“Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên ngành y tế công tại địa bàn huyện Châu Thành tỉnhKiên Giang”

MỤC LỤC
1.3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 6
1.3.1. Mục tiêu chung 6
1.3.2. Mục tiêu cụ thể 6
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 6
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu 6
1.5. Phương pháp nghiên cứu 7
1.5.1. Phương pháp nghiên cứu định tính 7
1.5.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng 7
1.6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 8
1.6.1. Ý nghĩa khoa học 8
1.6.2. Ý nghĩa thực tiễn 8
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN 9
2.1.Sự hài lòng của nhân viên 9
2.1.1.Sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức 9
2.1.2. Sự hài lòng của nhân viên với công việc 10
2.1.3. Lợi ích của sự hài lòng của nhân viên trong công việc 10
2.1.4. Các mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên 11
2.2. Sự gắn kết của nhân viên 21
2.2.1. Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 21
2.2.2. Sự gắn kết của nhân viên trong công việc 22
2.2.3.Các yếu tố thành phần sự gắn kết nhân viên 23
2.3. Mối liên hệ giữa sự hài lòng và sự gắn kết của nhân viên 24
2.4. Tổng quan các công trình nghiên cứu trước đây 26
2.4.1. Các công trình nghiên cứu quốc tế 26
2.4.2. Các công trình nghiên cứu trong nước 29
2.5.Mô hình nghiên cứu 31
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ SƠ LƯỢC VỀ ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU
34
3.3.Mẫu nghiên cứu 38

3.4. Thiết kế bảng hỏi và thang đo 39
3.4.1. Xây dựng thang đo 39
3.4.2. Thiết kế bảng câu hỏi 39
2
3.5. Triển khai thu thập dữ liệu 42
3.6.Phương pháp phân tích 42
3.6.1. KIểm định độ tin cây của thang đo 43
3.6.2. Phân tích các nhân tố khám phá 43
3.6.3. Phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định giả thiết 44
3.7. Khái quát địa bàn nghiên cứu Huyện Châu Thành, Tỉnh Kiên Giang 45
3.7.1. Giới thiệu khái quát 45
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 82
3
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực luôn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của một
tổ chức, một ngành hay một địa phương. Vì vậy ngành y tế cũng không nằm ngoài
quy luật đó. Nói đến y tế là nói đến công tác chăm sóc sức khỏe cộng đồng, để công
tác này đạt hiệu quả thì đội ngũ thầy thuốc, nhất là những người có trình độ cao
đóng vai trò rất quan trọng, bởi nó liên quan đến sức khỏe và sinh mạng của con
người. Với vai trò quan trọng đó thời gian qua, ngành y tế và các ngành liên quan
đã triển khai nhiều giải pháp như: nâng cao chất lượng dạy và học tại các trường
đào tạo cán bộ y tế để tạo ra đội ngũ y bác sĩ trình độ cao; mở thêm các mã ngành
mới để đáp ứng tính chuyên sâu trong ngành chăm sóc sức khỏe; tăng chỉ tiêu tuyển
sinh hằng năm nhằm đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh ngày càng tăng, đặc biệt là
cung cấp đội ngũ y bác sĩ chất lượng cao tại các vùng sâu, vùng xa, vùng khó
khăn;
Theo báo cáo của Bộ Y tế, tính đến nay cả nước đạt tỷ lệ 7,1 bác sĩ/10.000 dân. Tuy
nhiên, tỷ lệ đó còn thấp so với các nước trên thế giới. Ngoài ra sự chênh lệch về số
lượng, chất lượng và phân bố thiếu đồng đều cán bộ y tế giữa các vùng, miền là một

trong những nguyên nhân đáng quan tâm. Cụ thể: Những cán bộ có trình độ chuyên
môn cao thường tập trung tại các thành phố lớn; sự mất cân đối về nhân lực y tế
nhất là bác sĩ, dược sĩ đại học, giữa các tuyến y tế; tỷ lệ cán bộ y tế ở tuyến xã và
huyện vừa ít về số lượng, vừa hạn chế về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; sự mất
cân đối về nhân lực y tế giữa các chuyên ngành như: truyền nhiễm, tâm thần, xét
nghiệm, y tế dự phòng thiếu bác sĩ cả ở các đơn vị trung ương và địa phương.
Ðể làm tốt công tác chăm sóc sức khỏe và đáp ứng nhu cầu khám, chữa bệnh
ngày càng cao của nhân dân, cũng như để khắc phục tình trạng trên trước hết là
ngành y tế cần có những giải giải pháp về nguồn nhân lực, nhất là tập trung phát
triển đội ngũ cán bộ đủ về số đảm bảo về chất; tăng cường đầu tư cơ sở vật chất, đội
ngũ giảng viên cho các cơ sở đào tạo nhân lực y tế góp phần hoàn thiện tiêu chuẩn
tuyển sinh và nâng cao chất lượng đào tạo. Ðồng thời cải thiện môi trường, điều
4
kiện làm việc và đề ra nhiều chính sách ưu tiên về giáo dục, đào tạo, tuyển dụng và
sử dụng nguồn nhân lực y tế cho các chuyên khoa khó tuyển và vùng khó khăn y tế
các tuyến huyện, xã; duy trì các đề án bệnh viện tuyến trên, cử cán bộ chuyên môn
luân phiên về hỗ trợ các bệnh viện tuyến dưới nhằm nâng cao chất lượng khám,
chữa bệnh. Ðây là giải pháp quan trọng trong thời gian hiện tại và có thể kéo dài
trong nhiều năm tới, trong điều kiện nguồn nhân lực y tế còn thiếu về số lượng và
hạn chế chất lượng giữa các tuyến y tế.Vì vậy việc tuyển dụng đội ngũ nhân lực y tế
chất lượng cao tại các tuyến huyện xă là một vấn đề vô cùng nan giải.
Mặc dù thời gian qua, với nỗ lực của Sở Y tế tỉnh cùng với địa
phương thực hiện các chính sách khuyến khích, thu hút đội ngũ nhân viên y tế trình
độ cao về làm việc tại các bệnh viện, trạm xá và trung tâm y tế của huyện Châu
Thành nhưng không mang lại hiệu quả cao. Vậy nhân tố nào ảnh hưởng đến sự gắn
bó của nhân viên y tế nơi đây? Cần làm gì để giữ chân nhân lực y tế chất lượng cao
một cách hiệu quả? Để trả lời những câu hỏi trên tác giả chọn đề tài “Nghiên cứu
các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên ngành y tế công tại địa bàn
huyện Châu Thành tỉnhKiên Giang” làm luận văn thạc sĩ.
1.2. Tình hình nghiên cứu

Đã có nhiều nghiên cứu trên thế giới về các nhân tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành và sự gắn kết của nhân viên và đặc biệt là nhân viên trong lĩnh vực
y tế chỉ ra rằng có một số nhân tố có khả năng ảnh hưởng lớn đến quyết định chọn
tổ chức, doanh nghiệp làm việc của cá nhân và sự cam kết làm việc lâu dài tại tổ
chúc đó. Mỗi quốc gia, mỗi địa phương, tổ chức khác nhau các nhân tố ảnh hưởng
đối với sự gắn kết của nhân viên cũng khác nhau. Các nghiên cứu cho thấy nhân tố
đầu tiên và có tính ảnh hưởng lớn nhất là mức lương mà người lao động làm việc
trong ngành y tế nhận được. Bên cạnh đó có một vài nhân tố khác như môi trường
làm việc, cơ hội thăng tiến cũng quan trọng không kém. Tuy nhiên, việc nghiên cứu
về các nhân tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức của nhân viên
ngành y tế công tại huyện Châu Thành tỉnh Kiên Giang chưa có nghiên cứu khoa
học nào về vấn đề này.
5
1.3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
1.3.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự
gắn bó của nhân lực ngành y tế công tại huyện Châu Thành tỉnh Kiên Giang, từ đó
đưa ra các giải pháp nhằm giữ chân nhân lực y tế của địa phương.
1.3.2. Mục tiêu cụ thể
Việc nghiên cứu đề tài này là nhằm:
Xây dựng mô hình hồi quy lý thuyết các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó
của nhân viên đối với tổ chức
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với y tế
công tại huyện Châu Thành tỉnh Kiên Giang.
Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn bó của nhân viên đối
với y tế công tại Huyện Châu Thành tỉnh Kiên Giang.
Đề ra các giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực y tế công
có chất lượng tại huyện Châu Thành tỉnh Kiên Giang.
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

• Đối tượng khảo sát
Cán bộ, nhân viên đang làm việc trong ngành y tế công trên địa bàn huyện Châu
Thành tỉnh Kiên Giang.
• Đối tượng nghiên cứu
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác sự gắn bó của nhân lực làm việc tại các cơ sở y
tế công lập tại huyện Châu Thành tỉnh Kiên Giang.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
• Phạm vi về không gian:
Đề tài tập trung nghiên cứu tại các trung tâm dịch vụ y tế công trên địa bàn
huyện Châu Thành tỉnh Kiên Giang.
• Phạm vi về thời gian:
6
Đề tài nghiên cứu sẽ sử dụng số liệu thứ cấp từ năm 2007 đến năm 2014, số
liệu sơ cấp khảo sát từ tháng 1/2015-3/2015
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, để thực hiện mục đích nghiên cứu, đảm bảo tính
khoa học và thực tiễn các nội dung nghiên cứu, luận văn sẽ sử dụng kết hợp các
phương pháp sau:
1.5.1. Phương pháp nghiên cứu định tính
Để có cái nhìn khách quan hơn về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết và
thông qua các chỉ tiêu đã phân tích nhằm đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự
gắn kết của nhân lực y tế công tại địa phương, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu sơ
cấp thông qua điều tra, khảo sát những người quản lý trong lĩnh vực y tế công tại
huyện Châu Thành dựa trên bảng câu hỏi khảo sát. Việc thăm dò ý kiến các nhà
quản lý tại các trụ sở y tế công của huyện Châu Thành thông qua phiếu điều tra,
khảo sát sẽ giúp cho lãnh đạo bệnh viện, trung tâm y tế huyện rút ra được những tồn
tại, điểm mạnh, điểm yếu trong việc nâng cao sự gắn bó của nhân lực y tế tại địa
phương.
• Xây dựng bảng hỏi
Để xây dựng bảng hỏi một cách chính xác và phù hợp với lĩnh vực y tế, tác

giả đã soạn thảo một bảng hỏi bao gồm các yếu tố tác động đến sự gắn bó của nhân
lực y tế. Sau đó, lấy ý kiến đóng góp từ những nhà quản lý trong ngành, giáo viên
hướng dẫn, những người có kinh nghiệm trong quản lý nhân lực để hoàn thiện bảng
câu hỏi trước khi tiến hành khảo sát chính thức.
• Quy trình khảo sát lấy ý kiến của các nhà quản lý y tế
Khảo sát để lấy ý kiến của các nhà quản lý y tế công trên địa bàn huyện Châu
Thành được tác giả tiến hành với nhiều phương thức khác nhau như phỏng vấn trực
tiếp tại văn phòng làm việc hoặc gửi bảng hỏi tại văn phòng làm việc hẹn lấy sau.
1.5.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng
Thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi được thiết kế phù hợp với mục tiêu
nghiên cứu đối với 180 cán bộ, nhân viên đang làm việc trong ngành y tế tại huyện
7
Châu Thành, bao gồm một số cán bộ quản lý tại các trạm y tế xã trên địa bàn.Phần
mềm SPSS 18 được sử dụng để xử lý và phân tích dữ liệu. Để nghiên cứu các nhân
tố tác động đến sự gắn bó nhân lực y tế huyện Châu Thành, thang đo các yếu tố ảnh
hưởng đến sự gắn bó được kiểm định thông qua hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân
tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy bội.
1.6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
1.6.1. Ý nghĩa khoa học
Kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần khẳng định những nhân tố tác động
đến sự gắn bó của nhân lực ngành y tế công.
1.6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ mang lại những ý nghĩa thiết thực cho y tế
huyện Châu Thành như sau:
- Đánh giá được thực trạng gắn kết của CBNV ngành y tế công tại địa
phương một cách có logic và khoa học.
- Nhận diện được các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân lực y tế
công tại huyện Châu Thành, Kiên Giang
-Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên y
tế công tại địa phương.

- Đề ra các giải pháp mang tính khả thi để để nâng cao khả năng giữ chân
nguồn nhân lực y tế công tại huyện Châu Thành tỉnh Kiên Giang.
1.7. Bố cục của nghiên cứu
Kết cấu của đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của
nhân lực ngành y tế công tại địa bàn huyện Châu Thành tỉnh Kiên Giang” nội
dung đề tài được triển khai trong 5 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và tổng quan các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn
bó của nhân viên
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu và sơ lược địa bàn nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
8
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN
VIÊN
2.1.Sự hài lòng của nhân viên
2.1.1.Sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức
Theo Philip Kotler (2001),sự hài lòng là mức độ trạng thái cảm giác của một
người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ thực tế và những kỳ vọng của
người đó
Theo Kusku (2003), sự hài lòng của người lao động phản ánh mức độ mà
những nhu cầu và mong muốn cá nhân được đáp ứng và cảm nhận đánh giá của cá
nhân khác. Sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp được thể hiện trong
công việc là thái độ thích hoặc không thích của nhân viên đối với công việc, nó thể
hiện mức độ chấp nhận, thỏa mãn của nhân viên về kết quả mà họ nhận được khi
thực hiện công việc. Và thể hiện rõ nhất thông qua sự gắn kết và lòng trung thành
của họ đối với doanh nghiệp. Khi đánh giá sự hài lòng người ta không chỉ xem xét
phản ứng của người lao động trên các khía cạnh ảnh hưởng trực tiếp đến người lao
động mà không chú ý tới kết quả do sự hài lòng của người lao động mang lại.
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với một

doanh nghiệp và mỗi nhân viên các yếu tố ảnh hưởng có thể khác nhau tùy vào
động cơ, mong muốn, kỳ vọng của từng người. Hiện nay có rất nhiều có rất nhiều
lý thuyết đưa ra về động cơ nào là quan trọng hay ảnh hưởng nhiều hơn đối với
nhân viên trong một doanh nghiệp, nổi bật như thuyết nhu cầu của Maslow và
thuyết hai nhân tố của F.Herzberg, Thuyết công bằng của Adams, Thuyết ERG của
Alderfer, Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và Mô hình kỳ vọng của Porter-
Lawyer
9
2.1.2. Sự hài lòng của nhân viên với công việc
Khái niệm về sự hài lòng công việc có nhiều cách định nghĩa khác nhau từ
các nhà nghiên cứu khác nhau. Trong nghiên cứu này sẽ giới thiệu một số khái niệm
phổ biến và đưa ra khái niệm sự thỏa mãn công việc dùng cho nghiên cứu này.
Theo Hoppock (1935) cho rằng sự hài lòng với công việc là tổng hợp sự hài
lòng về tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trường khiến cho một người thật sự cảm
thấy hài lòng về công việc của họ.
Theo Smith (1983) cho rằng sự hài lòng với công việc chỉ đơn giản là cảm
giác mà người lao động cảm nhận về công việc của họ.
Theo Weiss (1967) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là thái độ về
công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.
Trong nghiên cứu này tác giả định nghĩa sự hài lòng là cảm giác của người lao động
cảm thấy thoải mái, dễ chịu đối với công việc về cả mặt cảm xúc, suy nghĩ và hành
động. Hài lòng công việc bắt nguồn từ tâm lý tổ chức và lý thuyết động viên. Theo
Green(2000), các lý thuyết kinh điển về thỏa mãn công việc có thể phân theo ba
nhóm chính:
Lý thuyết nội dung với hai lý thuyết nền tảng là thang nhu cầu của A.
Maslow (1954) và lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1966), chỉ ra rằng việc đáp
ứng đầy đủ cácnhu cầu sẽ tạo ra sự thỏa mãn công việc
Lý thuyết quá trình (như lý thuyết của Vroom) giải thích sự hài lòng đối
với công việc là sự tác động cảu ba mối quan hệ (1) kỳ vọng, (2) giá trị và (3) mong
muốn.

Lý thuyết hoàn cảnh lại cho rằng sự hài lòng với công việc là tác động qua
lại của ba biến là (1) cá nhân, (2) công việc (job) và (3) tổ chức.
2.1.3. Lợi ích của sự hài lòng của nhân viên trong công việc
2.1.3.1. Đối với nhân viên
Đánh giá đúng sự thõa mãn của nhân viên sẽ tạo động lực kích thích người
lao động làm việc tốt hơn. Khi được đáp ứng những yêu cầu người lao động sẽ có
điều kiện thoả mãn những nhu cầu tinh thần bậc cao của chính họ. Nhờ vậy mà họ
10
sẽ làm việc với tinh thần, trách nhiệm cao, nâng cao hiệu suất công việc. Hiệu quả
của việc đánh giá có tác dụng kích thích tinh thần, ý thức làm việc của người lao
động và tạo điều kiện để người lao động không ngừng nâng cao đời sống vật chất
tinh thần, giúp họ hoà động với đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại và
thêm yêu công việc. Doanh nghiệp thõa mãn yêu cầu của nhân viên, mang lại niềm
tin cho người lao động đối với doanh nghiệp, công việc và những người xung
quanh, nâng cao địa vị, uy tín của họ đối với gia đình, nâng cao vị thế của họ trong
xã hội.
2.1.3.2. Đối với doanh nghiệp
Hoạt động đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên góp phần nâng cao
chất lượng và hiệu quả công việc kinh doanh. Một người lao động có trình độ cao
không có nghĩa là sẽ làm việc tốt. Nó tuỳ thuộc vào người lao động có muốn làm
việc hay không. Nghĩa là nó phụ thuộc vào nhu cầu và động cơ thúc đẩy cá nhân
của họ. Khi được thoả mãn một nhu cầu nào đó, họ sẽ làm việc tốt hơn, nhờ vậy mà
chất lượng và hiệu quả công việc sẽ được nâng cao, góp phần duy trì nguồn lực ổn
định của doanh nghiệp.Kết hợp với các hoạt động quản trị nhân sự khác giúp cho
nguồn lực nhân sự của doanh nghiệp ngày càng mạnh mẽ, đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của hoạt động kinh doanh. Hiệu quả của công tác phân tích đánh giá nhu
cầu của nhân viên giúp tái sản xuất sức lao động, làm cho người lao động gắn bó
hơn với doanh nghiệp, duy trì và thu hút nhân tài cho doanh nghiệp.
Qua việc thoả mãn nhu cầu của nhân viên, các nhà quản trị đã tạo động lực, kích
thích tinh thần làm việc của nhân viên, qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng

cao hiệu quả làm việc, giảm thiểu những sai sót trong công việc. Nhờ đó mà những
chi phí cho việc khắc phục những sai sót được giảm xuống.
2.1.4. Các mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên
2.1.4.1.Mô hình “Thuyết nhu cầu của Maslow”
Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận
dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết
nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định
11
thay thế. Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành
các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó
đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là
một thực thể xã hội.
Hình 2.1. Mô hình tháp A. Maslow
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con
người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu
được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao
hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ
con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn có
nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu
giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng.
Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ
những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể
thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy
bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng. Vì thế, con người
thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể. Vượt
12
lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để
đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc
nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài
lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở

cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu.
Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng
thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con
người.
Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động
vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người
lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng
các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho
họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện
nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc
không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là
cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là
một nhu cầu của người đó.
- Ý nghĩa của tháp Maslow trong thực tế
Hình 2.2. Sơ đồ về ý nghĩa của tháp Maslow trong thực tế
13
Đòi hỏi thỏa mãn nhu cầu về tinh
thần
Khuynh hướng chọn nơi làm việc
thỏa mãn bản than cao nhất
Tiền lương và vật chất quyết định
việc đi hay ở lại
Hội nhập và cạnh
tranh gay gắt
Khi kinh tế còn khó
khăn
Khi kinh tế khá giả
2.1.4.2. Mô hình “Thuyết công bằng của Adams”
Thuyết công bằng do J.S. Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị

đưa ra vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ
giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng
sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược
lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận
được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ
thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ
lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những
hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.
Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo,
quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân
trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân
bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm
việc vì mục tiêu chung của tổ chức.
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.
Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ
quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên,
khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực,
trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng
trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối
với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng,
tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay
thăng tiến…
Các yếu tố của thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, sự thực hiện
(hành động) của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn kết hợp thực hiện tốt
14
công việc. Các yếu tố này và mối quan hệ của chúng sẽ được minh họa bằng sơ đồ
dưới đây:
Hình 2.3. Mô hình thuyết công bằng Adam
Kỳ vọng E→P (Từ nỗ lực Effort đến thực hiện Performance) bao hàm việc

nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất làm việc cao. Để kỳ vọng này đạt được
đỉnh cao cá nhân phải có khả năng kinh nghiệm vốn có, các công cụ máy móc cần
thiết và cơ hội để thực hiện.
Kỳ vọng P→O (O: Outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến
kết quả đầu ra mong muốn. Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được
phần thưởng trong công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng :năng
suất làm việc cao sẽ thực sự dẫn đến phần thưởng. Nếu kỳ vọng P→O cao thì cá
nhân sẽ được thúc đẩy mạnh hơn (sẽ có hành động cao hơn). Nếu kỳ vọng năng suất
làm việc cao sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn thì động lực sẽ giảm đi.
Khả năng kết hợp (hóa trị valence) yếu tố này với yếu tố khác là giá trị đầu
ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu ra đã có
15
sẵn từ sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ
thấp đi.
Thuyết công bằng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc có thể
thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp
nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây
dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việc kịp thời
từ nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Nếu
một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta
sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ
rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và
những kết quả nhận được của người lao động từ đó có những điều chỉnh phù hợp.
2.1.4.3. Mô hình “Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg”
Kết quả nghiên cứu của F. Herzberg (1950) cho thấy có một số đặc điểm của
công việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi các
yếu tố khác lại liên quan tới sự bất mãn.
Hình 2.4. Các nhân tố duy trì và động viên

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Phương pháp quan sát
Điều kiện làm việc
Hệ thống phân phối thu nhập
Địa vị
Quan hệ với đồng nghiệp
Chính sách của công ty
Cuộc sống cá nhân
Sự thách thức của công việc
Cơ hội tăng tiến
Tính trách nhiệm
Ý nghĩa của các thành tựu
Sự công nhận
16
Sự bất mãn Sự thỏa mãn
Xóa bỏ Tạo nên
Cho dù các nhân tố duy trì loại bỏ được sự không hài lòng của nhân viên,
nhưng ns cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Tuy nhiên, nhân
tố động viên là những động lực rất mạnh đem lại sự hài lòng và thực thi công việc.
Ông kết luận rằng: “sự thỏa mãn trong công việc và sự bất mãn trong công việc là
hai yếu tố tách rời và riêng biệt”
Hình 2.5. Tác động của nhân tố duy trì và động viên
Thuyết hai yếu tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị. Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với những nhân tố tạo
ra sự bất mãn. Việc động viên người lao động đòi hỏi giải quyết thỏa đáng đồng
thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị lao
động là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không chú trọng một nhóm
nào cả.
2.1.4.4. Mô hình “Thuyết ERG của Alderfer”
Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã xắp xếp lại nghiên cứu của

A.Maslow đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng hành động của con người bắt
nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng
con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại
– nhu cầu quan hệ - nhu cầu phát triển.
Hình 2.6. Mô hình ERG của Alderfer
17
Nhân tố
động viên
Nhân tố
duy trì
Nhân viên
không bất mãn
và có động lực
Nhân viên
không bất mãn
và có động lực
Nhân viên không
bất mãn nhưng
không có động lực
Nhân viên không
bất mãn nhưng
không có động lực
Nhân viên bất
mãn không
có động lực
Nhân viên bất
mãn không
có động lực
* Nhu cầu tồn tại (Existence needs) – Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối
cần thiết cho sự tồn tại của con người. Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp

ứng đầy đủ những yêu cầu sinh tồn cơ bản, như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,
Những nhu cầu này được thoả mãn bởi số tiền kiếm được trong công việc để ta có
thể mua thức ăn, nơi trú ẩn, quần áo, v.v
* Nhu cầu quan hệ (Relatedness need) - Nhóm nhu cầu này tập trung vào
hoặc được xây dựng trên cơ sở những ham muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ
giữa các cá nhân với nhau. Một cá nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian
trong công việc để giao tiếp và nhu cầu này có thể được thoả mãn ở một mức độ
nào đó nhờ các đồng nghiệp.
* Nhu cầu phát triển (Growth needs) - Những nhu cầu này có thể được thoả
mãn bởi sự phát triển, thăng tiến của cá nhân trong công việc. Một công việc, sự
nghiệp hay chuyên môn của cá nhân sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của
nhu cầu phát triển.
Mô hình này cũng được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow. Khác
với A.Maslow, học thuyết ERG của Alderfer chỉ ra rằng: có nhiều hơn một nhu cầu
có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao
không được đáp ứng, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao.
18
Nhu cầu
quan hệ
Nhu cầu
tồn tại
Thuyết
ERG
Nhu cầu
phát
triển
Alderfer xác định hiện tượng này như là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ”
(frustration & shy aggression dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là ở
chỗ thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn
đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu

cầu này. Tại thời diểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc, những
nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố
hiện diện nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng
loạn. Lý thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lương cao
hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với
các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Bởi vì lúc này các nhân viên không cảm
thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng.
2.1.4.5. Mô hình “Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom”
Vroom tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả.
Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được
quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về
những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản:
+ Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).
- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định
hướng,…).
+ Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng.
Khái niệm này bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người
lao động được nhận.
- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt
19
- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
+ Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với
người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần
thưởng và mục tiêu cá nhân.

Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.
Hình 2.7. Động lực khuyến khích làm việc của Victor Vroom
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba
khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ
lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và
phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên
có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như
nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm
trên khác nhau.
2.1.4.6. Mô hình kỳ vọng của Porter- Lawyer
L.W.Porter và E.F. Lawler (1974) đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy
hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng
20
Tính chất
công cụ
Mục tiêuNỗ lực Hành động Phần thưởng
Kỳ vọng
Hóa trị
Hình 2.8. Mô hình kỳ vọng của Porter- Lawyer
Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy
thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng
đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả
năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ
cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc,
hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng
nầy cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức

về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn.
Như vậy sự thoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng.
2.2. Sự gắn kết của nhân viên
2.2.1. Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức
Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên. Cụ thể có
thể kể đến như Towers Perrin (2003),Workforce Magazine (2005), Harvard
Business Review (2005) và Washington Post (2005). Hầu hết các tác giả nghiên cứu
tính tích cực của sự gắn kết và áp dụng trong việc xây dựng kết quả hoạt động của
tổ chức. Các nghiên cứu đã tìm thấy mối liên hệ giữa sự gắn kết và kết quả hoạt
động của tổ chức như: duy trì sự gắn bó của nhân viên, năng suất lợi nhuận, sự thoã
mãn và lòng trung thành của nhân viên (Markos,2010). Sự gắn bó với tổ chức là
21
khái niệm phổ biến trong các nghiên cứu hành vi của nhân viên trong tổ chức được
xem xét dưới nhiều khía cạnh khác nhau:
Theo Mowday và Steers (1979) sự gắn bó với tổ chức là sức mạnh của sự
đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức. O’Reilly
(1986) sự gắn bó với tổ chức bao gồm ý thức và cam kết với công việc, lòng trung
thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức.Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
đươc đánh giá dựa trên niàm tin của họ vào tổ chức, sự chấp nhận các mục tiêu và
giá trị của tổ chức, sự sẵn sàng làm việc hết mình vì tổ chức, và mong muốn trở
thành thành viên của tổ chức,Allen và Meyer (1990).
Trong số rất nhiàu định nghĩa và thành phần của sự gắn bó với tổ chức thì
định nghĩa và các thành phần gắn bó với tổ chức của Allen và Meyer đươc quan tâm
và sử dụng nhiàu trong các nghiên cứu. Allen và Meyer sử dụng ba yếu tố Gắn bó
tự nguyện (Affective Commitment), Gắn bó vì đạo đức (Normative Commitment)
và Gắn bó bắt buộc (Continuance Commitment) để mô tả bản chất nhiều mặt của sự
gắn bó với tổ chức. Trong đó, gắn bó tự nguyện đươc xem là thước đo quan trọng
và hiệu quả của sự gắn bó với tổ chức.
2.2.2. Sự gắn kết của nhân viên trong công việc
Tương tự sự gắn kết nhân viên đối với tổ chức, sự gắn kết của nhân viên

trong công việc cũng đã có nhiều công trình nghiên cứu thảo luận và đưa ra quan
điểm về vấn đề này. Có thể nói sự gắn kết của nhân viên là khái niệm còn khá mới
mẻ trong quản trị nguồn nhân lực. Towers Perrin (2003) cho rằng “ Sự gắn kết nhân
viên là sẵn lòng và có khả năng giúp đỡ tổ chức thành công, ở mức độ lớn bằng
những nổ lực tự do trên cơ sở bền vững.Sự gắn kết này được tác động bởi các yếu
tố tình cảm, những nhận thức liên quan đến công việc và kinh nghiệm làm việc. “
Sự gắn kết của nhân viên là sự lôi cuốn cá nhân,sự hài lòng cũng như sự nhiệt tình
đối với công việc”, Harter và cộng sự (2002). Robinson và Hayday (2004) cho rằng
sự gắn kết của nhân viên là thái độ tích cực của nhân viên hướng về tổ chức và các
giá trị của tổ chức. Nhân viên gắn kết nhận thức được bối cảnh kinh doanh, làm việc
với các đồng nghiệp để cải thiện hiệu quả công việc vì lợi ích của tổ chức. Các tổ
22
chức cần phải nuôi dưỡng và phát triển sự gắn kết này đó là mối quan hệ hai chiều
giưa người lao động và chủ doanh nghiệp. “Các tổ chức theo đuổi các giá trị, mục
tiêu và chiến lược cho sự thành công của tổ chức thì nhân viên cũng có giá trị, mục
tiêu và chiến lược cho sự thành công của riêng mình. Sự gắn kết là trọn vẹn khi
nhân viên có sự hài lòng cao nhất về vai trò, công việc của mình vừa đóng góp
nhiều nhất cho sự thành công của tổ chức”, Blessing White (2011).
2.2.3.Các yếu tố thành phần sự gắn kết nhân viên
Các nhà nghiên cứu tiếp cận dưới nhiều quan điểm khác nhau, cho rằng sự
gắn kết nhân viên là một khái niệm đa chiều.
O’reilly và Chapman (1986) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết : Sự phục
tùng (Compliance) là sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt. Sự gắn bó
(Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.Sự chủ quan
(Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá
nhân với giá trị của tổ chức.
Jaros et al. (1993): đề xuất 3 thành phần tình cảm, sự duy trì và sự gắn kết
về đạo đức. Tình cảm (Affective) : mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý
với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ
chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức. Sự duy trì

(Continuance) : mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm
thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức. Sự gắn kết vì đạo đức (Moral) : mức
độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu,
giá trị và sứ mạng của tổ chức.
Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., và Topolnyutsky, L. (2002) đề
xuất 3 thành phần của sự gắn kết: Sự gắn kết vì tình cảm là sự gắn bó lâu dài, đồng
nhất hoàn toàn với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, là mong muốn được trở
thành một thành viên của tổ chức. Sự gắn kết vì lợi ích: được định nghĩa như là một
hiện tượng mang tính cơ cấu diễn ra từ sự trao đổi giữa tổ chức với cá nhân và sự
thay đổi, đánh cược của nhân viên về tương lai của mình. Một cách đơn giản, đây là
sự gắn kết được tạo nên từ những tổn thất mà nhân viên sẽ gánh chịu nếu không tiếp
23
tục ở lại với tổ chức.Sự gắn kết vì đạo đức: phản ánh một ý thức trách nhiệm của
nhân viên để tiếp tục ở lại với tổ chức, sự gắn kết này xét đến sự hòa hợp, ảnh
hưởng lẫn nhau giữa nhân viên với tổ chức.
Berry (2010) đánh giá sự gắn kết nhân viên theo ba đặc tính của hành vi: thứ
nhất, nhân viên “nói“ với những người khác về những điều tốt đẹp của tổ chức
mình; thứ hai, nhân viên có mong muốn được “ở lại” với tổ chức; thứ ba, nhân viên
“phục vụ” tổ chức bằng sự cố gắng và nổ lực tự do của mình. Lockwood (2007) xem
xét sự gắn kết nhân viên dựa trên các thành phần nhận thức, cảm xúc và hành vi.
Thành phần nhận thức phản ánh niềm tin của nhân viên đối với tổ chức, những
người lãnh đạo và và sự gắn kết nhận thức. Towers Perrin (2003) sự gắn kết của
nhân viên được thể hiện trên hai phương diện gắn kết cảm xúc và gắn kết nhận
thức.
Thành phần gắn kết cảm xúc thể hiện sự hài lòng của cá nhân, nguồn cảm
hứng có được từ công việc và là một phần của tổ chức. Nhân viên gắn kết tự nguyện
với tổ chức khi họ tin tưởng vào những giá trị, yêu thích công việc, đội nhóm và tổ
chức của họ.
Thành phần gắn kết nhận thức phản ánh mối liên hệ giữa cá nhân và tổ chức,
mức độ nhân viên hiểu được mục tiêu của tổ chức, vai trò của mình đối với sự thành

công của tổ chức. Gắn kết nhận thức biểu thị sự tập trung của nhân viên vào sự phát
triển của tổ chức. Towers Perrin (2003) cho rằng tính hai mặt của nhận thức và cảm
xúc như là một sự kết hợp giữa “ý muốn” và “cách thức “. Những người gắn kết đầy
đủ cần cả hai điều này. Nhân viên cần ý muốn: ý thức về nhiệm vụ, niềm đam mê
và tự hào thúc đẩy họ dành những nổ lực quan trọng. Nhân viên cần cách thức:
những nguồn lực, sự hỗ trợ và các công cụ từ tổ chức để thực hiện nhiệm vụ và
niềm đam mê đó.
2.3. Mối liên hệ giữa sự hài lòng và sự gắn kết của nhân viên
Hiện nay trên thế giới, có nhiều quan điểm và nghiên cứu về mối quan hệ
giữa sự thỏa mãn đối với công việc và gắn kết đối với tổ chức của nhân viên; có
24
quan điểm cho rằng sự thỏa mãn của nhân viên với công việc sẽ làm dẫn đến sự gắn
kết của họ đối với tổ chức (Lincoln & Kalleberg, 1990 ; Mowday; Porter, & Steer,
1982 ; Mueller, Boyer, Price & Iverson,1994 ; Williams & Hazer, 1986) và ngược
lại cũng có quan điểm cho rằng mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức sẽ
dẫn đến làm họ thỏa mãn trong công việc (Vandenberg & Lance, 1992). Tuy nhiên,
sự gắn kết với tổ chức chắc chắn có liên quan hay bị ảnh hưởng bởi sự thỏa mãn
công việc đã được khám phá trong nhiều nghiên cứu của Kacmar et al (1979); Cook
va Wall (1980); Krueger et al (2002); Mathieu và Zajac (1990); Mowday et al
(1979); Schwepker (2001); và Yousel (2000).Theo Stum (2001) cho rằng trong
những năm gần đây, nhiều nghiên cứu về nhu cầu của nhân viên, mức độ thỏa mãn
đối với công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được thực hiện theo mô
hình sau :
Mô hình đo lường sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Stum, 2001)
Cách tiếp cận trên được áp dụng trong các nghiên cứu của Aon Consulting,
được thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về
Commitment@Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm
2000 và tại Úc năm 2002. Kết quả cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa
mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ đối với tổ chức.
Các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực và sự hài lòng

theo hai cách khác nhau: các học thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer,
McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý;
nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý
do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc. Vận dụng các học
thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và các thực hiện.
Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo.
25
Đo lường:
Sự gắn kết tổ chức
Gắn kết tổ chức
Phương pháp đạt kết quả
Thoã mãn nhu cầu của
nhân viên
Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thật mới nhất
trong ngành, tạo điều kiện để họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc.
Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực với sự lôi cuốn cấp dưới.
Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong đó công việc thích
thú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lương cao quan trọng hơn trong nhóm
có thu nhập thấp.
Trần Kim Dung (2005), các tổ chức sẽ đạt được sự gắn kết của nhân viên
bằng cách làm cho họ thỏa mãn ở các khía cạnh khác nhau về những nhu cầu liên
quan đến công việc như sau: (1) Công việc ; (2) Thăng tiến; (3) Lãnh đạo; (4) Đồng
nghiệp; (5)Tiền lương; (6) Phúc lợi và (7) Điều kiện làm việc. Nghiên cứu này sẽ
thực hiện đánh giá ảnh hưởng của các thành phần tạo nên sự thỏa mãn công việc
đến các yếu tố thành phần tạo nên sự gắn kết với tổ chức dựa trên các khía cạnh
thành phần trên tuy nhiên có sự điều chỉnh thay đổi bổ sung 3 thành phần mới.
2.4. Tổng quan các công trình nghiên cứu trước đây
2.4.1. Các công trình nghiên cứu quốc tế
Trên thế giới, có nhiều quan điểm khác nhau có liên quan đến nội dung
nghiên cứu của đề tài như Maier và Lauler (1973), Bedeian (1993), Kreitner (1995),

Higgins (1994) và khẳng định tạo động lực cho người lao động giúp cho doanh
nghiệp tồn tại và phát triển. Một vài tài liệu đề cập đến hai nhóm yếu tố ảnh hưởng
đến tạo động lực: nhóm yếu tố thuộc bản thân người lao động và nhóm yếu tố môi
trường.
Các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực và sự hài lòng
theo hai cách khác nhau: các học thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer,
McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý;
nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý
do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc. Vận dụng các học
thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và các thực hiện.
Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo.
Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thật mới nhất
26