phân tích các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổng công ty khánh việt

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG






NGUYỄN THÀNH TUYẾN







PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG
ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY KHÁNH VIỆT



LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa - 2013

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG






NGUYỄN THÀNH TUYẾN







PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG
ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY KHÁNH VIỆT

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ


Người hướng dẫn khoa học: TS. LÊ KIM LONG








Khánh Hòa - 2013

i


LỜI CAM ĐOAN


Tôi tên: Nguyễn Thành Tuyến
Nơi đào tạo: Trường Đại học Nha Trang
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Người hướng dẫn: TS. Lê Kim Long
Tên luận văn: Phân tích các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với
Tổng Công ty Khánh Việt
Nội dung cam đoan:
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu, kết
quả trình bày trong luận văn này là do tôi thu thập và chưa từng được ai công bố trong
bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây.

Học viên



Nguyễn Thành Tuyến


ii


LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn tới Khoa Kinh tế, Khoa Sau Đại học,
Hội đồng Khoa học trường Đại học Nha Trang và các Thầy, Cô đã tận tình giảng dạy
và hướng dẫn tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Lê Kim Long - Giảng viên
Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi rất
nhiều trong suốt thời gian tôi thực hiện đề tài.
Xin gửi lời cám ơn tới các anh, chị đồng nghiệp, bạn bè và người thân đã giúp
tôi thu thập số liệu cũng như thường xuyên khuyến khích, động viên, giúp đỡ tôi trong
suốt thời gian qua.
Xin chân thành cám ơn!

Khánh Hòa, tháng 03 năm 2013
Tác giả



Nguyễn Thành Tuyến

iii


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC CÁC BẢNG vii
DANH MỤC CÁC HÌNH ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5
1.1 Các khái niệm 5
1.1.1 Sự thỏa mãn người lao động 5
1.1.2 Về động cơ hành động 5
1.1.3 Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên 8
1.1.4 Các hình thức gắn kết 10
1.1.5 Sự thỏa mãn của người lao động 11
1.1.6 Quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức 11
1.2 Các cơ sở lý thuyết 12
1.2.1 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động 12
1.2.2 Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham (1974) 22
1.3 Các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 23
1.3.1 Văn hóa tổ chức 23
1.3.2 Thu nhập và phúc lợi 24
1.3.3 Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn của doanh nghiệp 25
1.3.4 Đồng nghiệp ủng hộ 26

1.3.5 Hỗ trợ từ cấp trên 26
1.3.6 Thương hiệu của tổ chức 27
1.3.7 Các nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng trong công việc 28
1.3.8 Khen thưởng công bằng, sự công nhận, sự phù hợp mục tiêu 28
1.4 Các mô hình nghiên cứu liên quan đến các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó
của nhân viên đối với Công ty 30
1.4.1 Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company (2000) 30

iv

1.4.2 Một số mô hình nghiên cứu ở Việt Nam 31
1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất 34
1.5.1 Giải thích các khái niệm trong mô hình 35
1.5.2 Giả thuyết nghiên cứu 38
1.6 Kết luận chương I 39
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 40
2.1 Giới thiệu 40
2.2 Phương pháp nghiên cứu 40
2.2.1 Quy trình nghiên cứu 40
2.2.2 Nghiên cứu định tính 41
2.2.3 Quy trình nghiên cứu định lượng 44
2.3 Kết luận chương 2 49
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÀN LUẬN 50
3.1 Giới thiệu chung về TCT Khánh Việt 50
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 50
3.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 50
3.1.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý điều hành doanh nghiệp 51
3.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 52
3.1.5 Cơ cấu lao động 52
3.2 Kết quả nghiên cứu 54

3.2.1 Xây dựng dữ liệu, làm sạch và xử lý dữ liệu 54
3.2.2 Mô tả thông tin mẫu 55
3.2.3 Đánh giá thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha: 58
3.2.4 Phân tích nhân tố (EFA) 61
3.2.5
. Điều chỉnh mô hình nghiên cứu: 70
3.3 Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 72
3.3.1
Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng hồi qui đa biến 72
3.3.2
Kiểm định ma trận hệ số tương quan 73
3.3.3 Kiểm định kết quả phân tích hồi qui đa biến 74
3.3.4 Kết quả đo lường về sự gắn kết của người lao động đối với TCT (xem phụ lục 12) 85
3.3.5 Kiểm định sự khác biệt về mức độ gắn kết theo các đặc điểm cá nhân 88
3.4 KẾT LUẬN 95
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 96

v

4.1. Kết luận 96
4.1.1. Kết quả xây dựng thang đo 96
4.1.2. Kết quả mô hình nghiên cứu 97
4.2 Hàm ý chính sách cho Tổng Công ty 99
4.3. Một số kiến nghị và giải pháp nhằm tạo gắn bó của nhân viên đối với TCT 100
4.3.1 Giải pháp chung 100
4.3.2 Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên (Giải pháp ngắn hạn) 104
4.3.3 Giải pháp tạo sự gắn kết nhân viên với TCT (Giải pháp dài hạn) 107
4.4. Những hạn chế của đề tài và định hướng nghiên cứu tiếp theo 108
TÀI LIỆU THAM KHẢO 110
PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN TRONG NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 114

PHỤ LỤC 2: PHIẾU KHẢO SÁT CHÍNH THỨC 117
PHỤ LỤC 3: KIỂM ĐỊNH THANG ĐO CRONBACH ALPHA 121
PHỤ LỤC 4: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA 126
PHỤ LỤC 5: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ BIẾN HÀI LÒNG 132
PHỤ LỤC 6: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN 133
PHỤ LỤC 7: KIỂM TRA MỐI TƯƠNG QUAN GIỮA CÁC BIẾN VỚI BIẾN HÀI LÒNG 134
PHỤ LỤC 8: PHÂN TÍCH HỒI QUY GIỮA CÁC BIẾN ĐỘC LẬP VÀ BIẾN SỰ
HÀI LÒNG (LẦN 1) 135
PHỤ LỤC 8B: PHÂN TÍCH HỒI QUY GIỮA CÁC BIẾN ĐỘC LẬP VÀ BIẾN SỰ
HÀI LÒNG (LẦN CUỐI) 136
PHỤ LỤC 9: PHÂN TÍCH HỒI QUY GIỮA BIẾN HÀI LÒNG VÀ BIẾN GẮN KẾT 139
PHỤ LỤC 10: PHÂN TÍCH HỒI QUY CÁC BIẾN ĐỘC LẬP VỚI BIẾN SỰ GẮN
KẾT (LẦN 1) 141
PHỤ LỤC 10B: PHÂN TÍCH HỒI QUY CÁC BIẾN ĐỘC LẬP VỚI BIẾN SỰ GẮN
KẾT (LẦN CUỐI) 142
PHỤ LỤC 11: KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT GIỮA BIẾN GẮN KẾT THEO ĐẶC
ĐIỂM CÁ NHÂN 143
PHỤ LỤC 11: KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT GIỮA BIẾN GẮN KẾT THEO ĐẶC
ĐIỂM CÁ NHÂN 144
PHỤ LỤC 12: THỐNG KÊ MÔ TẢ CÁC TIÊU CHÍ TRONG TỪNG THANG ĐO 151

vi


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

OC : Ogranizational Commitment - Gắn kết tổ chức
AC : Affective Commitment - Gắn kết tình cảm
CC : Continuance Commitment - Gắn kết tiếp diễn
NC : Normative Commitment - Gắn kết nghĩa vụ

TCT : - Tổng công ty Khánh Việt

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Nhân tố duy trì và động viên 18
Bảng 1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên 18
Bảng 3.1A: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 52
Bảng 3.1: Bảng cơ cấu lao động phân theo giới tính 52
Bảng 3.2: Bảng cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn 53
Bảng 3.3: Bảng cơ cấu lao động phân theo khối gián tiếp 54
Bảng 3.3 Bảng phân bố mẫu theo giới tính 55
Bảng 3.4 phân bố mẫu theo độ tuổi 55
Bảng 3.5 Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 56
Bảng 3.6 Bảng phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân 56
Bảng 3.7 Bảng phân bố mẫu theo thâm niên công tác 57
Bảng 3.8 Bảng phân bố mẫu theo chức vụ 57
Bảng 3.9 Bảng phân bố mẫu theo thu nhập 58
Bảng 3.10 Tổng hợp thang đo các hệ số tin cậy Cronbach alpha 59
Bảng 3.11 KMO và Kiểm định Bartlett 62
Bảng 3.12 Phương sai giải thích 62
Bảng 3.13 Kết quả ma trận nhân tố đã xoay trong EFA 64
Bảng 3.14 KMO và Kiểm định Bartlett nhân tố “Sự hài lòng” 68
Bảng 3.15 Phương sai giải thích nhân tố “Sự hài lòng” 69
Bảng 3.16 KMO và Kiểm định Bartlett nhân tố “Sự gắn kết” 69
Bảng 3.17 Phương sai giải thích nhân tố :Sự gắn kết” 70
Bảng 3.18 Hệ số tương quan (Phụ lục 7) 73
Bảng 3.19 Hệ số xác định R-Square giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc sự hài lòng 74
Bảng 3.20 Phân tích Anova giữacác biến độc lập và biến phụ thuộc sự hài lòng 75

Bảng 3.21 Kết quả hồi quy với biến phụ thuộc sự hài lòng 75
Bảng 3.22 Hệ số xác định R-Square giữacác biến độc lập và biến phụ thuộc sự hài lòng 76
Bảng 3.23 Phân tích Anova giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc sự hài lòng 76
Bảng 3.24 Kết quả hồi quy với biến phụ thuộc sự hài lòng 76
Bảng 3.25 Hệ số xác định R-Square của biến hài lòng với biến gắn kết 78
Bảng 3.26 Phân tích Anova giữa “Sự hài lòng” với biến “Sự gắn kết” 78
Bảng 3.27 Kết quả hồi quy với biến “Sự hài lòng” với biến “Sự gắn kết” 78

viii

Bảng 3.28 Hệ số xác định R-Square giữa các biến độc lập với biến “Sự gắn kết 79
Bảng 3.29 Phân tích Anova giữa các biến độc lập với biến “Sự gắn kết” 79
Bảng 3.30 Kết quả hồi quy giữa các biến độc lập với biến “Sự gắn kết” 80
Bảng 3.31 Hệ số xác định R-Square giữa các biến độc lập với biến “Sự gắn kết” 81
Bảng 3.32 Phân tích Anova giữa các biến độc lập với biến “Sự gắn kết” 81
Bảng 3.33 Kết quả hồi quy giữa các biến độc lập với biến “Sự gắn kết” 81
Bảng 3.34 Kết quả thống kê mô tả nhân tố “Môi trường và điều kiện làm việc” 86
Bảng 3.35 Kết quả thống kê mô tả nhân tố “Công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến” 86
Bảng 3.36 Kết quả thống kê mô tả nhân tố “Thu nhập” 87
Bảng 3.37 Kết quả thống kê mô tả nhân tố “Triển vọng phát triển của TCT” 87
Bảng 3.38 Kết quả kiểm định Levene 88
Bảng 3.39 Kết quả phân tích ANOVA 88
Bảng 3.40 Kết quả kiểm định Levence theo “Độ tuổi” 89
Bảng 3.41 Kết quả phân tích ANOVA theo “Độ tuổi” 89
Bảng 3.42 Kết quả kiểm định LSD theo “Độ tuổi” 89
Bảng 3.43 Kết quả kiểm định Levence “Trình độ học vấn” 90
Bảng 3.44 Kết quả phân tích ANOVA theo “Trình độ học vấn” 90
Bảng 3.45 Kết quả kiểm định LSD theo trình độ học vấn 91
Bảng 3.46 Kết quả kiểm định Levence theo “Thời gian làm việc” 92
Bảng 3.47 Kết quả phân tích ANOVA theo “Thời gian làm việc” 92

Bảng 3.48 Kết quả kiểm định LSD theo “Thời gian làm việc” 92
Bảng 3.49 Kết quả kiểm định Levence theo “Chức vụ” 93
Bảng 3.50 Kết quả phân tích ANOVA theo “Chức vụ” 93
Bảng 3.51 Kết quả kiểm định LSD theo “Chức vụ” 94



ix


DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Động cơ hành động 6
Hình 1.2: Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn - thỏa mãn 6
Hình 1.3: Quá trình của động cơ 7
Hình 1.4: Sự khác nhau giữa động cơ thúc đẩy và sự thỏa mãn 7
Hình 1.5 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 13
Hình 1.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham 23
Hình 1.7. Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với
công ty (Nguồn: cKinsey & Company, 2000) 31
Hình 1.8: Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân
viên đối với Công ty
FIS
(Nguồn: ) 32
Hình 1.9 Mô hình nghiên cứu đề xuất 35
Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 40
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Tổng công ty 51
Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh Các nhân tố tác động

đến sự gắn bó của nhân

viên đối với TCT Khánh Việt 71

1


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế toàn cầu hoá của nền kinh tế thế giới như hiện nay, sự cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp luôn diễn ra vô cùng gay gắt và quyết liệt. Đặc biệt, trong năm
2012, tình hình kinh tế thế giới và trong nước có nhiều biến động phức tạp, nhiều
doanh nghiệp phải thu hẹp sản xuất kinh doanh, tạm ngừng hoạt động, thậm chí giải
thể. Bên cạnh đó, năm 2013 được dự báo sẽ tiếp tục là một năm đầy khó khăn, thử
thách với những diễn biến bất thường, gây tâm lý bất ổn đến đời sống kinh tế và từ đó
tác động trực tiếp đến hoạt động của từng doanh nghiệp. Trong bối cảnh đầy khó khăn
đó, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải tự xây dựng cho mình một chiến
lược sản xuất kinh doanh phù hợp, không ngừng đổi mới và sáng tạo, đảm bảo đầy đủ
các nguồn lực như: vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị và nguồn
nhân lực. Trong đó nguồn nhân lực là nhân tố đóng vai trò quan trọng, quyết định hiệu
quả quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Quản trị nguồn nhân lực hiện đại là một bộ phận cấu thành rất quan trọng của
quản trị doanh nghiệp. Vì vậy các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải có phương án sử
dụng có hiệu quả nguồn lực con người, xây dựng một đội ngũ nhân lực đảm bảo về số
lượng và chất lượng, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, nhà quản trị
cũng cần phải tìm kiếm các hình thức, các phương pháp tốt nhất để người lao động
làm việc, gắn bó và cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp; tạo điều kiện để người lao
động không ngừng hoàn thiện bản thân, tất cả vì mục tiêu hợp tác đôi bên cùng có lợi.
Tổng Công ty Khánh Việt (sau đây viết tắt là TCT) là một doanh nghiệp nhà
nước có quy mô lớn, kinh doanh đa ngành, nghề với 25 đơn vị thành viên, là đơn vị
kinh tế hàng đầu của tỉnh Khánh Hòa. Tại thời điểm đến ngày 31/12/2011, vốn chủ sở
hữu của TCT là 1.423 tỷ đồng; giá trị sản xuất công nghiệp là 3.613 tỷ đồng; nộp ngân

sách nhà nước 2.714 tỷ đồng, chiếm trên 1/3 tổng thu ngân sách thực tế trên toàn địa
bàn tỉnh. Thu nhập bình quân đầu người là 7,2 triệu đồng/tháng, lực lượng lao động
trên 4.865 người, lực lượng cán bộ quản lý trên 250 người. Thực hiện Quyết định của
Ủy ban nhân dân tỉnh Khánh Hòa, từ năm 2011, TCT đã chuyển đổi hoạt động theo
mô hình Công ty TNHH một thành viên. Việc chuyển đổi sang mô hình mới không chỉ
là sự thay đổi đơn thuần về cơ cấu tổ chức bộ máy, về quan hệ sở hữu vốn, mà đòi
hỏi phải có sự đổi mới một cách căn bản cả về phương thức quản lý, về chế độ quản lý
2


phù hợp theo hướng kinh tế thị trường trong điều kiện cạnh tranh và hội nhập kinh tế
quốc tế.
Nếu nhìn vào chính sách thu hút và phát triển nguồn nhân lực qua hình thức
tuyển dụng và đào tạo (năm 2008: tuyển dụng gần 30 vị trí; năm 2009: tuyển dụng gần
36 vị trí; năm 2010: tuyển dụng gần 40 vị trí; năm 2011: tuyển dụng gần 50 vị trí; tổ
chức trên 200 khóa đào tạo nghiệp vụ cho 6.363 lượt cán bộ quản lý cấp trung với tổng
kinh phí trên 2,5 tỷ đồng), có thể thấy TCT đã thành công trong việc thu hút nguồn
nhân lực (tổng số lao động năm 2008: 4.574 người; 2009: 4.814 người; năm 2010: 4.758
người; năm 2011: 4.865 người). Tuy nhiên, trong thực tế, công tác quản trị nguồn nhân
lực của TCT vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định như:
o Một số nhân viên có tay nghề cao và cán bộ quản lý cấp trung xin thôi việc
không rõ nguyên nhân.
o Chưa có đánh giá một cách khách quan, khoa học các yếu tố tạo sự gắn kết của
nhân viên với TCT.
o Chưa có các giải pháp cụ thể để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ
chức tại TCT.
Xuất phát từ các vấn đề cấp thiết trên, là một nhân viên đã có sự gắn với TCT
trên 15 năm, với mong muốn đóng góp ý kiến của mình vào công tác quản trị nguồn
nhân lực của TCT nhằm giữ chân và tạo sự gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh
nghiệp, tôi đã chọn vấn đề “Phân tích các nhân tố tác động đến sự gắn kết của

nhân viên đối với TCT Khánh Việt” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp.
Vì đây là chủ đề nghiên cứu truyền thống nên có khá nhiều nghiên cứu về chủ
đề này, tiêu biểu là các nghiên cứu như: “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
công việc của người lao động trong Công ty TNHH May Mặc Alliance One” của tác
giải Lê Văn Nhanh; “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối
với Công ty du lịch Khánh Hòa” của tác giả Phạm Hồng Liêm; “Các nhân tố ảnh
hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với Tổng Công ty Bảo Việt khu vực
Đồng Bằng Sông Cửu Long” của tác giả Bùi Thị Hồng Thủy. Tuy nhiên, trong phạm
vi nghiên cứu về TCT thì chưa có một nghiên cứu chuyên sâu nào về các nhân tố ảnh
hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với TCT.

3


2. Mục tiêu nghiên cứu
* Mục tiêu nghiên cứu chung:
Mục tiêu chung của đề tài này là nghiên cứu và giải thích các nhân tố chính tác
động đến sự gắn bó của nhân viên đối với TCT, trong đó lấy các đơn vị thuộc TCT
làm đối tượng nghiên cứu chính.
* Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
Cụ thể hơn, đề tài tập trung nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của một
số yếu tố đến mức độ gắn bó của nhân viên trong một tổ chức. Từ đó, cung cấp cho
các nhà quản lý công cụ phân tích, đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên đối với
TCT một cách khoa học, có căn cứ chứ không mang tính phỏng đoán, dựa vào cảm
tính hoặc dựa vào các mách bảo vô căn cứ. Trên cơ sở đó, kiến nghị với Lãnh đạo
TCT chính sách quản lý nhân sự toàn diện, phù hợp cũng như đề xuất một số giải pháp
nhằm duy trì, động viên nhân viên gắn bó và làm việc lâu dài tại TCT.
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
- Là các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên tại TCT Khánh Việt.

- Đối tượng khảo sát hay khách thể nghiên cứu là 400 cán bộ quản lý tại các Đơn
vị sản xuất; Phòng, Trung tâm (bao gồm đối tượng 2, đối tượng 3); Các chuyên viên, công
nhân có tay nghề cao và nhân viên quản lý.đang làm việc tại TCT tính đến thời điểm
tháng 11 năm 2012.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Đề tài được thực hiện trong phạm vi TCT. Tổng thể nghiên cứu là cán bộ quản
lý tại các Đơn vị sản xuất, Phòng, Trung tâm (bao gồm đối tượng 2, đối tượng 3), các
chuyên viên và công nhân có tay nghề cao, nhân viên quản lý từ đây trở đi gọi là nhân
viên. Số lượng nhân viên được định nghĩa trong nghiên cứu này chiếm khoảng ¼ tổng số
lao động trong toàn TCT.
- Các số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh cũng như các thông tin về nhân
sự được thu thập tại TCT qua 3 năm từ 2009 đến 2012.
4 Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu nói trên, đề tài sử dụng các phương pháp
nghiên cứu thông qua hai giai đoạn lớn là nghiên cứu định tính (sơ bộ) và nghiên cứu
định lượng (chính thức).
4


5. Đóng góp của đề tài
Thông qua khảo sát và đánh giá về các nhân tố tác động đến sự gắn kết của
nhân viên, đề tài mang lại những ý nghĩa thực tiễn sau:
- Xác định các nhân tố chính tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với đơn
vị, qua đó giúp lãnh đạo TCT có cơ sở để đưa ra sự điều chỉnh cần thiết trong chiến lược
quản trị nguồn lực nhân sự nhằm giải quyết vấn đề này.
- Xác định được tầm quan trọng và sự khác biệt về nhu cầu của nhân viên hiện
nay theo đặc điểm cá nhân. Đây là cơ sở cho công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm
thu hút và tạo sự gắn kết của lực lượng lao động gắn bó lâu dài với TCT.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài các phần như: mở đầu, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn được kết cấu

thành 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết: Bao gồm một số nội dung lý thuyết về sự hài lòng
đối với công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Từ đó hình thành nên mô
hình nghiên cứu đề xuất của đề tài.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu: Đề cập đến quy trình xây dựng và đánh
giá thang đo, cũng như việc trình bày các phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu
và phần mềm hỗ trợ sẽ được sử dụng.
Chương 3: Kết quả nghiên cứu và thảo luận: Giới thiệu khái quát về TCT
Khánh Việt; tập trung vào việc phân tích dữ liệu và trình bày các kết quả phân tích dữ
liệu mà nghiên cứu đạt được.
Chương 4: Kết luận và Đề xuất: Trình bày những kết quả đạt được, trên cơ sở
đó đề xuất các giải pháp quản trị nhân sự cho TCT.
5


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 Các khái niệm
1.1.1 Sự thỏa mãn người lao động
Sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong mỏi được đáp ứng (Harold
Koontz, và cộng sự, 1999), hay sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có những cảm
xúc tích cực đối với công việc của tổ chức (James L. Price, tr.470, 1986).
Sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với công
việc của cá nhân đó. Khái niệm này rất rộng vì công việc của một người không chỉ
đơn giản là chuyển các công văn, giấy tờ, chờ đợi khách hàng,… mà nó luôn luôn
đòi hỏi sự tương tác với những người khác; sự tuân thủ các luật lệ, qui định và các
chính sách của tổ chức. Điều này có nghĩa là sự đánh giá của một người lao động
về sự thỏa mãn hay bất mãn đối với công việc của họ là một sự tổng hợp phức tạp
của nhiều yếu tố riêng biệt (Nguyễn Hữu Lam, 1998).
Theo Ivangevich và Matteson, sự thỏa mãn trong công việc là thái độ của

con người về công việc của họ, là kết quả của sự chấp nhận trong công việc và mức
độ phù hợp nhất giữa cá nhân và tổ chức (Ivangevich; Mattenson, tr.123, 1999).
1.1.2 Về động cơ hành động
Động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động con người nhằm đáp ứng các
nhu cầu đặt ra. Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không
thỏa mãn về một cái gì đó. Nó khách quan và phản ánh những mong muốn, những
nhu cầu của con người và là lý do của hành động. Nhu cầu của con người rất đa
dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó. Động cơ chính
là nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thời điểm nhất định và nhu cầu này
quyết định hành động của con người.
Động cơ của con người đều dựa trên những nhu cầu (Mai Văn Bưu & Phan Kim
Chiến, 1999). Nhu cầu sẽ trở thành động cơ được trình bày ở hình 1.1 gồm có ba yếu tố:
+ Sự mong muốn, sự chờ đợi.
+ Tính hiện thực của mong muốn.
+ Hoàn cảnh môi trường xung quanh.


6


Sự
thỏa mãn
Những trạng thái
căng thẳng
Hình thành
nên
Những
nhu cầu
Là nguyên
nhân của

Tạo ra
Những
mong muốn
Những
hành động
Dần dần
tới

Nhu cầu của
con người

Tính hiện thực

Sự mong muốn
Môi trường
xung quanh

Động cơ

Hành
động
(Hành
vi)

Hình 1.1: Động cơ hành động

Có thể xem xét động cơ thúc đẩy như một chuỗi các phản ứng nối tiếp
(Harold Koontz và cộng sự, 1999): Bắt đầu với sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn đến
những mong muốn các mục tiêu cần tìm đưa tới những trạng thái căng thẳng thôi
thúc (tức là dẫn tới những mong muốn cần phải thỏa mãn) và tiếp đó dẫn đến những
hành động để đạt được các mục tiêu và cuối cùng là sự thỏa mãn những điều mong
muốn. Chuỗi mắt xích này được mô tả trong hình 1.2 sau đây:







Hình 1.2: Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn - thỏa mãn
Một cách tiếp cận khác về quá trình của động cơ (James H. Donnelly JR,
James L. Gibson, John M. Ivancevich, 2000), một nhu cầu không được thỏa mãn là
điểm xuất phát trong quá trình của động cơ. Sự thiếu hụt thuộc một cái gì đó ở cá
nhân chính là mắt xích đầu tiên của chuỗi các sự kiện dẫn đến hành vi. Nhu cầu
không được thỏa mãn gây nên sự căng thẳng (về thể chất hay tâm lý) trong con
người, dẫn đến chỗ con người đó tham gia vào một kiểu hành vi nào đấy nhằm
thỏa mãn nhu cầu này và nhờ vậy giải tỏa bớt được sự căng thẳng. Nhìn vào hình
7

1.3, ta thấy rằng hoạt động hướng đến một mục tiêu nào đó, khi đạt được mục
tiêu đó thì hướng đến thành tích bị thôi thúc bởi mong muốn thành đạt và mong
muốn được thăng tiến và/hay hoàn thành công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu đó.







Hình 1.3: Quá trình của động cơ
Động cơ thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau (Harold Koontz và cộng sự,
1999). Động cơ thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng để thỏa mãn một mong muốn
hoặc một mục tiêu. Sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong mỏi được đáp
ứng. Nói cách khác, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa
mãn là một kết quả đã được thực hiện (Hình 1.4).









Hình 1.4: Sự khác nhau giữa động cơ thúc đẩy và sự thỏa mãn

Theo quan điểm quản lý, một người có thể có sự thỏa mãn cao về công
việc nhưng lại có mức độ thấp về động cơ thúc đẩy công việc, hoặc ngược lại. Một
điều dễ hiểu là những người có động cơ thúc đẩy mạnh nhưng ít thỏa mãn về công

việc thì họ sẽ đi tìm kiếm những công việc khác. Tương tự như vậy, những người
thấy cái chức vụ của họ là đáng giá, nhưng nếu họ được trả lương quá thấp so với mức
lương mà họ muốn thì có lẽ họ sẽ đi tìm công việc khác.
2. Hành vi hướng đến mục tiêu
(những hành động nhằm
thỏa mãn nhu cầu)
1. Nhu cầu không được thỏa mãn
(Tạo ra mong muốn thỏa mãn nhu cầu - thực
phẩm, an toàn, bạn bè, hoàn tất công việc)

3. Thỏa mãn
nhu cầu

CÁC KẾT
QUẢ


SỰ THỎA
MÃN
8


1.1.3 Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
Có nhiều cách tiếp cận trong các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên.
Trung thành có thể là một khái niệm độc lập (Jun et al., 2006), cũng có thể là một yếu
tố thành phần của gắn kết với tổ chức (Trần Kim Dung, 2005). Oliver (1997) cho rằng
sự trung thành là một khái niệm rất dễ nắm bắt trong các bàn luận hàng ngày, nhưng
rất khó để phân tích ý nghĩa của nó (Hồ Huy Tựu, 2006). Sự gắn kết chính là mức độ
cao nhất trong giai đoạn phát triển sự trung thành của cá nhân đối với tổ chức.
Khái niệm về sự gắn kết (Ogranizational Commitment - OC) của nhân viên đối

với tổ chức xuất hiện từ những năm 1960 (March và Simon,1958) và ngày càng trở
thành đề tài quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu tiếp sau (Becker, 1960; Grusky, 1966;
Brown, 1969; Hall, Schneider, & Nygren, 1970). Đến thập niên 70 thì đã có khá nhiều
nghiên cứu nhằm giải thích và xác định các tiền đề cũng như nhận định về vấn đề này
(Sheldon, 1971; Hal & Schneider, 1972; Hrebiniak & Alutto,1972; Buchanan, 1974;
Mowday, Porter, & Dubin, 1974; Porter, Steers, Mowday & Boulian, 1974; Salancik,
1977; Kanter, 1977; Steers, 1977). Tuy nhiên, nhìn chung có hai xu hướng trong trong
cách tiếp cận và đưa ra khái niệm về OC (Mowday et al ,1979):
- Theo cách tiếp cận thứ nhất, các học giả (Becker, 1960; Brown, 1969;
Buchanan, 1974; Hall, Schneider, & Nygren, 1970; Hrebiniak & Alutto, 1972; Kanter,
1968; Salancik, 1977; Sheldon, 1971; Weiner & Gechman, 1977) đặc biệt tập trung
vào gắn kết hành vi của cá nhân và đã có những nhận định rất rõ ràng về OC nhằm
tìm ra các biểu hiện của sự gắn kết. March và Simon (1958) đã ghi nhận sự gắn kết của
cá nhân đối với tổ chức đơn giản như là một mối quan hệ trao đổi (có qua có lại) giữa
hai bên với nhau và được xem như là một yếu tố tích cực cho cả hai bên (Mowday,
Porter, Steers, 1982; Simon, 1976; Stevens, Beyer Trice, 1978, xem Barbara S.
Romzek, 1989). Cụ thể hơn, cá nhân mong muốn sẽ nhận được phần thưởng từ tổ chức
hay ngược lại là thực hiện nghĩa vụ của mình đối với tổ chức đó theo cách “một người
tự trói buộc mình bằng chính hành động của anh ta” (Mowday et al., 1979).
- Theo cách tiếp cận thứ hai thì hầu hết các nhà nghiên cứu đều diễn giải gắn
kết liên quan đến một số hình thức của các mối quan hệ tâm lý giữa cá nhân và tổ
chức. Với phương pháp tiếp cận tâm lý như thế, định nghĩa được chấp nhận rộng rãi
nhất được gọi là gắn kết thái độ. Theo đó, gắn kết thái độ tồn tại khi có “sự đồng nhất
của cá nhân đối với tổ chức” (Sheldon, 1971), hay là “sự thống nhất giữa mục tiêu của
9


tổ chức và mục tiêu cá nhân” (Hall et al.,1970), hoặc theo sự tổng hợp của Porter,
Steers, Mowday và Boulian (1974, p.604), đó là: Gắn kết với tổ chức là sức mạnh
tương đồng về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của

nhân viên trong một tổ chức nhất định. Sau này, Mowday, Porter, và Steers (1982) đã
xem xét gắn kết là sự đồng nhất và sự quan tâm của một cá nhân đối với tổ chức, điều
này có thể được thể hiện bằng một niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các giá trị, mục
tiêu của tổ chức. Trước đó, quan điểm này đã được đo lường bởi một bảng câu hỏi
được xây dựng bởi Porter và cộng sự (1974), được bổ sung bởi Mowday và cộng sự
(1979,1982) (Kaur và cộng sự, 2010). Kết quả, Mowday và cộng sự đã nhận định rằng,
sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được biểu hiện qua thành tố: (i) Tin tưởng tuyệt
đối vào tổ chức, chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, (ii) Sẵn sàng nỗ lực làm
việc vì tổ chức, và (iii) Mong muốn một cách mạnh mẽ là thành viên của tổ chức
(Mowday et al ,1979).
Sau này một số học giả cũng đưa ra một số khái niệm tương tự như: OC là mối
liên hệ về mặt tâm lý giữa một cá nhân với tổ chức của mình khiến họ ít có khả năng
tự nguyện rời bỏ tổ chức” (Mayer & Allen, 1996), hay khái niệm “Duy trì” của Viện
Aon Consulting
1
: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp, sẽ ở lại
tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn
hơn (Stum, 1999,2001).
Ngày nay sự thừa nhận phổ biến là sự gắn kết có cả khía cạnh hành vi, thái độ
và cả hai đều thu hút được sự chú ý (Jacoby và Chesnut, 1978; Dick và Basu). Các học
giả sau này đều cho rằng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức không chỉ thể hiện bằng
niềm tin hay ý thức quan điểm của mỗi cá nhân, mà nó còn là hành động của cá nhân
đó đối với tổ chức (Mowday, Steers, and Porter, 1979).
Tóm lại, sự gắn kết đã được định nghĩa và đo lường theo nhiều cách khác nhau.
Có ba loại đo lường đó là: (1) Các đo lường hành vi (dựa vào hành vi thực tế hoặc tự
báo cáo hành vi trong quá khứ), (2) Các đo lường thái độ (dựa vào tình trạng sở thích
hoặc tình trạng hành vi có khả năng xảy ra), (3) Các đo lường tổng hợp là sự kết hợp
của đo lường hành vi và đo lường thái độ (Jacoby và Chesnut, 1978) (Trích dẫn từ Hồ
Huy Tựu, 2006).

1
Aon là tập đoàn tư vấn rủi ro và môi giới bảo hiểm hàng đầu thế giới.
10


1.1.4 Các hình thức gắn kết
Dựa trên các công trình nghiên cứu đầu tiên của Porter và cộng sự (Porter et al.,
1974; Mowday et al., 1982), Becker (1960) cùng với Meyer và Allen (1984), khái
niệm đầu tiên về OC được xem như là một cấu trúc hai chiều (bi-dimensional
construct). Đó là: (i) Gắn kết tình cảm (Affective Commitment - AC): Được định
nghĩa là những cảm xúc tích cực về tính đồng nhất của cá nhân, về sự kết nối và sự
quan tâm trong công việc của tổ chức (Meyer and Allen, 1984, p.375). Như vậy, đây là
sự gắn kết về mặt tâm lý của nhân viên. (ii) Gắn kết tiếp diễn (Continuance
Commitment - CC): Được định nghĩa là mức độ mà nhân viên cảm thấy gắn kết với tổ
chức bằng những chi phí liên quan tới việc rời bỏ tổ chức (ví dụ như: sự đầu tư, hay
nhân viên ở lại chỉ vì không có cơ hội khác tốt hơn) (Meyer and Allen, 1984, p. 375.).
Như vậy, đây là sự gắn kết do những chi phí liên quan khi rời bỏ tổ chức. Sau này,
Mayer và Allen (1990) đã thêm một hình thức gắn kết nữa được gọi là (iii) Gắn kết
nghĩa vụ (Normative Commitment - NC): Nó đã được Weiner (1982) định nghĩa là
những cảm nhận của nhân viên khi phải có nghĩa vụ ở lại tổ chức. Như vậy, đây là sự
gắn kết về mặt trách nhiệm (Kaur et al., 2010).
Mayer và Allen (1997) lập luận rằng, sẽ đạt được một sự hiểu biết tốt hơn về sự
gắn kết của nhân viên với tổ chức, khi cả 3 hình thức gắn kết được xem xét cùng nhau.
Các thành phần này cũng đã được tìm thấy là có mối tương quan với các biến đo lường
sự gắn kết (Allen and Meyer, 1993; Lok and Crawford, 2004; Meyer et al., 2002; Park
and Rainey, 2007; Shore and Tetrick, 1991) (Kaur et al., 2010). Sự phát triển của mỗi
thành phần là kết quả của những trải nghiệm khác nhau của cá nhân và có ý nghĩa khác
nhau trong mỗi hành vi và hiệu quả công việc (Hackett et al., 1994; Meyer and Allen,
1997; Randall et al., 1990; Park and Rainey, 2007; Shore and Barksdale; 1998, Wasti,

2003; Wasti and Can, 2008).
Như vậy, mỗi cá nhân có thể gắn kết với tổ chức xuất phát (i) từ tình cảm thật
sự của họ (AC): Công việc hiện tại phù hợp với họ và đem lại cho họ những hứng thú
thật sự, (ii) từ môi trường và điều kiện làm làm việc (CC): cá nhân chỉ gắn kết với tổ
chức khi họ chưa có một nơi khác làm việc với mức lương cao hơn, hay một vị trí
quản lý cao hơn công việc hiện tại và (iii) họ chỉ có thể gắn kết với tổ chức vì những
chuẩn mực đạo đức mà họ tuân thủ (NC): họ không muốn rời bỏ tổ chức vì một sự
mang ơn mà họ cần phải đáp trả (Mayer & Allen ,1991).
11


Tóm lại, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên là mức độ mà người lao động
muốn và thật sự hành động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức (Nguyễn Hữu
Lam, 2007), họ tham gia công việc thường xuyên, luôn nỗ lực trong mỗi ngày làm việc
(Mayer & Allen, 1996). Phát triển và mở rộng hơn nữa là cá nhân sẵn lòng giới thiệu
tổ chức của mình như một nơi làm việc tốt, sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch
vụ của tổ chức và có ý định gắn bó lâu dài với công ty (Man Power, 2002).
1.1.5 Sự thỏa mãn của người lao động
Theo từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary, sự thỏa mãn là việc đáp ứng
một nhu cầu hay mong muốn nào đó. Vậy có thể hiểu thỏa mãn công việc là việc nhân
viên được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc, còn hài lòng với tổ
chức được hiểu là tổ chức đã đáp ứng được nhu cầu hay mong muốn của nhân viên. Sự
thỏa mãn công việc có thể đơn giản là người ta cảm thấy thích công việc của họ và các
khía cạnh công việc của họ như thế nào (Spector, 1997), hay mức độ nhân viên yêu
thích công việc của họ (Ellickson & Logsdon, 2001; Kreitner & Kinicki, 2007), những
cảm xúc tích cực (Price, 1986; Kalleberg, 1977; Locke, 1976; Smith, Kendall, & Hulin,
1969, xem Currivan, 1999), phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh
khác nhau của công việc (Schemerhon, 1993, xem Luddy, 2005). Nó biểu hiện mức độ
phù hợp nhất giữa cá nhân và tổ chức (Ivangevich & Mattenson, 1999).
Vậy, sự thỏa mãn công việc là sự đánh giá về mặt tình cảm và nhận thức của

nhân viên về một công việc, (Locke, 1976; Smith, Kendal, and Hulin, 1969; Fassina,
Jones and Ugerslev, 2008). Sự hài lòng với tổ chức, được xem như là một lý thuyết
khác biệt, đó là những gì nhân viên thực sự nhận được và những gì họ tin rằng là họ sẽ
nhận được (Downs and Hazen, 1977; Smith et al., 1969; Wanous and Lawler, 1972,
xem Slack et al., 2010).
1.1.6 Quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức
Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960) cho rằng việc đo
lường sự thõa mãn công việc bằng hai cách: (i) đo lường sự thỏa mãn công việc nói
chung và (ii) đo lường sự thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến
công việc. Ông cũng cho rằng, sự thỏa mãn công việc nói chung không phải đơn thuần
là tổng cộng các sự thỏa mãn khác nhau, mà bản thân nó cũng có thể xem như là một
biến riêng.
12


Sự hài lòng có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố khác nhau: Lương hay thu
nhập, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, văn hóa tổ chức, Sự hài lòng thường
được đo lường cùng với sự gắn kết (Meyer and Allen, 1987) và cả hai đều có thành
phần tình cảm. Với tư cách là một biến độc lập, đến phiên mình, sự hài lòng lại có ảnh
hưởng hoàn toàn (Price & Muller, 1986; William & Hazen, 1986) hoặc không hoàn
toàn (Kim et al., 1996, xem Gaertner, 1999) đến sự gắn kết của cá nhân đối với tổ chức
(Norris & Niebuhr, 1983; Igbaria & Siegad, 1992; Currivan, 1999; Gaertner, 1999;
Cluston, 2000; Lok & Crawfod, 1999,2001,2003). Mức độ hài lòng trong công việc
thấp là nguyên nhân của sự nghỉ việc, sự vắng mặt của nhân viên trong tổ chức
(Hellriegel & Slocum, 2004).
Khi xem xét như một thái độ, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức khác với sự
hài lòng trong công việc của họ ở một vài khía cạnh (Mowday, Steers và Porter, 1979)
như sau: (i) Thứ nhất sự gắn kết nhấn mạnh đến tính gắn bó của cá nhân đối với tổ
chức, bao gồm cả các giá trị và mục tiêu của tổ chức. Trong khi đó, sự hài lòng công
việc lại nhấn mạnh đến môi trường làm việc cụ thể, là nơi cá nhân đó đang thực hiện

nhiệm vụ của mình. (ii) Thứ hai, sự gắn kết thường ổn định và lâu dài hơn so với sự
hài lòng. Mặc dù vậy, các sự kiện hàng ngày tại nơi làm việc như các sự kiện mang
tính tạm thời, có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của cá nhân, nhưng nó
không làm cho cá nhân đó đánh giá lại một cách nghiêm túc sự gắn bó của họ đối với
tổ chức (Porter et al., 1974, xem Mowday et al., 1979). Gắn kết xuất hiện và phát triển
chậm nhưng chắc chắn theo thời gian khi cá nhân đó suy nghĩ về mối quan hệ giữa họ
và tổ chức, còn sự hài lòng thì ngược lại, được xem như là một thước đo không bền
vững theo thời gian, nó phản ánh những hành vi tức thời đối với các vấn đề cụ thể
trong môi trường làm việc như: lương, thưởng, giám sát (Smith, Kendall và Hulin,
1969; Porter et al., 1974, xem Mowday et al., 1979).
1.2 Các cơ sở lý thuyết
1.2.1 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động
1.2.1.1 Lý thuyết cổ điển
Taylor và Adam Smith cho rằng động cơ làm việc của con người là theo đuổi
lợi ích kinh tế cá nhân, ông cho rằng bản chất của con người là con người kinh tế (Lý
Bằng & Viên Hạ Huy, 2004).

13


1.2.1.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người
Các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con
người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho người lao động
cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung. Những
biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo lý thuyết tâm
lý xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến
công việc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong xí
nghiệp, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của
doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, 1997).
1.2.1.3 Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên

1.2.1.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong cuốn “Lý luận về phát huy tính tích cực của con người” năm 1943,
Abraham Maslow có nêu “Lý luận về cấp bậc nhu cầu” rất nổi tiếng, trong đó Maslow
chia nhu cầu của con người thành 5 cấp từ thấp đến cao:











Hình 1.5 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Lý luận về cấp bậc nhu cầu cho rằng: nhu cầu bậc thấp sau khi đã được thỏa
mãn ở một mức độ nhất định thì con người tìm tới nhu cầu cao hơn. Điều đó có nghĩa
là khi nhu cầu bậc thấp của nhân viên trong một doanh nghiệp được thỏa mãn đến một
Tự
thể
hiện

Tự trọng

Sinh lý
An toàn
Xã hội
Nhu c
ầu tự thể hiện l

à nhu c
ầu nh
ư chân, thi
ện, mỹ, tự
chủ, sáng tạo, hài hước,…đây là nhu cầu phát huy tiềm
năng cá nhân, th
ực hiện lý t
ư
ởng cá nhân.

Nhu caàu sinh lyù laø
những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển
nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
Nhu c
ầu về an to
àn và an ninh là các nhu c
ầu nh
ư an
toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ,…
Nh
ững nhu cầu của x
ã h
ội l
à các nhu c
ầu về t
ình yêu,
được chấp nhận, bạn bè, xã hội.

Nh

ững n
hu c
ầu tự trọng l
à các nhu c
ầu về tự trọng, tôn
trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị,…
Nhu
cầu
cao
Nhu
cầu
thấp
14


mức độ nhất định thì họ sẽ nảy sinh nhu cầu khác cao hơn. Nếu doanh nghiệp vẫn
dùng phương thức khuyến khích như cũ thì hiệu quả công việc không những sẽ thấp
mà còn tạo ra sự chán nản, không muốn gắn bó làm việc trong Công ty. Ngược lại, nếu
doanh nghiệp quan tâm tới nhu cầu bậc cao hơn của công nhân viên để khuyến khích
họ thì hiệu quả sẽ nâng cao rõ rệt. Theo lý luận này, nếu muốn “giữ chân” được công
nhân viên thì trước hết các nhà quản lý cần phải tìm hiểu nhu cầu trước mắt của họ
đang ở cấp nào để từ đó thực hiện các biện pháp khuyến khích thích đáng.
Ngoài ra, A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp (cấp cao và cấp thấp).
Cấp thấp là các nhu cầu sinh lý, an toàn & an ninh. Cấp cao là các nhu cầu xã hội,
tự trọng, tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại nhu caàu này là các nhu cầu cấp
thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại
được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người. Vì vậy, phương thức thỏa mãn nhu
cầu phải thay đổi phù hợp với cấp bậc nhu cầu. Phương thức thỏa mãn nhu cầu
cũng phải chuyển dần từ khuyến khích khen thưởng bên ngoài (ví dụ tiền lương)
đến thỏa mãn từ bên trong (ví dụ: công việc phù hợp với sở thích, có thể phát huy

tiềm năng của bản thân) (Jerald Greenberg A. Barcon, 2003).
Như vậy, tự khẳng định mình là một mong muốn làm cái điều mà người ta có thể
đạt được và cũng là bậc cao nhất trong những nấc thang về hệ thống nhu cầu của con
người, đặc biệt là trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay. Ai cũng muốn được
người khác nhìn nhận và công nhận sự nỗ lực, cố gắng của mình. Với các nhà quản lý,
những nhân viên có chí hướng phấn đấu thì cơ hội thăng tiến sẽ là động cơ thúc đẩy họ
hăng say làm việc và nhà quản trị cần phải nhận thấy điều này để áp dụng vào đúng
người, đúng việc. Có như vậy doanh nghiệp mới giữ được những nhân viên giỏi, khiến
họ gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho sự nghiệp chung của Công ty.
1.2.1.3.2 Thuyết về nhu cầu của David Mc. Clelland
David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
o Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo
đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn thấy rằng thành công hay thất bại là
do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc
mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên sẽ làm
việc tốt hơn. Theo ông, người có nhu cầu thành tựu cao là người có: