Khảo sát mức độ hài lòng của công nhân đối với các chính sách động viên tại Công ty TNHH may đan Goodtop - LV Đại Học Bách Khoa

Luận văn tốt nghiệp đại học

CHƢƠNG 1
MỞ ĐẦU
1.1

LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Hiện nay, trong bối cảnh hội nhập kinh tế và xu thế cạnh tranh toàn cầu, các công ty đã
nhanh chóng đổi mới toàn diện từ chiến lược đến cơ cấu tổ chức, cách điều hành và
quản trị tài nguyên để tạo lợi thế cạnh tranh. Một trong những nguồn tài nguyên quan
trọng nhất của doanh nghiệp là nguồn nhân lực, điều hành tốt nguồn nhân lực sẽ đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất và tạo được lợi thế cạnh
tranh. Kể từ sau tết 2010, tình trạng khan hiếm lao động tại các khu chế xuất, khu công
nghiệp liên tục gia tăng. Mặc dù nhiều doanh nghiệp đã treo thông báo tuyển dụng từ
trước tết với mức lương hấp dẫn vì các doanh nghiệp đã dự báo được trước tình trạng
này nhưng số lượng công nhận nộp đơn vào cũng chẳng được bao nhiêu. Theo báo cáo
từ Bộ lao động, thương binh và xã hội thì tình trạng thiếu nhân công, lao động phổ
thông ở các khu chế xuất, khu công nghiệp ở các tỉnh thành phía Nam như: Bình
Dương, Đồng Nai, Tp. HCM, … trong những tháng cuối năm sẽ càng khan hiếm hơn.
Ông Trần Tuấn Anh, phó giám đốc trung tâm dự báo nhu cầu nhân lực Tp. HCM nhận
định, thời điểm từ nay đến cuối năm là cao điểm của sự dịch chuyển lao động. Nếu
doanh nghiệp không có chính sách hữu hiệu để giữ chân công nhân thì các doanh
nghiệp sẽ rơi vào cảnh khủng hoảng nhân lực.(Theo baodautu.vn)
Lý giải về nguyên nhân gây ra tình trạng thiếu hụt lao động hiện nay, ngoài nguyên
nhân sâu xa là chính sách tiền lương chưa phù hợp ở các ngành thì còn liên quan đến
các chính sách đối với lao động nhập cư, chính sách về nhà ở, thuế, .... Đứng trước
tình hình tuyển dụng lao động khó khăn, nhiều doanh nghiệp đã quay sang thực hiện
các chính sách động viên nhằm giữ chân người lao động. Ngoài việc nâng lương, phụ
cấp ăn, ở, nhiều doanh nghiệp đã hướng đến cải thiện điều kiện làm việc, đặc biệt là
không khí làm việc, để người lao động nhận thấy họ được trọng dụng.

Công ty TNHH may đan Goodtop treo thông báo tuyển dụng từ 1 - 2 lần/năm, mỗi lần
kéo dài từ 4 - 6 tháng nhưng vẫn không tuyển được số lượng công nhân như ý muốn
mặc dù ngành may là một ngành dễ tuyển công nhân. Công ty thành lập từ năm 2001,
ban đầu với hơn 1.100 công nhân. Năm 2002 hơn 400 công nhân xin nghỉ việc. Từ đó,
công ty đã chú trọng hơn đến các chính sách động viên công nhân nhằm duy trì lực
lượng lao động như thưởng vào các ngày lễ tết, tổ chức các chuyến đi dã ngoại để mọi
người gắn bó với nhau hơn, thực hiện cơ chế thưởng cho người lao động của công ty
khi giới thiệu người khác vào làm việc, …. Mặc dù vậy, qua mỗi năm sau đó, số lượng
công nhân nghỉ việc cứ liên tục gia tăng, mỗi năm có khoảng 100 – 200 công nhân xin
nghỉ việc, trong khi số lượng công nhân mới được tuyển vào thì không đủ để bù đắp
cho số lượng công nhân nghỉ việc đó. Phải chăng các chính sách động viên công nhân
mà công ty đang thực hiện chưa thoả mãn được nhu cầu của người lao động nên không
giữ chân được họ.

1


Luận văn tốt nghiệp đại học

Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Cho dù
là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ
hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố
bên ngoài. Khen thưởng và động viên sẽ mang lại sự năng động, sáng tạo cho các
thành viên trong tổ chức, đạt được mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thoả mãn các nhu
cầu cá nhân thông qua các hình thức như: khẳng định thành tích công việc, tặng
thưởng, khen ngợi, bố trí việc đúng người, người đúng việc, … tạo động lực làm việc
cho công nhân, duy trì và gắn kết lao động với tổ chức. Do đó, động viên là kỹ năng
có, cần phải học và không thể thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại
và thành công. Nhất là vào những tháng cuối năm này, công ty cần phải thực hiện các
chính sách động viên công nhân như thế nào để thoả mãn được nhu cầu của công nhân,

để qua tết công nhân sẽ trở lại làm việc cho công ty, để công ty không rơi vào tình
trạng khủng hoảng nguồn nhân lực, ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất của công ty.
Phát sinh từ nhu cầu thực tế đó mà tác giả đã chọn đề tài “Khảo sát mức độ hài lòng
của công nhân đối với các chính sách động viên tại Công ty TNHH may đan
Goodtop” để thực hiện.
MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

1.2

Mục tiêu chính của đề tài là phân tích sự hài lòng của người lao động đối với các chính
sách động viên tại công ty thông qua các thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp được
thu thập bằng bảng câu hỏi khảo sát. Qua đó, công ty sẽ xác định được các yếu tố duy
trì và động viên có tác động chính đến sự hài lòng của người lao động, đồng thời xác
định mức độ quan trọng của các yếu tố này để có các giải pháp phù hợp nhằm nâng
cao hiệu quả của các chính sách động viên mà công ty đang áp dụng.
Để đạt được mục tiêu đó, thì mục tiêu chính được chia thành các mục tiêu nhỏ như
sau:
-

Tìm hiểu tình hình thuyên chuyển công việc của công nhân tại công ty

-

Tìm hiểu các chính sách động viên công nhân mà công ty đang áp dụng, từ đó,
xác định các vấn đề còn tồn tại trong việc thực hiện các chính sách này

-

Khảo sát mức độ hài lòng của công nhân đối với các chính sách động viên mà
công ty đang áp dụng

-

Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố duy trì và động viên có ảnh hưởng
đến việc duy trì lực lượng lao động

-

Đề xuất một số kiến nghị nhằm thực hiện các chính sách động viên hiệu quả
hơn để duy trì được lực lượng lao động
Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

1.3

 Đối với công ty:
-

Giúp công ty hiểu rõ hơn về sự hài lòng của công nhân đối với các chính
sách động viên mà công ty đang áp dụng, biết được người lao động cần gì
và điều gì quan trọng đối với họ.

2


Luận văn tốt nghiệp đại học

-

Đưa ra các biện pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả của các chính sách động
viên, phù hợp với nhu cầu của công nhân, từ đó, sẽ làm cho công nhân gắn

bó với công ty hơn và làm việc đạt năng suất cao.

 Đối với người lao động:
-

Đây là cơ hội để công nhân bày tỏ mong muốn, nguyện vọng của mình đối
với lãnh đạo công ty.

-

Người lao động cảm thấy mình được quan tâm, và cảm thấy mình là một
phần của công ty.

 Đối với bản thân sinh viên thực hiện đề tài:
Qua luận văn này, tác giả mong muốn sẽ ứng dụng được các kiến thức đã học
trong lĩnh vực duy trì nguồn nhân lực vào thực tiễn, qua đó, học hỏi thêm từ
thực tiễn cách thực hiện các chính sách động viên công nhân tại công ty.
PHẠM VI GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI

1.4
-

Đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH may đan Goodtop, khu công nghiệp
Tân Tạo, Bình Tân, Tp. HCM

-

Đối tượng nghiên cứu: công nhân đang làm việc tại nhà máy công ty

-

Thời gian nghiên cứu: từ 18/10/2010 đến 12/12/2010

1.5

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.5.1

Thu thập thông tin

Thông tin cần thu thập cho luận văn bao gồm:
-

Thông tin thứ cấp: tổng quan về công ty như lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức,
kết quả hoạt động kinh doanh, các chính sách động viên, … được thu thập từ
các phòng ban của công ty; các yếu tố về môi trường bên ngoài như kinh tế,
pháp luật, văn hoá, … được thu thập thông qua internet.

-

Thông tin sơ cấp: đánh giá của người lao động về mức độ hài lòng đối với các
yếu tố trong chính sách động viên của công ty, các thông tin này sẽ được thu
thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát.

1.5.2 Phân tích dữ liệu
-

Các thông tin thứ cấp sẽ được phân tích và diễn dịch kết quả nhằm xác định
tình trạng thuyên chuyển công việc của công nhân và các vấn đề còn tồn tại

trong quá trình thực hiện các chính sách động viên.

-

Các thông tin được thu thập thông qua bảng câu hỏi sẽ được xử lý bằng phần
mềm SPSS, thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi là thang đo Likert về
mức độ hài lòng, kết quả sẽ được thể hiện bởi giá trị trung bình và phần trăm
tích luỹ.

-

Sử dụng phương pháp phân tích ANO A để xem xét mức độ khác biệt giữa các
nhóm đáp viên.
3


Luận văn tốt nghiệp đại học

CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN

1.6

Luận văn bao gồm 6 chương với các nội dung chính như sau:
-

Chƣơng 1: Mở đầu
Chương này sẽ giới thiệu về lý do hình thành đề tài, các mục tiêu, ý nghĩa của
đề tài cũng như phương pháp thực hiện đề tài.

-

Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết
Trong chương này, tác giả sẽ trình bày các lý thuyết nền tảng mà tác giả sẽ sử
dụng để thực hiện khảo sát mức độ hài lòng của công nhân đối với các chính
sách động viên tại Công ty TNHH may đan Goodtop. Bên cạnh các lý thuyết về
động viên, tác giả sẽ tìm hiểu thêm về các tác động của môi trường (môi trường
bên trong và môi trường bên ngoài) đến chính sách động viên tại công ty.

-

Chƣơng 3: Tổng quan về Công ty TNHH may Goodtop
Chương này sẽ giới thiệu một cách tổng quan về Công ty TNHH may đan
Goodtop như lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, quy trình sản xuất, …

-

Chƣơng 4: Thiết kế nghiên cứu
Chương này sẽ trình bày về quy trình nghiên cứu, phương pháp thực hiện
nghiên cứu. Qua đó, nhằm đảm bảo độ tin cậy về mặt lý luận của kết quả khảo
sát cũng như giúp cho người đọc hiểu rõ hơn về phương pháp mà tác giả sử
dụng để thực hiện nghiên cứu.

-

Chƣơng 5: Giải quyết vấn đề
Trong chương này, tác giả sẽ phân tích tình trạng thuyên chuyển công việc tại
công ty, đặc điểm nguồn nhân lực và qua kết quả thu thập được, tác giả sẽ phân
tích và trình bày chi tiết kết quả trong chương này.

-

Chƣơng 6: Kết luận và kiến nghị
Trong chương kết thúc này, tác giả sẽ tiến hành tổng kết lại những kết quả
chính mà luận văn đã đạt được và một số kiến nghị rút ra từ luận văn. Những
thuận lợi và khó khăn trong quá trình thực hiện luận văn; và cuối cùng là những
hướng nghiên cứu mở rộng đề tài.

Tóm tắt chƣơng
Công ty TNHH may đan Goodtop đang gặp khó khăn trong vấn đề duy trì nguồn nhân
lực, nhất là vào thời điểm cuối năm này, số lượng công nhân cứ giảm dần, sau một
thời gian tìm hiểu, tác giả nhận thấy nguyên nhân quan trọng nhất là do công ty thực
hiện các chính sách động viên chưa tốt, khiến cho công nhân không hài lòng nên quyết
định rời bỏ công ty. Do đó, tác giả đã chọn đề tài này để thực hiện.
Tác giả sẽ thực hiện nghiên cứu định tính bằng cách phỏng vấn và nghiên cứu định
lượng bằng bảng câu hỏi. Các thông tin thứ cấp sẽ được thu thập từ tài liệu công ty,
internet, và các thông tin sơ cấp sẽ được thu thập bằng bảng câu hỏi.
Luận văn bao gồm 6 chương được lần lượt trình bày sau đây.

4


Luận văn tốt nghiệp đại học

CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Trong chương này, tác giả sẽ trình bày các lý thuyết nền tảng, từ đó, xác định các yếu
tố tác động đến việc giữ chân người lao động, các yếu tố này sẽ được sử dụng để thực
hiện khảo sát mức độ hài lòng của công nhân đối với các chính sách động viên tại
Công ty TNHH may đan Goodtop.
2.1

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

2.1.1

Khái niệm

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
2.1.2

Mục tiêu

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
-

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.

-

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

2.1.3

Các chức năng cơ bản

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi,
nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ
chức lẫn người lao động. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực được
phân chia theo ba nhóm chức năng như sau:
-

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số
lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải
căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng người lao động
trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm
người.

-

Nhóm chức năng đào tạo – phát triển: chú trọng việc nâng cao năng lực của
người lao động, đảm bảo cho người lao động trong doanh nghiệp có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo
điều kiện cho người lao động được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.

-

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc duy trì và sử dụng
có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai
chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các
mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
5

Luận văn tốt nghiệp đại học

2.2

CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN

2.2.1

Khái niệm động viên

Có rất nhiều định nghĩa về động viên của các nhà nghiên cứu khác nhau như động viên
là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích hành vi
(Kreitner, 1995); một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu
chưa được thỏa mãn (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995); một định hướng từ bên
trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994); và sự sẵn lòng để đạt được
(Bedeian, 1993).
Theo Robbins, động viên là tinh thần sẵn sàng cố gắng ở mức cao hướng đến mục tiêu
của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu của cá nhân được thoả mãn theo khả năng
nỗ lực của họ.
Có thể hiểu một cách đơn giản, động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi
và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc của người lao động, qua đó
làm cho công việc được hoàn thành một cách có hiệu quả cao.
Động viên bao gồm cả động viên về mặt vật chất lẫn động viên về mặt tinh thần. Quá
trình động viên diễn ra như sau:
Nhu cầu không
được thoả mãn

Tìm kiếm hành
vi

Nhu cầu thoả
mãn

Áp lực

Nỗ lực

Giảm áp lực

Hình 2.1 Quá trình động viên
Nguồn: Organizational Behavior, Stephen Robbins

Khi nhu cầu xuất hiện mà không được thoả mãn thì sẽ tạo nên một áp lực, khiến người
ta phải nỗ lực để thoả mãn nhu cầu đó, bằng cách tìm kiếm và thực hiện những hành vi
phù hợp để thoả mãn nhu cầu. Khi nhu cầu được thoả mãn thì áp lực sẽ giảm đi. Cứ
như thế, quá trình động viên trên sẽ được lặp lại khi xuất hiện nhu cầu mới. í dụ như
khi công nhân có nhu cầu có được thưởng tiền chuyên cần vào cuối tháng mà mấy
tháng trước vì nghỉ việc hay đi làm trễ mà họ không được khoảng tiền này, từ đó họ
luôn có một áp lực, và nỗ lực đạt được tiền thường đó bằng cách đi làm đều đặn,
không đi trễ, chấp hành tốt nội quy công ty. à khi nhu cầu này được thoả mãn, áp lực
sẽ giảm dần. Quá trình động viên kết thúc và sẽ được lặp lại khi người lao động xuất
hiện nhu cầu mới như muốn có thu nhập cao, điều kiện làm việc tốt, được mọi người
tôn trọng, ….

6


Luận văn tốt nghiệp đại học

2.2.2

Lợi ích của động viên

ới sự phát triển vượt bậc của ngành công nghệ thông tin như hiện nay, các nhà quản
lý không còn phải băn khoăn đắn đo xem phải thực hiện việc nào trước, việc nào sau
vì họ có thể làm nhiều việc cùng một lúc và có thể điều khiển mọi việc từ xa. Chính vì
thế mà họ đã quên mất rằng động viên người lao động trực tiếp sẽ có ý nghĩa hơn
nhiều so với những hành động "từ xa" tương tự. Chẳng hạn như trong công ty có người
bị bệnh nặng, nếu nhà quản lý trực tiếp đến thăm hỏi thì sẽ có ý nghĩa, và người lao
động sẽ cảm thấy họ được quan tâm hơn là khi họ cũng nhận được lời thăm hỏi nhưng
lại thông qua một người khác.
 Động viên là chìa khoá để cải thiện kết quả làm việc
Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc.
Giống như một đứa bé sẽ ăn khi nó đói hoặc khi được ba mẹ nó động viên. Do
đó, cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà,
người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính
bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. à khi thực hiện động viên tốt, thì đây
giống như là một dây cót tinh thần làm cho người lao động làm việc tốt hơn,
năng suất cao hơn và giàu tính sáng tạo hơn. ì thế, động viên là kỹ năng cần
phải có, cần phải học và không thể thiếu của các nhà quản lý nếu doanh nghiệp
muốn thành công.
 Động viên nhân viên gúp doanh nghiệp tồn tại
ới tình hình khan hiếm lao động như hiện nay, việc tuyển dụng lao động gặp
rất nhiều khó khăn, do sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của người lao động
nên việc giữ chân người lao động là rất cần thiết và quan trọng. Làm sao để
thực được điều này? Động viên tốt sẽ làm cho người lao động gắn bó lâu dài
với doanh nghiệp vì người lao động cảm thấy họ được quan tâm, được xem
trọng và như là một phần của doanh nghiệp. Do đó, các nhà quản lý cần phải
hiểu rõ về động viên để có thể duy trì lực lượng lao động ổn định để hoạt động
sản xuất tại doanh nghiệp được diễn ra một cách liên tục, không bị ngừng trệ.

2.2.3

Một số lý thuyết về động viên

2.2.3.1 Lý thuyết khoa học
Taylor cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản lý phải làm là
phải bảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một
cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất. Để bảo đảm được điều đó, các nhà quản
lý phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy cho công nhân, vì theo ông, các nhà quản lý
hiểu biết về công việc hơn công nhân, bằng cách sử dụng các kích thích về kinh tế như
tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc. Chính sách động viên này
chỉ nhấn mạnh đến nhu cầu vật chất mà không chú trọng đến nhu cầu tinh thần.

7


Luận văn tốt nghiệp đại học

2.2.3.2 Lý thuyết tâm lý xã hội
Lý thuyết này cũng cho rằng sự hăng hái của người lao động sẽ kém đi khi phải
thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu. Từ nhận thức đó,
các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản lý có thể động viên con người
bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và điều kiện cho người lao động cảm thấy
hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung của doanh
nghiệp. Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo
lý thuyết tâm lý xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định
liên quan đến công việc được giao, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế
hoạch và hoạt động của xí nghiệp. Chính sách động viên này chỉ nhấn mạnh đến nhu
cầu tâm lý xã hội mà quên đi nhu cầu vật chất.
2.2.3.3 Lý thuyết về hệ thống nhu cầu con người của Maslow

Thuyết nhu cầu của Maslow tập trung nghiên cứu nhu cầu và mong muốn của người
lao động, kiểm tra sự khác biệt giữa những gì người lao động mong muốn và những gì
người lao động có được. Theo Maslow, một người bắt đầu hoạt động thường có động
cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu còn chưa được bù đắp. Ngược lại, khi một nhu
cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm việc cũng biến mất theo. Nhu cầu và động cơ
lúc nào cũng đi kèm với nhau. Trong mỗi con người đều có 5 loại nhu cầu cầu ảnh
hưởng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có năm
cấp bậc như sau:

Nhu cầu
tự khẳng
định
Nhu cầu đƣợc
tôn trọng

Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Hình 2.2 Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Organizational Behavior, Stephen Robbins

8


Luận văn tốt nghiệp đại học


Những nhu cầu sinh lý: đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại. Bao
gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà, .... Nhu cầu sinh lý
thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của

mình.



Những nhu cầu an toàn: khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai
thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc làm,
trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, ....



Những nhu cầu xã hội: nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi
ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành
viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.



Nhu cầu được tôn trọng: bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình là
người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh
giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn
trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công
việc.



Nhu cầu tự khẳng định: nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được
điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm
năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn.

Các nhu cầu bậc thấp: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Nhu cầu bậc thấp là có
giới hạn và được thoả mãn chủ yếu từ bên ngoài (việc thoả mãn thường dễ hơn). Các

nhu cầu bậc cao: gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện, được thoả mãn chủ
yếu từ bên trong (việc thoả mãn thường khó hơn).
Trình tự thoả mãn nhu cầu là đi từ thấp đến cao (trước tiên là các nhu cầu bậc thấp),
khi các nhu cầu bậc thấp được thoả mãn thì nó không còn tính chất động viên nữa, lúc
đó nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện. í dụ như khi chưa thoả mãn được nhu cầu ăn mặc,
chỗ ở thì người ta sẽ không nghĩa đến nhu cầu về an toàn, nhu cầu lúc đó của người ta
là tìm một việc làm để thoả mãn những nhu cầu cơ bản trước đã. Sau khi tìm được một
công việc, nhu cầu sinh lý đã được thoả mãn thì lúc đó nhu cầu an toàn sẽ xuất hiện,
họ muốn công việc được ổn định, đảm bảo cho cuộc sống tương lai, họ cần một điều
kiện làm việc tốt, an toàn, sử dụng tiền tiết kiệm lại, đóng bảo hiểm (bảo hiểm thất
nghiệp, bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn). Cứ như thế cho đến khi thoả mãn được nhu
cầu cao nhất là nhu cầu tự thể hiện.
Do đó, muốn động viên công nhân có hiệu quả, các nhà quản trị cần phải biết được họ
đang ở cấp độ nhu cầu nào để có các chính sách động viên phù hợp nhằm thoả mãn
nhu cầu của người lao động, có như thế người lao động sẽ gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp cũng như cống hiến hết sức mình cho sự thành công của doanh nghiệp, và bản
chất lâu dài của quá trình động viên là cần chú trọng đến các nhu cầu bậc cao vì nhu
cầu của con người là không có giới hạn và ngày càng đi lên.
Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu tới nhu cầu bậc 3 là nhu cầu về
xã hội vì đối tượng nghiên cứu là công nhân, các nhu cầu của họ thông thường là các
nhu cầu bậc thấp (sinh lý, an toàn, xã hội) vì họ chỉ nghĩ đơn giản là làm việc kiếm
tiền để sinh sống và đảm bảo cuộc sống của họ.

9


Luận văn tốt nghiệp đại học

2.2.3.4 Lý thuyết động viên của Herzberg
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên

kế toán và kỹ sư tại Mỹ. iệc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải
bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của
Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường.
Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại.
Nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là
không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa
mãn.
Từ việc khảo sát các yếu tố tác động đến sự thoả mãn hay không thoả mãn của người
lao động trong quá trình thực hiện công việc bằng cách hỏi người lao động những biện
pháp nào trong số các biện pháp do nghiên cứu đưa ra thúc đẩy người lao động làm
việc nhiều hơn và những biện pháp nào không tạo ra động lực làm việc cho họ.
Herzberg đã phân các nhân tố trên làm hai loại như sau:
Bảng 2.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nhân tố duy trì
(Nhân tố bên ngoài)

Nhân tố động viên
(Nhân tố bên trong)

An toàn

Phát triển

Địa vị

Trách nhiệm

Cuộc sống cá nhân

Công việc

Quan hệ với đồng nghiệp

Nhận biết

Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Thành tựu

Mức lương

Được thừa nhận

Điều kiện làm việc
Phương pháp giám sát
Chính sách và quản lý của công ty
(Nguồn: Organizational Behavior, Stephen Robbins)

 Các nhân tố duy trì (nhân tố bên ngoài): là các biện pháp của nhà quản trị mà
không đem lại sự hăng hái cho người lao động hơn trong khi làm việc. Nhưng
nếu các yếu tố này không có, không được thỏa mãn thì nhân viên sẽ bất mãn và
kém hăng hái làm việc.
 Các nhân tố động viên (nhân tố bên trong): là các biện pháp của nhà quản trị
thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn để tăng năng suất lao động. Nếu
những yếu tố động viên này không có thì họ vẫn làm việc bình thường.

10

Luận văn tốt nghiệp đại học

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các nhân tố nào gây ra sự bất mãn
cho người lao động và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. í dụ, người lao
động bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá
nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, các nhà quản trị phải tìm
cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ cũng không có nghĩa là người lao
động sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên người lao động, làm cho họ hài lòng trong công
việc thì người quản trị cần phải chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa
nhận và giao việc. í dụ, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ
được giao việc đúng với khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng
cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.
2.2.3.5 Sự tương quan giữa thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của
Herzberg
Trong một tình hình kích thích động cơ, nếu bạn biết cái gì đang là nhu cầu động cơ
mạnh mẽ (Maslow) của những người bạn muốn gây ảnh hưởng, bạn có thể xác định
được những mục đích (Herzberg) mà bạn có thể chuẩn bị trong môi trường đó để thúc
đẩy những cá nhân đó. Đồng thời nếu bạn biết những người này muốn thoả mãn những
mục đích gì, bạn có thể dự đoán các nhu cầu bậc cao của họ.

Nhu cầu tự khẳng định

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý

Các nhân tố duy trì

MASLOW

Các nhân tố động viên

Bảng 2.2 Mối quan hệ giữa thuyết Maslow và Herzberg

HERZBERG
- Công việc
- Thành tựu
- Trách nhiệm
- Phát triển
- Sự công nhận
- Địa vị
- Quan hệ giữa các cá nhân
- Chính sách và cách quản lý của
công ty
- Chất lượng của công tác giám sát
- Các điều kiện làm việc
- An toàn nghề nghiệp
- Tiền lương
- Cuộc sống riêng tư

11


Luận văn tốt nghiệp đại học

MÔI TRƢỜNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

2.3

Các yếu tố ảnh hưởng đến các chính sách động viên tại các doanh nghiệp bao gồm các
yếu tố từ môi trường bên ngoài và các yếu tố từ môi trường bên trong như sau:
2.3.1

Môi trƣờng bên ngoài

 Kinh tế
Khi kinh tế suy thoái doanh nghiệp cần phải duy trì lực lượng lao động. Ngược lại,
khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty có nhu cầu phát triển lao
động mới để mở rộng hoạt động kinh doanh. Việc mở rộng kinh doanh đòi hỏi
công ty phải tuyển thêm lao động, đòi hỏi công ty phải tăng lương, tăng phúc lợi,
và cải thiện điều kiện làm việc để thu hút và duy trì nguồn nhân lực.
-

Lực lƣợng lao động
Quan hệ cung cầu trong thị trường lao động đang bị chênh lệch nhiều, khi nhu cầu
tại các doanh nghiệp là có nhưng nguồn đầu vào thì không đủ đáp ứng, càng làm
cho các doanh nghiệp chú trọng hơn nữa vào việc duy trì lực lượng lao động hiện
tại.

 Chính trị - pháp luật
Luật lệ của Nhà Nước cũng ảnh hưởng đến các chính sách động của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp phải hoạt động trong khuôn khổ quy định của Luật pháp. í dụ
một số luật cụ thể như: Luật Lao động, Luật Thuế, Luật Công đoàn, Luật bảo hiểm
xã hội, …. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt các quy định này sẽ khiến cho
công nhân không hài lòng và không yên tâm làn việc.
 Văn hóa – Xã hội

ăn hóa xã hội cũng có ảnh hưởng đến việc duy trì nguồn nhân lực. Thông thường,
vào một số thời điểm lễ, tết, khi nhu cầu mua sắm tăng lên, nhưng công ty không
có đủ lượng hàng để ccung cấp do thiếu hụt lao động. Do đó, việc duy trì nguồn lao
động, đặc biệt là vào các thời điểm này rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
 Khách hàng
Khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Các cấp quản trị
phải đảm bảo rằng người lao động của mình được đối xử tốt, các sản phẩm được
tạo ra không phải từ việc bóc lột sức lao động của công nhân. Do đó, các nhà quản
trị phải biết thực hiện các chính sách động một cách có hiệu quả - nghĩa là tổng
hợp nhiều yếu tố chứ không phải đơn thuần là lương bổng và phúc lợi, hoặc tăng
lương tăng chức.
 Đối thủ cạnh tranh
Các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm mà còn cạnh
tranh về nguồn lao động (đặc biệt là lao động có tay nghề và trình độ cao). Do đó,
các công ty cần phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên,
thăng thưởng hợp lý, tạo bầu không khí gắn bó, … để lao động không rời bỏ công
ty sang các công ty đối thủ.

12


Luận văn tốt nghiệp đại học

2.3.2

Môi trƣờng bên trong

 Chính sách của tổ chức
Các chính sách của công ty thường là các lãnh vực thuộc về tài nguyên nhân sự.
Các chính sách này tùy thuộc vào chiến lược dùng người của công ty. Các chính

sách cần phải đảm bảo tính uyển chuyển. Một số chính sách nhằm giữ chân người
động như: cung cấp cho công nhân một nơi làm việc an toàn; khuyến khích mọi
người làm việc hết khả năng của mình; trả lương - đãi ngộ khuyến khích công nhân
làm việc có năng suất cao cả về số lượng lẫn chất lượng, ….
 Văn hoá của tổ chức
Không khí văn hóa của tổ chức điều khiển cách hành xử của mọi người trong tổ
chức đó. ăn hoá của tổ chức được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các
niềm tin, và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào
cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi của mọi người trong tổ chức. Nếu
công ty tồn tại một bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện sẽ giúp công nhân
cảm thấy thoải mái, an tâm, làm việc sẽ tốt hơn và gắn bó lâu dài với công ty hơn.
 Công đoàn
Công đoàn là một tổ chức đại diện và bảo vệ quyền lợi của người lao động, tham
gia quản lý thông qua hình thức kiểm tra việc bảo đảm hợp đồng lao động, an toàn
lao động, tham gia xây dựng các chính sách hoặc các quyết định liên quan đến
quyền lợi người lao động. Công đoàn có quyền yêu cầu chủ doanh nghiệp giải
quyết các kiến nghị hợp lý và hợp pháp của người lao động. Đây cũng là một nhân
tố quan trọng trong việc duy trì nguồn nhân lực.
 Trình độ trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật
Trình độ trang bị công nghệ, kỹ thuật của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến
công việc của người lao động và hoạt động đào tạo của doanh nghiệp. Với trang
thiết bị hiện đại thì công việc của người lao động sẽ được cải thiện, không sử dụng
thủ công nhiều, giúp người lao động thích thú với công việc hơn, từ đó, sẽ gắn bó
với công ty hơn.
2.4

VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

2.4.1

Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

ăn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gầy dựng nên trong suốt quá
trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và
tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm,
nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và
thực hiện các mục đích của doanh nghiệp.

13


Luận văn tốt nghiệp đại học

2.4.2

Các đặc trƣng của văn hóa doanh nghiệp

-

Là sản phẩm của chính những con người cùng làm việc trong một doanh nghiệp và
nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp đó.

-

Hình thành nên một hệ thống các giá trị (dưới dạng vật thể và phi vật thể) được
toàn thể những người làm việc trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận và ứng sử
theo các giá trị đó để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Hệ thống giá trị này trở
thành động lực chủ yếu thúc đẩy mọi người làm việc, là hạt nhân liên kết mọi
người trong doanh nghiệp với nhau, cũng như liên kết doanh nghiệp với xã hội.

-

ăn hóa doanh nghiệp tạo nên nét bản sắc phân biệt doanh nghiệp này với doanh
nghiệp khác. Chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp được xã hội chấp nhận, có
được sức mạnh và lợi thế cạnh tranh.

-

Trở thành truyền thống, tức là có giá trị lâu bền và được lưu truyền qua nhiều thế
hệ người làm việc trong doanh nghiệp.

2.4.3

Phong cách quản trị nhân sự theo kiểu Trung Quốc

Phong cách quản trị nhân sự theo kiểu truyền thống hay hiện đại của người Hoa có
những điểm tương đồng nhưng cũng có những điểm khác nhau. Cụ thể được trình bày
tại bảng 2.3 như sau:
Bảng 2.3 Phong cách quản trị nhân sự truyền thống và hiện đại của người Trung Quốc

Các khía cạnh cơ bản

Phong cách quản trị nhân sự
Truyền thống

Khái quát chung những Ông chủ quản lý, quán
điểm nổi bật
xuyến mọi việc; nhấn
mạnh lòng trung thành;
nhấn mạnh quan hệ; không

áp dụng qui trình quản lý
chính thống
Thiết kế, bố trí công
việc
Không rõ ràng; linh hoạt;
bố trí người theo độ tin cậy

Hiện đại
Nhấn mạnh lòng trung
thành; quan hệ; áp dụng
linh hoạt qui trình quản lý
chính thống
Qui định rõ chức trách
nhiệm vụ đối với công
việc nhưng vẫn đảm bảo
sự linh hoạt

Thu hút, tuyển chọn

Nhấn mạnh yếu tố quan
hệ; thu hút từ các nguồn
người quen, bạn bè; không
có qui định, chính sách
chung về quá trình thu hút
tuyển chọn

Đánh giá kết quả

Lòng trung thành; đánh giá Nhấn mạnh hơn vào kết
theo hành vi; nhấn mạnh quả cuối cùng, song vẫn

phương pháp thực hiện
tính đến yếu tố hành vi
14

Nhấn mạnh yếu tố khả
năng; có tính đến yếu tố
quan hệ; mở rộng các
nguồn thu hút nhân viên
khác ngoài nguồn từ
người quen


Luận văn tốt nghiệp đại học

Thành tích
Không xác định cụ thể, rõ
ràng; dựa nhiều vào sự
trung thành và quan hệ;
nhấn mạnh yếu tố thâm
niên; vai trò công đoàn ít
Đào tạo và phát triển

Xác định cụ thể, rõ ràng;
có tính đến yếu tố trung
thành song cũng trên cơ
sở kết quả công việc; yếu
tố thâm niên cũng được
tính đến, công đoàn có vai
trò nhất định

Nhấn mạnh đào tạo trên
Xem xét đào tạo trên cơ cơ sở nhu cầu công ty. Cá
sở: “Có ảnh hưởng đến nhân đóng vai trò chủ
lòng trung thành không?”
động; công ty tạo điều
kiện, ủng hộ

(Nguồn: Human Resource Management, www.perfect.com.vn)

2.5

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Mô hình sử dụng các lý thuyết khoa học, lý thuyết tâm lý xã hội, thuyết nhu cầu của
Maslow, lý thuyết động viên của Herzberg về việc động viên người lao động về mặt
vật chất cả tinh thần. Bên cạnh đó, các lý thuyết này sẽ giúp chúng ta nhận dạng các
yếu tố ảnh hưởng đến các chính sách động viên người lao động tại doanh nghiệp. Mô
hình này khác với các nghiên cứu trước đó là tác giả có xem xét thêm tác động của
môi trường lên các chính sách động viên, bao gồm môi trường bên trong và môi
trường bên ngoài doanh nghiệp.
Tuy nhiên, giới hạn của mô hình nghiên cứu là bên cạnh các yếu tố môi trường, tác giả
chỉ xem xét các yếu tố động viên là lương/thưởng, công việc, quan hệ lao động vì đối
tượng nghiên cứu là công nhân, chủ yếu là lao động phổ thông nên các yếu tố như phát
triển, thành tựu, trách nhiệm, sự thách thức của công việc thì họ chưa có nhu cầu. Điều
này được rút ra từ kết quả phỏng vấn sơ bộ trong nghiên cứu định tính.
Mô hình nghiên cứu được mô tả như trong hình 2.3 sau:

15

Luận văn tốt nghiệp đại học

Lƣơng/thƣởng

Công việc

ĐỘNG VIÊN NGƢỜI
LAO ĐỘNG

Môi trƣờng
bên ngoài

Quan hệ lao động

Môi trƣờng
bên trong

Các yếu tố khác

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu

-

Lƣơng/thƣởng:


Lương: được người lao động và người sử dụng lao động thoả thuận trong hợp
đồng lao động, bao gồm lương cơ bản (hoặc lương sản phẩm), thưởng, tăng ca,
phụ cấp.



Ngoài lương, thưởng, người lao động còn được hưởng các chế độ phúc lợi khác
của công ty như: chế độ bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp, chế độ thai sản, suất
ăn trưa, thưởng lễ, tết.

-

Quan hệ lao động: bao gồm mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, quan hệ với
đồng nghiệp, công đoàn và các hoạt động chăm lo đời sống công nhân của công
đoàn. Nếu cấp trên quan tâm tới cấp dưới, đồng nghiệp quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau
thì công nhân sẽ hăng hái làm việc hơn.

-

Công việc:


Bản chất của công việc: công việc hấp dẫn hay nhàm chán, công việc có phù
hợp với tay nghề của công nhân hay không



Sự hướng dẫn công việc: khi mới được nhận vào làm, công nhân nhận được sự
hướng dẫn, hỗ trợ như thế nào



Điều kiện làm việc: nhà xưởng, nhiệt độ, ánh sáng…



Môi trường làm việc: vui vẻ, hoà đồng, thân thiện



Trang thiết bị nhà xưởng: hiện đại, dễ sử dụng



Tiêu chuẩn đánh giá công việc: có công bằng và đúng với công sức của người
lao động bỏ ra



Bầu không khí làm việc: yếu tố này đóng một vai trò khá quan trọng, vì đây có
thể là ấn tượng đầu tiên khi người lao động tiếp xúc với công việc, một bầu
không khí làm việc vui vẻ sẽ tạo cho người lao động một tinh thần thoải mái,
hiệu quả công việc sẽ tốt hơn.
16


Luận văn tốt nghiệp đại học

-

Các yếu tố khác: bên cạnh các yếu tố trên thì các yếu tố như khám sức khoẻ, chế
độ nghỉ mát, cách thức quản lý của lãnh đạo, thái độ làm việc của nhân viên văn
phòng cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc động viên người lao động.

-

Các yếu tố từ môi trường bên ngoài và môi trường bên trong cũng có tác động đến
các chính sách động viên:


Môi trƣờng bên ngoài: gồm kinh tế, lực lượng lao động, chính trị - pháp luật,
văn hoá xã hội, khách hàng, đối thủ cạnh tranh.



Môi trƣờng bên trong: gồm chính sách của công ty, văn hoá của tổ chức, công
đoàn, trình độ trang thiết bị lao động.

(Chi tiết nội dung các yếu tố này đã được trình bày cụ thể ở mục 2.3 phía trên)
Tóm tắt chƣơng
Bên cạnh các cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, lý thuyết động viên của
Herzberg và lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow, tác giả còn xem xét tác động của
các yếu tố môi trường (môi trường bên trong và môi trường bên ngoài) đến các chính
sách động viên tại công ty.
- Đối với Herzberg, ông chia các yếu tố động viên thành 2 nhóm nhân tố là nhân tố
duy trì và nhân tố động viên.
- Maslow thì cho rằng con người có 5 loại nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn
trọng và tự khẳng định.
- Các yếu tố môi trường bên trong như: chính sách tổ chức, văn hoá của tổ chức, công
đoàn cũng đóng một vai trò rất quan trọng. Các yếu tố môi trường bên ngoài như: kinh
tế, lực lượng lao động, chính trị - pháp luật, văn hoá xã hội, khách hàng, đối thủ cạnh
tranh cũng có tác động đến các chính sách động viên tại công ty.

17

Luận văn tốt nghiệp đại học

CHƢƠNG 3
TỔNG QUAN CÔNG TY TNHH MAY ĐAN GOODTOP
Trong chương này, tác giả sẽ giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH may đan
Goodtop để người đọc có một cái nhìn tổng quát về công ty.
3.1

QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

Công ty TNHH may đan Goodtop (tên giao dịch là Goodtop Knitters Limited Co.) là
công ty 100% vốn nước ngoài - là công ty con của công ty Fullcharm Knitters Limited
- Hong Kong. Đi vào hoạt động tháng 8 năm 2001, công ty TNHH may đan Goodtop
chuyên sản xuất, gia công các mặt hàng áo len, áo dệt kim chất lượng cao phục vụ cho
xuất khẩu, với nhà xưởng được xây dựng hiện đại và quy mô lớn, tọa lạc tại khu công
nghiệp Tân Tạo - một trong những khu công nghiệp lớn và có hạ tầng cơ sở hoàn
chỉnh của Tp. HCM.
ới đội ngũ hơn 600 công nhân lành nghề, được trang bị kiến thức cũng như thiết bị
sản xuất tốt, công ty đã tạo được uy tín với các khách hàng lớn thể hiện qua doanh số
và số lượng đặt hàng ngày càng tăng từ các công ty thời trang nổi tiếng trên thế giới
như Liz. DKNY, Emma James, Ann Taylor, Express, Weekend, …. iệc trở thành nhà
sản xuất, gia công sản phẩm cho các nhãn hiệu hàng đầu này đã thể hiện được khả
năng cũng như chất lượng sản phẩm của công ty.
3.2

SẢN PHẨM CHÍNH

Sản phẩm chính của công ty TNHH may đan Goodtop là áo len, áo dệt kim. Công ty

sản xuất, gia công áo len, áo dệt kim cho các nhãn hiệu sản phẩm nổi tiếng như
Axcess, Claiborne, Crazy Horse, Liz. DKNY, Express, Emma James, Weekend, ….

Hình 3.1 Một số mẫu áo được công ty sản xuất
Nguồn: Phòng sản xuất công ty TNHH may đan Goodtop
18


Luận văn tốt nghiệp đại học

3.3
QUY TRÌNH SẢN XUẤT
KNITTING
LINKING
(KHÂU ĐAN)
(KHÂU RÁP)

FINISH
(KHÂU HOÀN CHỈNH)

Winding
Đánh sợi

Linking
Ráp

Trimming
Dấu chỉ

Kintting

Đan

Over locking
Vắt sổ

Washing
Giặt

Panel inspection
Kiểm miếng

Linking inspection
Kiểm ráp

Ironing
Ủi

Specification insp
Đo đạc

Buttoning
Khuy nút

Sewing
May mạc

Final inspection
Sơ kiểm

Final mending

á áo

General inspection
Tổng kiểm

Packing
Đóng gói
Hình 3.2 Quy trình sản xuất áo tại công ty TNHH may đan Goodtop
Nguồn: Phòng sản xuất công ty TNHH may đan Goodtop
19


Luận văn tốt nghiệp đại học

Quy trình sản xuất được chia ra làm 3 khâu chính là khâu đan, khâu ráp và khâu hoàn
chỉnh.
 Khâu đan
Đánh sợi: các cuộn len sau khi được nhập từ HongKong sẽ được chuyển vào kho
nguyên vật liệu, tại bộ phận đánh sợi, các sợi len sẽ trượt qua khuôn sáp nhằm làm
giảm mức độ ma sát khi đan, giúp cho quá trình đan được nhẹ nhàng hơn.
Đan: đan các cuộn len thành các mảnh như thân trước, thân sau, tay áo, cổ áo
Kiểm miếng: kiểm tra lỗi của các mảnh đan. Những mảnh đan đạt yêu cầu sẽ được
chuyển sang khâu ráp. Những mảnh đan có một số lỗi nhỏ như tuột kim, nhả sợi, …
sẽ được vá lại, đối với các lỗi như chì mạ, hư kim, bo không đồng đều, … thì sẽ trả
lại khâu đan để đan lại.
 Khâu ráp
Ráp: tiến hành ráp các mảnh lại với nhau, 2 mảnh thân áo được ráp trước, sau đó
đến ráp tay, ráp cổ.
Vắt sổ: tuỳ thuộc vào mẫu áo hoặc yêu cầu của khách hàng, thường là vắt xổ vai áo
và cổ áo nhằm giữ cho các chỗ ráp được chắc chắn.

Kiểm ráp: xem các chuẩn kiểm tra riêng cho từng mẫu áo do khách hàng quy định
để tiến hành kiểm tra. Các vị trí được kiểm tra gồm: cổ, vai, tay bo, đường chỉ ráp,
đường vắt sổ. Nếu áo không đạt yêu cầu sẽ được trả lại cho khâu ráp điều chỉnh,
nếu áo đạt yêu cầu sẽ được chuyển sang khâu sau.
 Khâu hoàn thành
Dấu chỉ: tháo can xá, dấu các đầu sợi thừa vào bên trong và khiếu lại nhằm làm
sạch áo và giữ cho các đầu sợi len không bị bung ra khi giặt.
Giặt: tuỳ vào loại sợi mà chọn thuốc làm mềm khác nhau, sau khi giặt, áo sẽ được
sấy khô, phân loại theo kích cỡ rồi chuyển sang ủi.
Ủi: làm cho thẳng áo theo khung kích thước có sẵn và đúng yêu cầu kích thước
từng cỡ áo.
Đo: đo kích thước tay áo, thân áo, cổ áo rồi so sánh với tiêu chuẩn từ bộ phận tiếp
nhận đơn hàng đưa xuống cho từng mẫu áo. Nếu đạt yêu cầu áo sẽ được chuyển
sang may mạc, nếu áo không đạt yêu cầu thì sẽ được trả về khâu ủi để ủi lại.
May mạc: may mạc vào cổ áo, mạc lai, mạc dưới, khuy nút (tùy mẫu mã áo).
Sơ kiểm - Vá áo: kiểm tra tất cả áo để xem sản phẩm có bị các lỗi như thủng, dơ,
lỗi ráp, lỗi đan… nếu đạt yêu cầu thì sẽ chuyển áo sang khâu tổng kiểm, nếu áo bị
lỗi sẽ được chuyển sang khâu vá thành phẩm sửa chữa.
Tổng kiểm: tiến hành kiểm tra theo xác suất một số mẫu áo theo yêu cầu của từng
khách hàng. Nếu các mẫu đạt yêu cầu sẽ chuyển toàn bộ áo sang khâu đóng gói.
Đóng gói: xếp áo, cho vào bao bì và đóng thùng lại theo kích cỡ, mã khách hàng,
nếu chưa tới ngày xuất hàng thì áo sẽ được chuyển vào kho hàng của công ty.

20


Luận văn tốt nghiệp đại học

3.4

CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NHÂN SỰ

3.4.1

Cơ cấu tổ chức

General Director

Production Manager

Merchandising

Shipping

Knitting

Production

Linking

Personnel Manager

Statistic

Q.A

Finish

Hình 3.3 Cơ cấu tổ chức tại Công ty TNHH may đan Goodtop
Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH may đan Goodtop

21

Personnel

Finance

I.T


Luận văn tốt nghiệp đại học

Công ty áp dụng cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến. Cấp lãnh đạo cao nhất là tổng
giám đốc trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của công ty,
người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp, tạo ra
sự thống nhất và chế độ trách nhiệm rõ ràng.
Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có nhược điểm là khi cần phối hợp công việc
giữa hai bộ phận ngang quyền thuộc hai tuyến khác nhau thì việc báo cáo thông tin
phải đi theo đường vòng, mất nhiều thời gian.
 General Director (Tổng giám đốc): Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp
luật, điều hành hoạt động hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước pháp
luật về mọi hoạt động của công ty.
 Production Manager (Giám đốc sản xuất)
- Chịu trách nhiệm cao nhất trong việc điều hành sản xuất hàng ngày
- Quản lý, triển khai công tác bảo dưỡng định kỳ nhà xưởng, dây chuyền sản xuất
- Đảm bảo hoạt động sản xuất theo đúng quy trình
- Thực hiện các báo cáo định kỳ về sản xuất
 Personnel Manager (Giám đốc nhân sự)
- Xây dựng các chế độ, chính sách nhân sự nhằm ổn định, thu hút, hoạch định và
phát triển nguồn nhân lực

- Quản lý, điều hành các hoạt động của phòng hành chính nhân sự
 Merchandising (Phòng tiếp nhận đơn hàng)
- Tiếp nhận đơn hàng từ khách hàng bằng fax, điện thoại, email,…
- Xác nhận và cập nhật đơn hàng
- Kiểm tra chi tiết các yêu cầu về quy chuẩn hàng hóa
- Chuyển đơn hàng đến nhân viên điều phối
- Giải quyết các khiếu nại khách hàng
 Production (Phòng sản xuất)
- Xây dựng định mức nguyên vật liệu đối với từng loại sản phẩm
- Lập kế hoạch sản xuất dựa trên năng lực hiện tại của nhà xưởng và công nhân
- Điều độ, đôn đốc việc thực hiện sản xuất theo đúng tiến độ đề ra
- Theo dõi kế hoạch sản xuất, tiến độ xuất hàng
- Lập báo cáo sản xuất hàng tuần, hàng tháng cho giám đốc sản xuất
 Statistic (Phòng thống kê)
- Thống kê sản xuất, theo dõi tiến độ sản xuất
- Thu thập, nhập dữ liệu, hoàn thành báo cáo sản xuất

22


Luận văn tốt nghiệp đại học

 Q.A (Phòng kiểm tra chất lƣợng sản phẩm)
- Triển khai các biện pháp đảm bảo chất lượng ở các công đoạn sản xuất
- Tổ chức phổ biến các tiêu chuẩn kiểm tra các sản phẩm có nguy cơ sai hỏng cao
đến các tổ trưởng
- Thiết lập tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng
- Giám sát thực thi kế hoạch kiểm soát chất lượng theo yêu cầu của khách hàng và
theo quy định của công ty
 Shipping (Phòng xuất nhập khẩu)

- Chỉ đạo, theo dõi, quản lý công tác xuất nhập khẩu, thực hiện công tác nghiệp vụ
ngoại thương và chỉ đạo các chương trình sản xuất theo hợp đồng lớn của tổng
công ty với các đối tác.
- Lập báo cáo xuất hàng hàng tuần, hàng tháng cho giám đốc sản xuất
 Personnel (Phòng nhân sự)
- Quản lý, bố trí nhân sự, hoạch định nhân sự trong ngắn hạn và dài hạn
- Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự
- Bảo đảm chế độ cho người lao động theo chế độ chính sách hiện hành
- Chăm lo sức khoẻ đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên
- Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật, ....
- Lập kế hoạch lao động tiền lương
 I.T (Phòng công nghệ thông tin)
- Xây dựng, quản trị hệ thống mạng cho toàn công ty
- Chịu trách nhiệm bảo quản và lưu trữ hệ thống dữ liệu trong công ty
- Đảm bảo hệ thống hoạt động tốt và khắc phục sự cố nhanh chóng cho hệ thống
hoạt động kịp thời
- Chịu trách nhiệm bảo dưỡng máy tính, mạng nội bộ công ty
 Finance (Phòng kế toán)
- Thu nhận và ghi chép một cách có hệ thống hoạt động kinh doanh hàng ngày, các
nghiệp vụ kinh tế phát sinh và các sự kiện khác.
- Tổng hợp các thông tin đã phân loại thành các báo cáo kế toán nhằm đáp ứng yêu
cầu của người ra quyết định.
- Tổ chức thực hiện công tác kế toán sao cho hiệu quả, tiết kiệm, tránh lãng phí,
đúng qui chế, chế độ theo quy định hiện hành.

23


Luận văn tốt nghiệp đại học

3.4.2

Cơ cấu nhân sự

Số lượng công nhân viên hiện tại tính đến tháng 11/2010 của công ty là 649 người,
trong đó bao gồm 33 nhân viên văn phòng và 616 công nhân.
Bảng 3.1 Thống kê trình độ học vấn của nhân viên tại công ty TNHH may đan Goodtop

Trình độ

Số lƣợng nhân viên

Tỷ lệ

Đại học

2

6,06%

Cao đẳng

6

18,18%

Trung cấp

11

33,33%

Phổ thông

14

42,43%

Tổng

33

100%

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH may đan Goodtop)

Tỷ lệ nhân viên có trình độ phổ thông chiếm tỷ lệ cao nhất (42,43%) trong tổng số
nhân viên tại công ty, nguyên nhân chính là do hình thức tuyển nhân viên ở công ty
chủ yếu là do quan hệ, quen biết, đặc biệt là ưu tiên người Hoa. Tiếp theo là tỷ lệ nhân
viên có trình độ trung cấp cũng chiếm một tỷ lệ khá cao là 33,33%. Nhưng trên thực tế
thì đặc điểm công việc ở các vị trí chưa yêu cầu trình độ chuyên môn cao, điều này đã
gây ra sự nhàm chán trong công việc của nhân viên. Bên cạnh đó, ta cũng thấy rằng số
lượng và tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học cũng chiếm tỷ lệ khá thấp 6,06% (2/33
người). Từ các số liệu trên cho ta thấy trình độ nhân viên khối văn phòng của công ty
là chưa cao, công ty cần có những chính sách đào tạo – phát triển nhân viên phù hợp
để nâng cao trình độ chuyên môn, cũng như đa dạng hoá công việc.
Về số lượng công nhân thì biến động qua các năm rất nhiều, cụ thể là khi công ty được
thành lập thì số lượng công nhân là 1.200 người, qua 9 năm hoạt động thì số lượng lao
động hiện tại chỉ còn 616 người.
Bảng 3.2 Thống kê giới tính công nhân tại công ty TNHH may đan Goodtop

Giới tính

Số lƣợng công nhân

Tỷ lệ

Nam

164

26,62%

Nữ

452

73,38%

Tổng

616

100%

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH may đan Goodtop)

Số lượng công nhân nam chỉ gần bằng 1/3 số lượng công nhân nữ, điều này cũng dễ lý
giải vì đặc thù công việc của công ty là may mặc nên số lượng công nhân nữ chiếm tỷ
lệ cao hơn công nhân nam là điều hiển nhiên.

24


Luận văn tốt nghiệp đại học
Bảng 3.3 Thống kê trình độ học vấn của công nhân tại công ty TNHH may đan Goodtop

Trình độ

Số lƣợng công nhân

Tỷ lệ

Cấp 1

37

6,01%

Cấp 2

369

59,90%

Cấp 3

204

33,12%

Trung cấp

6

0,97%

Tổng

616

100%

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH may đan Goodtop)

Số lượng công nhân có trình độ cấp 2 chiếm tỷ lệ cao nhất hơn 50%, tiếp theo là cấp 3,
chiếm tỷ lệ cũng khá cao 33,12% tập trung ở các bộ phận thu phát và thấp nhất là
trung cấp chỉ chiếm 0,97% tập trung nhiều ở bộ phận bảo dưỡng. Trình độ công nhân
ở công ty vẫn còn rất thấp, nguyên nhân là do công ty không yêu cầu trình độ công
nhân, thông báo tuyển dụng chỉ yêu cầu tuổi tác do khi công nhân được nhận vào làm
sẽ được học việc 2 tháng hoặc thử việc 1 tháng trước khi ký hợp đồng chính thức.
3.5

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

3.5.1

Thu hút nguồn nhân lực

-

Khi có nhu cầu cần thêm người, tổ trưởng các bộ phận sẽ gửi yêu cầu cần người
cho bộ phận nhân sự. Trong trường hợp, tuyển được người nhưng chưa biết bộ
phận nào cần thì bộ phận nhân sự sẽ tự sắp xếp công nhân đó vào bộ phận nào.

-

Công ty thu hút ứng viên bằng cách treo bảng thông báo tuyển dụng trước cổng
công ty, đồng thời công ty còn hợp tác với các trung tâm giới thiệu việc làm để
tuyển thêm lao động, và thông qua lao động của công ty giới thiệu.

3.5.2

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

-

Khi phỏng vấn, nhân viên nhân sự sẽ phổ biến về công việc, nội quy công ty,
các chính sách của công ty cho công nhân mới.

-

Khi công nhân mới được xếp vào bộ phận nào, thì sẽ được trưởng bộ phận đó
hướng dẫn công việc. Sau một tháng học việc/thử việc, nếu công nhân mới cảm
thấy không phù hợp với bộ phận đó và muốn chuyển sang bộ phận khác thì sẽ
đề xuất với bộ phận nhân sự, bộ phận nhân sự sẽ xem xét.

-

Mỗi năm, công ty thuê các chuyên gia nước ngoài như sư phụ đan, sư phụ ráp,
sư phụ ủi, sư phụ giặt, … về đào tạo cho công nhân, nhằm nâng cao tay nghề

công nhân.

25