Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với tổng công ty xăng dầu quân đội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐỖ XUÂN KHÁNH

NGHIÊN CỨU SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY XĂNG DẦU QUÂN ĐỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa – 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐỖ XUÂN KHÁNH

NGHIÊN CỨU SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY XĂNG DẦU QUÂN ĐỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 01 02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. LÊ KIM LONG
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

KHOA SAU ĐẠI HỌC

TS. TRẦN ĐÌNH CHẤT
Khánh Hịa – 2014


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với Tổng
Công ty Xăng dầu Qn đội” là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết
quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này khơng sao chép của bất cứ luận
văn nào và cũng chưa được trình bày hay cơng bố ở bất cứ cơng trình nghiên cứu
nào khác trước đây.
Khánh Hòa, ngày 28 tháng 10 năm 2014
Tác giả luận văn

Đỗ Xuân Khánh


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn tơi đã nhận được rất
nhiều sự đóng góp ý kiến, động viên, giúp đỡ từ các giáo viên trường Đại học Nha
trang, các đồng nghiệp…
Tôi xin chân thành cám ơn các thầy cô, Khoa sau Đại học và Khoa Kinh tế
Trường Đại học Nha Trang đã dạy dỗ và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu
làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này. Đặc biệt, tôi xin gửi lờ i cảm ơ n
chân thành tới Tiến sĩ Lê Kim Long, người đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo để tơi
có thể hồn tất luận văn.

Xin chân thành cảm ơn Ban Tổng Giám đốc Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội
đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian theo học khóa học và hồn thiện
luận văn này.
Cuối cùng, tơi cũng xin chân thành cám ơn tất cả bạn bè, đồng nghiệp đã giúp
tôi trả lời bảng câu hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho ra kết quả
nghiên cứu của luận văn cao học này.

Tác giả

Đỗ Xuân Khánh


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................. iii
DANH MỤC BẢNG ...................................................................................................v
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ......................................................................................vi
MỞ ĐẦU.....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ...........................6
1.1. Các khái niệm chính về quản trị nguồn nhân lực............................................................ 6
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực ....................................................................6
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực .......................................................6
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực .............................................6
1.2. Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (Employee/ Organizational commitment - OC).......... 7
1.3. Tầm quan trọng của duy trì nhân viên ............................................................................ 9
1.3.1. Vai trò của con người trong phát triển kinh tế............................................9
1.3.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên.................10

1.4. Vai trị của động viên khuyến khích và sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức ........ 11
1.4.1. Các thuyết về nhu cầu con người .............................................................11
1.4.2. Các thuyết về động viên...........................................................................15
1.4.3. Các nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc .........................18
1.5. Tổng quan tình hình nghiên cứu................................................................................... 24
1.5.1. Tình hình nghiên cứu ngồi nước ............................................................24
1.5.2. Tình hình nghiên cứu trong nước .............................................................28
1.6. Mơ hình và giả thiết nghiên cứu đề xuất....................................................................... 30
1.6.1. Mơ hình đề xuất.......................................................................................30
1.6.2. Các giả thuyết nghiên cứu........................................................................32
Tóm tắt chương 1.......................................................................................................33
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................34
2.1. Thiết kế nghiên cứu...................................................................................................... 34
2.1.1. Nghiên cứu định tính ...............................................................................36
2.1.2. Nghiên cứu định lượng ............................................................................38
2.2. Nghiên cứu chính thức ................................................................................................. 39
2.2.1. Phương pháp chọn mẫu ...........................................................................39
2.2.2. Thiết kế thang đo cho Bảng câu hỏi .........................................................39


iv

2.2.3. Mã hóa thang đo ......................................................................................41
2.3. Kỹ thuật phân tích số liệu............................................................................................. 44
Tóm tắt chương 2:......................................................................................................45
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...............................................................46
3.1. Giới thiệu về Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội .......................................................... 46
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển............................................................46
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yu...................................47
3.1.3. C cu t chc qun lý ............................................................................48

3.1.4. Định hướng và mục tiêu phát triển của Tổng Công ty trong thêi gian tíi ..........50
3.2. Thực trạng hoạt động sản suất kinh doanh ca Tng cụng ty...............................51
3.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh .............................................................51
3.2.2. Về tình hình lao động của Tổng Công ty..................................................53
3.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh xăng dầu của Tổng Công ty......................54
3.3. Thông tin mẫu nghiên cứu............................................................................................ 55
3.4. Đánh giá độ tin cậy thang đo và phân tích nhân tố ....................................................... 57
3.4.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo ....................................................................57
3.4.2. Phân tích nhân tố .....................................................................................61
3.5. Kiểm định mơ hình nghiên cứu.................................................................................... 71
3.5.1 Phân tích tương quan ................................................................................71
3.5.2. Phân tích hồi quy .....................................................................................71
3.6. Thảo luận kết quả nghiên cứu....................................................................................... 84
3.6.1. Thảo luận chung ......................................................................................84
3.6.2. Thống kê mô tả về cảm nhận của người lao động đối với các yếu tố quan trọng
ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với Tổng Cơng ty Xăng dầu Qn đội..............89
Tóm tắt chương 3.......................................................................................................93
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ....................................................................................94
4.1. Kết luận........................................................................................................................ 94
4.2. Các đóng góp của luận văn........................................................................................... 96
4.3. Kiến nghị...................................................................................................................... 96
4.3.1. Nhận định về cấp trên trực tiếp ................................................................96
4.3.2. Về việc đánh giá của cấp trên trong công việc .........................................98
4.4. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo........................................................ 98
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................ 100
PHỤ LỤC


v

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và động viên......................................................................16
Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên........................................17
Bảng 1.3: Biểu diễn sự thay đổi trong nhân cách của con người.................................20
Bảng 1.4: Biểu diễn hệ động cơ - vệ sinh ...................................................................21
Bảng 1.5: Chu trình giữ chân nhân viên .....................................................................23
Bảng 2.1: Tiến độ thực hiện các nghiên cứu...............................................................35
Bảng 2.2: Mơ hình nghiên cứu mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Tổng
Công ty Xăng dầu Quân đội.......................................................................................41
Bảng 3.1: Tình hình lao động tại Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội (2012 – 2013) ...53
Bảng 3.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của công ty ........................................54
Bảng 3.3: Số lượng nhập khẩu xăng dầu của công ty qua các năm 2012 -2013 ..........54
Bảng 3.4: Số lượng xăng dầu tiêu thụ của công ty qua các năm 2012 -2013...............55
Bảng 3.5: Kết quả hoạt động kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty năm 2012 -2013 .......55
Bảng 3.6: Thông tin mẫu nghiên cứu .........................................................................56
Bảng 3.7: Thang đo Cronbach alpha ..........................................................................57
Bảng 3.8: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett's biến độc lập .......................................62
Bảng 3.9: EFA thang đo Cố gắng...............................................................................67
Bảng 3.10: EFA thang đo Lòng tự hào.......................................................................68
Bảng 3.11: EFA thang đo Lịng trung thành...............................................................69
Bảng 3.12: Phân tích hồi quy tuyến tính bội mơ hình Lịng trung thành .....................71
Bảng 3.13: Phân tích hồi quy tuyến tính bội mơ hình Sự cố gắng...............................76
Bảng 3.14: Phân tích hồi quy tuyến tính bội mơ hình Lịng tự hào .............................80


vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH
Hình 1.1: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ..........................................................12
Hình 1.2: Mơ hình nghiên cứu đề xuất .......................................................................31

Hình 2.1: Qui trình nghiên cứu ..................................................................................35
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của Tổng Công ty XDQĐ ......................................49
Hình 3.2: Giả định liên hệ tuyến tính..........................................................................73
Hình 3.3: Tần số của phần dư chuẩn hóa....................................................................74
Hình 3.4: Tần số Q-Q plot khảo sát phân phối của phần dư........................................75
Hình 3.5: Giả định liên hệ tuyến tính..........................................................................77
Hình 3.6: Tần số của phần dư chuẩn hóa....................................................................78
Hình 3.7: Tần số Q-Q plot khảo sát phân phối của phần dư........................................79
Hình 3.8: Giả định liên hệ tuyến tính..........................................................................81
Hình 3.9: Tần số của phần dư chuẩn hóa....................................................................82
Hình 3.10: Tần số Q-Q plot khảo sát phân phối của phần dư......................................83


1

MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong tình hình đất nước đã đi vào hội nhập, làn sóng các doanh nghiệp đa
quốc gia đổ vào Việt Nam ngày càng nhiều, thị trường lao động càng cạnh tranh thì
tình trạng cán bộ, công nhân viên “dứt áo ra đi” ngày càng phổ biến ở nhiều nơi (hay
nói khác hơn người lao động càng có nhiều cơ hội để lựa chọn chỗ làm). Điều này
khiến cho các doanh nghiệp ngày càng gặp khó khăn hơn trong việc duy trì và quản lý
nguồn nhân lực nhất là nguồn nhân lực có kiến thức và kỹ năng cao.
Để tồn tại và phát triển trong sự cạnh tranh quyết liệt của thương trường, chủ
doanh nghiệp cần có những người ln sát cánh, cùng nghĩ và cùng làm để đạt được
các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Hay nói khác hơn làm sao để nguồn nhân
lực này gắn kết và trung thành với tổ chức là vơ cùng quan trọng. Chính sự gắn kết của
nhân viên đối với tổ chức đã dẫn hướng cho sự thành cơng của các tổ chức và cũng
chính các nhân viên trung thành, tự hào, yêu mến tổ chức sẽ giúp cho tổ chức đạt được
những mục tiêu kinh doanh to lớn bằng việc làm thỏa mãn khách hàng, duy trì năng

suất và hiệu quả cơng việc nhằm đạt được các mục tiêu tài chính.
Là doanh nghiệp Nhà nước, Tổng Công ty xăng dầu Quân đội trong thời gian
vừa qua đã có nhiều nỗ lực nhằm phấn đấu đạt được các mục tiêu về lợi nhuận và sản
lượng theo chỉ tiêu kế hoạch giao. Để hoàn thành được các mục tiêu đó, Tổng Cơng ty
đã cố gắng rất nhiều trong việc hoàn thiện bộ máy lãnh đạo, hoàn thiện nguồn nhân lực
và công tác quản trị nguồn nhân lực trong Tổng Công ty. Tổng số lao động của Tổng
Công ty trong năm 2013 là 970 người, tăng 10,86% so với năm 2012. Mặt khác, lao
động trong Tổng Công ty chiếm 2/3 là nam giới và lao động chủ yếu làm việc trực tiếp
tại các kho, trạm xăng dầu, các phân xưởng cơ khí, nữ chiếm tỷ trọng nhỏ và chủ yếu
làm việc ở bộ phận gián tiếp. Chất lượng lao động là điều kiện quan trọng quyết định
đến kết quả sản xuất kinh doanh, cũng như sự phát triển của Tổng Cơng ty. Thu nhập
bình qn của người lao động tại Tổng Công ty năm 2012 là 4,7 triệu, năm 2013 là 5,3
triệu, mức trung bình so với các doanh nghiệp tương đương. Mặc dù trong những năm
qua Tổng Công ty luôn chú trọng tới việc đào tạo, nâng cao trình độ chun mơn
nghiệp vụ cho cán bộ, nhân viên, người lao động; động viên khuyến khích người lao
động có trình độ về làm việc. Nhưng nhìn chung, lực lượng lao động phổ thơng, trình
độ sơ cấp vẫn chiếm tỷ lệ lớn, năm 2012 là 48%, năm 2013 là 49%, tình trạng nhân


2

viên chuyển việc, bỏ việc nhiều, mặc dù số bổ sung mới cũng nhiều. Điều này phần
nào ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và công tác quản lý, điều hành của
Tổng Công ty [13]. Nhân viên, đặc biệt là nhân viên bán hàng tại các trạm xăng dầu ở
vùng sâu, vùng xa dễ dàng chuyển việc, nhảy việc.
Lãnh đạo Tổng Công ty luôn nhận thức được rằng: “Việc nhân viên chuyển đổi
môi trường làm việc, đặc biệt là nhân viên giỏi là một hệ quả tất yếu sự phát triển kinh
tế; hơn nữa tình hình thị trường lao động hiện nay hầu như nhân viên, đặc biệt là nhân
viên giỏi chọn lựa doanh nghiệp hơn là doanh nghiệp chọn họ”. Vì vậy, lãnh đạo Tổng
Cơng ty ln kỳ vọng sẽ hồn thiện hơn nữa cơng tác quản trị nguồn nhân lực, tạo

dựng được một đội ngũ nhân viên có năng lực đầy nhiệt huyết gắn bó lâu dài và đóng
góp tích cực cho Tổng Cơng ty. Nhưng từ trước đến nay, Tổng Công ty Xăng dầu
Quân đội chưa có bất kỳ nghiên cứu chính thức nào về vấn đề này.
Có nhiều nghiên cứu về lĩnh vực này như nghiên cứu về “Nhu cầu, sự thỏa mãn
của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức” của Trần Kim Dung năm 2005; việc xác
định ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với sự gắn kết của nhân viên
trong điều kiện Công ty cổ phần Đông Á của Phạm Thế Anh năm 2009. Tuy nhiên,
vẫn chưa có nghiên cứu chính thức nào về sự gắn kết của nhân viên có thể vận dụng
vào thực tiễn nhằm hồn thiện hơn nữa cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho Tổng
Công ty Xăng dầu Quân đội, một Tổng Công ty Nhà nước, một doanh nghiệp Quân
đội bảo đảm xăng dầu cho quốc phòng và kinh tế, do đó nó có nhiều điểm khác về cả
lý luận và thực tiễn, ví dụ so với Phạm Thế Anh (2009).
Xuất phát từ những vấn đề trên, việc chọn đề tài: “Nghiên cứu sự gắn kết của
nhân viên đối với Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội’’ là hết sức cần thiết nhằm giúp
ban lãnh đạo Tổng Cơng ty có được những đánh giá đầy đủ hơn về những vấn đề này,
đồng thời bổ sung các thực tiễn về sự gắn kết của nhân viên đối với một doanh nghiệp
nhà nước trong nền kinh tế thị trường,…..Mặc dù, hiện đã có rất nhiều nghiên cứu,
bằng chứng thực tiễn về sự gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp kinh doanh
thông thường trong nền kinh tế thị trường. Nghiên cứu này với khách thể có đặc trưng
là doanh nghiệp Nhà nước, một doanh nghiệp Quân đội trong nền kinh tế thị trường.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Đề tài này nhằm đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên với Tổng Cơng ty Xăng
dầu Qn đội, từ đó đưa ra kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với
Tổng Công ty.


3

2.2. Mục tiêu cụ thể

Thứ nhất, xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân
viên đối với Tổng Công ty.
Thứ hai, đo lường mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến mức độ gắn kết của
nhân viên đối với Tổng Công ty.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm thu hút, giữ chân nhân tài, gia tăng mức
độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mức độ gắn kết và các yếu tố ảnh hưởng đến
mức độ gắn kết của nhân viên tại Tổng Công ty xăng dầu Quân đội.
Dữ liệu nghiên cứu được thu thập thông qua khảo sát trực tiếp (qua phiếu khảo
sát) lao động tại Tổng Công ty khi kiểm định thang đo, mơ hình nghiên cứu và khi đo
lường mức độ gắn kết của nhân viên.
Mức độ gắn kết của nhân viên chịu tác động của rất nhiều yếu tố, trong phạm vi
nghiên cứu này chỉ giới hạn trong các vấn đề có liên quan mật thiết đến cơng việc.
Phạm vi nghiên cứu đề tài được giới hạn trong một số lượng nhân viên nhất định
của Tổng Công ty xăng dầu Quân đội.
Thời gian thực hiện khảo sát là tháng 12 năm 2013.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng đồng thời các phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định tính: phương pháp chuyên gia, phương pháp
phỏng vấn nhóm chuyên đề nhằm mục tiêu khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến mức
độ gắn kết của tổ chức, điều chỉnh mơ hình nghiên cứu và các thành phần của thang
đo, hoàn thiện bảng câu hỏi điều tra.
Phương pháp nghiên cứu định lượng: sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần
mềm SPSS 16.0, tiến hành kiểm định thông qua hai bước:
Bước một, đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số
Cronbach Alpha và độ giá trị (factor loading) bằng phân tích nhân tố khám phá EFA
(Exploratory Factor Analysis).
Bước hai, thơng qua mơ hình hồi quy kiểm định giả thiết sự phù hợp của các yếu

tố để tìm ra yếu tố nào là yếu tố gây ảnh hưởng lên biến phụ thuộc.


4

5. Ý nghĩa của đề tài
+ Về mặt lý luận: Đề tài góp phần bổ sung thêm cơ sở lý thuyết về mức độ gắn
kết của nhân viên đối với tổ chức, đặc biệt là đối với tổ chức doanh nghiệp quân đội
làm kinh tế.
+ Về mặt thực tiễn: Trên cơ sở những lý thuyết về mức độ gắn kết với tổ chức,
người nghiên cứu xác định được mơ hình mức độ gắn kết của nhân viên với Tổng
Công ty Xăng dầu Quân đội, từ đó làm căn cứ khoa học cho những chính sách của Ban
Tổng Giám đốc về mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên tại Tổng Cơng ty nói
riêng và các doanh nghiệp Qn đội làm kinh tế nói chung. Ngồi ra, đề tài có thể làm
tài liệu tham khảo hữu ích cho các nghiên cứu liên quan.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần như: phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,… luận
văn được kết cấu thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và mơ hình nghiên cứu. Chương này mơ hình hóa các
thành phần sự kỳ vọng của nhân viên của công ty đối với mức độ gắn kết của họ. Giá
trị gắn kết của nhân viên bao gồm các thành phần chính: Tuyển dụng, Xác định công
việc, Đào tạo, Đánh giá nhân viên, Đãi ngộ và lương thưởng, Hoạch định nghề nghiệp
và cơ hội thăng tiến, Thu hút nhân viên tích cực tham gia vào các hoạt động doanh
nghiệp. Mơ hình lý thuyết được xây dựng: mức độ gắn kết của nhân viên phụ thuộc
vào khoảng cách giữa mức độ kỳ vọng của nhân viên đối với một chính sách của cơng
ty và mức độ cảm nhận của họ đối với chính sách đó.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu. Chương này trình bày phương pháp nghiên
cứu được thực hiện để khám phá, xây dựng, đánh giá các thang đo và mơ hình nghiên
cứu về các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Tổng Công
ty Xăng dầu Quân đội. Nghiên cứu được thực hiện bằng hai giai đoạn, nghiên cứu định

tính và nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định tính bằng hình thức thảo luận tay đôi
theo một nội dung được chuẩn bị trước dựa theo các thang đo có sẵn, nội dung thảo
luận sẽ được ghi nhận, tổng hợp làm cơ sở cho việc điều chỉnh và bổ sung các biến.
Nghiên cứu định lượng với kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi.
Chương 3: Kết quả nghiên cứu – thảo luận. Giới thiệu khái quát về Tổng Công ty
Xăng dầu Quân đội: lịch sử hình thành và phát triển, chức năng nhiệm vụ, ngành nghề
kinh doanh, cơ cấu tổ chức và hoạt động, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và


5

thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng Công ty. Mô tả mẫu điều tra và kết quả điều tra thu
thập được thơng qua bảng câu hỏi. Từ đó tiến hành kiểm định thang đo và mối quan hệ
giữa các nhân tố bằng phép kiểm định độ tin cậy Cronbach Anpha và phân tích nhân tố
khám phá (EFA). Qua đó đưa ra mơ hình nghiên cứu tổng qt. Sau đó tiếp tục kiểm
định mơ hình tổng qt bằng phương pháp phân tích tương quan và hồi qui để đưa ra
mơ hình nghiên cứu chính thức, giải thích và bàn luận về mơ hình. Tiếp đó thực hiện
thống kê mơ tả thang điểm Linkert đối với các thang đo được rút ra từ kết quả phân tích
nhân tố trên kết quả đó thực hiện kiểm định để hiểu rõ hơn về các mức độ đánh giá về
các tiêu chí trong từng thang đo theo các nhóm đặc thù khác nhau của nhân viên.


6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Các khái niệm chính về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
- Nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay
xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các
thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị

đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp [1].
- Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ
ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, .v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con
người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, .v.v..
- Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực: hoạch
định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng .v.v..
- Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức tiềm
tàng của con người. Tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một
cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ,
hãng hàng không hay quân đội… Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức
tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh
cử [1].
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách phát biểu về Quản trị nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận
và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: “Quản trị
nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan
có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó” [2].
Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị nguồn
nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá
nhân vào mục tiêu của tổ chức, trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu
của cá nhân” [1].
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ
thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động


7

qua lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ
thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì khơng
thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trị thiết yếu đối với sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp [2].
Con người với khả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã phát
minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát triển công nghệ cao, khoa
học kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụ được nhu cầu bản thân và phát triển xã hội.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề
lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi
đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do
họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng
cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức
năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị
nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên
dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu
khơng khí văn hố cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố quyết
định đến sự thành bại của một doanh nghiệp .
1.2. Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (Employee/ Organizational commitment - OC)
Làm thế nào để nhân viên làm việc lâu dài với tổ chức, yêu mến và nỗ lực
cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Đây là một đề tài “nóng” của các doanh nghiệp
hiện nay khi mà thị trường lao động ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn. Vậy
các doanh nghiệp cần làm gì để giữ nhân tài? Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự
gắn kết của nhân viên?
Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là đề tài đã có nhiều cơng trình nghiên
cứu, nhưng phổ biến là cơng trình nghiên cứu của viện Aon Consulting (tại Mỹ từ
năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc từ năm 2002)
nhằm đo lường mức độ gắn kết của nhân viên. Nội dung của sự gắn kết tổ chức của
nhân viên theo Viện Aon Consulting, bao gồm ba yếu tố sau:
Nỗ lực - Sự cố gắng: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng

để có thể cống hiến nhiều hơn cho cơng việc; sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi
cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành cơng.


8

Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh
nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong
cộng đồng nơi nhân viên sống.
Duy trì - Lịng trung thành: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh
nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương
bổng tương đối hấp dẫn hơn [17]. Trong điều kiện Việt Nam, các doanh nghiệp hầu
hết là vừa và nhỏ, việc nghiên cứu sự nỗ lực, niềm tự hào và lịng trung thành của nhân
viên có ý nghĩa rất quan trọng khi mà nguồn nhân lực được xem là lợi thế cạnh tranh
tạo đột phá trong thời kỳ hội nhập.
Rất nhiều nhà quản lý tỏ ra lo lắng về những nhân viên mà họ cho rằng thiếu lòng
trung thành. Khi hỏi các nhà quản lý này làm thế nào mà họ biết các nhân viên không
trung thành với họ, họ đã đưa ra nhiều định nghĩa về lòng trung thành rất đáng ngạc nhiên.
Theo từ điển Webster, lòng trung thành nghĩa là “sự kiên định trong bổn phận,
cam kết với một nguyên nhân, một lý tưởng, con người, phong tục”. Ngành hàng hải
Mỹ định nghĩa lòng trung thành là “tình yêu với tổ chức bất chấp mọi giá” [19].
Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là
một khái niệm độc lập [19] chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết
với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự
của họ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt
hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ khơng có cơ hội kiếm được cơng việc
tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo
đuổi, như các khía cạnh hành vi của nhân viên. Theo Mowday, Steers và Poter [21],
trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa
nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các

nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân
viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh
nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn [18].
Theo Johnson [17], nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành
với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã
có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” [5].
Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung thành với công ty. Một số nhân
viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm. Nhiều nhân viên muốn


9

làm việc ở những nơi có cùng giá trị cốt lõi. Nhiều người khác mong muốn có cơ hội
học hỏi, phát triển bản thân. Ví dụ theo Jaerid Rossi [13] “Giống như chức năng của
thời gian, lòng trung thành là ý tưởng hẹn ước, công việc chỉ thực sự hấp dẫn khi
thường xuyên được học hỏi”. Ngược lại, “Các công ty khơng muốn sự trung thành mù
qng, hình thức trung thành tốt nhất là khi cả công ty và nhân viên cùng có lợi”. Cịn
theo The Loyalty Research Center [20] “Lịng trung thành của nhân viên là khi nhân
viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức
này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”. Theo mơ hình thang đo lòng trung thành của
nhân viên của Man Power [20], những tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành bao gồm :
“Sẵn lịng giới thiệu cơng ty của mình như một nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu
các sản phẩm và dịch vụ của cơng ty; Có ý định gắn bó lâu dài với cơng ty”.
Một số Tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên ngơi sao
trong ba năm cịn hơn có một nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém
cỏi. Tuy nhiên, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh
nghiệp Việt Nam và cịn gặp khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, nghiên cứu này
vẫn sử dụng định nghĩa lịng trung thành của Mowday [25] coi trung thành là ở lại lâu
dài cùng cơng ty, cùng với thang đo lịng trung thành của nhân viên của Man Power [20].
1.3. Tầm quan trọng của duy trì nhân viên

Duy trì nhân viên là tìm mọi cách để giữ nhân viên ở lại làm việc cho doanh
nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu phát triển lâu dài của doanh
nghiệp, vì nhân viên là điều kiện quyết định để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong
môi trường cạnh tranh.
1.3.1. Vai trò của con người trong phát triển kinh tế
Trong các nguồn lực để phát triển kinh tế như: vốn, tài nguyên thiên nhiên, cơ
sở vật chất, khoa học, kỹ thuật và cơng nghệ, thì yếu tố con người đóng vai trò quyết
định, C.Mác cho rằng con người là yếu tố số một của lực lượng sản xuất, khi sản xuất
càng phát triển thì vai trị con người càng được nâng lên. Lợi thế lớn nhất ở con người
đó là trí tuệ, chất xám, nó sẽ khơng bị cạn kiệt nếu biết bồi dưỡng, khai thác và sử
dụng hợp lý, còn các nguồn lực khác dù nhiều đến đâu cũng chỉ có giới hạn.
Nguồn nhân lực đóng vai trị to lớn đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi
quốc gia, là yếu tố quyết định quá trình tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội;
quyết định việc khai thác, sử dụng, bảo vệ và tái tạo các nguồn lực khác. Vì vậy, con


10

người với tư cách là nguồn nhân lực, là chủ thể sáng tạo, là nguồn lực chính quyết định
q trình phát triển kinh tế - xã hội.
1.3.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên
Duy trì nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác
quản trị nguồn nhân lực [4] và cho cả sự phát triển của một tổ chức. Nếu chỉ thực hiện
tốt hai chức năng thu hút và đào tạo nhân viên, mà không chú trọng đến chức năng duy trì,
thì mọi kế hoạch, chiến lược phát triển của tổ chức đó xem như khơng có cơ sở thực hiện
[5]. Như vậy, xây dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức có những ảnh
hưởng nhất định đến tổ chức đó.
1.3.2.1. Đối với người lao động
Theo Balfour và Wechsler, trích từ [1] thì khi ý thức gắn kết của người lao động
với tổ chức được nâng cao sẽ làm cho họ hài lịng với cơng việc hơn, từ đó làm cho họ

an tâm làm việc, giảm đi ý định rời bỏ tổ chức và sẽ có tác động tích cực đến hành vi
và kết quả công việc của nhân viên. Ý thức của nhân viên được nâng cao sẽ làm giảm
đi khả năng vắng mặt của họ tại nơi làm việc (Cohen, trích từ [1]), nghĩa là sự gắn kết
ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên. Những nhân viên có mức độ gắn kết mạnh mẽ
với tổ chức có giá trị hơn những nhân viên có mức gắn kết yếu hơn (Meyer and Allen,
trích từ [1]). Đây được xem là một lợi thế cạnh tranh trong việc tạo nên thương hiệu
nguồn nhân lực cho mỗi doanh nghiệp.
1.3.2.2. Đối với doanh nghiệp
Khi người lao động có ý thức gắn kết thì doanh nghiệp đó đã biết phát huy năng
lực làm việc và sự gắn kết của đội ngũ nhân viên với tổ chức (Farnham and Pimlott,
trích từ [3]). Ở người lao động, ý định rời bỏ tổ chức có thể xuất hiện bất kỳ lúc nào,
khi ý định rời bỏ tổ chức xuất hiện, nó sẽ ảnh hưởng xấu đến doanh thu của tổ chức
(Clugston, trích từ [7]). Như vậy, chính sự gắn kết của nhân viên đã làm giảm đi ý
định tìm kiếm nhân viên mới thay thế của nhà quản trị, điều này giúp tổ chức tiết kiệm
chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới thay thế [8].
Sự gắn kết của nhân viên sẽ tạo ra một làn sóng chuyển động hướng về cùng
một mục tiêu, khi đó những sự thay đổi cơ bản nhất có thể diễn ra nhanh chóng hơn
(Kim và Mauborgne, trích từ [12]). Sự gắn kết với tổ chức của người lao động liên
quan tích cực với động lực làm việc cao của họ, cũng như hiệu suất công việc cao hơn
và sự phát triển lớn mạnh của tổ chức đó [21], [22].


11

1.3.2.3. Đối với xã hội
Sự gắn kết với tổ chức của người lao động có thể đại diện cho một chỉ số hữu
ích về hiệu quả của tổ chức đó. Điều này sẽ tạo nên thương hiệu nguồn nhân lực và
thương hiệu cho chính tổ chức đó. Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên là nhân tố làm
tăng lợi tức chia cho cổ đơng (Walker Information Inc., trích từ [11]). Như vậy, sự gắn
kết của nhân viên với tổ chức, gián tiếp đã làm tăng thêm của cải vật chất cho xã hội.

Đó là lý do tại sao các nhà quản trị đã chú ý nhiều hơn đến người lao động, khuyến
khích và động viên họ (Mayo, Dickson, trích từ [12]) nhằm tạo dựng một thương hiệu
nguồn nhân lực cho tổ chức mình, rộng hơn là tạo dựng nên một thương hiệu nguồn
nhân lực cho cả một quốc gia.
Qua đó, ta thấy trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào, với bất kỳ một trình độ
phát triển khoa học kỹ thuật nào, và với sự hậu thuẫn của một nền tảng tài chính hùng
hậu nào, thì tất cả sẽ trở nên vô nghĩa nếu thiếu nhân tố con người. Trong đó, việc xây
dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên là yếu tố trọng tâm của quản trị nguồn nhân
lực. Suy cho cùng, sự gắn kết của nhân viên là chủ định, đó là được tham gia và giúp
giải quyết các vấn đề của tổ chức. Điều này có lợi cho cả người sử dụng lao động và
người lao động [14], qua đó tạo nên của cải vật chất cho xã hội.
1.4. Vai trò của động viên khuyến khích và sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức
1.4.1. Các thuyết về nhu cầu con người
1.4.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong cuốn “Lý luận về phát huy tính tích cực của con người” năm 1943,
Abraham Maslow có nêu “Lý luận về cấp bậc nhu cầu” rất nổi tiếng, trong đó Maslow
chia nhu cầu của con người thành 5 cấp từ thấp đến cao:


12

Tự
thể
hiện
Tự trọng

Xã hội

An toàn

Sinh lý

Nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự
chủ, sáng tạo, hài hước…, đây là nhu cầu phát huy tiềm
năng cá nhân, thực hiện lý tưởng cá nhân.
Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn
trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị…
Những nhu cầu của xã hội là các nhu cầu về tình yêu,
được chấp nhận, bạn bè, xã hội…
Nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như
an tồn, khơng bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực,
luật lệ…
Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo
cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn
tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của
cơ thể khác.

Hình 1.1: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: [24])
Lý luận về cấp bậc nhu cầu cho rằng: nhu cầu bậc thấp sau khi đã được thỏa mãn
ở một mức độ nhất định thì con người tìm tới nhu cầu cao hơn. Điều đó có nghĩa là,
khi nhu cầu bậc thấp của nhân viên trong một doanh nghiệp được thỏa mãn đến một
mức độ nhất định thì họ sẽ nảy sinh nhu cầu khác cao hơn. Nếu doanh nghiệp vẫn
dùng phương thức khuyến khích như cũ thì hiệu quả cơng việc khơng những sẽ thấp
mà cịn tạo ra sự chán nản, khơng muốn gắn bó làm việc trong Cơng ty. Ngược lại, nếu
doanh nghiệp quan tâm tới nhu cầu bậc cao hơn của công nhân viên để khuyến khích
họ thì hiệu quả sẽ nâng cao rõ rệt. Theo lý luận này, nếu muốn “giữ chân” được nhân
viên thì trước hết các nhà quản lý cần phải tìm hiểu nhu cầu trước mắt của họ đang ở
cấp nào để từ đó thực hiện các biện pháp khuyến khích thích đáng.
Ngồi ra, A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp (cấp cao và cấp thấp). Cấp

thấp là các nhu cầu sinh lý, an toàn & an ninh. Cấp cao là các nhu cầu xã hội; tự trọng;
tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa
mãn chủ yếu từ bên ngồi, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu


13

từ nội tại của con người. Vì vậy, phương thức thỏa mãn nhu cầu phải thay đổi phù hợp
với cấp bậc nhu cầu. Phương thức thỏa mãn nhu cầu cũng phải chuyển dần từ khuyến
khích khen thưởng bên ngồi (ví dụ tiền lương) đến thỏa mãn từ bên trong (ví dụ: cơng
việc phù hợp với sở thích, có thể phát huy tiềm năng của bản thân).
Như vậy, tự khẳng định mình là một mong muốn làm cái điều mà người ta có thể
đạt được và cũng là bậc cao nhất trong những nấc thang về hệ thống nhu cầu của con
người, đặc biệt là trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay. Ai cũng muốn được
người khác nhìn nhận và công nhận sự nỗ lực, cố gắng của mình. Với các nhà quản lý,
những nhân viên có chí hướng phấn đấu, thì cơ hội thăng tiến sẽ là động cơ thúc đẩy
họ hăng say làm việc và nhà quản trị cần phải nhận thấy điều này để áp dụng vào đúng
người, đúng việc. Có như vậy doanh nghiệp mới giữ được những nhân viên giỏi, khiến
họ gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho sự nghiệp chung của Công ty.
1.4.1.2. Thuyết nhu cầu của David Mc.Clelland
David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu,
nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
- Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc
giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả
của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các cơng việc mang tính
thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên sẽ làm việc tốt hơn.
Theo ơng, người có nhu cầu thành tựu cao là người có:
+ Lịng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân;
+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ;
+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức;

+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
- Nhu cầu liên minh: giống như nhu cầu tình yêu xã hội của A.Maslow – được
chấp nhận, tình u, bạn bè... Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh mẽ sẽ làm
việc tốt ở những loại cơng việc mà sự thành cơng của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự
hợp tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những cơng việc mà qua đó
tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
- Nhu cầu quyền lực: người có động cơ cao về quyền lực thì thích đảm nhận trách
nhiệm, thường là cố gắng tác động đến người khác, thích được ở vào địa vị có tính
cạnh tranh và được coi trọng; họ quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình đến người
khác.


14

Như vậy, Thuyết của David Mc.Clelland đã cho thấy, các nhà quản lý muốn
khuyến khích người lao động làm việc, gắn bó với doanh nghiệp thì phải nghiên cứu
mức độ cao thấp của ba loại nhu cầu này để có những biện pháp khuyến khích hợp lý.
Từ thuyết của David Mc.Clelland, chúng ta có thể rút ra nhận định rằng: sự thăng tiến
và hiệu quả trong một tổ chức có tương quan chặt chẽ với nhu cầu quyền lực, qua đó
sẽ có tác động trực tiếp đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với cơng ty.
Ngồi ra, mối quan hệ nội bộ trong doanh nghiệp cũng đóng một vai trị quan
trọng liên quan đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty. Cuộc thực nghiệm
về cách quản lý mới ở một xưởng tại Chicago của một giáo sư đại học Harvard (ông
Maijo) năm 1924 cũng đưa ra một số kết quả nhận định về cách quản lý coi trọng quan
hệ con người như sau:
- Con người khơng chỉ mưu cầu lợi ích kinh tế, mà họ dễ bị ảnh hưởng bởi các
động cơ tâm lý và yếu tố xã hội, như muốn biết mục đích cơng việc, muốn cảm nhận ý
nghĩa của việc hồn thành, muốn được tôn trọng với tư cách là một con người…
- Trong một tổ chức hình thức, tự họ với nhau hình thành tổ chức “bất thành văn”
có quy phạm hành động nội bộ và chế ngự hành động tự phát cá nhân.

- Năng lực sản xuất không chỉ phụ thuộc vào điều kiện thao tác, mà còn phụ
thuộc vào tình cảm, thái độ… đối với cấp trên và đồng đội. Quan hệ giữa các thành
viên càng tốt, độ thỏa mãn đối với cơng việc càng cao, thì năng suất cơng việc càng
tăng và mức độ gắn bó làm việc của nhân viên với công ty cũng sẽ tăng.
Qua cuộc thực nghiệm này có thể thấy, các nhà quản lý cần phải coi trọng mối
quan hệ nội bộ, hoặc duy trì, hoặc cải thiện, hoặc đổi mới nếu như có thể làm cho mối
quan hệ nội bộ tốt hơn, để khơng khí làm việc thân mật và phát huy tối đa tính tích cực
[10]
1.4.1.3. Thuyết về sự cơng bằng
Lý thuyết công bằng là một quan điểm về động cơ đã trở nên phổ biến nhờ cơng
trình của giáo sư trường đại học Bắc Carolina, J Stacy Adams (J Stacy Adams, 1965).
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách cơng bằng. Họ có
xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần
thưởng mà họ nhận được (còn gọi là cơng bằng cá nhân). Thêm nữa, họ cịn so sánh
đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (cịn gọi
là cơng bằng xã hội).


15

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng
của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là khơng
xứng đáng với cơng sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm việc không hết khả
năng của họ và một điều chắc chắn là họ sẽ từ bỏ tổ chức khi có điều kiện và thời cơ.
- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ và xét
về lâu dài, nếu nhà quản trị không cải thiện tình hình thì sẽ cũng sẽ tạo ra sự bất mãn nơi
họ và họ cũng rời bỏ doanh nghiệp khi được mời chào làm việc ở một nơi khác tốt hơn.
- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với

điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường
hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng
và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ khơng cịn ý nghĩa khuyến khích.
Rõ ràng, khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của
mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống
hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi
họ bị rơi vào tình trạng được đối xử khơng cơng bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự
cơng bằng cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu
hướng chấp nhận, chịu đựng, vì họ hiểu rằng khơng có cơng bằng tuyệt đối cho tất cả
mọi người và để đạt tới sự cơng bằng thì khơng thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu
họ phải đối mặt với sự khơng cơng bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại, thậm
chí họ sẽ bỏ việc.
Do đặc điểm này mà các nhà quản trị không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người
lao động không có ý kiến, mà họ cần phải ln quan tâm đến nhận thức, những nhân tố
chi phối đến nhận thức của người lao động về sự cơng bằng, phải tích cực hoàn thiện
hệ thống đãi ngộ và động viên, làm cho người lao động cảm thấy môi trường làm việc
là cơng bằng, tạo tâm lý thoải mái và gắn bó với công việc, với môi trường làm việc và
Công ty [15].
1.4.2. Các thuyết về động viên
1.4.2.1. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Thuyết nhân tố của Frederick Herzberg (Frederick Herzberg, B Mausner, and G
Snyderman, 1959) đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các


16

chun gia làm việc trong các xí nghiệp cơng nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả
mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê
các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của

F.Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thơng thường
của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược
lại (tức là chỉ có hai tình trạng thoả mãn hoặc bất mãn). Từ những thông tin thu thập
được F.Herberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là
không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn mà là không
thoả mãn. Các nhân tố liên quan tới sự bất mãn (được gọi là các nhân tố duy trì hay
lưỡng tính) và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự thoả mãn đối
với công việc (được gọi là các nhân tố động viên).
Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết khơng tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng
nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng
thoả mãn. Trong khi đó, với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự
thoả mãn và từ đó động viên người lao động làm việc tích cực và gắn bó với cơng việc
hơn. Nhưng nếu khơng được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn chứ chưa
chắc đã bất mãn. Frederick Herzberg liệt kê các nhân tố duy trì và động viên như sau:
Bảng 1.1. Nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

Phương pháp giám sát

Sự thách thức của công việc

Hệ thống phân phối thu nhập

Các cơ hội thăng tiến

Quan hệ với đồng nghiệp

Ý nghĩa của các thành tựu

Điều kiện làm việc

Sự nhận dạng khi cơng việc được thực hiện

Chính sách của công ty

Ý nghĩa của các trách nhiệm

Cuộc sống cá nhân
Địa vị
Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
(Nguồn: [12])
Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị:
- Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động
bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.


17

- Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng, đồng thời cả
hai nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại
trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chỉ chú trọng riêng một nhóm nào.
Bảng 1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì
Khi đúng
Khơng có sự
bất mãn

Khơng động viên

Các nhân tố động viên

Khi sai

Khi đúng

Khi sai

Bất mãn

Thỏa mãn

Không thỏa mãn

Ảnh hưởng

Động viên được Không có sự

tiêu cực

tăng cường

bất mãn
(Nguồn: [13])

1.4.2.2. Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom
Lý luận về kỳ vọng đã được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1964 qua quan điểm
của nhà tâm lý học Victor H. Vroom đề xướng, xem động cơ như một quá trình chi

phối việc lựa chọn (Vich H. Vroom, 1964). Lý luận này cho rằng, mức độ kỳ vọng vào
kết quả của hành động và sức hấp dẫn của các phần thưởng dành cho kết quả của hành
động nó sẽ quyết định cường độ khuynh hướng hành động tiếp theo của người lao
động. Có thể lý giải rằng, nếu nhân viên cho rằng với nỗ lực làm việc, họ sẽ đạt thành
tích cơng tác tốt và sẽ được đánh giá cao, sự đánh giá này sẽ cho họ kỳ vọng được
khen thưởng như: được tiền thưởng, được tăng lương, được đề bạt… Họ được khuyến
khích và sẽ càng nỗ lực, phấn đấu làm việc tốt hơn. Nếu phần thưởng dành cho sự nỗ
lực của họ không như họ mong muốn hoặc khơng thỏa đáng thì họ thấy mình khơng
được khuyến khích đầy đủ so với cơng sức mà họ bỏ ra cho doanh nghiệp và từ đó sẽ
tạo ra sự khơng thỏa mãn. Điều đó được biểu thị bằng cơng thức sau:
Mức độ khuyến khích cho động cơ (mức độ động viên) = Hiệu giá (giá trị
hiệu quả) x Kỳ vọng (khả năng có thể có hiệu quả)
Có thể lý giải rằng mức độ động viên của người lao động phụ thuộc phần lớn vào
nhận thức của người lao động. Đó là:
1. Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ;
2. Nhận thức về giá trị của phần thưởng;
3. Nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng.
Vì vậy, muốn động viên người lao động các nhà quản lý phải biết cách tạo ra sự
nhận thức phù hợp cho người lao động về các vấn đề nêu trên.