tính tiền bằng máy và tự
động in hóa đơn. Đây chính là tính chất ưu việt của siêu thị, đem lại sự thỏa mãn
cho người mua sắm...
-
Sáng tạo nghệ thuật trưng bày hàng hoá: qua nghiên cứu cách thức vận động của
người mua hàng khi vào cửa hàng, người điều hành siêu thị có cách bố trí hàng hóa
thích hợp trong từng gian hàng nhằm tối đa hoá hiệu quả của không gian bán hàng.
Do người bán không có mặt tại các quầy hàng nên hàng hóa phải có khả năng “tự
quảng cáo”, lôi cuốn người mua.
-
Hàng hóa chủ yếu là hàng tiêu dùng thường ngày như: thực phẩm, quần áo, bột
giặt, đồ gia dụng, điện tử... với chủng loại rất phong phú, đa dạng. Siêu thị thuộc hệ
thống các cửa hàng kinh doanh tổng hợp, khác với các cửa hàng chuyên doanh chỉ
chuyên sâu vào một hoặc một số mặt hàng nhất định.
3.1.3
Sức phát triển của ngành siêu thị bán lẻ
Thị trường bán lẻ Việt Nam được đánh giá đang trong giai đoạn phát triển, kể từ khi
gia nhập WTO. Cụ thể là ở phân khúc kinh doanh siêu thị, nếu xét tại thời điểm năm
1997 thì cả nước chỉ có hơn 10 siêu thị kinh doanh loại hình tự chọn và hơn 20 trung
tâm thương mại lớn thì vào năm 2007 theo thống kê chính thức của Bộ Công thương
thì toàn quốc có hơn 170 siêu thị và trung tâm thương mại lớn với hơn 600 cửa hàng tự
chọn. Riêng ở TPHCM là 65 siêu thị và trung tâm thương mại lớn cùng với hơn 200
cửa hàng tự chọn. Hiện nay thì số lượng siêu thị trên địa bàn TPHCM đã tăng nhiều
hơn nữa, cụ thể là đối với hệ thống Coop, hướng tới là con số 100 siêu thị, cửa hàng
tiện lợi vào năm 2015 và dự kiến, đến năm 2020 sẽ có khoảng 20 đại siêu thị phục vụ
nhu cầu mua sắm của người dân. Các siêu thị lớn khác cũng có ý định mở rộng kinh
doanh của mình như Metro, BigC, Lotte Mart…
3.2
TỔNG QUAN VỀ COOPMART RẠCH MIỄU
Co.opMart Rạch Miễu là siêu thị thứ 42 trong hệ thống siêu thị Co.opMart đã chính
thức đi vào hoạt động với tổng diện tích trên 6200 m 2 tổng số vốn đầu tư 50 tỷ đồng,
siêu thị Co.opMart Rạch Miễu gồm một trệt, hai lầu được trang bị hệ thống trang thiết
bị hiện đại phục vụ cho hoạt động kinh doanh: kho đông, kho mát, hệ thống phòng
cháy, chữa cháy đúng tiêu chuẩn.
Cơ cấu nhân sự:
Chương 3: Tổng quan ngành siêu thị bán lẻ
Hình 3.1 Cơ cấu nhân sự tại Coopmart Rạch Miễu
(Nguồn: Coopmart Rạch Miễu)
Chú thích:
-
Tổ TPTSCB- NC: Tổ thực phẩm tươi sống chế biến- nấu chín.
-
Tổ TPCN: Tổ thực phẩm công nghệ.
-
Tổ SPM: Tổ sản phẩm mềm (may mặc).
-
Tổ SPC: Tổ sản phẩm cứng (đồ dùng).
-
Tổ HMP: Tổ hóa mỹ phẩm.
-
Tổ TN: Tổ thu ngân.
-
Tổ CSKH: Tổ chăm sóc khách hàng.
-
TCHC: Tổ chức hành chánh.
-
TV: Tạp vụ.
-
VT: Vi tính.
-
GSK: Giám sát kho.
-
TT: Tổ trưởng.
Chương 3: Tổng quan ngành siêu thị bán lẻ
-
TP: Tổ phó.
-
NT: Nhóm trưởng.
Siêu thị Co.opMart Rạch Miễu đã chính thức đi vào hoạt động từ năm 2009, với tổng
diện tích kinh doanh trên 6200m2 và 160 cán bộ, công nhân viên, được phân thành 8
tổ: tổ thực phẩm tươi sống, thực phẩm công nghệ, sản phẩm cứng, sản phẩm mềm, hóa
mỹ phẩm, thu ngân, bảo vệ, tổ văn phòng (trong tổ văn phòng có các bộ phận sau: kế
toán, vi tính, tổ chức hành chánh, marketing, bảo trì) và giám đốc đơn vị trực tiếp chỉ
đạo cho nhân viên quản lý chất lượng.
3.3
TỔNG QUAN VỀ SMART TRẦN BÌNH TRỌNG
Siêu thị Smart Trần Bình Trọng là siêu thị dưới sự quản lý của Công ty Cổ phần Bán lẻ
CT. Công ty Cổ phần bán lẻ CT (Retail & Hospitality Group) là thành viên của Tập
đoàn CT Group, với kinh nghiệm trên 20 năm xây dựng và quản lý hệ thống bán lẻ cao
cấp, được xem là “Nhà sáng tạo phong cách sống mới” hàng đầu tại Việt Nam. Là một
nhà phân phối uy tín được lựa chọn để đại diện phân phối độc quyền nhiều thương
hiệu đẳng cấp quốc tế, hiện nay RH Group đang sở hữu nhiều cửa hàng bán lẻ cao cấp
trên khắp cả nước. Mỗi thương hiệu được quản lý và phát triển bởi một nhóm nhân
viên riêng biệt, giàu kinh nghiệm, kỹ năng, nhiệt tình và gắn bó dưới sự hỗ trợ chung
về nguồn lực từ công ty mẹ là CT Group – một tập đoàn hàng đầu về Bất động sản –
Đầu tư tài chính – Xây dựng – Ẩm thực – Giải trí…
Sơ đồ tổ chức siêu thị:
