Chiến lược phát triển cảng hàng không quốc tế phú quốc đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRẦN THANH PHỤNG

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CẢNG HÀNG
KHÔNG QUỐC TẾ PHÚ QUỐC ĐẾN NĂM 2020
VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2030

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2015


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRẦN THANH PHỤNG

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CẢNG HÀNG
KHÔNG QUỐC TẾ PHÚ QUỐC ĐẾN NĂM 2020
VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2030

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 60 34 01 02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH

KHÁNH HÒA - 2015


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các số
liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, khách quan, có nguồn gốc
rõ ràng và chưa từng được công bố trong công trình nghiên cứu nào khác.

Tác giả

Trần Thanh Phụng


ii

LỜI CÁM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ nhiệt tình của
các giảng viên Đại học Nha Trang, các chuyên gia trong ngành hàng không và các học
viên cùng khóa.
Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn đến PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh, Cô đã
có những gợi ý, hướng dẫn rất quý giá để hoàn thiện luận văn này.
Tôi cũng xin chân thành cám ơn các thầy cô của Đại học Nha Trang đã cung cấp
kiến thức, nền tảng cơ bản để tôi có thể ứng dụng vào luận văn.

Tôi xin cám ơn Ban Giám đốc Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc, lãnh đạo các
cơ quan chức năng, đơn vị hoạt động trong ngành hàng không Việt Nam đã đưa ra các
nhận định rất chuyên ngành để tôi vận dụng vào luận văn.
Tôi cũng xin cám ơn các bạn học viên cùng khóa đã chia sẻ những kinh nghiệm
trong quá trình làm bài.
Tôi xin cám ơn cha mẹ, vợ và người thân đã động viên và tạo điều kiện để tôi nỗ
lực hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cám ơn quý thầy cô trong Hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ đã có
những góp ý quý báu để hoàn chỉnh luận văn này.
Phú Quốc, tháng 9 năm 2015
Tác giả

Trần Thanh Phụng


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CÁM ƠN ............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................iii
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ............................................................... vi
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................ viii
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............. 6
1.1. Các khái niệm về chiến lược ............................................................................... 6
1.2. Chiến lược cấp công ty ....................................................................................... 8
1.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung ............................................................. 8
1.2.2. Chiến lược phát triển hội nhập ................................................................ 9
1.2.3. Chiến lược phát triển đa dạng hóa ........................................................... 9

1.2.4. Một số chiến lược khác ......................................................................... 10
1.3. Hoạch định chiến lược ...................................................................................... 10
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược công ty .............................................. 10
1.3.2. Các căn cứ để hoạch định chiến lược ..................................................... 11
1.3.3. Qui trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược ........................ 13
1.3.4. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài .......................................... 13
1.3.5. Phân tích nội lực của doanh nghiệp ....................................................... 17
1.3.6. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược ................... 19
1.3.7. Dự tính các phương án chiến lược ......................................................... 21
1.3.8. Lựa chọn phương án chiến lược ............................................................ 21
1.4. Một số công cụ được sử dụng nhằm hoạch định chiến lược .............................. 21
1.4.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) .............................................. 22
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ......................................... 22
1.4.3. Ma trận SWOT ...................................................................................... 23
1.4.4. Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM)......................... 24
1.5. Một số hình thức tư nhân hóa sân bay trên thế giới ........................................... 25
1.5.1. Quá trình phát triển của ngành kinh doanh sân bay tại Sân bay Vienna .... 27
1.5.2. Các loại hình tư nhân hóa ...................................................................... 29
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................................ 34


iv
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VÀ TIỀM NĂNG CỦA CẢNG HKQT PHÚ QUỐC ......35
2.1 Quá trình hình thành và phát triển ...................................................................... 35
2.1.1 Vị trí ....................................................................................................... 36
2.1.2 Quá trình phát triển ................................................................................. 36
2.1.3 Cơ sở hạ tầng .......................................................................................... 37
2.1.4 Hoạt động hàng không và kinh doanh dịch vụ ........................................ 40
2.1.5 Các đường bay dự kiến ........................................................................... 41
2.1.6 Dịch vụ hàng không ................................................................................ 41

2.1.7 Dịch vụ phi hàng không .......................................................................... 41
2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Cảng HKQT Phú Quốc (PQIA) .................... 42
2.2.1 Kết quả về sản lượng .............................................................................. 42
2.2.2 Kết quả về tài chính ................................................................................ 42
2.3 Phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến thực trạng hoạt
động sản xuất kinh doanh của Cảng HKQT Phú Quốc (PQIA) ............................. 43
2.3.1 Phương pháp thực hiện ............................................................................. 43
2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của Cảng HKQT Phú Quốc ... 43
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................ 57
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CẢNG HÀNG
KHÔNG QUỐC TẾ PHÚ QUỐC ......................................................................... 58
3.1. Cơ sở của dự báo .............................................................................................. 58
3.2. Các số liệu dự bá ............................................................................................ o 58
3.3. Sứ mạng và mục tiêu cơ bản đến năm 2030 của Cảng HKQT Phú Quốc ........... 58
3.3.1. Sứ mạng ................................................................................................ 58
3.3.2. Mục tiêu cơ bản đến năm 2030 .............................................................. 59
3.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc ...... 60
3.4.1. Xây dựng chiến lược ............................................................................. 60
3.4.2. Lựa chọn chiến lược .............................................................................. 68
3.5. Một số giải pháp thực hiện chiến lược nhằm phát triển Cảng hàng không quốc tế
Phú Quốc đến năm 2030 .......................................................................................... 68
3.5.1. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường .................... 68
3.5.2. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm .................... 70


v
3.5.3. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược tái cơ cấu lại cấu trúc, đào tạo nâng
cao trình độ cho cán bộ, nhân viên ........................................................................... 71
3.5.4. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng hoạt động ..................... 75
3.5.5. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược tư nhân hóa ................................. 76

3.6. Những kiến nghị ............................................................................................... 77
3.6.1. Đối với nhà nước .................................................................................. 77
3.6.2. Đối với ngành ....................................................................................... 78
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................................ 79
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 82
PHỤ LỤC


vi

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
ACV

: Airports Corporation 0f VietNam (Tổng công ty Cảng hàng
không Việt Nam)

B/C

: Benefit/Cost Ratio (Tỷ suất lợi ích - chi phí)

Bộ GTVT

: Ministry of Communications and Transport (Bộ Giao thông vận tải)

CLMV

: Chương trình hợp tác tiểu vùng sông MeKong

CHK

: Cảng hàng không

DN

: Doanh nghiệp

EFE

: External Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)

HCC

: Hạ cất cánh

HKQT

: Hàng không quốc tế

IFE

: Internal Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)

IRR

: Internal Rate of Return (Hệ số hoàn vốn nội tại)

NPV

: Net present value (Giá trị hiện tại ròng)

PQIA

: Phu Quoc Internattionnal Airport (Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc)

QN

: Quốc nội

QT

: Quốc tế

SWOT

: Strengths Weaknesses Opportunities Threats (Ma trận điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa)

TCT

: Tổng công ty

TP. HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh


vii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Đường cất hạ cánh PQIA ..........................................................................38
Bảng 2.2: Sản lượng vận chuyển hàng khách & hàng hóa 2010-2014 .......................42
Bảng 2.3: Kết quả về tài chính giai đoạn 2010-2014 .................................................42
Bảng 2.4: GDP, tỷ lệ lạm phát và tốc độ tăng trưởng của PQIA ................................45
Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của PQIA ......................................49
Bảng 2.6: Biểu giá cho một lần cất/hạ cánh (Quốc nội) .............................................51
Bảng 2.7: Biểu giá cho một lần cất/hạ cánh (Quốc tế) ...............................................52
Bảng 2.8: Biểu giá kéo đẩy tàu bay ...........................................................................52
Bảng 2.9: Biểu giá lưu đỗ tàu bay (Quốc nội) ...........................................................52
Bảng 2.10: Biểu giá lưu đỗ tàu bay (Quốc tế) ............................................................53
Bảng 2.11: Biểu giá phục vụ mặt đất .........................................................................53
Bảng 2.12: Ma trận các yếu tố bên trong IFE ............................................................56
Bảng 3.1: Dự báo sản lượng phục vụ giai đoạn 2010 - 2020 .....................................58
Bảng 3.2: Bảng tổng hợp các vấn đề chủ yếu Cảng HKQT Phú Quốc .......................60
Bảng 3.3: Ma trận SWOT (Strengths – Weakness – Opportunities – Threats) ...........61
Bảng 3.4: Ma trận QSPM (Nhóm S/O) .....................................................................62
Bảng 3.5: Ma trận QSPM (Nhóm W/O) ....................................................................64


viii

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình chiến lược theo quan điểm hiện đại (tác giả H.Mintzberg) ............7
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David ..........................13
Hình 1.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter .....................................15
Hình 2.1: Cảng Hàng Không Quốc Tế Phú Quốc ......................................................35
Hình 2.2: Nhà Ga Cảng Hàng Không Quốc Tế Phú Quốc .........................................37


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Vận tải hàng không là một ngành công nghiệp đòi hỏi chuyên môn hóa, đồng bộ
hóa cao. Sự phát triển công nghiệp hàng không là sự phát triển của tất cả các bộ phận
trong hệ thống kết cấu hạ tầng của ngành hàng không bao gồm: Hãng hàng không Cảng hàng không, sân bay - Quản lý hoạt động bay. Trong đó, cảng hàng không, sân
bay được coi là mắt xích quan trọng cần được ưu tiên phát triển nhằm tạo tiền đề cho
sự phát triển ngành hàng không trong tương lai. Công cuộc đổi mới đất nước với
những thành tựu nổi bật trên các lĩnh vực kinh tế, xã hội và tiến trình hội nhập quốc tế
đã và đang tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển của ngành hàng không. Cảng hàng
không là yếu tố hàng đầu để đáp ứng nhu cầu vận tải hàng không trong nền kinh tế.
Cảng hàng không Phú Quốc trực thuộc Tổng công ty Cảng hàng không Miền Nam
luôn được sự quan tâm của Nhà nước trong đầu tư cơ bản, kiện toàn cơ chế quản lý,
tháo gỡ vướng mắc, tạo điều kiện để tăng năng lực cạnh tranh trong hội nhập quốc tế.
Những diễn biến của tình hình quốc tế, tình hình về chủ quyền biển đảo cũng luôn tác
động mạnh mẽ đến hoạt động Cảng hàng không Phú Quốc, bởi đây là lĩnh vực rất
nhạy cảm trong việc phát triển kinh tế Phú Quốc cũng như bảo vệ chủ quyền biển đảo.
Việt Nam trở thành một trong những quốc gia an toàn và an ninh nhất trong khu
vực và trên thế giới, có mức tăng trưởng kinh tế cao và liên tục. Đó chính là điều kiện
thuận lợi để phát triển hàng không nói chung cũng như phát triển cảng hàng không nói
riêng. Vận hội luôn mở ra cùng thách thức. Cảng hàng không Phú Quốc cũng trong xu
thế chung bởi trong nền kinh tế hội nhập mang tính toàn cầu không có ốc đảo an toàn
riêng lẻ. Là cửa ngõ quan trọng và lớn nhất của Phú Quốc, Cảng hàng không Phú
Quốc đang từng bước khẳng định mình trong khu vực cũng như trên thế giới, hướng
đến xây dựng cảng hàng không không chỉ là nơi cất, hạ cánh của máy bay mà còn trở
thành những trung tâm hoạt động giao thương, cung cấp dịch vụ du lịch phồn thịnh và
đặc biệt là dùng cho quân sự nếu cần thiết.
Từ những vấn đề đã nêu trên, ngày 10/11/2008 Thủ tướng đã có Quyết định số
1068/QĐ-TTg phê duyệt quy hoạch Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc đến năm
2020 và định hướng đến năm 2030. Đó cũng là lý do tôi chọn đề tài nghiên cứu

“CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ PHÚ QUỐC


2
ĐẾN NĂM 2020 VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2030” làm luận văn tốt nghiệp của
tác giả. Mục tiêu của luận văn này là xây dựng chiến lược phát triển trên cơ sở phân
tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc trong
những năm qua, từ đó đề ra những giải pháp khả thi để thực hiện thành công chiến
lược đó.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu tổng quát của đề tài là phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh
doanh của Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc trong thời gian qua nhằm đánh giá
năng lực hiện tại của Cảng và khai thác tiềm năng phát triển cho giai đoạn tới. Từ đó
hoạch định chiến lược và đề xuất những giải pháp phát triển Cảng hàng không quốc tế
Phú Quốc đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030.
Mục tiêu tổng quát của đề tài được thể hiện qua các mục tiêu cụ thể sau:
+ Phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của Cảng hàng không
quốc tế Phú Quốc.
+ Hoạch định chiến lược phát triển Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc đến năm 2020.
+ Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Cảng hàng không quốc tế
Phú Quốc đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến lý luận và thực tiễn
về chiến lược phát triển của Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn tại Cảng hàng không quốc tế Phú
Quốc, có xem xét với các quan hệ sự phát triển của ngành hàng không trong phạm vi
cả nước và thế giới.
Sử dụng số liệu thống kê của ngành hàng không từ năm 2010 đến 2013.
4. Số liệu nghiên cứu
Số liệu sử dụng trong luận văn gồm có số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp:

- Số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo của Cảng hàng không quốc tế Phú
Quốc, ngành hàng không, số liệu của niên giám thống kê,…các bài viết của các tác giả
tham khảo.
- Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn các chuyên gia, các nhà quản
lý hàng không để thiết lập và đánh giá các ma trận IFE, EFE, SWOT.


3
5. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận SWOT để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và nguy cơ của ngành.
Sử dụng ý kiến chuyên gia để xây dựng các ma trận IFE, EFE, SWOT, QSPM.
6. Ý nghĩa của nghiên cứu
- Về mặt lý luận: Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định
chiến lược và sử dụng một số công cụ nhằm hoạch định chiến lược như ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận
SWOT, ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM). Một số nghiên cứu về
hình thức tư nhân hóa sân bay của các nước trên thế giới.
- Về mặt thực tiễn: Kết quả nghiên cứu là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho
nhà hoạch định chiến lược khai thác phát triển các Cảng hàng không nói chung và
Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc nói riêng, từ đó đưa ra được các giải pháp cần
thiết để triển khai thực hiện chiến lược phát triển Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc
đến năm 2020 và năm 2030.
7. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Đoàn Thị Thu Thanh (2011), “Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty cổ
phần bảo hiểm Dầu khí Việt Nam đến năm 2015”. Tác giả sử dụng các phương pháp:
thống kê, tổng hợp, so sánh, phân tích và dự báo để tiến hành nghiên cứu đề tài. Kết
quả nghiên cứu cho thấy trong thời gian qua Tổng công ty chưa có một qui trình chuẩn
về công tác xây dựng chiến lược mà chỉ mới dừng lại ở việc đề ra những kế hoạch dài

hạn. Trên cơ sở phân tích chiến lược kinh doanh trong giai đoạn trước và nghiên cứu
chiến lược kinh doanh trong giai đoạn hiện tại tác giả đã đề xuất một số nội dung
chiến lược trong thời gian tới cho Tổng công ty như sau: xây dựng và duy trì thương
hiệu và văn hóa doanh nghiệp; cải tiến mô hình quản trị; hoàn thiện bộ máy chi nhánh
và văn phòng đại diện, hoàn thiện các giải pháp về hoạt động nghiệp vụ; phát triển
nguồn nhân lực; thúc đẩy các nghiệp vụ là thế mạnh của công ty; phát triển thêm các
sản phẩm mới, tập trung vào các thị trường trọng điểm; đầu tư hệ thống công nghệ
thông tin.
Nguyễn Hoàng Trang (2012), “Hoạch định chiến lược kinh doanh bảo hiểm phi
nhân thọ của Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk”. Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên


4
quan tại Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk. Tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài
thông qua các phương pháp: phương pháp thống kê, so sánh và đánh giá, tổng hợp và
phân tích và phương pháp chuyên gia. Kết quả nghiên cứu: chiến lược dẫn đạo chi phí
được lựa chọn để làm chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Để thực
hiện chiến lược này cần có sự kết hợp nhịp nhàng giữa các chính sách: nguồn nhân
lực, tài chính, sản phẩm, marketing, nghiên cứu và thị trường.
Nguyễn Bá Huy (2010), “Phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện
chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ hàng không giai đoạn 2010-2015”. Dựa
trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh, mô hình delta, bản đồ chiến
lược, ma trận SWOT, mô hình cạnh tranh của Michale E. Porter, tác giả đi sâu vào
phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty, xác định công ty đang sử dụng
chiến lược như thế nào, chiến lược đó có phù hợp với mục tiêu của công ty đã đề ra
hay không, xác định các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và mối đe dọa đối với sự phát triển
của công ty thông qua ma trận SWOT. Xác định được mặt đạt được và hạn chế trong
quá trình thực thi chiến lược hiện tại của công ty; xác định rõ mục tiêu của công ty đến
năm 2015; xây dựng được sứ mệnh và tầm nhìn của công ty đến năm 2015; đề xuất
được giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2015. Kết

quả nghiên cứu cho thấy, công ty cần thực hiện các công việc sau để hoàn thiện chiến
lược kinh doanh của công ty trong thời gian tới:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Quan trọng và ưu tiên thâm nhập sâu vào
phân khúc thị trường mục tiêu của công ty.
- Chiến lược phát triển thị trường: Bên cạnh thị trường mục tiêu ban đầu, với
các điểm mạnh của công ty, công ty cần mở rộng đến phân khúc thị trường để đón đầu
các cơ hội của thị trường đem lại.
- Chiến lược chỉnh đốn để phát triển: Để phát triển vững chắc và thành công tại
thị trường Việt Nam, công ty cần chỉnh đốn, cải tiến các điểm yếu của công ty như:
marketing (giá cả, sản phẩm, chiêu thị); hệ thống thông tin; nhân sự; nghiên cứu và
phát triển.v.v…
Đề án Khai thác Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc được thực hiện với mục tiêu
định hướng việc vận hành Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc đảm bảo cung ứng các
dịch vụ hàng không an toàn, chất lượng, hiệu quả theo thiết kế và tiêu chuẩn của
IATA; cung ứng các dịch vụ thương mại phù hợp với đặc thù của Phú Quốc với hiệu


5
quả kinh tế cao nhất; xác định nhu cầu, đào tạo và xử dụng nguồn nhân lực có đủ trình
độ, năng lực tiếp thu khai thách nhà ga có hiệu quả; xác định nhu cầu trang thiết bị về
số lượng, chất lượng, chủng loại, đảm bảo khai thác hiệu quả với mức độ đầu tư phù
hợp với yêu cầu của thị trường.
8. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu
gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược.
Chương 2: Thực trạng và tiềm năng của Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc.
Chương 3: Chiến lược và giải pháp phát triển Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc.

6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Các khái niệm về chiến lược
Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiếc lược như trong tác phẩm Quản trị chiến
lược (2007) của tác giả Nguyễn Thị Kim Anh có đưa ra các khái niệm về chiến lược
của các tác giả như sau:
Theo Jame B.Quinn, thuộc trường đại học Dartmouth: “Chiến lược là một dạng
thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự
hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”.
Theo William J.Glueck, trong giáo trình Business Policy & Strategic
Management: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và
tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp
sẽ được thực hiện”.
Định nghĩa về chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh là một khái niệm
được xây dựng lâu dài bằng những mức độ khác nhau, nhằm định nghĩa cho hoạch
định tương lai của tổ chức. Qua quá trình lâu dài, những định nghĩa này cơ bản đáp
ứng giải thích đầy đủ nhất làm sáng tỏ các khái niệm về kinh tế, dưới đây là những
định nghĩa tiêu biểu:
Theo Fred R.David định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh có thể được định nghĩa
như là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
Theo Michael E. Porter, giáo sư Đại học Harvard cho rằng “Chiến lược kinh
doanh là sự sáng tạo ra vị thế giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt.
Chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn, đánh đổi cạnh tranh, chiến lược kinh doanh là
tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”.
Như vậy, chiến lược là tổng thể các lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và
các biện pháp cần thiết nhằm thực hiện tầm nhìn, mục tiêu của đơn vị.
Trong tác phẩm Quản trị chiến lược (2007), tác giả Nguyễn Thị Kim Anh cũng
đã đưa ra khái niệm về quản trị chiến lược: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên

cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ
chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các
mục tiêu đó”.


7
Theo Garry D.Smith, Danny R.Arnold và Boby R. Bizzell “Quản lý chiến lược
là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các
mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm
đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”.
Chiến lược của doanh nghiệp được xem xét theo hai cách: truyền thống và hiện đại.
- Theo quan điểm truyền thống, chiến lược được xem như là kế hoạch tổng thể
dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài. Có nhiều học giả đề cập
đến chiến lược, trong đó Alfred Chandler, trường Đại học Havard cho rằng: chiến lược là
việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các cách thức,
phương thức hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Doanh nghiệp được mô tả dưới dạng lựa chọn những mục đích cho mình, xác định
phương hướng hoạt động để hoàn thành tốt nhất các mục đích đã xác định cùng với
việc phân bổ các nguồn lực cần thiết. Với cách tiếp cận này có ưu điểm giúp doanh
nghiệp dễ hình dung những công việc cần làm để hoạch định chiến lược và cũng cho
doanh nghiệp thấy được tầm quan trọng của chiến lược với tư cách là kế hoạch dài
hạn. Tuy nhiên, nhược điểm cách tiếp cận này là doanh nghiệp có thể lúng túng, bị
động trước sự biến động đa dạng và phức tạp của môi trường kinh doanh hiện đại.
- Quan điểm hiện đại về chiến lược của doanh nghiệp cho rằng: chiến lược có thể
rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch thực hiện. Tiêu
biểu cho quan điểm này là Henry Mintzberg của trường đại học McGill. Henry
Mintzberg đã định nghĩa chiến lược là một mô thức bao gồm một loạt các quyết định
và chương trình hành động. Mô thức đó là sản phẩm kết hợp giữa chiến lược có chủ
định và thực tế tiến hành ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến lược gọi là
chiến lược đột biến. Tư tưởng đó được thể hiện ở hình 1.1.

Chiến lược
dự định

Chiến lược có cân nhắc

Chiến lược không

Chiến lược

được thực hiện

đột biến

Chiến lược
thực hiện

Hình 1.1: Mô hình chiến lược theo quan điểm hiện đại (tác giả H.Mintzberg)


8
Cách tiếp cận hiện đại về chiến lược của doanh nghiệp có ưu điểm là tạo cho doanh
nghiệp khả năng phản ứng linh hoạt trước những biến đổi của môi trường kinh doanh, đồng
thời cho phép tận dụng mọi khả năng sáng tạo trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhược điểm
của nó là đòi hỏi ở nhà quản trị khả năng đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến.
Có nghĩa là chiến lược đột biến có thể không được lựa chọn do hạn chế về trình độ, khả
năng thu thập thông tin của lãnh đạo doanh nghiệp.
Quan điểm hiện đại đã bổ sung vào vấn đề chiến lược, một phát hiện quan trọng
đó là chiến lược của doanh nghiệp phải mang “tính động” nhằm thích nghi với môi
trường kinh doanh sôi động ngày nay. Thực tế cũng đã chứng minh chiến lược của hầu

hết các doanh nghiệp đều có sự kết hợp giữa dự định và đột biến.
Trên cơ sở kế thừa hai quan điểm nêu trên, có thể đưa ra khái niệm sau đây về
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là
kế hoạch tổng quát, toàn diện và thống nhất nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay
đổi về chất bên trong doanh nghiệp. Khái niệm này ngoài sự kế thừa hai quan niệm
truyền thống và hiện đại còn làm rõ vai trò thực sự của chiến lược kinh doanh. Nó
không chỉ giúp cho doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà còn xa hơn nữa
là phải làm cho doanh nghiệp phát triển hơn.
1.2. Chiến lược cấp công ty
Các chiến lược công ty thường rất đa dạng và phức tạp, doanh nghiệp cần phải
chọn những chiến lược phù hợp với nguồn lực hiện tại của mình để có thế triển khai
đạt được kết quả mình mong muốn. Mỗi doanh nghiệp do môi trường tác động khác
nhau, tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh cũng khác nhau trong từng thời kỳ, nên
cũng sẽ có những phương án chiến lược phát triển khác nhau. Tùy theo mục tiêu của
mình mà doanh nghiệp có thể chọn một hay phối hợp các loại chiến lược tổng quát chủ
yếu sau:
1.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược này dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các
hoạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị
trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất, đổi mới công nghệ,
phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận. Chiến lược tăng trưởng tập trung
được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:
- Chiến lược thâm nhập thị trường.


9
- Chiến lược phát triển thị trường.
- Chiến lược phát triển sản phẩm.
1.2.2. Chiến lược phát triển hội nhập
Chiến lược này dựa trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các

trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định. Thường được triển
khai theo 3 hướng sau:
- Chiến lược hội nhập pha trộn (ngược chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách
thâm nhập và thu hút những nhà cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để
tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.
- Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ sở
thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
- Chiến lược hội nhập ngang: hướng đến sự liên kết và thu hút các đối thủ cạnh
tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh của mình.
1.2.3. Chiến lược phát triển đa dạng hóa
Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản
phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm - thị trường mới cho
doanh nghiệp. Có thể đa dạng hoá theo các hướng sau:
- Đa dạng hóa đồng tâm: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm,
dịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới. Nhưng những sản phẩm mới, dịch
vụ mới có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm, dịch vụ hiện có
và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa ngang: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về
công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ
thống phân phối, marketing hiện có của doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa hỗn hợp: dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản
phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của
doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách hàng với
một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mãi hoàn toàn
đổi mới. Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăng quy mô và thị phần nhanh
chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt ra khỏi bế tắc hiện tại. Tuy
nhiên, nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro và có sự đổi mới rất cơ bản trong sản xuất và
quản lý tiêu thụ sản phẩm.

10
1.2.4. Một số chiến lược khác
Chiến lược liên doanh liên kết: thực hiện trên cơ sở thỏa thuận sát nhập một số
doanh nghiệp nhỏ để thành lập một doanh nghiệp mới có quy mô lớn hơn cùng khai
thác thị trường.
Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: tiến hành tổ chức lại hoạt động kinh
doanh trên cơ sở cắt giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc, tập trung
hơn cho việc củng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp. Tùy theo mức
độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược cụ thể như: cắt giảm chi phí hiện
tại, rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả, thanh lý tài sản, thu hoạch và
chuyển hướng đầu tư.
Chiến lược tư nhân hóa: tư nhân hóa đề cập đến quá trình chuyển giao các chức
năng của chính quyền, trách nhiệm và đôi khi là quyền sở hữu, toàn bộ hoặc một phần
cho khu vực tư nhân. Với những sân bay, “tư nhân hóa” có thể có nhiều hình thức bao
gồm cả việc chuyển giao toàn bộ sân bay cho tư nhân khai thác và/hoặc quyền sở hữu.
1.3. Hoạch định chiến lược
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược công ty
Hoạch định có nghĩa là phác thảo, phác họa, ấn định. Quá trình quản trị doanh
nghiệp bao gồm bốn chức năng chính: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Hoạch định là một chức năng quan trọng đóng vai trò nền tảng. Xem xét dưới gốc độ
này, hoạch định là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con người, bắt đầu
bằng việc xác định mục tiêu và các biện pháp để đạt được mục tiêu; nó cho phép hình
thành và thực hiện các quyết định, không phải là một hành động tức thời mà là một
quá trình mang tính liên tục.
Hoạch định chiến lược là tiến trình đặt ra những đường lối và chính sách cho
phép doanh nghiệp giữ vững, thay đổi hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh của mình trên
thị trường sau một thời gian nhất định. Nó là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh,
điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, các điểm yếu,
điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu chiến lược, xây dựng và

lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu.
Như vậy, hoạch định chiến lược là quá trình chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu
của doanh nghiệp trong tương lai và lựa chọn các phương thức tốt nhất để đạt được
mục tiêu cho phép doanh nghiệp. Quá trình đó mang tính hệ thống cao, gồm các khâu
và các nội dung được xem xét trong mối quan hệ qua lại với nhau; là giai đoạn khởi


11
đầu của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp, trên nền tảng đó doanh nghiệp mới
tiến hành hoạch định các nội dung khác như: chính sách, thủ tục, quy tắc, kế hoạch,
chương trình hành động. Hoạch định chiến lược diễn ra liên tục; trong đó, các giai
đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược.
1.3.2. Các căn cứ để hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng được tiến hành dựa
trên những căn cứ chủ yếu là: cơ hội và nguy cơ kinh doanh của doanh nghiệp, điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo
doanh nghiệp.
1.3.2.1. Môi trường kinh doanh bên ngoài
Cơ hội và mối đe dọa đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài. Các yếu tố bên
ngoài ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạch định chiến lược, đó là các thông tin về
kinh tế, văn hóa, xã hội, chính trị, luật pháp, cạnh tranh, công nghệ,… Khi xem xét sự chi
phối của nó đến hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, môi trường kinh doanh bên
ngoài được chia làm hai phần môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Các yếu tố này ổn
định, đồng bộ thì công tác hoạch định chiến lược diễn ra thuận lợi hơn và ngược lại sẽ gây
ra khó khăn cho công tác hoạch định chiến lược. Việc nhận diện các yếu tố và ảnh hưởng
của chúng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai giúp doanh nghiệp
có khả năng ứng phó một cách chủ động hoặc có tính phòng vệ đối với các vận hội hoặc
các mối đe dọa tiềm năng. Tuy nhiên, để nhận định chính xác cơ hội nào là của doanh
nghiệp, nguy cơ nào đe dọa doanh nghiệp thì cần kết hợp xem xét cơ hội và nguy cơ từ
môi trường kinh doanh với điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.

1.3.2.2. Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
Điểm mạnh và điểm yếu thể hiện năng lực của doanh nghiệp trên thường trường
bao gồm trong các nguồn lực vật chất và phi vật chất của doanh nghiệp như: quy mô
của doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp,...
Quy mô doanh nghiệp chỉ rõ sức mạnh về nguồn lực vật chất là căn cứ quan
trọng trong hoạch định chiến lược. Doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường có sự khác
biệt trong hoạch định chiến lược kinh doanh so với doanh nghiệp lớn. Các doanh
nghiệp nhỏ và vừa thường bị hạn chế về năng lực, tiền bạc nên công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh ít hình thức hơn, dựa chủ yếu vào kinh nghiệm người lãnh đạo.


12
Trong đó các doanh nghiệp quy mô lớn thường có điều kiện về tài chính, thời gian nên
thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh bài bản hơn, các doanh nghiệp này còn có
đội ngũ chuyên gia phân tích theo dõi thông tin chiến lược.
Văn hóa của doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt
của doanh nghiệp có tác động đến tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên
doanh nghiệp; được hình thành cùng với quá trình hoạt động và phát triển mỗi doanh
nghiệp nó bao gồm nhiều yếu tố hợp lại như: tập quán, tác phong, triết lý kinh doanh,
chuẩn mực chung, thương hiệu... nó có ảnh hưởng rất lớn đến định hướng chiến lược
cho hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy, văn hóa của doanh nghiệp cũng là căn
cứ của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Đối với nhà quản trị, văn hóa
doanh nghiệp là định hướng để đưa ra các quyết định quản lý quan trọng vì nhà quản
trị cũng là một phần của nền văn hóa ấy.
1.3.2.3. Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp
Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp là hệ thống niềm
tin, triết lý của họ. Đây là yếu tố sẽ quyết định việc chấp thuận chiến lược kiểu nào,
bởi vì giới lãnh đạo doanh nghiệp sẽ quyết định mục tiêu và quyết sách trong việc
soạn thảo chiến lược kinh doanh. Nếu nhà quản trị có tầm nhìn, có tư duy rộng, có khả
năng bao quát, nói ngắn gọn là có năng lực hoạch định thì kết quả sẽ có một chiến

lược thành công, còn ngược lại sẽ có một chiến lược yếu kém, thiếu tính cạnh tranh.
Năng lực của nhà quản trị thể hiện ở khả năng phân tích và dự báo về xu hướng chủ
yếu của quá trình kinh doanh liên quan đến doanh nghiệp của mình trên cơ sở hệ dữ
liệu thông tin chiến lược. Chất lượng của hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào công tác
dự báo và khả năng phân tích của nhà quản trị.
Như vậy, các chiến lược được xây dựng dựa trên cơ sở kết hợp các cơ hội, nguy
cơ đến từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Trong tiến
trình đó hoạch định chiến lược cũng cần phải căn cứ vào hệ thống giá trị của các nhà
quản trị bao gồm các yếu tố thuộc về năng lực, phẩm chất, các mong muốn của họ bởi
vì chính các yếu tố tưởng rằng chủ quan đó lại tác động rất lớn đến quyết định chiến
lược. Sự tương tác các yếu tố này doanh nghiệp có thể đưa ra chiến lược kinh doanh
phù hợp với yếu tố khả thi.


13
1.3.3. Qui trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược
Thông tin phản hồi

Nghiên cứu môi
trường để xác định cơ
hội và đe dọa chủ yếu

Xác định nhiệm
vụ, mục tiêu và
chiến lược hiện tại

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Thiết lập
mục tiêu
hàng năm

Phân phối
các nguồn
tài nguyên

Xét lại
nhiệm vụ
kinh doanh

Kiếm soát nội bộ để
nhận diện những điểm
mạnh, điểm yếu

Xây dựng,
lựa chọn
chiến lược

Đo lường
và đánh giá
thành tích

Đề ra các
chính
sách

Thông tin phản hồi

Hình thành
chiến lược

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David
Hoạch định chiến lược là một quá trình bao gồm các nội dung có mối liên hệ chặt
chẽ với nhau. Về cơ bản các nội dung của hoạch định chiến lược được mô tả trong
hình 1.2.
1.3.4. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
Trong quá trình hoạt động tồn tai và phát triển doanh nghiệp luôn chịu tác động
của môi trường kinh doanh, các yếu tố môi trường biến động có ảnh hưởng sâu rộng
đến toàn bộ các bước của quá trình xây dựng chiến lược. Do đó phải phân tích môi
trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp. Đây là công việc tiến hành nghiên cứu
để dự báo được những ảnh hưởng của các yếu tố này đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp trong chu kỳ chiến lược. Trước hết phải nắm bắt được các yếu tố thuộc
môi trường kinh doanh bên ngoài, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô.


14
1.3.4.1. Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi:
doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
Mặc dù có nhiều yếu tố của môi trường vĩ mô cần được nghiên cứu đến, nhưng
có năm yếu tố chủ yếu không thể không nghiên cứu: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và
pháp luật, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. Ngoài ra, các khía cạnh

môi trường vĩ mô quốc tế cũng cần được quan tâm xem xét.
- Các yếu tố kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh
hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các ảnh hưởng chủ yếu về
kinh tế bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối
đoái và tỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tế của một số khu vực kinh tế quan trọng.
- Các yếu tố chính trị và pháp luật: Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc
nguy cơ cho các doanh nghiệp, bao gồm: sự ổn định về chính trị, các quy định về
quảng cáo, các loại thuế, phí, lệ phí, quy định về an toàn và bảo vệ môi trường,...
- Các yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã
hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xẩy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay
đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở thích
vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh
doanh và lao động nữ,… Các yếu tố xã hội thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên
đôi khi thường khó nhận biết.
- Các yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên tới các quyết sách trong
kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Ví dụ, lợi thế về vị trí địa lý và
điều kiện tự nhiên của địa phương nơi doanh nghiệp kinh doanh.
- Các yếu tố công nghệ: Môi trường công nghệ ảnh hưởng lớn và tác động mạnh
mẽ trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Đặc biệt là trong giai
đoạn hiện nay nền kinh tế thế giới đang diễn ra mau chóng cuộc cách mạng khoa học
và công nghệ nhanh như vũ bão và đang trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp, làm
chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh
mới, hoàn thiện hơn. Sự biến đổi công nghệ mới xuất hiện sẽ tạo ra cơ hội cũng như
nguy cơ đối với các doanh nghiệp.
1.3.4.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối


15
với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh

đó. Theo M. Porter “môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố tác động đến hoạt
động của doanh nghiệp”. Mối quan hệ năm yếu tố này được thể hiện trong hình 1.3.

Hình 1.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter
- Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường
cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh
nghiệp, đó là lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu
chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn , tiến độ
nhanh hơn và nhiều dịch vụ hơn. Tuy nhiên ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ
động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá
cả, chất lượng, tiến độ giao nhận, dịch vụ sau bán sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đó coi
khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho
doanh nghiệp.
- Các đối thủ cạnh tranh: Trước hết chúng ta phải nhận biết được đối thủ cạnh
tranh của mình là ai thông qua các tín hiệu trên thị trường, sau đó sẽ tiến hành phân