PR quản lý vấn đế, quản lý rủi ro và khủng hoảng tiểu luận cao học

MỤC LỤC
Trang
Chương 1: Quản lý vấn đế, quản lý rủi ro và khủng hoảng
1. Khái niệm…………………………………………………………..………..….2
2. Đặc thù của quản lý vấn đề, quản lý rủi ro và khủng hoảng……..………….5
3. Đặc điểm của quản lý vấn đề, rủi ro và khủng hoảng……...……..………….6
4. Các bước để quản lý vấn đề, rủi ro và khủng hoảng……...………………….8
5. Các bước xử lý khủng hoảng…………………………………………………10
Chương 2: Ví dụ về xử lý khủng hoảng
1. Câu chuyện xử lý khủng hoảng của New Choice Foods……..….………….19
2. Bài học từ khủng hoảng truyền thông sữa dê Danlait………...…….………24
Phụ lục……………………………………………………………………………32

1


CHƯƠNG 1: QUẢN LÝ VẤN ĐỀ, QUẢN LÝ RỦI RO VÀ KHỦNG HOẢNG
1. Khái niệm.
Quản lý vấn đề là khả năng hiểu huy động, điều phối và huy động tất cả các
chức năng, hoạt động lập kế hoạch chính sách và chiến lược cùng tất cả các kĩ năng
quan hệ công chúng nhằm đạt được mục tiêu tham gia một cách có ý nghĩa vào việc
tạo lập một chính sách công nào đó có ảnh hưởng tới số phận của tổ chức, cá nhân.
Hiểu một cách đơn giản nhà quản lý vấn đề có nhiệm vụ giúp tổ chức xác định
và giải quyết các vấn đề kinh tế, chính trị, xã hội ảnh hưởng hay có khả năng ảnh
hưởng tới tổ chức và các cá nhân.
Hàng loạt các vấn đề như: giáo dục, bản sắc văn hóa dân tộc, hội nhập, chiến
tranh, nghèo đói, dịch bệnh…
Ví dụ: Sau hàng loạt các vụ việc như: “Vụ đánh bom khủng bố 11-9 ở Mĩ” dẫn
đến loạt các vấn đề cần được các cơ quan chức năng, các tổ chức và doanh nghiệp
quan tâm như: vấn đề khủng bố trên thế giới, bạo lực xã hội, chăm sóc y tế, giáo
dục, công tác chuẩn bị khủng hoảng truyền thông, các dịch vụ hỗ trợ cho, vấn đề

môi trường, giải quyết vấn đề ăn ở sinh hoạt cho người dân. Hoặc như những công
ty hóa chất sản xuất pin ở Việt Nam cần quan tâm đến việc xử lý chất thải,ô nhiễm
môi trường đất và các nguồn nước xung quanh.
Quản lý vấn đề hay còn được gọi là “quản lý uy tín” _ tức là xếp đặt một quá
trình có mục đích để bảo về thị trường và thị phần, giảm rủi ro tạo cơ hội và quản lý
hình ảnh với tư cách là một tài sản của tổ chức _ tất cả nhằm phục vụ lợi ích của cả
tổ chức và các nhóm công chúng chính của tổ chức.
- Khái niệm về quản lý rủi ro: Vào những năm 90 của thế kỉ XX, quản lý vấn
đề dẫn tới là quản lý rủi ro, hay có thể coi là quản lý tiền khủng hoảng.
- Khái niệm về quản lý khủng hoảng:

2


Có rất nhiều ý kiến đưa ra định nghĩa về khủng hoảng như: “Khủng hoảng là
một tình thế đã đạt tới giai đoạn nguy hiểm, gay cấn cần phải có tới sự can thiệp ấn
tượng và bất thường để tránh hay để sửa chữa thiệt hại lớn”. Hay “Khủng hoảng là
bất kì tình thế nào đe dọa tới hoạt động và uy tín của công ty, thường là bởi báo chí
quan tâm đưa tin bất lợi hoặc tiêu cực. Các tình huống có thể là tranh chấp pháp lý,
trộm cắp tai nạn cháy nổ, lụt lội hay thảm họa nào đó có thể quy lỗi cho công ty của
bạn. Khủng hoảng cũng có thể hiểu là tình huống mà trong con mắt của báo chí
hoặc công chúng công ty của bạn không có những phản ứng thích hợp khi ở vào
một trong các tình huống nêu trên”.
Còn theo Bernstein chuyên gia truyền thông Mĩ cho rằng: “Khủng hoảng là
tình thế đe dọa nghiêm trọng tới cuộ sống, sức khỏe thân thể tài sản; đe dọa nghiêm
trọng tới uy tín làm gián đoạn nghiêm trọng tới công việc và hoạt động kinh doanh,
ảnh hưởng tiêu cực tới giá trị cổ phiếu.
Sau đây là một số ví dụ về khủng hoảng:
+

Vụ khủng hoảng của mì gấu đỏ quảng cáo trên truyền hình được tranh cãi mang

tính nhân văn hay giả tạo. Hàng triệu khán giả truyền hình đã rớt nước mắt khi xem
hình ảnh bé Tuấn bị ung thư phải rời bệnh viện vì không có tiền chữa bệnh trong
clip quảng cáo mì Gấu đỏ. Dường như, ai cũng nghĩ rằng đó là một cậu bé có hoàn
cảnh vô cùng khó khăn đang mắc phải căn bệnh hiểm nghèo.
Không lâu, sau khi thông điệp “Gấu đỏ - Gắn kết yêu thương” được truyền đi,
hàng chục cuộc điện thoại đã gọi đến cho đơn vị quảng cáo mong muốn được đóng
góp một phần giúp đỡ chữa bệnh cho Tuấn.
Tuy nhiên, trên thực tế, Tuấn chỉ là diễn viên hóa thân vào nhân vật ấy. Không
ít khán giả có lòng hảo tâm đã bị sốc, cho rằng đã bị mì Gấu đỏ lừa dối. Nhà sản
xuất đã dựng lên một hình ảnh không có thật để lấy đi nước mắt và chạm vào lòng
trắc ẩn của công chúng để mang lại doanh thu.

3


“Dư luận cho rằng, khoản tiền được trích ra giúp đỡ các trẻ em bị bệnh hiểm
nghèo từ việc mua mỗi gói mì chỉ mang tính chất tượng trưng, nói cho vui. Theo họ,
việc đóng góp 10 đồng khi mua một gói mì không mang nhiều giá trị từ thiện. Mỗi
người phải mất gần 3 năm, ăn 1000 gói mì thì mới có 10.000 đồng để cho các em.
Nhiều người băn khoăn tự hỏi, với đà đóng góp ấy, đến bao giờ các bệnh nhi mới có
đủ kinh phí để chữa bệnh”.
Trước những luông thông tin trái chiều và khác nhau như vậy nhưng hãng mì
gấu đỏ không có được phương pháp giải quyết khủng hoảng hợp lý dẫn đến việc
trong một thời gian dài người tiêu dùng tẩy chay mì gấu đỏ dẫn đến doanh thu và số
lượng sản phẩm bán hàng giảm đáng kể. Cổ phiếu của doanh nghiệp giảm mạnh.
+ Gần đây nhất ở Việt Nam có đưa ra một số thông tin Công ty Sữa VN
(Vinamilk) vừa xác nhận sự cố hạt chống ẩm và bụi sắt bị lẫn trong một số lô sản
phẩm Dielac nhưng đã giữ lại và xử lý số sản phẩm này. Liệu sản phẩm này có lọt ra

thị trường?
Theo Vinamilk, vào ngày 13-1, nhân viên vận hành máy phát hiện có một gói
chống ẩm (30gram) trong bao DHA bị rách. Nhà máy đã giữ lại toàn bộ lô hàng
30 tấn bán thành phẩm chưa vô hộp để kiểm tra, đồng thời niêm phong giữ lại
6.928 hộp sữa tại nhà máy.
Đến ngày 21-1, khi kiểm tra và vệ sinh thiết bị, công nhân vận hành máy phát
hiện vết xước trên nắp, đơn vị này đã tiến hành kiểm tra và cô lập 10.872 hộp
sản phẩm nghi ngờ có mạt sắt do vết xước gây ra trong ca sản xuất từ ngày 14
đến 20-1. Theo Vinamilk, số lượng thành phẩm từ hai sự cố trên là 17.800 hộp
và 30 tấn đã được giữ lại, không đưa ra thị trường.
Phát hiện ra thông tin này, công ti sữa Vinamilk đã không hề công bố thông tin
sản phẩm ra thị trường. Khi được phát hiện đã gây trấn động dư luận gây ra tâm lý
bất an cho những bà mẹ cho con sử dụng sữa Dielac. Cũng trong một thời gian dài
sản phẩm sữa của công ty bị ngưng trệ tẩy chay, doanh thu giảm mạnh. Doanh số
4


của Dielac ngay lập tức đảo chiều thành số âm khi các nhà phân phối trả hàng về
công ty. Không dừng ở đó, một số bài báo (tôi không tiện nêu tên ở đây) còn "vô
tình" xoáy vào sự cố chất lượng ở sản phẩm của Vinamilk, thay vì Dielac. Như vậy,
khủng hoảng sang cả những nhãn khác của Vinamilk.
+ Vụ Khủng hoảng của Nutifood vào năm 2004 cũng đã gây ra bảy ngày đầy chấn
động. gay trên trang 2 là một bài báo nguyên trang về Trung Tâm Dinh Dưỡng, mà
trong đó có một dòng chữ liên quan đến Nutifood: “Thanh tra (Sở Y tế) đề nghị phải
làm rõ việc Công ty NutiFood sử dụng sữa nguyên liệu kém phẩm chất, nhập từ
nước ngoài (Úc) vào Việt Nam để chế biến sữa thành phẩm”.
Và hậu quả sau đó là các chợ và hệ thống bán lẻ tràn ngập thông tin và hàng
được trả về cùng nhiều lời miệt thị cay độc. Các đơn hàng đã đặt bị ngưng ngay.
Một số nhà phân phối (NPP) ở các tỉnh đề nghị hủy bỏ hợp đồng phân phối.
2. Đặc thù của quản lý vấn đề, rủi ro và khủng hoảng.

+ Quản lý vấn đề là đề không phải là lập kế hoạch xủa lý khủng hoảng, cũng không
phải lập kế hoạch hậu khủng hoảng mà lập kế hoạch tiền khủng hoảng. Nói cách
khác việc quản lý vấn đề là đề cập và đối phó với một vấn đề sẽ tác động tới tổ chức
sau một vài năm.
+ Quản lý rủi ro: coi truyền thông rủi rô là một phần của chương trình, quản lý rủi ro
lớn hơn và hiểu rằng toàn bộ chương trình liên quan tới chính trị, quyền lực và các
vấn đề gây tranh cãi;
+ Quản lý khủng hoảng: đặc thù cơ bản nhất của khủng hoảng đến bất ngờ và sửng
sốt, không dự báo nắm rõ được tình hình. Nhà quản lý khủng hoảng luôn thiếu
thông tin không nắm rõ làm chủ được vấn đề, bị tác động ảnh hưởng lớn bởi những
thông báo đài và các phương tiện truyền thông đại chúng. Các thông tin khủng
hoảng luôn leo thang và lan rộng nếu như không có phương pháp giải quyết khủng
hoảng hợp lý. Khủng hoảng luôn gây ra tình trạng mất kiểm soát thông tin, thông tin
5


phát tán nhanh, xuất hiện khắp nơi: Internet, phát thanh, truyền hình, báo in, truyền
miệng đặc biệt là tin đồn, dư luận rất khó kiểm soát.
Khi khủng hoảng xảy ra thu hút sự chú ý dông đảo từ bên ngoài tổ chức: báo
chí, những người buôn bán bên ngoài cổ phiếu
3. Đặc điểm của quản lý vấn đề rủi ro và khủng hoảng.
Quản lý vấn đề : dự báo trước được những vấn đề đang nảy sinh, có thể chọn
lọc giải quyết những vấn có tính quan trọng ngay ảnh hưởng tới công ty.
Ngoài ra việc quản lý khủng hoảng có thể xem xét giải quyết được cả những cơ
hội lẫn nguy cơ
Ví dụ : Khi nhãn hãng sữa Diaelac có quyết định về việc sản phẩm sữa của mình
nhiễm mạt sắt thì caafnphari dự tính cả vấn đề nguy hại và tận dụng tối đa cơ hội có
được tất cả là do khâu trục trặc của kĩ thuật được sự ủng hộ cái nhìn khách quan hơn
của giới truyền thông.
Quản lý vấn đề khác với việc giải quyết khủng hoảng là có thồi gian và cơ hội

để lên và lập kế hoạch giải quyết từ ngoài vào trong. Điều này khác với lập một kế
hoạch Pr thông thường là dựa vào mục tiêu và nội lực bên trong. Việc quản lý vấn
đề đa phần chịu chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài tổ chức.
+ Quản lý vấn đề không chỉ là tiên liệu khủng hoảng. Mục đích thật sự của nó
được xem là để bảo vệ tổ chức trước các tác động của yếu tố bên ngoài cũng như
tăng cường các hoạt động của công ty bằng cách nắm bắt các cơ hội sắp tới.
Ví dụ: Mùa hè số lượng người tiêu dùng mua nước giải khát là rất lớn, trên thị
trường luôn có rất nhiều hãng nước giải khát khác nhau luôn cạnh tranh. Trước một
thị trường rộng lớn và tiềm năng công ty nước giải khát Lavie mở một chiến dịch
quảng bá thương hiệu khá lớn: là đến các trường đại học lớn trên địa bàn Hà Nội
phát những sản phẩm miễn phí nhứ trà Nitea và nước khoáng Lavie để quảng bá
rộng rãi hơn sản phẩm thương hiệu nước giải khát của mình cạnh tranh với các sản
phẩm khác nổi tiếng trên thị trường như trà Lipton…
6


+ Đặc điểm của khủng hoảng:
Trong cuộc sống hàng ngày việc phải đối diện với những tình huống bất ngời là
điều không thể tránh khỏi. Không một doanh nghiệp tổ chức hay đơn vị nào lại
không nhiễm phải khủng hoảng. Đặc biệt là trong thế giới của truyền thông trực tiếp
đa phương tiện thì mật độ các cuộc khủng hoảng và mức độ ảnh hưởng của nó tới
các tổ chức là rất lớn.
Khác với quản lý vấn đề khủng hoảng diễn ra nhanh chóng bất ngờ, khác hoàn
toàn với quản lý vấn đề các nhà Pr thường rơi vào trạng thái bị động không làm chủ
nắm bắt được mọi sự kiện diễn ra. Trước khi tìm được giải pháp xử lý khủng hoảng
mọi vấn đề dường như bùng nổ sự kiện diễn biến xấu diễn ra lien tiếp với cấp số
nhân.
Khi rơi vào tình trạng khủng hoảng thì luôn luôn đòi hỏi nhà quản lý phải đưa
ra nhữn kế hoạch phương pháp giải quyết. Nếu như chậm đưa ra những quyết định
thì thì doanh nghiệp tổ chức đó nguy cơ lớn sẽ dẫn đến phá sản, hoạt động đình trệ.

Khác với quản lý vấn đề các kế hoạch xử lý khủng hoảng mang tính cấp thiết và yêu
cầu cao hơn vào việc đưa tổ chức doanh nghiệp thoát khỏi khủng hoảng. Quản lý
vấn đề mang tính nội bộ giải quyết từ trong ra ngoài có sự thống nhất từ trên xuống
dưới, được lên kế hoạch dự kiến kĩ càng thời gian thực hiện. Còn với kế hoạch của
xử lý khủng hoảng phải đưa ra ngay tức thì, thu hút sự chú ý đông đảo giới truyền
thông báo chí. Sự việc thông tin được lan truyền rộng ra bên ngoài doanh nghiệp
luôn thu hút sự chú ý thắc mắc quan tâm của đông đảo công chúng. Càng thu hút
đông sự chứ ý thì mức độ khủng hoảng càng trở nên nghiêm trọng và khó giải quyết.
Mức độ ảnh hưởng của các trận khủng hoảng là rất lớn gây căng thẳng thần
kinh cho, tổ chức, doanh nghiệp cảm thấy bị bao vây, căng thẳn thần kinh khi bị báo
giới công chúng xoi mói, tra khảo. Và việc rất khó khăn là không tìm được cách nào
ngay lúc đó lấy được lòng tin và tiếng nói giải thích của mình tới công chúng.

7


Như vậy khủng hoảng mang tính bị động và yêu cầu cấp thiết cần đưa ra
những kế hoạch giải quyết nhanh ngọn và mau lẹ để đưa các doanh nghiệp tổ chức
rơi và nguy cơ phá sản, đóng cửa nếu như không có cách giải quyết thông minh và
kịp thời. Còn quản lý vấn đề mang tính kế hoạch và định hướng trước khi có khủng
hoảng xảy ra. Có thể gọi quản lý vấn đề hay quản lý rủi ro là giai đoạn chuẩn bị
nhận định của tiền khủng hoảng, là những bước cần thiết, căn bản để chuẩn bị hay
thoát khỏi khủng hoảng trước mắt.
4. Các bước quản lý vấn đề, quản lý rủi ro và khủng hoảng
Về các bước, quy trình quản lý vấn đề, rủi ro và xử lý khủng hoảng diễn ra
theo những nguyên tắc khác nhau:
+ Quản lý vấn đề được tiến hành theo năm bước cơ bản
• Nhận định được các xu hướng và các vấn đề kinh tế, chính trị, xã
hội… trong môi trường hoạt động của tổ chức. Xác định các ván về
mà tổ chức cần phải quan tâm.

•

Phân tích và xác định ranh giới của từng vấn đề, chú ý ảnh hưởng của
vấn đề đó tới nhóm công chúng. Đồng thời cần xác định các vấn đề ưu
tiên.

• Trình bày các chiến lược lựa chọn khác nhau co tổ chức, thiết lập vị
thế và lập trường của tổ chức.
• Thiết kế và thực thi một số các chương trình hành động để truyền tải
quan điểm của tổ chức và vấn đề gây ảnh hưởng tới nhận thức về vấn
đề.
• Đánh giá chương trình và xem xét mức độ đạt các mục tiêu cuả tổ
chức.

8


Thực tế cho thấy các công ty kinh doanh luôn gặp phải những vấn đề lien quan
đến sản phẩm. Tuy nhiên nếu họ quan tâm đến việc quản lý vấn đề thì có thể ngăn
ngừa được khủng hoảng và thậm chí còn có thể chớp lấy thời cơ, biến các vấn đề đó
thành cơ hội cho mình.
Các bước để quản lý rủi ro:
•

Coi truyền thông rủi ro là một phần của chương trình quản lý.

• Khuyến khích các lãnh đạo tham gia đường dây truyền thông hướng dẫn
họ làm việc hiệu quả với báo chí
• Tìm hiểu các chuyên gia uy tín bên ngoài tổ chức đê họ cung cấp thông
tin cho báo chí.

• Chủ động và cung cấp cho báo chí các số liệu và thông tin đúng đắn
trước khi họ tiếp cận bạn.
• Nghiên cứu quan điểm của báo chí với các nhóm công chúng khác với tổ
chức của mình để phán đoán độ tín nghiệm.
• Hiểu rõ các nhóm công chúng mục tiêu và cách thức.
Quản lý rủi ro mang tính cụ thể và cần thiết hơn so với giải quyết vấn đề, các
sự kiện cách thức các bước quản lí theo trình tự và gấp rút hơn của quản lý vấn đề.
+ Các bước để quản lý khủng hoảng:
Nguyên tắc vàng cho việc giải quyết khủng hoảng là phải mau lẹ, lòng trắc ẩn,
trung thực cung cấp thông tin (hai chiều, phát hiện thông điệp, lắng nghe phản hồi
và có điều chỉnh phù hợp), thái độ phù hợp.
Tuy nhiên không có mô hình xử lý khủng hoảng nào cụ thể áp dụng cho mọi
tình huống. Trong xử lý khủng hoảng, đòi hỏi các nhà quản lý phải đưa ra những kế
hoạch mau lẹ, thông minh ngoài những kinh nghiệm và kiến thức, kĩ năng. Yêu cầu
tính chủ động và linh hoạt hơn nhều lần so với quản lý vấn đề và quản lý rủi ro.
5. Các bước giải quyết khủng hoảng
9


Đối với các doanh nghiệp nhỏ, bộ phận PR không nhiều kinh nghiệm hay
thậm chí có doanh nghiệp không có cả bộ phận này, khi xảy ra khủng hoảng nên
nhanh chóng tìm cho mình một công ty PR chuyên nghiệp, có nhiều kinh nghiệm để
giải quyêt khủng hoảng cho công ty mình.Tuy nhên cũng đừng phó thác hết tất cả
cho công ty PR , mà hãy phối hợp với họ cùng giải quyết.Việc phối hợp này vừa
giúp doanh nghiệp kiểm soát được tiến độ giải quyết khủng hoảng, vừa giúp doanh
nghiệp học tập được nhiều kinh nghiệm trong việc giải quyết khủng hoảng để sau có
thể tự mình giải quyết chúng.
5.1.Thành lập nhóm truyền thông khủng hoảng
Khi một tình huống xấu nảy sinh, việc đầu tiên cần làm là phải quản lý được
truyền thông trong khủng hoảng. Một nguyên tắc xuyên suốt trong quá trình khủng

hoảng đó là thông tin nhanh, chính xác và thống nhất. Để làm được điều này cần
phải có một nhóm chủ chốt lên kế hoạch, triển khai, hướng dẫn và thực hiện. Đó
chính là lý do cần phải thành lập nhóm truyền thông khủng hoảng. Nhiệm vụ của bộ
phận PR là nghiên cứu các khả năng có thể xảy ra để đề phòng các cuộc khủng
hoảng. Không thể tiên đoán tất cả, nhưng càng nhiều càng tốt. Người làm PR cũng
giống như lính cứu hỏa, phải chuẩn bị và dự phòng giải pháp chữa cháy nhanh nhất.
PR là đơn vị có trách nhiệm chính trong việc xây dựng hệ thống “công cụ
lắng nghe” và kiểm soát thông tin cho doanh nghiệp. Khi có khủng hoảng xảy ra thì
PR là đơn vị lên “kịch bản” xử lý.
Vai trò của nhóm truyền thông khủng hoảng
• Lên kế hoạch giải quyết khủng hoảng
• Ra những quyết định trong và ngoài tổ chức nhắm kiểm soát khủng hoảng và
giải quyết các vấn đề phát sinh

10


• Cung cấp thông tin trong và ngoài tổ chức, đặc biệt là với cơ quan truyền
thông
• Áp dụng những biện pháp thích hợp để duy trì niềm tin của nhân viên cũng
như công chúng đối với sản phẩm và hoạt động của công ty , tổ chức
• Giảm thiểu tối đa những tác động tiêu cực đối với các đối tượng của tổ chức
+ Cơ cấu nhóm truyền thông khủng hoảng
Thành viên của nhóm hành đông khẩn cấp trước hết phải là người có bản lĩnh, có uy
tí trong công ty , có quan hệ rộng hoặc chịu trách nhiệm xây dựng quan hệ với giới
truyền thông.Họ có thể là thành viên công ty hoặc là những công ty PR tham gia giải
quyết khi khủng hoảng và sẽ là người đầu tiên tiếp xúc với báo giới ngay khi sự cố
xảy ra.
Thông thường nhóm truyền thông khủng hoảng được chia làm 3 bộ phận
chính:

• Lãnh đạo nhóm
• Bộ phận kiểm soát khủng hoảng
• Bộ phận truyền thông
5.2. Chọn người phát ngôn cho công ty
Nội dung đầu tiên cần có trong kịch bản xử lý khủng hoảng là danh sách ban
giải quyết khủng hoảng, trong đó không thể thiếu hai nhân vật quan trọng là người
đứng đầu doanh nghiệp và người phát ngôn.
Sau khi cân nhắc và thống nhất về phương án triển khai, doanh nghiệp nên
làm theo quy trình: thiết lập đường dây nóng, thường trực giữa công ty và các thành
viên ban giải quyết khủng hoảng; chuẩn bị đơn vị hậu cần để phục vụ 24/24 khi có
sự cố xảy ra; chuẩn bị kinh phí cho quá trình xử lý khủng hoảng (lưu ý nguyên tắc
11


không quá tiết kiệm trong khủng hoảng); họp khẩn và huấn luyện chớp nhoáng
nguồn nhân lực để giải quyết các tình huống từ bên ngoài.
Trong kịch bản xử lý khủng hoảng cần xác định rõ: không im lặng - né tránh
báo chí, không cung cấp thông tin chung chung, vòng vo. Thương hiệu càng nổi
tiếng thì càng được nhiều người quan tâm, do vậy khi sự cố xảy ra, báo chí sẽ đặc
biệt chú ý để cung cấp thông tin cho xã hội.
Do vậy sẽ có nhiều câu hỏi dồn dập, trực tiếp được đặt ra cho giám đốc
doanh nghiệp, nếu vội vàng trả lời sẽ dễ xảy ra sai sót. Mọi thông tin đối thoại với
công chúng cần được lập trình theo một chiến lược nhất định. Khi đó, kịch bản xử lý
khủng hoảng sẽ là quá trình đối thoại của doanh nghiệp với báo chí, khách hàng,
chính quyền và cộng đồng.
Tùy vào quy mô của công ty, tùy vào quy mô của cuộc khủng hoảng sẽ cần
một hoặc nhiều phát ngôn viên.Tuy nhiên ngày nay để giảm áp lực khi chỉ có một
phát ngôn viên và để nâng cao hiệu quả của truyền thông thì mỗi nhóm đối tượng
khách hàng của công ty có thể có những phát ngôn riêng
* Nhiệm vụ chính

- Tất cả các nhóm công chúng , kể cả công chúng nội bộ và báo chí đều có thể hiểu
sai các thông tin về tổ chức , vì thế nhiệm vụ của phát ngôn viên là phải giảm thiểu
và đính chính những thông tin sai lệch
- Người phát ngôn là người duy nhất trả lời các thắc mắc của giới truyền thông, do
đó sẽ thống nhất được thông tin về doanh nghiệp
5.3. Đào tạo người phát ngôn
Hai dấu ngoặc kép điển hình từ giám đốc điều hành tổ chức có thiện chí tóm
tắt lý do tại sao người phát ngôn của bạn cần được đào tạo chuyên nghiệp trong cách
nói chuyện với giới truyền thông:

12


"Tôi đã nói chuyện với phóng viên đẹp trong hơn một giờ và anh ta đã không
sử dụng những tin tức quan trọng nhất về tổ chức của tôi."
"Tôi đã làm rất nhiều nói trước công chúng. Tôi sẽ không có bất kỳ rắc rối tại
buổi điều trần công cộng."
Về ví dụ đầu tiên, có một số lượng tốt của người được phỏng vấn của CBS
"60 phút" hoặc ABC "20/20", những người nghĩ rằng họ biết làm thế nào để nói
chuyện với báo chí. Trong trường hợp thứ hai, hầu hết các giám đốc điều hành,
những người đã tham dự một buổi điều trần công khai thù địch đã đi về nhà có nhu
cầu họ đã mặc một cặp phụ thuộc.
Tất cả các bên liên quan - trong và ngoài nước - chỉ là có khả năng hiểu nhầm
hoặc hiểu sai thông tin về tổ chức của bạn như các phương tiện truyền thông, và đó
là trách nhiệm của bạn để giảm thiểu cơ hội xảy ra.Đào tạo phát ngôn viên dạy cho
bạn để chuẩn bị, sẵn sàng để đáp ứng một cách tối ưu hóa các phản ứng của tất cả
các bên liên quan.
5.4. Thiết lập hệ thống thông báo
Nhớ khi cách duy nhất để tiếp cận với một người nào đó một cách nhanh
chóng là bởi một điện thoại hoặc fax số duy nhất, giả sử họ ở đó để nhận được một

trong hai?
Hôm nay, chúng ta phải có - ngay ở bàn tay - các phương tiện để đạt đến các
bên liên quan trong và ngoài nước của chúng tôi sử dụng nhiều phương thức. Nhiều
người trong số chúng tôi có một vài số điện thoại, nhiều hơn một địa chỉ email, và
có thể nhận tin nhắn SMS (văn bản) các thông điệp hoặc fax. Chương trình Instant
Messenger, hoặc công khai hoặc độc quyền, cũng rất phổ biến cho doanh nghiệp và
sử dụng cá nhân. Chúng tôi thậm chí có thể gửi tin nhắn âm thanh và video qua
email. Tùy thuộc vào cách "chuyên viên" , chọn được tất cả các loại thông tin liên
lạc - và nhiều hơn nữa - có thể được nhận vào hoặc được gửi bởi một thiết bị duy
nhất!
13


Nó là hoàn toàn cần thiết, trước khủng hoảng, để thiết lập hệ thống thông báo
rằng sẽ cho phép bạn nhanh chóng đạt được các bên liên quan bằng cách sử dụng
nhiều phương thức. Công nghệ Virginia thảm họa, trong đó email là phương tiện
duy nhất của cảnh báo sinh viên ban đầu, chứng minh rằng sử dụng bất kỳ phương
thức duy nhất có thể làm cho một cuộc khủng hoảng tồi tệ hơn. Một số trong chúng
ta có thể vào email thường xuyên, những người khác không như vậy. Một số trong
chúng ta nhận cuộc gọi hoặc tin nhắn điện thoại di động của chúng tôi một cách
nhanh chóng, một số không. Nếu bạn sử dụng nhiều hơn một phương thức để đạt
được các bên liên quan của bạn, rất có thể là lớn hơn cả tin nhắn sẽ đi qua.
Trong một thời gian dài, những người chúng ta trong quản lý khủng hoảng
dựa trên kiểu cũ "cây điện thoại" và các đội của người gọi để theo dõi người xuống.
Nhưng hôm nay có công nghệ - được cung cấp bởi nhiều nhà cung cấp và cũng
được bán ra - có thể được thiết lập để tự động bắt đầu liên lạc với tất cả các bên liên
quan trong cơ sở dữ liệu được thiết lập sẵn của bạn và tiếp tục cố gắng để tiếp cận
họ cho đến khi họ xác nhận (ví dụ, bằng cách nhấn một số lượng nhất định trên bàn
phím điện thoại) rằng thông điệp đã được nhận. Công nghệ mà bạn có thể kích hoạt
một cuộc gọi duy nhất hoặc email.

5.5. Xác định và biết các bên liên quan của bạn
Các bên liên quan trong và ngoài nước quan trọng đối với tổ chức của bạn là
ai? xem xét các nhân viên được khán giả quan trọng nhất của bạn, bởi vì mỗi nhân
viên là một đại diện PR và quản lý khủng hoảng cho tổ chức của bạn cho dù bạn
muốn họ được hay không! Nhưng, cuối cùng, tất cả các bên liên quan sẽ được nói về
bạn với những người khác không có trong danh sách liên lạc của bạn, vì vậy nó vào
bạn để đảm bảo rằng họ nhận được các tin nhắn bạn muốn họ lặp lại ở nơi khác.
5.6. Dự đoán cuộc khủng hoảng

14


Nếu bạn đang được chủ động và chuẩn bị cho các cuộc khủng hoảng, thu thập
Truyền thông khủng hoảng của bạn cho buổi động não dài trên tất cả các cuộc
khủng hoảng tiềm năng có thể xảy ra ở tổ chức của bạn.
Có ít nhất hai lợi ích trước mắt để thực hiện điều này:
Bạn có thể nhận ra rằng một số tình huống có thể phòng ngừa bằng cách thay
đổi các phương pháp hiện có của hoạt động.
Bạn có thể bắt đầu suy nghĩ về phản ứng có thể, về trường hợp tốt nhất / kịch
bản trường hợp xấu nhất, vv tốt hơn bây giờ hơn khi dưới áp lực của một cuộc
khủng hoảng thực sự.
Trong một số trường hợp, tất nhiên, bạn có biết rằng một cuộc khủng hoảng
sẽ xảy ra bởi vì bạn đang lập kế hoạch để tạo ra nó - ví dụ như, phải sa thải nhân
viên, hoặc để thực hiện một việc mua lại lớn. Sau đó, bạn có thể tiến hành các bước
8-10 dưới đây, ngay cả trước khi cuộc khủng hoảng xảy ra.
Có một phương pháp chính thức hơn để thu thập thông tin này mà tôi gọi là
một "lỗ hổng kiểm toán," về những thông tin có sẵn ở đây.
5.7. Báo cáo phát triển Tổ chức
Trong khi phát triển thông báo đầy đủ phải chờ đợi sự bùng nổ của một cuộc
khủng hoảng thực tế, "tổ chức báo cáo" - thông điệp được thiết kế để sử dụng ngay

lập tức sau khi một phá vỡ cuộc khủng hoảng - có thể được phát triển trước để được
sử dụng cho một loạt các kịch bản để mà tổ chức này phải nhận thức rõ dễ bị tổn
thương, dựa trên đánh giá bạn thực hiện trong Bước 6 trong quá trình này. Một ví dụ
về tổ chức báo cáo của một chuỗi khách sạn với tính chất ảnh hưởng bởi thiên tai trước trụ sở tổ chức có bất kỳ thông tin thực tế khó khăn - có thể là:"Chúng tôi đã
thực hiện kế hoạch ứng phó khủng hoảng của chúng tôi, trong đó đặt ưu tiên cao
nhất đối với sức khỏe và sự an toàn của du khách và nhân viên của chúng tôi."
"Trái tim và tâm trí của chúng tôi là với những người đi vào đó, và chúng tôi
hy vọng rằng họ là tốt."
15


"Chúng tôi sẽ cung cấp thêm thông tin khi nó có sẵn và đăng tải nó trên trang
web của chúng tôi."
Khủng hoảng Truyền thông của tổ chức nên thường xuyên xem xét tổ chức báo
cáo để xác định xem họ yêu cầu sửa đổi và / hoặc liệu báo cáo cho các kịch bản
khác cần được phát triển.
5.8. Đánh giá tình hình khủng hoảng
Phản ứng mà không có đầy đủ thông tin là một cổ điển "bắn đầu tiên và sau
đó đặt câu hỏi" tình huống trong đó bạn có thể là nạn nhân chính. Nhưng nếu bạn đã
làm tất cả những người đầu tiên ở trên, đó là một vấn đề "đơn giản" của việc có
Nhóm Truyền thông khủng hoảng vào cuối nhận được thông tin đến từ thông tin liên
lạc của bạn "cây", đảm bảo đúng loại thông tin được cung cấp để mà bạn có thể tiến
hành xác định các phản ứng thích hợp.
Đánh giá tình hình khủng hoảng, do đó, các thông tin liên lạc cuộc khủng
hoảng đầu tiên bước bạn không thể lấy trước. Nhưng nếu bạn không chuẩn bị trước,
phản ứng của bạn sẽ bị trì hoãn bởi thời gian cần nhân viên trong nhà hoặc chuyên
gia tư vấn một cách nhanh chóng-thuê để điều hành thông qua các bước 1-7 của bạn.
Hơn nữa, một cuộc khủng hoảng chiến lược và nhóm truyền thông vội vàng tạo ra là
không bao giờ hiệu quả như những người lên kế hoạch và tập dượt trước.
5.9. Xác định các thông điệp chính

Với tổ chức báo cáo có sẵn như là một điểm khởi đầu, cuộc khủng hoảng
Truyền thông phải tiếp tục phát triển các tin nhắn khủng hoảng cụ thể cần thiết cho
bất kỳ tình huống nào. Nhóm nghiên cứu đã biết, khoát, những loại thông tin các
bên liên quan đang tìm kiếm. Các bên liên quan nên biết những gì về cuộc khủng
hoảng này? Giữ nó đơn giản - không có nhiều hơn ba thông điệp chính cho tất cả
các bên liên quan và, khi cần thiết, một số tin nhắn khán giả cụ thể cho các nhóm
của các bên liên quan.
5.10. Sẵn sang chiến đấu- Đi ra các cơn bão
16


Không có vấn đề gì về bản chất của một cuộc khủng hoảng ... không có vấn
đề cho dù đó là tin tốt hay xấu ... không có vấn đề như thế nào cẩn thận bạn đã
chuẩn bị và trả lời ... một số bên liên quan của bạn sẽ không phản ứng theo cách bạn
muốn họ . Điều này có thể được vô cùng bực bội. Bạn sẽ làm gì?
Hãy hít thở sâu.
Có một cái nhìn khách quan ở phản ứng (s) trong câu hỏi. Là lỗi của bạn, hoặc
giải thích duy nhất của họ?
Quyết định nếu một thông tin liên lạc để các bên liên quan có thể thay đổi ấn
tượng của họ cho tốt hơn.
Quyết định nếu một thông tin liên lạc để các bên liên quan có thể làm cho tình
hình tồi tệ hơn.
Khi Giám đốc điều hành một tổ chức lành mạnh hoặc giám đốc tài chính nhìn
vào chi phí chuẩn bị một kế hoạch truyền thông khủng hoảng, hoặc là một đầu tư
lớn thời gian trong nhà hoặc duy trì một chuyên gia bên ngoài cho một khoản phí
đáng kể, đó là hấp dẫn để họ tưởng tượng "nó không thể xảy ra với tôi ", hay" nếu
nó xảy ra với tôi, chúng tôi có thể xử lý nó tương đối dễ dàng. "
“Hy vọng rằng, loại của đà điểu chơi nhanh chóng trở thành một điều của quá
khứ. Tuy nhiên, tôi biết rằng hàng ngàn các tổ chức trúng cơn bão Katrina sẽ có, khi
tất cả được nói và làm, bị thiệt hại hơn rất nhiều so với những gì đã xảy ra với một

kế hoạch truyền thông khủng hoảng phát triển đầy đủ tại chỗ. Này cũng đã được đau
đớn đúng với điểm số của khách hàng tôi đã phục vụ trên 25 năm qua. Ngay cả
những cuộc khủng hoảng tốt nhất quản lý chuyên nghiệp đang chơi bắt kịp - với
thiệt hại hơn xảy ra tất cả các thời gian - khi tổ chức không có cơ sở hạ tầng thông
tin liên lạc cuộc khủng hoảng đã được đặt ra.”

17


CHƯƠNG 2: VÍ DỤ VỀ XỬ LÝ KHỦNG HOẢNG
Các doanh nghiệp gọi khủng hoảng là cơn ác mộng và giải quyết khủng hoảng
là công việc khó khăn nhất trong hoạt động PR. Đối với mỗi doanh nghiệp, việc
phải đối diện với những tình huống bất ngờ, nằm ngoài dự kiến là điều không thể
tránh khỏi. Không có một loại hình tổ chức, đơn vị, thậm chí là cá nhân nào có thể
tránh được khủng hoảng. Đặc biệt, hiện nay trong thời đại công nghệ thông tin phát
triển, trong thế giới của truyền thông trực tiếp và đa phương tiện thì số lượng các
khủng hoảng và mức độ ảnh hưởng của chúng đến các doanh nghiệp ngày càng tăng
một cách đáng kể. Khi khủng hoảng xảy ra, sự tồn vong, phát triển của mỗi doanh
nghiệp, tổ chức phụ thuộc vào cách giải quyết đối với tình huống khủng hoảng. Trên
thực tế hiện nay, khi đối mặt với khủng hoảng, mỗi doanh nghiệp có những cách xử
lý khác nhau và cũng có được những thành công, thất bại ở những mức độ khác
nhau. Sau đây sẽ là một vài ví dụ điển hình về các tình huống xử lý khủng hoảng
của các doanh nghiệp, tổ chức, mỗi ví dụ sẽ đưa ra cách thức xử lý và sự thành công
hay thất bại của cách xử lý đó.
1. Câu chuyện xử lý khủng hoảng của thương hiệu New Choice Foods (NCF)
New Choice Foods là một công ty sản xuất thực phẩm có 100% vốn từ nước
ngoài, đặt trụ sở chính ở Bình Dương. Đây là công ty đầu tiên được cấp giấp phép
đầu tư, sản xuất kinh doanh tại khu công nghiệp VSIPII, thị xã Thủ Dầu Một, tỉnh
Bình Dương từ ngày 03/5/06. Công ty có tổng số vốn đầu tư 45 tỉ, thời hạn hoạt
động 49 năm tại Việt nam cùng với quy mô sản xuất hiện đại, trang thiết bị nhập

khẩu đúng chuẩn mực, quy trình sản xuất hợp vệ sinh, đào tạo đội ngũ công nhân
lành nghề, thực hiện đúng nghĩa vụ và trách nhiệm của một doanh nghiệp dưới sự
quản lý của cơ quan chủ quản. Công ty được cấp giấy chứng nhận hệ thống quản lý

18


chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2008, và hệ thống quản lý an toàn thực phẩm
ISO 22000 – 2005 và HACCP.
Các dòng sản phẩm và hương vị của New Choice Foods bao gồm:
1/ Troipical: Dưa hấu, Xoài, Xí muội, Dưa tây, Dừa, Chuối (6 khẩu vị)
2/ Assorted: Thơm, Dâu, Nho, Táo (4 khẩu vị)
3/Assorted Frugurt: Xoài, Taro, Dâu, Sữa (4 khẩu vị)
4/Pudding: Trứng gà, Dừa (2 khẩu vị)
5/Lychee
6/Strawberry
7/Taro
8/Assorted 27g: Dừa, Xoài, Xí muội, Dâu. (4 khẩu vị)
Trong đó, thạch rau câu hương vị khoai môn Taro là một mặt hàng rất được ưa
chuộng và được bán rộng rãi trên thị trường.

Thạch rau câu Taro (New Choice Foods)
19


**Câu chuyện bắt đầu vào ngày 26/5/2011, khi cơ quan y tế Đài Loan chính
thức thông báo Công ty Dục Thân, một công ty phụ gia hàng đầu Đài Loan đã đưa
chất DEHP – chất phụ gia công nghiệp vào trong phụ gia tạo đục nhằm gian lận
giảm giá thành. Trong khi đó, New Choice Foods là công ty nhập nguyên liệu từ
Dục Thân, vì vậy 9.984 thùng rau câu hương vị khoai môn Taro đã bị thu hồi vì

nghi ngờ có chất DEHP gây nguy hại đến sức khỏe của người tiêu dùng.
Ngay sau khi tin tức về việc thạch rau câu NCF bị thu hồi vì nhiễm chất phụ
gia độc hại được lan truyền thì người tiêu dùng đã tẩy chay các sản phẩm của NCF,
trong đó bao gồm cả 18 hương vị rau câu khác không bị nhiễm DEHP. Công ty rơi
vào khủng hoảng, sản xuất ngưng trệ. Chỉ trong vòng 1 tháng, công ty này đã thiệt
hại hơn 2 tỷ đồng. Nhưng theo thừa nhận của Ban Lãnh đạo của NCF thì thiệt hại
lớn nhất là uy tín thương hiệu và hơn 500 nhân viên đang trong tình trạng bế tắc
việc làm.
Đứng trước sự việc xảy ra bất ngờ bởi DEHP không nằm trong chỉ tiêu kiểm tra
an toàn thực phẩm, chưa có quy định về giới hạn tối đa trong thực phẩm, công ty
NCF đã có những động thái, những hình thức xử lý khủng hoảng rất hợp lý. Ông
Cheng Huang Minh, Giám đốc công ty xác định: “Dù thế nào thì New Choice Foods
cũng đang đứng trước tình thế bị người tiêu dùng mất niềm tin và cách tốt nhất để
lấy lại niềm tin là công khai bày tỏ thái độ cầu thị, nhận khuyết điểm và cam kết
đưa ra sản phẩm mới an toàn”.
Thái độ tích cực, cầu thị của NCF được thể hiện ngay khi xảy ra sự cố, dù chưa
có thông báo chính thức của cơ quan chức năng nhưng công ty đã tự cho thu hồi lại
sản phẩm thạch rau câu hương vị khoai môn Taro, đồng thời cùng với Cục Vệ sinh
an toàn thực phẩm tái kiểm nghiệm 18 sản phẩm khác.
Sau đó, vào ngày 9/7, NCF đã tổ chức họp báo và đích thân ông Cheng Huang
Ming đã có lời xin lỗi đến người tiêu dùng và nhà phân phối về sự cố đáng tiếc đã
xảy ra. Lời xin lỗi chính thức đã được gửi đến nhà phân phối, công ty CP Phú Toàn
20


Thắng và người tiêu dùng Việt Nam trước sự chứng kiến của lãnh đạo Cục An toàn
Vệ sinh Thực Phẩm, Chi cục An Toàn Vệ Sinh Thực Phẩm TP.HCM, Chi cục An
Toàn Vệ Sinh Thực Phẩm tỉnh Bình Dương,… Cùng với đó, NCF cũng sẵn sàng
đền bù thiệt hại cho những người tiêu dùng sử dụng sản phẩm. Ông Cheng Huang
Ming cho biết: “Nguyên liệu bị nhiễm chất DEHP ngay từ Đài Loan. Chúng tôi đã

thu hồi triệt để sản phẩm và xin chịu trách nhiệm bồi thường cho người tiêu dùng
nếu sản phẩm trên có ảnh hưởng đến sức khỏe".
Công ty NCF cũng đã lên phương án tiêu hủy là đốt theo phê duyệt của Sở
TN&MT tỉnh Bình Dương. Đồng thời, 8 dòng sản phẩm với 19 hương vị rau câu
nhãn hiệu New Choice (gồm cả sản phẩm rau câu hương khoai môn Taro) đang
được đưa ra thị trường đã có giấy chứng nhận không chứa DEHP của Cục Vệ sinh
an toàn thực phẩm và đạt chất lượng của Bộ Y tế.
Đồng thời, cũng trong buổi họp báo, Ông Nguyễn Hùng Long – Phó Cục trưởng
Cục An Toàn Vệ Sinh Thực Phẩm cho biết: “Sự kiện thực phẩm nhiễm DEHP vừa
qua là một tai nạn đáng tiếc đối với các doanh nghiệp của Việt Nam. Việc Công ty
New Choice Foods đã tích cực phối hợp với các cơ quan chức năng và chủ động thu
hồi sản phẩm thạch rau câu hượng vị khoai môn Taro ngay khi có cảnh báo từ phía
Đài Loan là hành động được chúng tôi đánh giá cao, thể hiện tinh thần trách nhiệm
của doanh nghiệp đối với sản phẩm của mình và sức khỏe cộng đồng. Đồng thời,
Công ty cũng hợp tác chặt chẽ với các cơ quan chức năng trong việc khắc phục hậu
quả và tiêu hủy tòan bộ số thạch rau câu hương vị khoai môn Taro đã thu hồi”.
**Đánh giá:
Đối với một tình huống khủng hoảng xảy ra bất ngờ, thì cách thức xử lý của
New Choice Foods là thành công.
Thứ nhất, NCF đã đảm bảo nguyên tắc giải quyết khủng hoảng càng nhanh,
càng tốt. Ngay khi tin tức về sản phẩm của mình bị nhiễm DEHP, công ty này đã
chủ động cho thu hồi sản phẩm. Hành động này diễn ra nhanh chóng và kịp thời.
21


Người tiêu dùng đánh giá cao việc NCF chủ động thu hồi sản phẩm bởi nó thể hiện
tinh thần trách nhiệm của NCF đối với sản phẩm của mình và sức khỏe của cộng
đồng.
Thứ hai, theo kinh nghiệm xử lý khủng hoảng, cách đơn giản và ít tốn kém
nhất là tổ chức một cuộc họp báo công khai để giải thích, giải tỏa thắc mắc của công

chúng. NCF đã nhanh chóng tổ chức một cuộc họp báo có sự tham gia của Giám
đốc công ty. Trong những lời phát biểu của mình, ông Cheng Huang Ming đã thẳng
thắn thừa nhận trách nhiệm của công ty đối với sản phẩm Taro gây ảnh hưởng tới
sức khỏe của người tiêu dùng. Chúng ta cùng phân tích kỹ lại lời phát biểu của
Giám đốc công ty NCF:
“Là công ty đi đầu trong lĩnh vực sản xuất thạch rau câu tại Việt Nam và nhiều
nước trên thế giới, chúng tôi luôn đặt niềm tin và sức khỏe của người tiêu dùng lên
hàng đầu, và đã cho ra đời nhiều sản phẩm rau câu thơm ngon, đạt chất lượng Vệ
sinh an tòan thực phẩm. Vì thế, khi có sự cố đối với rau câu hương vị khoai môn
Taro, bất kể thiệt hại về nhân lực và tài lực, chúng tôi đã nhanh chóng và triệt để
thu hồi toàn bộ sản phẩm rau câu này nhằm hạn chế tối đa ảnh hưởng xấu đến sức
khỏe người tiêu dùng. Đây là một bài học kinh nghiệm không chỉ cho công ty chúng
tôi nói riêng mà còn cho cả ngành thực phẩm nói chung trong việc kiểm tra nghiêm
ngặt nguồn nguyên liệu đầu vào”.
Mở đầu câu nói của mình, ông đã khẳng định vai trò và vị trí của công ty NCF
trên thị trường Việt Nam và trên thế giới. Kèm với đó là thể hiện sự quan tâm sâu
sắc của công ty đối với sức khỏe của người tiêu dùng, đối với chất lượng của sản
phẩm có được đảm bảo hay không. Sau đó, ông thừa nhận sai lầm của công ty, nói
lên những hành động xử lý kịp thời và nhanh chóng của công ty khi sự việc xảy ra.
Đồng thời, một lần nữa, “sức khỏe của người tiêu dùng” lại được đề cập tới, điều
này thể hiện mối quan tâm hàng đầu của công ty chính là sức khỏe của người tiêu
dùng. Và cuối cùng, rút ra bài học cho công ty hay cũng chính là lời hứa sẽ đảm bảo
22


chất lượng sản phẩm trong tương lai. Có thể thấy, việc lựa chọn người phát ngôn khi
xử lý khủng hoảng là một công việc vô cùng quan trọng. Xác định được mức độ
nghiêm trọng của vấn đề, chính Giám đốc của NCF đã lên tiếng trong cuộc họp báo.
Và chúng ta có thể thấy, từng lời nói của ông vô cùng khôn khéo, tinh tế, làm giảm
bớt căng thẳng trong dư luận, làm vừa lòng người tiêu dùng. Đây chính là nghệ

thuật trong phát ngôn khi xử lý khủng hoảng.
Thứ ba, NCF đã biết “chọn mặt gửi vàng” khi dựa vào một “đại sứ” xử lý
khủng hoảng đủ tầm, đủ mạnh, đó là sự có mặt của Phó Cục trưởng Cục vệ sinh an
toàn thực phẩm để giải quyết khủng hoảng. Khi sản phẩm thạch rau câu Taro được
phát hiện nhiễm chất DEHP tức là có nguy cơ ảnh hưởng đến các dòng sản phẩm
khác của NCF. Nếu không có biện pháp xử lý kịp thời thì người tiêu dùng sẽ tẩy
chay các dòng sản phẩm của NCF và như vậy, thiệt hại của công ty sẽ tiếp tục leo
thang. Nhìn nhận được hậu quả, New Choice Foods đã đi một bước rất thông minh
trong kế hoạch xử lý khủng hoảng của mình khi tìm đến Phó Cục trưởng Cục vệ
sinh an toàn thực phẩm để nhờ vào uy tín của ông khẳng định với người tiêu dùng
các dòng sản phẩm khác của NCF không nhiễm DEHP.
**Kết luận: Cách thức xử lý khủng hoảng của NCF rất nhanh chóng, kịp thời. Nhờ
có những biện pháp và bước đo đúng đắn mà NCF đã hạn chế được những thiệt hại
và lấy được hình ảnh trong mắt người tiêu dùng. Đây là một ví dụ về xử lý khủng
hoảng thành công trong doanh nghiệp.
2. Bài học từ khủng hoảng truyền thông sữa dê Danlait (2013)
Câu chuyện xung quanh vụ sữa dê Danlait của công ty Mạnh Cầm sẽ cho
chúng ta một bài học về xử lý khủng hoảng truyền thông trong PR.

23


Sữa dê Danlait (Công ty TNHH Mạnh Cầm)

Câu chuyện bắt đầu khi chị Cao Ngân Hà (Thụy Khê, Tây Hồ, Hà Nội), một
khách hàng của công ty Mạnh Cầm và của sản phẩm sữa dê Danlait, đã đưa ra
những nghi ngờ về chất lượng, nguồn gốc sữa dê Danlait của Pháp, do Công ty
TNHH Mạnh Cầm (trụ sở chính ở quận Thanh Xuân, Hà Nội) phân phối sau khi con
của chị bị ốm vào những ngày Tết và cách hành xử thiếu tôn trọng khách hàng của
Mạnh Cầm.

Theo chị Hà, con chị nay 9 tháng tuổi, khi mới sinh bé nặng 4kg, bố là người
Mỹ nên thể chất bé phát triển rất tốt. Nhưng vì chị không có sữa nên bé dùng sữa
ngoài. Sau một thời gian dùng sữa bò, bé bị nóng nên chị đổi sang sữa dê. Chị đã lựa
chọn sữa dê nhãn hiệu Danlait của Pháp, do công ty Mạnh Cầm nhập khẩu và phân
phối. Tuy nhiên, sau hơn 2 tháng sử dụng, bé tuy không bị táo nhiều như trước
nhưng bé phát triển chậm lại, thậm chí còn sụt cân, có dấu hiệu da xanh, mọc răng
chậm. Tối 8/2, con chị đã phải đi cấp cứu ở bệnh viện Nhi vì bị sốt và các bác sĩ kết
luận bé bị thiếu canxi, suy dinh dưỡng thể phù, sức đề kháng yếu. Từ đây, chị bắt
24


đầu nghi ngờ về nguồn gốc và chất lượng sữa dê Danlait. Càng nghi ngờ, chị càng
tìm hiểu và phát hiện sữa dê Danlait thực chất chỉ là thực phẩm bổ sung, một dạng
thực phẩm chức năng, trong khi công ty Mạnh Cầm lại quảng cáo là sữa dành cho
bé ăn ngoài, mẹ không có sữa.
Sau khi con nhập viện, chị Hà đã gọi điện để phản ánh với công ty Mạnh Cầm
nhưng không được giải thích thỏa đáng. Thậm chí, khi phản hồi với công ty, chị Hà
còn bị nhân viên công ty Mạnh Cầm xúc phạm. Quá bức xúc, chị Hà đã đưa thông
tin về sữa dê Danlait lên diễn đàn và vụ việc này đã trở thành một chủ đề nóng trên
các diễn đàn và các trang mạng xã hội.
Sau khi thông tin sữa dê Danlait do Công ty TNHH Mạnh Cầm nhập khẩu và
phân phối có những dấu hiệu lừa dối người tiêu dùng, chiều 21/2, Chi cục Quản lý
thị trường Hà Nội đã tiến hành kiểm kho sữa của công ty Mạnh Cầm tại số 13, ngõ 2
Nguyễn Viết Xuân, quận Thanh Xuân, Hà Nội. Tại đây, lực lượng chức năng phát
hiện công ty Mạnh Cầm đã không tuân thủ các điều kiện kinh doanh của Việt Nam
về mặt hàng sữa, công ty đăng ký là “thực phẩm bổ sung” nhưng nhãn sản phẩm lại
đề là “sữa”. Với những “nhập nhằng” trên, Đội Quản lý thị trường số 2 đã quyết
định niêm phong và tạm giữ toàn bộ 5.600 hộp sữa tại đây.
Sự việc tiếp tục diễn biến khi ngày 23/2, công ty FIT, đơn vị mà Công ty TNHH
Mạnh Cầm nhập khẩu và phân phối sản phẩm sữa dê Danlait về Việt Nam chính

thức khẳng định chất lượng và nguồn gốc của sữa dê Danlait. Sản phẩm sữa dê
Danlait được sản xuất tại nhà máy, áp dụng các quy chuẩn của châu Âu đối với sản
phẩm sữa dành cho trẻ em, mà cụ thể là chỉ thị 2006/141/EC của Ủy ban châu Âu
ban hành ngày 22/12/2006. Sản phẩm sữa dê Danlait với vỏ hộp, mẫu mã, thiết kế
bao bì thuộc Công ty FIT, còn nhãn hiệu Danlait thuộc sở hữu của Công ty Mạnh
Cầm, được đăng ký quyền sở hữu trí tuệ tại Việt Nam và tại Pháp.
Ngày 28/2, Tổng cục Thực phẩm thuộc Bộ Nông nghiệp – Nông lương và Lâm
sản Pháp đã có văn bản trả lời Cục An toàn thực phẩm Việt Nam về xuất xứ và chất
25