BCG bàn về chiến lược carl w stern, michael s deimler (biên tập) ; trần thị ngân tuyến pd

THE b ơ s t í ^ Ì ^
%
■[%

١ ' ‫؛‬
١١ :‫ ﺏ‬: " 1
١ ‫ ﺩ ﺀ‬-‫؟‬

V r 'i

s u l t in I

‫ﺉ ?ﺍ ﻻ‬

o ụ p o n s Tr A t e g y

-٠ ■

‫ﺩ‬

‫ﻡ‬
«:‫ ﺍ‬.‫ ﻣﺎ‬-

W.

r

„ ٠t

‫ا ﺑ ﺎ ا‬

‫ﺀ‬

‫ذ‬

BCG ( ế Boston Consulting Group) là hăng tư vấn chiến lược
danh tiếng bậc nhất thếgìới hiện nay. Nếu bạn muốn bỉếtvểtư du y
chiến lược, cdch thức hoạch định chiến lược và cách thức thực thi
chiến lược từ BCG thi đây là ،M ổ '« sách tốt nhất dành cho bạn.

ệ

Nhà xuất bản Thcrí Đại

dtsEDS
٠٠
A Member

PACE


BCG (The Boston Consulting Group) là hãng tư vấn chiến lược
danh tiếng bậc nhất thế giới hiện nay. Nếu bạn muốn biết vê tư duy
chiến lược, cách thức hoạch định chiến lược và cách thức thực thi
chiến lưỢc từ BCG thì đây là cuốn sách tốt nhất dành cho bạn.


TƯỞNG NHỐ
BRUCE DOOLIN HENDERSON
1915

-

1992


Mục lục

Lời giới thiệu

15

Mở đâu

19

Lời cảm ơn

23

PHẨN MỘT

Bản chát chiến lược kinh doanh

25

Cạnh tranh chiến lược và cạnh tranh tự nhiên

PHẦN HAI

Bruce D. Henderson, 1980

26

Quá trình hình thành chiến lược kinh doanh

33

Nền tảng

33

Đánh giá đường cong kinh nghiệm: lịch sử

Bruce D. Henderson, 1973

37

Phân tích đường cong kinh nghiệm: cách thức hoạt động của nó

Bruce D. Henderson, 1974

41

Phân tích đường cong kinh nghiệm: ổn định giá

Bruce D. Henderson, 1974

46

Nghịch lý định giá

Bruce D. Henderson, 1970

53

Nghịch lý thị phẩn

Bruce D. Henderson, 1970

57


Ndhaylchongnd?
Bruce D. Henderscu. 60

972 ‫ا‬

Q uyluậtba và bon
Bruce D. Henderson, 1976

61

Danh m ucsanpham
Bruce D. Henderson, 1970

66

Mwc tieu thực sự
B ^ce D. Henderson, 1976
Cột mốc

70
73

Vòng đời của người dẫn đẩu ngành kinh doanh
Bruce D. Henderson, 1972

77

Cái hại của việc tinh phi trung binh
Richard ^Lochridge, 1976

81

Chuyên môn hóa hay cung cấp trọn dòng sản pỉĩẩm
Michael c. Goold, 1979

86

Bếtâc: Tìrn hiểu vấn đề
John s. Clarkeson, 1984

88

Môi trường kinh doanh
Richard^Lochridge, 1981

95

Cách mạng trên sàn nhà

Thomas M. Hout va George Stalk Jr., 1982

99

Thời gian - nguồn lợi thếcạnlĩ tranh mới
George Stalkjr., 1988

104

Cạnh tranh dựa trên nang lực: quy luật mới trong chiến lược tổ cỉĩức
George Stalk Jr., Philip B. Evans, lawrence E. Shulman, 1992

130

Chiến lược và nền kinh tế thong tin mới
Philip

B. Evans và Thomas s. Wurster, 1977

153

Quy luật hợp tác
Philip Evans và Bob Wol٤ 2006

179


PHẨN BA

Thực hành chiến lược kinh doanh

Khách hàng: Phân khúc và tạo giá trị

199

199

Phân khúc và chiến lược
Seymour Tilles, 1974

201

Phân khúc chiến lược
Bnice D. Henderson, 1975

204

Chuyên môn hóa
Richard K. Lochridge, 1981

206

Chuyên môn hóa: Giảm chi p h í hay chuyển vào giá
Anthony J. Habgood, 1981

209

Tiếp thị phân khúc một người
Richard Winger và David Edelman, 1989

211

Xác định khách hàng
Michael J. Silverstein và Philip Siegel, 1991

216

Quản trị thương hiệu toàn diện
David c. Edehnan và Michael J. Silverstein, 1993

220

Thiển cận trong định giá
Philippe Morel, George Stalk Jr., Peter Stanger,
và Peter Wetenhall, 2003

226

Nâng cấp tiêu dùng
Michael J. Silverstein và Neil Fiske, 2003 và 2005

232

Hạ cấp tiều dùng: Sống thoải mái chỉ với 150 đô la một ngày
Lucy Brady và Michael J. Silverstein, 2005
Sáng tạo và tàng trưởng

240
246

Tất cả bắt đẩu từ sự thấu hiểu
Michael J. Silverstein, 1995

247

Tận dụng sự bất thường
Lawrence E. Shulman, 1997

250


Phá vỡ thỏa hiệp
George S tả jr., David K. Pecaiit.va Ben];aiả Biưnett; 1997

255

Mỗi tuẩn một sản phẩm mới? Bài học từ ngành xuất bản tạp chi
Gary Relner và Shikhar Ghosh, 1988

260

Sáng tạo vì dong tiẽn
James p. Andrew và Harold L. Sirkin, 2003

263

Chiếm lấy tương lai
Mark Bla^ll và Kevin Rivette, 2004

268

Giải kiến tạo chuỗi giá trị

274

Sự tích hợp chiều dọc mới
John R، Frants va Thomas M. Hout, ,1993

276

Sựgiải kiến tạo chuỗỉgiá trị
C

a

r

l W

^

S

t e

m

2

8

0

Giải kiến tạo dẫn đến sự loại bỏ tinh trung binh
Philip B. Evans, 1998

285

Tư duy chiến lược vê thương mại điện tử
Philip B. Evans va Thomas s. Wurster, 1999

290

T ỉlm ố hình "clicks and mortar" đến "clicL· and bricks"
Philip B. Evans và Thomas s. Wurster, 2000

295

Tháng nóng: Cuộc cách mạng internet và di sản
Philip B. Evans, 2001

298

Nhân viên trên mạng
Michael s. Deimler và Morten T. Hansen, 2001

302

Nguồn cunggiàu hơn
Philip B. Evans và BohWol، 2004

307

Cuộc dua thực sựgiữa nước M ỹ và Trung Quốc
Thomas Hout và Jean Lebreton. 2003

314


٠ ٠ lường kết quả

319

Đạo đức của trung tâm lợi nhuận
Bruce D. Henderson,

1971

321

Chuyện của Joe (truyện ngụ ngon)
Bruce D. Henderson,

1977

323

Kiểm soát đểtăng trưởng trong một công ty đa ngành
Patrick Convey, 1968

328

Làm thếnào đ ể ư tq u ả p h ả n ánh thực tế
Robert Malc^one, 1991

332

Giá trị kinh tegia tăng
Eric E. Olsen, 1996

337

Định hướng mới trong quản trịgiá trị
Eric E .O len , 2002

311

Thước đo nãngsuãt nhan viên (w orbnom ics)
Felix Barber, Jeff Koteen, Eric 01sen,và Rainer Strack, 2002
Phan bổ nguổn lực

317
331

Băy tỉển
Bruce D. Henderson, 1972

336

Ngoi sao của danh mục

Bruce D. Henderson, 1976

360

Giảỉphẫu bò sữa
Bruce D. Henderson, 1976

362

Danh mục tập đoàn
Bruce D. Henderson, 1977

363

Sựphục hưng của danh mục đâu tư
AnthonyW. Miles, 1986

368

Tập đoàn hạngsang
DieterHeuskel, 1996

373

Hổi kết của cong ty cổphân trong tinh trạng hiện tại
LarryShulman, 2000

377

Lợi thếý thu nhập; và tăng trưởng - thứ tự xuất hiện
Gerry Hansell, 2005
ĩh iếtk ế tẩ c h ứ c

382
390

Trung tâm lợi nhuận và phan quỵển quản lý
Bruce D. Henderson, 1968

391

K haiphá trựcgỉác
Richard K. Lochridge, 1984

396

Tổ chức dạng mạng lưới
ToddL.Hn^on, 1989

401

Sai lăm về tổ chức hìmg ngang
Philippe ‫ ل‬. Amouyal và^ill E. Black, 1994

404

Trung tâm hoạt động
Dennis N. Rheault và Simon p. Trussler, 1995

408

Tạo dáng: Bềngoàỉ hi tách lớp
Ron Nicol, 2004

412

Cẩm nang sống sót khi tái thiết tổ chức
Pelix Barher, D. Grant Preeland và Da^d Bro^mell, 2002
lã ĩth đạo và sự thay đổi

419
428

Tại sao thay đổi lại khó khan
Bruce D. Henderson, 1967

429

Nghệ thuật lãnh đạo
Bruce D. Henderson, 1966

432

Làm thếnào đểnhận thđy nhu cấu thay đối
Carl ١٧. Stern, 1983

436

Duy tri thành cong

Alan ‫ ل‬. Zakon và Richard K. Lochridge, 1984

441

Chiến lược và học tập
Seymour Tdles, 1985

447

Tạo điều kiện quản lý cho nhà quản trị cấp trung
Jeanie Daniel Duck, 1991

453


Nhạc ja z z hay nhạc giao hưởng
John s. Clarkeson, 1990

457

Đường cong thay đổi
Jeanie Daniel Duck, 2001

460

Nghệ thuật lãnh đạo trong giai đoạn bất ổn
Bolko von Oetìnger, 2002

472

Lãnh đạo trong giai đoạn khủng hoảng tinh thẩn
Jeanie Daniel Duck, 2002

476

M ột nửa lãng quên

PHẨN BỐN

Luc de Brabandere, 2005

479

Tư duy kinh doanh

487

T ư duy kinh doanh
Bruce D. Henderson, 1977

488

Chính sách ''miệng hố bom"
Bruce D. Henderson, 1967

493

Ván cờ kinh doanh
Rudyard L. Istvan, 1984

497

Tìm hiểu
Jonathan L. Isaacs, 1985

504

Phân tích sáng tạo
Anthony w. Miles, 1987

508

Ra quyết định như phi công máy bay chiến đấu
Mark F. Blaxill và Thomas M. Hout, 1987

510

Cấm dỗ của tư duy giản lược
Jeanie Daniel Duck, 1992

.513

Chọn lựa m ột lấn nữa nào
Barry Jones và Larry Shulman, 2003

517

Bản tuyên ngôn bạo lực
George Stalk Jr. và Rob Lachenauer, 2004

519


PHẨN NÀM

Bình luận xã hội

523

Thất bại trong cạnh tranh
Bruce D. Henderson^ 1973

525

Lạm phát và suất sinh lợi
Bruce D. Henderson, 1974

526

Mục tiêu mâu thuẫn vê' thuế
Bruce D. Henderson, 1975

528

Bruce D. Henderson, 1978

530

Phá giá

Đổi đấu hay hợp tác?
Bruce D. Henderson, 1983

532

Hứa hẹn từ việc quản trị bệnh
Joshua Gray và Peter Law)^r, 1995

538

Đảm hảo độc lập không phải là ngu dốt
Colin Carter và Jay w. Lorsch, 2002

547


LỜI GIỚI THIỆU

Nết nhỉn !ại, thật khó tường tượng áược rằng chỉ với một vài bà! viết
ngắT ngủi !ạ‫ ؛‬có thể tạo ra tác động !ớn lên tư duy kinh doanh dến như
vậy. Dược viết riêng cho các nhà lãnh dạo tại các tập đoàn lớn, Quan
điển dã thu hút dược số dông người theo dõi, thậm chi còn chuyền tay
nhau những bản sao lậu trong công ty. Ouan điểm thách thức các nhà lãnh
dạo. buộc họ phải tư duy một cách chiến lược thay vl chi hoạt dộng vận
hàn٦. Những bài viết này kết liợp kiến thUc kinh tế với sự thấu hiểu rằng
quyát dinh quản trị có thể phải thỏa hiệp tlieo yêu cầu tổ chức. Sự lập
luậr dơn giản mà sâu sắc cíia nó gây nhiều lo ngại.
Quan điểm dã giUp nhiều nguOi lần dầu tiẻn hiểu rằng:
» Chiếm V! tri số một hay số hai trong Icinh doanh là
cần.

» Thdi quen quản trl phố biến trong những công ty d'a dạng hóa cần
phải dược loại bỏ và thay thê bằng quản trị danh mục.
٠

Sức mạnh cạnh tranh của người Nhật không chi dến từ diề^
kinh tế vĩ mô hay yếu tố văn hóa, mà còn là từ những quyết tâm
mang tinh chiến lược của họ.

» Vưọt qua dược dối thU thi quan trọng hơn là vượt qua cUng kỳ
năm ngoái.
»

DOng tiền là mấu chốt trong việc xác định suất sinh lợi thực của
dơn vị kinh doanh.

15


BCG BÀN ٧ Ê CHIHN L ư ự c

٠

Quy dinh !uật lệ có tác hại lớn dến cơ chế hoạt dộng của thị
trường.

Những quan dỉểm này hoàn toàn không mới lạ. ChUng bắt nguồn từ các
nhà lãnh dạo, nhà kinh tế, nhà tư tưởng, và nhà nghiên cửu trong nhiều lĩnh
vực, cũng như kinh nghỉệm của BCG từ những vấn dề thực tế của nliững
tập đoàn nhìn xa trông rộng.
Và những quan díểm này hoàn toàn có thể tiên lỉệu dược. Hầu hết các

thế lực thUc dẩy sự tỉến hóa của chiến lược kinh doanh trong vài thập niên
qua dược thể híện qua những bàỉ viết này: chi phi giảm và quyền lực tăng
do công nghệ, sự trỗỉ dậy của nước Nhật và sau dó là châu Á trong ngành
sản xuất, tái cấu trUc nền công nghỉệp tại Mỹ dể gia tăng giá trị cho cổ
dông, tổ chức học tập và quản trị kinh nghỉệm, và còn nhiều nữa.
Khi viết những bàỉ Quan điểm này, nhà sáng lập BCG, Bruce Heudcrson, dã phát minh ra một hình thức sáng tạo khắt khe. ông cho b‫؛‬ết mồi bài
vỉết phảí trải qua sáu dến mười bản nháp, sau mỗỉ lần tự chinh sửa ngliiêm
khắc. Kết quả là những bài viết buộc người dọc phải suy nghĩ và xứng dáng
dược dọc di dọc lại nhiều lần.
Mặc dù mỗi bài viết trong phần Quan điểm có nhắc dến dóng góp của
một hay hai tác giả, những người này thật ra chi là phần nổi của một tảng
băng rất lớn: sự trao dổi không giới hạn giữa các thành viên trong công ty
với khách hàng. Trong dầu thập niên 1960, khi BCG còn là một công ty
nhỏ, toàn bộ công ty dều họp lại vào sáng thứ hai trong thư viện (với những
kệ sách vẫn còn trống) dể tranh luận về một vấn dề dang sôi nổi. Ngay cả
nhân viên mới cUng dược gọi vào dể bảo vệ cho một quan điểm riêng. Mục
tiêu là: thâm nhập sâu hon vào dưới lớp bề mặt dể tỉm ra yếu tố dẫn dển
thành công trong cạnh tranh. Dộng lực vượt qua những quan niệm truyền
thống dược dưa cả vào trong công việc với khách hàng. Cách làm tốt nhất
dã là tốt, nhưng ngoài ra vẫn còn có cách tốt hon.
Các ý tưởng tuyệt vời có nhiều “bậc sinh thành”, nhưng cũng chi là
viên gạch nền cho những ý tường tuyệt vời sắp dến. Trên tinh thần này.

16


LỜI GIỚI THIỆU

cliúng tôi cho xuất bản tập hợp các bài viết trong cuốn Quan điểm, một là
đề tưởng nhớ Bruce Henderson, mà cũnu là để ghi nhận sự đóng góp của

khách hàng, nhân viên, bạn bè, trong quá khứ và hiện tại, của The Boston
Consulting Group.

JoHH

s.C

larkeson

Chủ tịch và Tổng giám đốc, 1985 - 1997
Chủ tịch Hội đồn٤í quản trị, 1998 - 2003
Đồng Chủ tịch Hội đồng quản trị, 2004 - nay

17


MỞ ĐẨU

Brute Hendersen và "Quan điểm"
"Hiếm n‫ ؟‬ười nào có tác dộng !0,1 dến kinh tế thế giới trong nửa sau thế kỷ
20 nhu nhà sáng lập The Boston Consulting Group” là lời nhận xét của tờ
báo Financial Times về huyền thoại Bruce Henderson sau cái chết của ông
ngày 20 tháng 7 năm 1992. Bruce hắn dã tiài lOng vớí lời glii trên mộ chi
này: Tác dộng chinh là mục dích cuộc dời ông.
Từ những ngày dầu tiên, Bruce dã dốc tâm sức tạo ra sự khác biệt, dể
lại di sản cho người sau. ông dược dào tạo

là

một kỹ

SU',

vỉ thế không bao

giO ngừng nhắc lại lời của Archimedes tru'ớc nhân viên của minh: “Hãy
clio tOi một điểm tựa, tôỉ sẽ nâng bổng trái dất lên.”
Bruce vừa di ngược trào lưu vừa thuyết pliục người khác từ bỏ tôn giáo
dể tlieo minh, sự kết hợp này chi cỏ thể du'ợc giải tliích bằng thời niên thiếu
dặc biệt ciia Ong. ỏng sinh ngày 30 thílng 4 năm 1915, trong một nông trại
bang Tennessee, bắt dầu cuộc dOi kinh doanli sớm và nhiều thuận lợi bằng
vị tri bán sách Kinh Thánh cho nhà xuất bản ctia cha. ông tốt nghiệp dại học
Vanderbilt, nhận bằng kỹ sư. Sau dó ông theo học tại trường Kinh doanh
Haiv/ard, nhimg quyết d!nh bỏ học vào năm 1941 - khi chỉ còn 90 ngày nữa
li'، t،١t nghiệp - dể gia nhập Tập đoàn Westinghouse, trở thành phó chủ t‫؛‬ch trẻ
nhất trong lich sử tập đoàn này. Năm 1953, Tổng thống Eisenhower chỉ dinh
ông tliam gia một nhóm năm người chịu trách nhiệm đánh giá chương trinh
viện trợ quốc tế cho nước Đức trong Kế hoạch Marshall. Năm 1959, Bruce
rơi Westinghouse chuyển sang dẫn dắt dơn vị dỊch vụ quản tr‫ ؛‬của Arthur D.
t.ittle, và năm 1963 chấp nhận một thử thách to lớn từ Tổng giám dốc Ngân

19


BCG BÀN VỂ CHIẾN LƯỢC

hàng Boston Safe Deposit and Trust thành lập bộ phận tư vấn cho ngân liàng
này. Đây chính là điểm khởi đầu cùa The Boston Consulting Group.
Bruce - và The Boston Consulting Group dưới sự lãnh đạo của ông
- quyết tâm thay đổi tư duy của thế giới kinh doanh về cạnh tranh. C'ông

cụ được chọn là chiến lược. Mặc dù một số khái niệm căn bản ban đầu đã
phát triển mạnh và được công nhận rộng rãi trong lĩnh vực quân sự, nó vẫn
chưa được áp dụng trong thế giới kinh doanh vào thời điểm Bruce thành
lập BCG năm 1963. Phát triển bộ môn chiến lược kinh doanh đã củng cố
vị thế danh dự của Bruce trong ngôi đền kinh doanh và đưa BCG từ một
đcm vị một thành viên trở thành một tổ chức toàn cầu với hơn 5.000 chuyên
gia như ngày hôm nay.
Bruce là một người nghiêm khắc, ham học hỏi, hay tranh luận, kliông
ngừng tìm kiếm kinh nghiệm và ý tưởng mới. ông có khả năng vay mượn
từ nhiều lĩnh vực khác nhau, tổng hợp và tích hợp những khái niệm rời rạc,
và sau đó khai thác tác động của chúng đến thế giới kinh doanh. Nguồn
cảm hứng của ông là mở rộng giới hạn lập luận của các ý tường mới. ông
rất thích trích dẫn Jay Forrester: “Mọi người đều hiểu rõ tác động cấp 1,
hiếm người giải quyết tốt tác động cấp 2. Trong khi đó, hầu hết những gì
thú vị trong kinh doanh đều từ cấp độ 4 trở lên.”
Công cụ truyền tải của ông là Quan điểm·, những bài viết súc tích để
kích hoạt sự tư duy của ban lãnh đạo cấp cao về nhiều vấn đề kinh doanh
khác nhau. Bruce thường nhắc đến chúng như “những cú đấm ngay giữa
hai mắt.” Trong quyển sách Henderson bàn về Chiến lược Doanh nghiệp
(NXB HarperBusiness, 1984), ông miêu tả mục đích của cách viết này
như sau:
Những câu nói nào mà nhà quản trị kinh doanh cảm thấy hợp
lý đáng tin thì không đưỢc chào đón. Họ chi tranh luận khi
xuất hiện vấn để gây tranh cãi. Chủ đé được chọn vì vậy phải
tạo nhiểu luổng phản ứng toái chiểu, có tác động quan trọng, và
liên quan đến quyết định chính sách cạnh tranh của tập đoàn.

20

M ở ĐÁU

Đến nay, đă có hơn 400 bài Quan điêm được xuất bản. Chúng đã được
dịch ra ít nhất sáu thứ tiếng và được trao đổi giữa các lãnh đạo cấp cao trên
t،)àn thế giới.
Quyển sách này tập họp 82 bài Quan điểm, 4 bài viết trên Tạp chí
Harvard Business Review và 8 bài viết do các thành viên khác trong BCG
đóng góp từ 1968 đến 2005. Nó theo dấu sự tiến hóa tư duy của BCG về
cliiến lược và ghi nhận đóng góp quan trọng cùa BCG trong lĩnh vực này.
Ọuvển sách này không chỉ ghi dấu lịch sử, nó còn là bản tham chiếu cho
những khái niệm kinh doanh. Nó chứng minh sự bất tử của những ý tưởng
có ý nghĩa. Chúng tôi hy vọng đây là cách tường nhớ tương xứng dành cho
Bruce Henderson - một nhà tư tưởng vĩ đại và một nhà lãnh đạo truyền
càm hứng.

C arl w. Stern
M ichael S. D eimler

21


LỜI CẢM ƠN

Chúng tôi cảm ơn sâu sắc những khách hàng của The Boston Consulting
Group. Hầu như mọi ý tưởng trình bày trong những trang sách này đều
bẩt nguồn từ khách hàng. Chủng tôi, những người làm việc tại BCG cảm
thấy thật tự hào khi nhiều nhà lãnh đạo xuất chúng đã dành thời gian
cùng giải quyết các vấn đề quản trị hóc búa, và chúng tôi vinh hạnh nhận
đưọc sự tin cậy trong những mối quan hệ lâu bền này.
Quyển sách này là lời tưởng nhớ Bruce D. Henderson, nhà sáng lập

The Boston Consulting Group, và những tác giả khác tại BCG, qua nhiều
giai đoạn. BCG có một nền văn hóa tự phản biện rất mạnh. Sự tranh luận
chào đón và mài dũa ý tưởng mới chỉ có thê phát huy nếu một vài cá nhân
dũng cảm dám chấp nhận phơi bày ý tưỏng - và cả bản thân mình —cho
mọi người soi xét. Chúng tôi nghiêng mình trước sự tìm tòi tri thức và lòng
dũng cảm của họ.
‫)؛‬ây cũng là sự ghi nhận đóng góp của nhiều thế hệ nhân viên tại BCG.
Đứng sau mỗi tác giả là một nhóm chuyên gia giúp họ phát triển và mài
dùacác ý tưởng theo tinh thần của Henderson.
Một số đồng nghiệp khác xứng đáng được cảm ơn đặc biệt. Bolko von
Oetinger và George Stalk đóng vai trò trung tâm trong việc khởi xướng
và t ‫؛‬١úc đẩy dự án này. Mark Voorhees, Ted Buswick, và Bill Matassoni
đẵ góp phần viết lách, biên tập, và ủng hộ chúng tôi. Hans-Paul Biirkner
và John Clarkeson đã không ngừng khuyến khích và hỗ trợ. Chúng tôi
cùng cảm ơn Richard Narramore đã hướng dẫn chúng tôi trong quá trình
biên tập.

23


RCG BÀN v e

c h i Bn

Lư ợ c

Cuốỉ cùng, chúng tôi cảm ơn gia dinh - vi tinh yêu và sự kiên nhẫn
của họ.
C.W.S.
M.S.D.

24


PHÀN MỘT

BẢN CHẤT
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

hiến lược là g'i? Đẩu tiên, có thể nói đây là cụm từ bị lạm dụng nhiều

C

nhất trong kinh doanh. Chúng ta có chiến lược cho tất thảy mọi thứ:

từ quảng cáo đến kho vận hậu cẩn, từ nhân sự đến bảo trì văn phòng. Cách
hiểu này e là nhầm lẫn, vì chiến lược là một khái niệm sâu sắc và hữu ích.
Bruce Henderson đâ từng đưa ra một tóm tắt kinh điển về chiến
lược: "Đối thủ muốn duy trì thê cạnh tranh lâu dài phải giữ vững lợi
thế độc đáo bằng cách tạo ra khác biệt so với người khác. Quản trị sự
khác biệt này chính là tinh hoa của chiến lược kinh doanh dài hạn."
Bruce chưa bao giờ ngừng nghỉ trong việc tìm kiếm m ột lý thuyết
thống nhất, vững mạnh vể chiến lược. Sự tìm tòi đã đưa ông đi khá xa
- thậm chí đến với lĩnh vực sinh học và tiến hóa hiện đại. Chiến lược
và sự Cạnh tranh Tự nhiên, m ột trong những bài viết cuối cùng thể
hiện quan điểm của ông, đã tổng hợp tất cả cảm nhận ông tích lũy vể
bản chẫt của chiến lược. Lập luận của ông từ những phát hiện thực
nghiệm trong tiến hóa là bước đón đẩu cách tiếp cận đa ngành vốn
rất phổ biến hiện nay. Bruce cũng ghi nhận thách thức của nhiệm vụ
trước m ắt là phải "vừa kiểm soát vừa mở rộng tiềm năng cho tương lai

của chúng ta", để từ đó xây dựng xã hội và cuộc sống tố t đẹp hơn.

25


BCG BÀN V í CHIÉN LUỢC

CẠNH TRANH CHIẾN Lược
VÀ CẠNH TRANH Tự NHIÊN

BRUCED.HENDERS0N,1980
Cạnh tranh chiến lược dẫn đến sự rút ngắn thời gian. Nếu kết quả từ
cạnh tranh chiến lược có thể diễn ra trong một vài năm ngấn ngủi thì
kết quả tiến hóa do cạnh tranh tự nhiên có thể phải mất nhiều thế hệ.
Cạnh tranh chiến lược là một hiện tượng tương đối mới trong kinh
doanh. Tác động của nó đến hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp có thể
sánh ngang bằng với tác động của cuộc cách mạng công nghiệp đối với
năng suất của cá nhân.
Các yếu tố căn bản trong cạnh tranh chiến lược bao gồm:
•

Thấu hiểu các tương tác trong cạnh tranh là một hệ thống động
hoàn chỉnh bao gồm tương tác giữa đối thủ, khách hàng, nguồn
vốn, con người, và nguồn lực.

٠

Vận dụng thấu hiểu này để tiên liệu hệ quả của việc can thiệp vào
hệ thống trên và dự đoán về mô hình mới của một trạng thái cân
bằng động ổn định.

٠

Tồn tại nguồn lực có thể được phân chia một cách lâu dài và ổn
định vào các mục đích sử dụng khác nhau trong hiện tại mặc dù lợi
ích sẽ bị trì hoãn.

•

Dự liệu rủi ro và kết quả kinh doanh với độ chính xác và tin
cậy, đủ sức giải thích cho cam kết sử dụng nguồn lực như
trên.

٠

26

sẵn sàng hành động kiên quyết theo đúng cam kết.


BÁN CHA'r CỦA CHIHN L ư ợ c KINH DOANH

Bản miêu tả về chiến lược trên đày cũne tưcmg tự như yêu cầu căn bản
cùa một quyêt định đầu tư thông thườn،í. Chính xác là thế. Nhưng không
chỉ có thế. Chiến lược là một cam kết toàn diện. Chiến lược theo định nghĩa
bao gồm sự cam kết và quvết tâm cùa toàn thể doanh nghiệp. Một đối thủ
nếu thất bại trong việc phản

ÚTig,

triển khai và phân chia nguồn lực trước

sự cạnh tranh chiến lược của các đối thủ khác có thể dẫn đến sự đảo lộn
hoàn toàn mối quan hệ cạnh tranh và đảo lộn trạng thái cân bằng trước đó
giữa các bên. Đó là lý do khiến cạnh tranh chiến lược dẫn đến sự rút gọn
về thời gian. Cạnh tranh tự nhiên không có những đặc tính này.
Cạnh tranh tự rữiiên hoàn toàn phù hợp với những tương tác chậm
chạp. Tuy nhiên, nó vốn dĩ rất bảo thù trước sự thay đổi trong các hành vi
đặc thù. Ngược lại, cạnh tranh chiến lược mang tính quyết liệt, cân nhắc,
với các cam kết được lập luận vững chắc, và kết quả mang lại có thể là sự
thay đôi triệt để trong một khoảng thời gian tương đối ngắn ngủi.
Cạnh tranh tự nhiên mang tính tiến hóa.
Cạnh tranh chiến lược mang tính cách mạng.
Cạnh tranh tự nhiên thật ra chỉ là tổng h(.rp những trải nghiệm thử và sai
mang tính rủi ro thấp. Những thay đổi nhỏ có lợi dần dần được thừa nhận và
duy trì. Một số thay đổi nhỏ khác được thử nghiệm và chấp nhận. Đây là quá
trình học tập thông qua thử và sai mà không cần đến cam kết hay tiên liệu.
Đây là quá trình thích nghi trong hiện tại trước thực tế của hiện tại. Đây là
mô hình căn bản của tiến hóa. Đây là sự chọn lọc tự nhiên theo học thuyết
Darwin. Quá trình này vẫn diễn ra ngay cả khi chịu sự kiểm soát của tính
ngẫu nhiên hay tính tình huống. Những lý do này khiến cho quá trình này
không tránh khỏi tírứí bảo thù, chậm chạp, và mang lại những thay đổi khó
nhận thấy trong thời gian ngắn, bất kể hệ quả sau cùng trong thời gian dài.
Cạnh tranh chiến lược, trong cam kết của mình, tìm cách tạo ra thay đổi
lớn trong mối quan hệ cạnh tranh. Tính cách mạng được điều chỉnh thông
qua hai rào cản căn bản. Thất bại chiến lược có hệ quả lớn không kém
thành công chiến lược. Và về mặt bản chất, hệ thống phòng thủ cảnh giác

27

BCG BÀN VẼ CHIẾN LƯỢC

tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn so với kè tấn công. Thành công chiến lược
thường lệ thuộc vào văn hóa, cảm nhận, thái độ, và tính chất hành vi cúa
các đối thủ cũng như sự hiểu biết lẫn nhau giữa các đối thủ này.
Điều này giải thích tại sao trong chiến lược địa chính trị, quân đội, hay
kinh doanh, mô hỉnh cạnh tranh thường bao gồm những khoảng thời gian
dài cạnh tranh tự nhiên, chấm phá bằng những giai đoạn thay đổi lớn và đột
ngột trong mối quan hệ bắt nguồn từ chiến lược. Đây là mô hình cổ điến
của chiến tranh và hòa binh vì mặc dù ngay cả trong giai đoạn hòa bình
cạnh tranh vẫn tồn tại.
Hiện nay, các hình thái kinh doanh hiện đại dường như đều nằm gọn
trong hai thái cực của hai phưong thức này. Tuy nhiên, cạnh tranh chiến
lược dường như đang trở thành xu thế mới. Đối thủ trực tiếp, chủ động và
tích cực cạnh tranh chiến lược nếu thành công có thể buộc các đối thủ khác
nếu muốn tồn tại cũng phải thể hiện khả năng tiên liệu và cam kết phân
chia nguồn lực tưcmg đương. Cuối cùng, việc thành thạo trong cạnh tranh
chiến lược trở thành đòi hỏi không thể thiếu để thích nghi với môi trường
mới, khi đa phần thay đổi là kết quả của những cam kết chiến lược.
Cạnh tranh tự nhiên vẫn cần được tôn trọng. Đây là quá trình phức
tạp, đa dạng, tương tác không ngừng nghỉ của mọi dạng thức sự sống
trên trái đất. Điều này diễn ra hoàn toàn tình cờ, không có kế hoạch, dự
định, hay mục tiêu. Điểm khởi đầu tương đương với một tổ hợp hóa học
khô khan. Tuy nhiên, nó đã trải qua hàng triệu năm thay đổi vi phân và
thích nghi.
Cạnh tranh tự nhiên phải được thấu hiểu hoàn toàn. Đây chính là nền
tảng. Nó là hệ thống và hình mẫu tương tác để từ đó xây dựng và điều
chỉnh các dạng thức cạnh tranh chiến lược khác nhau. Thấu hiểu cạnh tranh
tự nhiên để dự đoán tác động của sự can thiệp lên các mối quan hệ trong

quá trình phản hồi liên tục của hệ thống.
Sự khác biệt giữa các đối thủ là điều kiện tiên quyết để tồn tại trong cạnh
tranh tự nhiên. Những khác biệt này đôi khi không hoàn toàn dễ thấy. Nhưng

28


BẢN CHẤT CỦA CHIẼN Lư ợc KINH DOANH

các đối thù kiếm sống bằng cùng một cách trong cùng một không gian tại
cùng một thời điểm khó mà tồn tại được trong trạng thái cân bằng ổn định.
Bất cứ một khác biệt nào dù nhỏ cìine có thế mang lại cho một đối thủ lợi thế
h(m so với những người còn lại trong một số tình huống trong môi trường
cạnh tranh chung. Giá trị của sự khác biệt này trở thành thước đo tiềm năng
sinh tồn cũng như sự thịnh vượng trong tưcmg lai của đối thủ đó.
Trong một môi trưòng có nhiều biến số, sự kết hợp giữa các yếu tổ
cạnh tranh gần như không có giới hạn. Vi thế, không có gì ngạc nhiên khi
thế giới này có rất nhiều đối thù đa dạng, tất cả đều khác nhau, cùng tồn tại
trong một trạng thái cân bằng động nhưng ổn định. Sự đa dạng trong quy
mô, hành vi, tính chất không phải là một điều tình cờ mà đó là điều tất yếu.
Sự khác biệt này là đòi hỏi tiên quvết cho sự tồn tại của từng đối thủ trong
các phân khúc riêng của môi trường. Đây chính là cạnh tranh tự nhiên đúng
như bản chất của nó.
Cạnh tranh chiến lược cũng không mới. Các yếu tố cạnh tranh chiến
lược đã được công nhận và vận dụng trong chiến tranh từ khi loài người
biết cách kết hợp trí thông minh, tưởng tượng, các nguồn lực tích lũy, và
hành vi để hướng tới mục tiêu. Sự thông thái chắt lọc từ hàng nhiều thế kỷ
trước đã được thể hiện qua nhũng câu châm ngôn như “tập trung sức mạnh
đãnh vào điểm yếu.”
Nhưng đa số các chiến lược trong quân đội đều đặt trọng tâm vào từng

trận chiến hay cuộc chiến nói chung hơn là sự cân bằng các mối quan hệ
vốn hiện hữu cả trong hòa bình lẫn chiến tranh. Địa chính trị là cái nhìn
rộng hơn về sự cạnh tranh liên tục của trạng thái cân bằng động này theo
thời gian. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều hạn chế trong lý thuyết chung về trạng
thái cân bằng động trong địa chính trị.
Lý thuyết chung về cạnh tranh trong kinh doanh rõ ràng chỉ mới ở bước
khởi đầu. Nhưng ít nhất các yếu tố của một lý thuyết chung kết hợp được
tất cả các yếu tố dường như đang hình thành. Bản thân sự kết hợp này là
một phát triển quan trọng.

29


BCG BÀN VÉ CHIẾN L ư ợ c

Các lý thuyết kinh tế cổ điển về cạnh tranh trong kinh doanh thường
quá đơn giản và nghèo nàn đến mức chúng trở thành những rào cản thay
vi đóng góp cho sự phát triển và thấu hiểu. Dường như chúng được xây
dựng dựa trên quan điểm về cạnh tranh là trạng thái cân bằng tĩnh trong
một nền kinh tế tĩnh mà đáng lẽ ra phải xem xét trong trạng thái cân bằng
động. Chúng được dựa trên các khái niệm lý thuyết về hành vi chi phí chưa
từng được chứng minh trong thực tế và hoàn toàn đi ngược lại dẫn chứng
định lượng thực tế. Chúng đưa ra giả định về hành vi cạnh tranh không thể
dẫn chứng bằng thực tế và cũng không hữu ích trong việc dự đoán hành
vi cạnh tranh. Bộ khung tham khảo cho lý thuyết “cạnh tranh hoàn hảo١' là
một khái niệm chưa từng tồn tại và có lẽ không thể tồn tại. Đáng tiếc thay,
những lý thuyết cổ điển này đã được dùng để phát triển chính sách công
khiến cho nó trở nên thiếu thực tế.
Phát triển một lý thuyết chung về cạnh tranh trong kinh doanh sẽ cho
phép dự báo hệ quả của bất kỳ hành vi cạnh tranh nào trong kinh doanh.

Nó có thể là nền tảng cho cạnh tranh chiến lược lẫn xây dựng chính sách
công. Công chúng nói chung sẽ được hưởng lợi từ cả hai phía. Việc phát
triển một lý thuyết chung về cạnh tranh trong kinh doanh đòi hỏi phải kiểm
chứng và điều chỉnh nhiều giả thuyết đan chéo nhau.
Chúng tôi muốn đưa ra giả thuyết rằng:
٠

Cạnh tranh hiệu quả tạo ra đối thủ vóà các quy mô khác nhau, từ rất
lớn đến rất nhỏ. Sự đa dạng về quy mô này sẽ ổn định theo thời gian.

٠

Đối thủ nào sống sót và thịnh vượng sẽ có lợi thế riêng so với tất
cả các đổi thủ khác trong sự kết hợp đặc trưng về thời gian, không
gian, sản phẩm, và khách hàng.

٠

Bất cứ đối thủ nào cũng sẽ có các đối thủ khác nhau tạo ra rào cản cho
mọi khả năng kết hợp các yếu tố liên quan. Vì thế trận địa hay ranh giới
của phương pháp cạnh tranh cân bằng cũng sẽ liên tục thay đổi khi rnột
trong số các đối thủ thay đổi, điều chỉnh, phát triển, hay tái phân bổ.

30