Luận văn hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty bia hà nội

lời nói đầu
Đất nớc ta đã bỏ qua giai đoạn phát triển T Bản để tiến lên Chủ
nghĩa xã hội và hiện nay trong giai đoạn trớc mắt chúng ta đang quá độ
đi lên chủ nghĩa xã hội hoàn chỉnh.
Tuy nhiên, muốn tiến lên Chủ nghĩa xã hội ngay trong thời kỳ quá
độ chúng ta phải xây dựng xong nền móng kinh tế vững chắc. Vì vậy
Đảng ta đã quyết định chyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung
sang nền kinh tế thị trờng theo định hớng xã hội chủ nghĩa. Trong cơ
chế thị trờng này cùng với sự hội nhập làm ăn kinh tế song ph ơng giữa
các quốc gia với nhau đã tạo ra "một bức tranh còn nhiều bỏ ngỏ" ấy
là sự thiếu hụt về hệ thống phân phối của các doanh nghiệp Việt Nam cả
về số lợng, chất lợng cũng nh nhiều vấn đề khác nữa về kênh phân phối,
mặt khác kênh phân phối có vai trò hết sức quan trọngtrong việc tiêu
thụ, tạo dựng hình ảnh Công ty, nhất là đối cới các doanh nghiệp Nhà
Nớc trong việc xây dựng tổ chức hệ thống kênh phân phối.
Vậy em chọn đề tài" Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của
công ty Bia Hà Nội". Em đã lấy cụ thể là công ty Bia Hà Nội để phân
tích nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động cuả kênh phân phối
nói chung và của quí Công ty nối riêng.
Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu và phân tích cùng với phơng
pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, logic học với những thông tínơ cấp
và thứ cấp đợc thu thập tại Công ty bia Hà Nội, qua thực tế, em đã đợc
sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo trong và ngoài khoa, của quí
Công ty mà đặc biệt là thầy PGS-TS: Tăng Văn Bền, cô Hoa đã tận tâm
hớng dẫn đề em có thể hoàn thành đợc đề tài này.
Mặc dù em đã rất cố gắng nhng vẫn không tránh khỏi những thiều
sót. Vậy em kính mong các thầy cô cùng quí Công ty chỉ bảo và giúp đỡ
để em có thể hoàn thiện tốt hơn cho các lần nghiên cứu sau.
Em xin chân thành cảm ơn!

1

Chơng I
Những vấn đề lý thuyết cơ bản của kênh phân phối

1. Vai trò và chức năng của kênh phân phối .
1.1. Vai trò.
Trong kinh doanh, mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận, ngoài các yếu
tố khác, vấn đề tối thiểu hóa chi phí trong sản xuất là vấn đề nóng
bỏng, gay cấn của mọi công ty. Nếu nh họ giảm đợc chi phí tức là họ
sẽ có nhiều cơ hội sống sót và phát triển trên thị tr ờng. Tuy nhiên không
phải doanh nghiệp nào cũng có thể tối thiểu hóa chi phí và một trong
những cách để giảm thiểu chi phí và có nhiều thuận lợi khác là nhờ vào
hệ thống kênh phân phối vì hệ thống kênh phân phối sẽ giải quyết mâu
thuẫn giữa nhà sản xuất và ngời tiêu dùng. Nhà sản xuất muốn tận dụng
và tối thiểu hoá chi phí vì thế họ không thể đặt cơ sở sản xuất của họ ở
mội địa bàn, ở mọi nơi, mọi chỗ đợc. Còn ngời tiêu dùng thì họ lại sống
ở rất nhiều nơi khác nhau mà nhu cầu cá nhân nhiều, nhng tổng nhu cầu
cha chắc đã cao và nếu có cao đi chăng nữa thì việc lập một cơ sở sản
xuất mới trực thuộc công ty không phải chuyện giản đơn vì nó liên quan
đến rất nhiều vấn đề nh cạnh tranh, quản lý, uy tín, chất lợng sản phẩm,
của công ty...
Bên cạnh đó, với nền kinh tế cao, tự động hóa, quy mô sản xuất
lớn, chuyên môn hóa lại mâu thuãn với nhu cầu tiêu dùng theo khối l ợng nhỏ và đa dạng. Ngoài ra, do sự phân bố dân c không đồng đều, có
nơi rất đông nhng có nới dân c tập trung tha thớt, trong khi đó nhà sản
xuất lại chỉ sản xuất tập trung ở một địa điểm và điều này là hoàn toàn
thực tế, vì khi ấy họ sẽ có cơ hội giảm thiểu chi phí sản xuất của mình.
Ví dụ: với Nhà máy lọc dầu Dung Quất Thành phố HCM, chúng
ta không thể xây dựng Nhà máy ấy tại khu vực ngoài Bắc đợc, nếu xây
dựng ở ngoài Bắc sẽ làm tăng chi phí vận chuyển dầu thô, an toàn khi

vận chuyển, thời gian cung cấp nguyên vật liệu có đúng tiến độ không?
Trong khi đó nếu Nhà máy phải ngừng hoạt động 1 giờ hay chất l ợng
dầu thô không đảm bảo sẽ ảnh hởng lớn đến chất lợng sản phẩm cuối
cùng. Vậy tại sao chúng ta lại không sử dụng kênh phân phối để l u
thông những sản phẩm đi khắp mọi miền của Tổ Quốc sẽ thuận tiện và
hữu ích biết mấy.

2


Tuy nhiên, có những ngành sản xuất rất đặc thù và mang tính thời
vụ, tức liên quan đến sự khác biệt giữa thời gian sản xuất và thời gian
tiêu dùng. Nó có thể do tính chất thời vụ của xản xuất, hay tính chất
thời vụ của tiêu dùng. Do đó có những công ty sản xuất mặt hàng này
chỉ tập trung ở một thời gian nhất định chứ không thể sản xuất sản
phẩm ấy liên tục đuợc. Xong tiêu dùng của con ng ời thì liên tục, điều
này đã làm cho các công ty rất khó hoặc tốn rất nhiều chi phí nếu nh họ
lu kho toàn bộ sản phẩm làm cho vấn đề quay vòng vốn cho Nhà máy
sản xuất tiếp sản phẩm thời vụ khác rất khó khăn.
Ví dụ: Nhà máy chế biến hoa quả với sản phẩm vải thiều đóng
hộp là mặt hàng có tính thời vụ và chỉ khi nào đến vụ vải thiều Nhà máy
mới có thể chế biến lọai sản phẩm này đợc.
Song cũng có khi do tiêu dùng có tính thời vụ mà có thể các công
ty phải sản xuất liên tục mới cung cấp đủ cho nhu cầu thời vụ của ngời
tiêu dùng, vậy các sản phẩm sản xuất ra để ở đâu? Nếu để toàn bộ ở
Nhà máy thì không thể đợc, vì khi ấy chi phí dự trữ, kho tàng cũng nh
vốn là rất khó. Do đó các công ty đã tận dụng kho tàng của các trung
gian làm cho đồng vốn quay vòng nhanh, sẽ đảm bảo đợc nguồn vốn sản
xuất cũng nh có thể cung cấp sản phẩm một cách kịp thời, nhanh chóng,
đảm bảo.

Ví dụ: sản phẩm phân bón chẳng hạn, với nớc ta vẫn là một nớc
nông nghiệp, vì thế tính thời vụ trong tiêu dùng thể hiện rất rõ ràng, chỉ
khi nào đến thời điểm thì nhu cầu về phân bón mới cao, còn không là
rất ít. Vậy ngời tiêu dùng muốn có phân bón cung cấp kịp thời và đầy
đủ vào thời vụ của họ.
Nếu nh chúng ta đứng trên góc độ marketing thì kênh đợc xem
nh là một bộ phận của chiến lợc phân phối, một phần của chiến lợc
marketing- mix của doanh nghiệp vì trong marketing- mix gồm:
4 chữ P( Product, Price, Place, Promotion).
Bên cạnh đó việc thiết lập đợc một hệ thống kênh phân phối mang
hình ảnh của công ty không phải ngày một ngày hai, mà là một quá
trình, vì thế đây cũng là một vũ khí cực kỳ lợi hại trong chiến l ợc cạnh
tranh của mình. Nếu nh mọi thứ giữa 2 công ty là nh nhau, khi ấy công
ty nào có hệ thống kênh hiệu quả hơn sẽ giành chiến thắng và cũng có
thể đánh bại đối thủ cạnh tranh, nếu đối thủ cạnh tranh muốn thiết lập 1
hệ thống kênh nh vậy cũng phải mất nhiều thời gian. Trong khi đối thủ
cạnh tranh vẫn đang loay hoay thì chúng ta đã tranh thủ thu hút các
khách hàng của đối thủ, mở rộng thị phần và có thể nhanh chóng đa
công ty lên một vị trí mới - vị trí dẫn đầu. Khi ấy chúng ta có thể đẩy
3


đối thủ cạnh tranh vào vị trí theo sau, nép góc hay lấp chỗ trống
của thị trờng.
Hơn thế, hệ thống kênh mà vững chắc sẽ tô điểm thêm cho hình
ảnh công ty, làm cho khả năng lu thông hay quản lý đợc dễ dàng hơn,
làm giảm thời gian hoàn thành chiến lợc phân phối, trên hết là chiến lợc
marketing - mix của doanh nghiệp.

1.2. Chức năng:

Nh trên đã nói, kênh marketing là một vũ khí rất lợi hại của công
ty, nh là con dao sắc bén để công ty có thể hoạt động kinh doanh
trong nền kinh tế thị trờng, quan trọng hơn nữa là tiến tới một thị trờng
tự do hóa mậu dịch trong khu vực Đông Nam á (ASEAN). Vì vậy vị trí
của kênh phân phối hết sức quan trọng và nó thể hiện ở các chức năng
của kênh phân phối, trong đó các thành viên kênh sẽ đảm nhiệm chức
năng nàycụ thể là:
- Thông tin: với xã hội nh hiện nay, thời đại của thông tin có vai
trò hết sức quan trọng, ai có thông tin hay nắm bắt đ ợc thông tin trớc sẽ
là ngời chiến thắng vì họ chớp đợc cơ hội trớc đối thủ cạnh tranh, giúp
ích cho việc các công ty có thể nắm bắt đợc các đối thủ cạnh tranh, thấy
đợc điểm mạnh, điểm yếu hay đang dùng chính sách gì để chúng ta có
chiến lợc riêng. Bên cạnh đó công ty cũng có thể thu thập đợc thông tin
về những khách hàng tiềm ẩn, hiện có, các thành viên của kênh cũng
nh các lực lợng khác trong môi trờng marketing.
-Khuyễn mãi: soạn thảo và truyền bà những thông tin về sản
phẩm, nhằm kích thích tăng nhu cầu, tăng thị phần bán của doanh
nghiệp, nói cách khác là nhằm thu hút khách hàng.
- Thơng lợng: các thành viên sẽ thơng lợng, phân công rõ ràng
quyền hạn, trách nhiệm cũng nh về việc chuyển giao quyền sở hữu hay
quyền sử dụng.
- Đặt hàng: ý đồ mua hàng của các thành viên kênh gửi cho nhà
sản xuất biết đợc mức nhu cầu của các thành viên kênh là bao nhiêu để
nhà sản xuất thuận tiện cho công tác kế hoạch giao hàng.
- Tài trợ: các thành viên của kênh có thể có khả năng dự trữ
hàng, vì vậy họ sẽ là ngời ứng vốn trớc cho nhà sản xuất khi họ mua số
hàng đó về để dự trữ, chứ không phải để bán ngay.
- Chấp nhận rủi do: đã tham gia vào đâu thì chúng ta phải chấp
nhận những rủi do riêng của nó và các thành viên kênh cũng không nằm

4


ngoài vòng qui luật đó. Họ sẽ phải chịu rủi do về các hoạt động của
kênh marketing.
- Làm chủ tài sản vật chất: khi đã chuyển quyền sở hữu, các
thành viên của kênh sẽ là ngời chủ sản phẩm và họ phải tự bảo quản
cũng nh lu thông số hàng đó đến ngời tiêu dùng cuối cùng. Còn công ty
chỉ là ngời hớng dẫn, giúp đỡ những công việc mà các thành viên kênh
không đảm nhiệm đợc.
- Thanh toán: các thành viên của kênh khi mua hàng của doanh
nghiệp thì phải có nhiệm vụ thanh toán cho doanh nghiệp theo những
phơng thức mà hai bên thoả thuận.
- Quyền sở hữu: khi hàng hoá chuyển qua tổ chức hay cá nhân
này thì hàng hoá đó không còn thuộc chủ sở hữu của tổ chức hay cá
nhân đã giao sản phẩm.
Nh đã nói ở trên, các chức năng của kênh phân phối sẽ đ ợc
chuyên môn hoá cho các thành viên của kênh vì nếu nh nhà sản xuất mà
tự mình thực hiện các chức năng này cũng có nghĩa là họ phải bỏ ra một
khoản chi phí rất lớn để hoàn thành công việc đó. Khi ấy chi phí tăng
làm giá cả tăng và ngời tiêu dùng sẽ phải chấp nhận giá cao. Tuy nhiên,
khi các thành viên kênh thực hiện các chức năng này, Công ty vẫn phải
bỏ chi phí cho các thành viên kênh để họ trang trải chi phí cho việc này
nhng ít hơn rất nhiều nếu tự công ty đi làm.

2- Quá trình thình thành và phát triển kênh phân phối
Kênh phân phối hiện đại ngày nay không phải do tự nhiên có ngay
đợc mà nó là một quá trình cải biên dần theo năm tháng nhằm hoàn
thiện dần dần tính hiệu quả của kênh phân phối. Tr ớc tiên, kể từ khi con
ngời sinh ra và có ý thức trao đổi hàng hóa do mình làm ra, mặc dù khi

ấy con ngời cha ý thức đợc về kênh phân phối, nhng nó cũng đã bớc đầu
hình thành ngay trong cuộc sống của con ngời, lúc đầu chỉ mang tính sơ
khai và trao đổi những mặt hàng giản đơn trực tiếp giữa ngời làm ra nó
với ngời sử dụng nó. Tuy vậy ngày nay, loại kênh này vẫn pháp huy tác
dụng của nó tùy theo từng khía cạnh và ở những mức cao hơn ngày đầu
sơ khai, nó không chỉ thông qua trực tiếp giữa ngời bán và ngời mua mà
còn thêm cả việc bán tự động thông qua các hình thức bán trực tiếp nh :
máy bán hàng, bán hàng qua mạng không cần cửa hàng nhằm thảo mãn
tối đa cho mọi loại khách hàng từ nhàn hạ đến những ngời bận rộn, từ
những ngời dễ tính đến những ngời khó tính.
Nền kinh tế ngày càng phát triển đã dẫn đến phân phối trực tiếp
ngày càng bộc lộ những thiếu sót cũng nh yếu điểm của nó. Nếu nh xã
hội ngày càng phức tạp, nhu cầu của con ngời ngày càng nhiều và nếu
5


nh chỉ phân phối trực tiếp thì một ngời có thể phải thực hiện rất nhiều
cuộc trao đổi mới có đợc sản phẩm của mình cần. Do đó một thị trờng
trung tâm đã xuất hiện khi mà các hộ gia đình quyết định gặp nhau ở
một địa điểm để trao đổi. Tuy có khả thi hơn, nhng về thực chất nó vẫn
là trao đổi trực tiếp hay phân phối trực tiếp, mặc dù nó đã làm giảm chi
phí vận chuỷên và thời gian vì họ tập trung tại một nơi để trao đổi nh
chợ là một nơi tập trung cho cả ngời mua và ngời bán. Kênh marketing
có trung gian xuất hiện khi các nhà buôn hay các doanh nghiệp chấp
nhận rủi ro, làm chủ tồn kho và dự trữ để trao đổi các sản phẩm đó cho
các hộ gia đình và họ hoạt động nh những trung gian ở thị trờng trung
tâm. Loại hình trao đổi này đã làm tăng hiệu quả của vận tải, cũng nh
làm giảm số lợng các trao đổi cần thiết, đồng thời làm cho tốc độ quay
vòng vốn nhanh, khối lợng hàng hóa dự trữ cũng nh việc thiết lập hàng
tồn kho đã làm xuất hiện bán lẻ và rồi hệ thống kênh này cũng không

phát huy đợc hết khả năng trao đổi trong nền kinh tế hiện đại ngày nay.
Khi ấy kênh phân phối qua nhiều giai đoạn đã hình thành từ việc
chỉ có trung gian bán lẻ thì ngày nay trong kênh còn có thể có các nhà
bán buôn, đại lý, môi giới, ngời bán lẻ, cuối cùng là ngời tiêu dùng và
thành viên của kênh không thể bỏ qua là nhà sản xuất (nhà cung ứng).
Nh ta thấy, tính tơng đối của chúng khi chuyên môn hóa và phân công
lao động ngày càng cao thì tính hiệu quả sẽ cao. Với việc ta đặt địa vị
kênh phân phối cũng vậy, nếu chúng ta giảm thiểu càng ít các tiếp xúc
trực tiếp bao nhiêu cũng có nghĩa là tính hiệu quả trong kênh sẽ càng
cao vì mỗi khâu họ sẽ có thời gian, sức lực, tài chính để tập trung vào
công việc chứ không dàn trải, tơng ứng với nó là cấp độ trung gian tăng
lên thờng làm tăng tính hiệu quả hay mức độ hiệu quả tiếp xúc. Tuy nhiên
đây cũng chỉ là một trong nhiều yếu tố để xác định tính hiệu quả của tiếp
xúc.

6


Sơ đồ cấp độ trung gian tăng lên làm giảm số lợng tiếp xúc:
3 nhà sản xuất tiếp xúc
với 3 nhà bán lẻ
với 9 lần tiếp xúc trực tiếp

Nhà SX. A

Nhà SX. B

3 nhà bán lẻ tiếp xúcvới
3 nhà sản xuất thông
qua một trung gian bán buôn

với 6 lần tiếp xúc
Nhà SX. C

Nhà SX. A

Nhà SX .B

Nhà SX .C

Nhà bán buôn

Nhà BL. A

Nhà BL.B

Nhà BL. C

Nhà BL. A

Nhà BL. B

Nhà BL.C

Nh vậy, do phạm vi hoạt động hạn chế của thị trờng trung tâm và
nó đợc thay thế bởi các trung gian chuyên môn hóa cao. Khi ấy nhà bán
buôn ra đời, họ mua bán một tập hợp hàng hóa cho ngời bán lẻ. Khi mà
công ty tìm kiếm các kiểu kênh nhằm phối hợp với nhau để giải quyết 3
vấn đề kinh ttế là" Phân phối cho ai, phân phối nh thế nào và phân
phối bằng cách nào" sẽ dẫn đến cấu trúc kênh trở lên phức tạp. Điều
này đã chỉ rằng nội dung phân chia cấu trúc kênh nhằm giải quyết các

vấn đề có tính chuyên môn hóa ngày càng tăng. đây là một tiêu trí cơ
bản và quan trọng cho các nhà lãnh đạo, những nhà quản lý kênh có cơ
sở, nhận định đúng hơn trong việc tối u hóa, trong việc thiết kế kênh.

3- Định nghĩa về kênh phân phối:
Bằng kinh nghiệm hoạt động, theo những lĩnh vực hay từng góc
độ khác nhau mà ngời ta đã đa ra rất nhiều định nghĩa khác nhau. Nh
Corey đã nhận xét:" Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then
chốt ở bên ngoài. Thông thờng phải mất nhiều năm xây dựng và không
dễ gì thay đổi đợc nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những
nguồn lực then chốt trong nội bộ nh con ngời và phơng tiện sản xuất,
nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công ty đối
với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những
thị trờng cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một laọi cam kết về một
7


loạt các chính sách và thông lệ tạo lên cơ sở để xây dựng rất nhiều
những quan hệ lâu dài". Tuy nhiên không thể có một định nghĩa về
kênh marketing mà có thể thỏa mãn đợc toàn bộ các đối tợng, vì theo
quan điểm sử dụng của họ là khác nhau nh: đối với ngời sản xuất thì họ
coi kênh phân phối nh là các hình thức di chuyển sản phẩm qua các
trung gian khác nhau. Còn đối với những trung gian thì họ coi dòng
chảy quyền sử hữu hàng hóa nh là cách mô tả tốt nhất kênh marketing
vì họ hy vọng sẽ có đợc những dự trữ tồn kho thuận lợi từ những nhà
sản xuất (cung ứng) và tránh rủi ro liên quan. Vậy với những ng ời tiêu
dùng cuối cùng thì sao, họ lại quan niệm theo cách riêng của họ kênh
marketing đơn giản nh là có nhiều trung gian đứng giữa họ là ngời sản
xuất. Với những nhà hoạt động thị trờng, những nhà làm marketing thì
kênh phân phối là một trong những quyết định chính của ng ời quản lý

marketing phải làm. Do đó dới con mắt của những nhà làm marketing,
kênh phân phối đợc quan niệm rằng:" là sự tổ chức các tiếp xúc(Các
quan hệ) ở bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt tới các mục
tiêu phân phối của nó. Đó là sự kết hợp hữu cơ giữa ng ời sản xuất và
trung gian nhằm thực hiện bán sản phẩm cho ngời sử dụng hay ngời
tiêu dùng cuối cùng để thỏa mãn tối đa nhu cấu của họ". Vậy chúng
ta cần làm sáng tỏ về các từ ngữ:
-"Sự tổ chức các quan hệ" có nghĩa là kênh marketing gồm các
công ty hay tổ chức những ngời tham gia vào chức năng đàm phán, mua
và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ mới là các
thành viên cửa kênh. Còn không thì họ chỉ là những ngời làm thuận lợi
cho việc phân phối hàng hóa và dịch vụ nh: công ty Vận tải, Bảo hiểm,
Ngân hàng,..
- " Bên ngoài" có nghĩa là kênh marketing không phải là một cấu
trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp mà nó đợc tổ chức và thiết lập ở
bên ngoài doanh nghiệp. Điều này cũng rất quan trọng vì việc quản lý
kênh cũng có nghĩa là quản lý mối quan hệ của nhiều tổ chức với nhau,
ắt hản là khó hơn rất nhiều.
- " Hoạt động": ở đây muốn nhấn mạnh nững hoạt động ở trong
kênh, nó bao gồm từ sự phát triển đầu tiên cho đến những quản lý chi
tiết hàng ngày của kênh.
- " Mục tiêu phân phối": đối với bất kỳ lĩnh vực nào cũng vậy,
muốn hoạt động đợc đều cần phải có mục tiêu để đạt tới và mục tiêu của
kênh phân phối không nằm ngoài điều đó. Chúng ta đã thấy đợc tầm
quan trọng của việc xác định mục tiêu cũng nh để đạt đợc mục tiêu đó.
Nếu mục tiêu kênh phân phối mà thay đổi sẽ ảnh hởng tới các quan hệ
8


bên ngoài cũng nh các hoạt động khác trong kênh cũng phải thay đổi để

đạt mục tiêu.
- "Ngời quản lý kênh": trên thực tế thì tất cả những ai là thành
viên của kênh đều có thể là ngời quản lý kênh. ở đây chúng ta nghiên
cứu đứng trên góc độ của nhà sản xuất; đối với những công ty lớn thì
Phó Giám Đốc phụ trách marketing, ngời quản lý marketing chung, ngời quản lý sản phẩm ... đều có thể thực hiện các quyết định về kênh
marketing. Đối với những công ty nhỏ thì phần lớn ngời chủ hay ngời
quản lý sẽ quyết định về kênh. Còn công ty phân phối qua đại lý độc
quyền thì ngời giữ quan hệ với đại lý độc quyền ấy sẽ đóng vai trò quan
trọng trong việc quyết định về kênh.

4- Sơ lợc về cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối đợc quan niệm nh là một nhóm, nó bao
hàm sự hợp thành của các dạng kênh khác nhau nhằm đạt đợc các mục
tiêu phân phối của doanh nghiệp .Vì vậy liên quan đến cấu trúc kênh
chúng ta cần phải hiểu rõ một số vấn đề sau.
-Chiều dài của kênh: Đợc biểu hiện bằng số lợng các cấp độ kênh còn
phụ thuộc vào laọi hàng hóa hay dịch vụ, có những sản phẩm t ơi sống,
dễ thối nát, chủ yếu ngời ta dùng kênh ngắn. Còn nếu là những sản
phẩm nh bia chai, bia lon họ có thể dùng cả kênh ngắn lẫn kênh dài.
Với những hàng t liệu sản xuất, do đặc thù của chúng là ngời
mua với số lợng lớn, giá trị sản phẩm lớn, tính năng kỹ thuật khá phức
tạp, do đó ngời ta thờng dùng kênh ngắn hay kênh trực tiếp.
- Chiều rộng của kênh: nó đợc biểu hiện bằng số lợng các trung
gian ở một cấp độ phân phối trong kênh. Điều này ũng có nghĩa nó ảnh
hơng rđến các chiến lợc phân phối của công ty là: phân phối ồ ạt phân
phối độc quyền phân phối lựa chọn.
Quyết định về các loại trung gian có mặt ở trong kênh: ở đây
đợc hiểu là trên cùng một cấp độ của kênh chứ không phải trên
toàn bộ kênh.
Quyết định về số lợng các kênh: thờng đợc sử dụng để phân

phối hàng hóa và tỷ trọng hàng hóa đợc phân bổ ở một kênh và đây là
một quyết định cực ký khó khăn, vì nó liên quan đến việc xác lập cấu
trúc kênh phân phối của công ty và trên thực tế các phơng án cấu trúc
kênh có thể đa ra nhng việc lợng hóa chúng còn nhiều nan giải.

5-Cơ cấu các thành viên tham gia kênh phân phối
5.1. Những ngời tham gia vào kênh
9


Để tham gia vào bất kỳ tổ chức nào đi chăng nữa những ngời
muốn tham gia đều phải có những tiêu chuẩn cũng nh phải thực hiện đọc các chức năng củatổ chức mình tham gia thì mới đ ợc coi là thành
viên chính thức. Trong hệ thống kênh cũng vậy không phải bất kỳ ai
tham gia cũng có thể trở thành thành viên của kênh. Mặc dù trong kênh
có rất nhiều đối tợng tham gia và chỉ có những ngời thực hiện chức
năng đàm phán, mua bán, trao quyền sở hữu và nếu không họ sẽ là
những ngời bổ trợ.
Sơ đồ: Phân loại những ngời tham gia vào kênh.
Tất cả những người
tham gia vào kênh

Thành viên của kênh

Nhà
sản
xuất

Nhà
bán
buôn

Nhà
bán
lẻ

Các tổ chức bổ trợ

Người
tiêu
dùng

Cty
vận
tải

Cty
kho
hàng

Cty tài
chính

Cty
bảo
hiểm

Cty
NC
mar

Để đa ra đợc các kiểu kênh khác nhau, trớc hết chúng ta cần phải
làm rõ hay phải phân biệt rõ ràng về ngời sản xuất, ngời tiêu dùng cuối
cùng, bán buôn mặt hàng nớc uống hay bút viết cho nhân viên của mình
sử dụng thì vẫn coi là ngời tiêu dùng cuối cùng. Nếu họ mua vật liệu về
để đem ra chế tạo sản xuất sản phẩm thì đấy không phải là ngời tiêu
dùng cuối cùng.
- Ngời sản xuất: Họ là những nhà sản xuất, những công ty lớn nhỏ
đều tồn tại nhằm đa ra thị trờng những sản phẩm hàng hoá và dịch vụ để
thoả mãn nhu cầu của thị trờng.
- Bán buôn hàng hoá: Là các doanh nghiệp, các tổ chức, cá nhân
mua hàng hoá, sở hữu hàng hoá, dự trữ, quản lý vật chất sản phẩm với
số lợng tơng đối lớn và bán lại sản phẩm với khối lợng nhỏ.
- Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng: Là các
trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc kinh
doanh của mình nhng chỉ có điều là họ không sở hữu hàng hoá với thu
nhập ăn theo tỷ lệ bán (trên doanh số bán) hay khoản lệ phí nào đó.

10


- Chi nhánh và đại diện bán của ngời sản xuất: Họ không phải là
những nhà bán buôn độc lập vì những đại diện và chi nhánh bán buôn
này đợc làm chủ và đợc quản lý bởi ngời sản xuất. Việc hoạt đông của
chúng rất khác nhau, có khi làm dự trữ, cũng có lúc là nhà bán buôn
thuần tuý, cũng đôi lúc là nhà bán buôn và cung cấp các sản phẩm đ ợc
đặt hàng từ những khách hàng.
-Trung gian bán lẻ: Bao gồm cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp
kinh doanh bán hàng hoá cho ngời tiêu dùng cuối cùng hay các dịch vụ
cho thuê nhằm tăng cờng cho việc bán hàng.

6. Các dòng chẩy trong kênh marketing:
Một khi có một kênh marketing xuất hiện sẽ có rất nhiều dòng chảy
xuất hiện trong nó. Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối các thành
viên trong kênh và các tổ chức khác trong phân phối hàng hoá và dịch
vụ.
Sơ đồ: 5 dòng chảy chính trong kênh marketing

Dòng

D đàm phán D sở hữu

D thông tin

D xúc tiến

Người SX

Người SX

Cty vận tải

Đại lý QC

sản phẩm
Người SX

Người SX

Người SX

Cty vận tải

Người BB

Người BB

Người BB

Người BB

Ngườ BB

Người BL

Người BL

Người BL

Người BL

Người BL

Người TD

Người TD

Người TD

Người TD

Người TD

11


Nội dung các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khoa học để
phân biệt giữa quản lý kênh và quản lý phân phối vật chất hay để phân
biệt các thành viên của kênh khỏi các thành viên của kênh khỏi các
thành viên không phải vủa kênh. Bây giờ chúng ta thử điểm qua các
dòng chẩy đó thông qua sơ đồ trên.
6.1. Dòng chảy sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự
của sản phẩm về không gian và thời gianqua tất cả các thành viên tham
gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối
cùng.
6.2. Dòng đàm phán: Thể hiện sự tác động qua lại lẫn nhau giữa
hai bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm và nó khiên
quan đến sự trao đổi song phơng giữa ngời mua và ngời bán ở tất cả các
cấp độ của kênh.
6.3. Dòng chẩy quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu
sản phẩm từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng và ở đây lại
một lần nữa Công ty vận tải không tham gia dòng chẩy này vì nó không
sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển nó chỉ tạo thuận lợi cho sự
trao đổi.
6.4. Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy Công ty vận tải tái xuất
hiện ở dòng này và dòng chảy thông tin từ ngời ssx đến ngời tiêu dùng
cuối cùng đều là thông tin 2 chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia
vào dòng chảy thông tin và các thông tin này phải đợc chuyển qua
chuyển lại giữa từng cặp thành viên. Nó bao gồm những thông tin nh:
Mua, bán, xúc tiến, chất lợng, số lợng, thanh toán, địa điểm giao
nhận

6.5. Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm
của ngời sản xuất cho tất cả các thành viên kênh d ới các hình thức
quảng cáo, bán hàng cá nhân ở đây có sự tham gia của các đại lý
quảng cáo cung cấp và thực hiện dịch vụ quảng cáo.

12


7. Sơ đồ các kiểu kênh phân phối :

Sơ đồ thể hiện các loại kênh phân phối.

Kênh đầy đủ A

Kênh 2 cấp

A

Kênh 1 cấp

A

Kênh không cấp A

B

C

D

E

C

D

E

D

E

E

Trong đó:
A: Nhà sản xuất
B: Đại lý
C: Nhà bán buôn
D: Nhà bán lẻ
E: Ngời tiêu dùng
cuối cùng

13


Chơng II
Thực trạng kênh phân phối về sản phẩm bia của
công ty Bia Hà Nội

1- Khái quát về công ty Bia Hà Nội.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:
Nhà máy Bia Hà Nội tiền thân của công ty Bia Hà Nội ngày nay
đợc thành lập vào năm 1890, do một thơng nhân ngời Pháp tên là Homel
đầu t xây dựng.Trong giai đoạn hoạt động từ năm 1890 1954, Nhà
máy thuộc quyền sở hữu của Ông Homel, ông xây dựng Nhà máy này
nhằm mục tiêu lợi nhuận và để phục vụ cho quân viễn chinh Pháp
tại Việt Nam.
Đến năm 1954 với chiến tháng Điện Biên Phủ, buộc Pháp phải rút
về nớc, khi ấy Nhà máy đợc chuyển quyền sở hữu cho nớc Việt Nam
Dân chủ Cộng hòa. Nhng trong các năm 1954 1957, Nhà máy cha
thể hoạt động đợc vì máy móc thiết bị hầu nh đã bị đa về Pháp, các
giống men bị phá huỷ. Đứng trớc những khó khăn ấy, với lòng quyết
tâm của các anh chị em công nhân, cộng thêm sự giúp đỡ nhiệt tình của
các chuyên gia Tiệp Khắc, nên ngày 15 - 08- 1958 Nhà máy đã cho nấu
thử mẻ bia đầu tiên và từ đó chính thức đa vào hoạt động với công suất
đạt 6 triệu lít bia/ năm. Trong giai đoạn từ năm 1981 1989, Nhà máy
Bia Hà Nội đã nâng công suất lên 30 triệu lít bia/năm. Vào năm 1990
Nhà máy đã tiến hành đầu t mở rộng, lắp đặt dây chuyền chiết bia chai
của Đức và đến năm 1993, sản lợng của Nhà máy đạt tới 50 triệu lít
bia/ năm.
Ngày 09 12 1993, Chính phủ nớc Cộng hòa Xã hội Chủ
nghĩa Việt Nam đã ban hành nghị định 288 đổi tên Nhà máy thành công
ty Bia Hà Nội, tên giao dịch là:
HA NOI BEER COMPANY (viết tắt là: HABECO)
Trụ sở chính của công ty (nơi sản xuất) ở 183 Hoàng Hoa
Thám - Quận Ba Đình - Hà Nội. Với chức năng của mình, công ty cung
cấp cho thị trờng 3 loại sản phẩm: Bia lon, bia chai, bia hơi.

14

1.2.C¬ cÊu lao ®éng cña C«ng ty :
C¬ cÊu lao ®éng

Sè lîng CBCNV C«ng ty
2000

2001

2002

Tæng sè lao ®éng

688

670

640

L§ trùc tiÕp

570

550

500

L§ gi¸n tiÕp

118

120

140

§H

70

75

95

C§

10

12

15

TC

50

70

77

S¬ cÊp

155

150

173

Phæ th«ng

403

360

280

Tr×nh ®é:

BiÓu 1:

®¬n vÞ tÝnh: Ngêi

BiÓu 2:
§éi ngò lao ®éng cã tay nghÒ
C«ng nh©n c¬ khÝ
BËc thî: 2/7
3/7
4/7
5/7
6/7
7/7

C«ng nh©n c«ng nghÖ:
BËc thî: 1/6
2/6
3/6
4/6
5/6
6/6

®¬n vÞ tÝnh: Ngêi
Sè lîng ( ngêi)
3
13
37
37
46
16
8
13
54
114
60
50
15


Nhìn vào cơ cấu lao động ở biểu1 và biểu 2: Chúng ta thấy số lao động
qua các năm 2000, 2001, 2002 về tổng số lao động đã giảm đi và đấy là xu
thế tất yếu của bất kỳ doanh nghiệp sản xuất theo xu hớng ngày càng hiện
đại, chuyên môn hoá nh Công ty bia Hà Nội. Chúng ta thử nhìn lại chặng đờng phát triển từ khi mẻ nấu đầu tiên ra đời đợc công chúng chấp nhận, Công
ty tiếp tục nâng công suất máy lên 30 triệu lít/năm sau đó nâng lên 50 triệu

lít /năm và cho tới nay Công ty đang phấn đấu nâng công suất lên 100 triệu
lít/năm. Tuy nâng công suất nh vậy nhng mỗi lần nâng, Công ty đều sử sụng
những dây chuyền hiện đại, bán tự động vào năm 2001 Công ty đã cho vào
hoạt động dây chuyền chiết bia chai hoàn toàn tự động và cứ nh vậy Công ty
bia Hà Nội hiện nay là Công ty có dây chuyền sản xuất vào loại hiện đại ở
Việt Nam.
Cùng với tự động hoá nó đã làm giảm số lợng ngời làm việc trực tiếp, số
lao động phổ thông và làm tăng số lao động gián tiếp cũng nh nó đòi hỏi
trình độ lao động phải tăng lên vì thế số lao động có trình độ nh: Đại học,
cao đẳngtăng lên còn số công nhân có trình độ sơ cấp, phổ thông giảm đi.
Không chỉ có nh vậy Công ty còn có một đội ngũ lao động cơ khí có tay
nghề vững vàng, có thể đảm nhiệm đợc chức trách về các khâu, bảo đảm an
toàn, đầy đủ, kịp thời, chính xác, tiết kiệm trong việc sửa chữa, bảo dỡng các
máy móc, các lò lên men đây là công việc hết sức quan trọng vì chất l ợng
của sản phẩm bia cũng nh về an toàn cho ngời tiêu dùng, cho nên công nhân
công nghệ đóng vai trò trực tiếp ảnh hởng đến chất lợng của sản phẩm bia và
sự thành hay bại của Công ty là ở chỗ các bộ nhân viên phòng công nghệ có
đa ra đợc một qui trình công nghệ sản xuất bia hợp lý, có xứng đáng là niềm
tự hào của ngời Hà Nội dù đi đâu, làm gì nhng vẫn không quên đợc hơng vị
của bia Hà Nội. Nhìn vào Biểu 2 ta thấy tay nghề của công nhân công nghệ
rất cao và hoàn toàn có thể đảm đơng đợc trọng trách của mình.

1.3. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2000-2001:

Với bảng kết quả kinh doanh ta thấy tổng doanh thu năm nay cao hơn
năm trớc, đây là một tín hiệu đáng mừng. Một phần do mở rộng thị trờng và
cái cốt yếu để doanh thu của Công ty năm 2001 tăng so với năm 2000 là
8,31% là do sản phẩm bia của Công ty đã và luôn tìm đợc chỗ đứng trên thị
trờng. Với chất lợng bia ngày một hoàn hảo và đáp ứng đợc yêu cầu thởng
thức đồ uống của ngời dân ngày càng cao. Vì thế mặc dù chi phí cho bán

hàng năm 2001 giảm 5,93% so với năm 2000 nhng sản lợng tiêu thụ vẫn
tăng và đây là nghệ thuật cắt giảm chi phí của Công ty mà trực tiếp là phòng
Kế Hoạch Tiêu Thụ mặc nhiên đã đóng góp, làm lợi cho Công ty 596 triệu
đồng. Đây là một trong những thành tích đáng khích lệ của phòng, không
những vẫn đảm nhiệm hoàn thành suất sắc việc tiêu thụ mà còn làm lợi cho
Công ty, tăng lợi nhuận cũng nh nâng cao phần đóng góp cho Nhà Nớc.
16


Bản báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty năm 2000-2001

Chỉ tiêu

Năm 2000 Năm2001

Tổng doanh thu
Doanh thu thuần
Giá vốn hàng bán
Lợi nhuận gộp
Cphí bán hàng
Cphí qlý DN
Lợi nhuận KD thuần
Lợi nhuận HĐTC
Lợi nhuận HĐBT
Lợi nhuận trớc thuế
Thuế TNDN
Lợi nhuận sau thúê

404.029
218.829

121.574
97.255
10.063
10.767
76.424
7.863
107
83.375
37.206
46.061

437.605
239.810
137.842
101.969
9.467
12.226
80.276
9.933
401
90.569
39.428
51.141

Chênh lệch
Số tuyệt đối
33.576
18.001
16.268
4.714

-596
1.459
3.852
1.090
294
7.194
2.222
5.080

Số
tơng
đối(%)
8,31
9,59
13,38
4,85
-5,93
13,55
5,04
25,35
274,76
8,63
5,97
8,42

Lợi nhuận sau thuế cũng tăng 8,42% và điều này có ý nghĩa vô cùng
quan trọng vì bất kỳ Công ty nào khi kinh doanh đều tìm đến cái lợi nhuận
cuối cùng này, Với mức tăng nh vậy sẽ là điều kiện để cho Công ty mở rộng
hoạt động sản xuất, nâng cao đời sống của CBCNV Công ty an tâm công tác
vì sự phát triển của bia Hà Nội một nét văn hoá của ngời Tràng An. Tuy

đạt đợc nh vậy nhng Công ty vẫn gặp phải những khó khăn nhất là việc làm
sao nâng mức tiêu thụ bia lon lên nh dự kiến. Với chức năng sản xuất bia lon,
bia hơi, bia chai. Riêng bia chai và bia hơi thì không có vấn đề gì nhng riêng
về bia lon Công ty cần tìm nguyên nhân của việc mức tiêu thụ không đạt nh
dự kiến đa ra của Công ty và đấy cũng là một tổn thất lớn cho Công ty.

2. Thực trạng tổ chức hệ thống tiêu thụ của Công ty bia
Hà Nội
17


2.1. Quyết định thiết kế kênh
2.1.1. Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh: Ngay thuật ngữ nhận
dạng nhu cầu thiết kế kênh đã cho chúng ta thấy đợc việc thiết kế kênh
phân phối của công ty không phải là do chủ quan duy ý chí của những
ngời thiết kế kênh mà hoàn toàn mang tính khách quan, nó xuất phát
điểm từ chính nhu cầu, sự cần thiết của việc thiết kế kênh và nó mang
đầy màu sắc của marketing vì marketing là xuất phát từ nhận biết nhu
cầu, đáp ứng nhu cầu hay thoả mãn nhu cầu đó chứ không áp đặt nhu
cầu của mình cho ngời khác đợc.
Vì vậy công ty bia Hà Nội đã nhận thức khá đầy đủ và rõ ràng
nguyên lý của marketing và họ đã đa vào ứng dụng ngay trong việc thiết
kế kênh phân phối. Trớc tiên những ngời thiết kế kênh luôn luôn
phải xem xét:
- Về quy mô mua: công ty nhận dạng đợc nhu cầu, có những nhu
cầu cần mua một lần và với số lợng lớn nh: Các đại lý, những nhà buôn
lớn. Và dĩ nhiên sẽ có nhu cầu mua với khối lợng nhỏ về sản phẩm bia
nh các cửa hàng bán lẻ nhỏ, ngời tiêu dùng trực tiếp, họ không thể mua
một lần với khối lợng lớn mà chỉ mua những lợng đáp ứng hay thoả mãn
cho lần uống đó mà thôi chứ không dại gì mà mua về tích trữ để uống

cả tháng.
- Thời gian chờ đợi hay địa điểm thuận tiện đều là những nhu cầu
rất cần thiết cho việc thiết kế kênh. công ty đã thấy đ ợc rằng đối với
khách hàng, thời gian chờ đợi những sản phẩm bia của công ty của họ
càng nhanh càng tốt, nếu nh địa điểm của việc mua cũng thuận tiện sẽ
đảm bảo đợc hiệu quả phân phối cũng nh hiệu quả của kênh phân phối
vì nó ngăn cản đợc hay xoá bớt đi sự e ngại khi phải đi mua xa, đồng
thời nó đảm bảo cung cấp sản phẩm bia nhanh chóng, kịp thời và đầy đủ
nhất, đảm bảo khách hàng khi cần sẽ có ngay.
- Ngoài ra công ty còn có một nhu cầu cho việc thiết kế hệ thống
kênh nhằm thoả mãn nhu cầu của nền kinh tế thị trờng. Điều này làm
chúng ta hiểu đợc rằng kể từ khi Nhà nớc ta có quy chế giảm bớt sự can
thiệp trực tiếp của Nhà nớc vào hoạt động của sản xuất kinh doanh bản
thân doanh nghiệp và đặc biệt là đối với doanh nghiệp Nhà n ớc, nhằm
tạo sự năng động cho các doanh nghiệp. Bởi vì nền kinh tế kế hoạch hoá
tập trung thì việc xem xét đến nhu cầu thiết kế kênh là hoàn toàn không
có mà việc sản xuất đã có kế hoạch, phân phối ở đâu, số lợng bao nhiêu
hay giá cả nh thế nào đều đợc lên kế hoạch trớc, chỉ cần làm nh vậy là
hoàn thành kế hoạch chứ hiển nhiên không xem xét nhu cầu để mà phân
phối. Tuy nhiên để có những kế hoạch nh vậy thì Nhà nớc không phải
18


không có căn cứ mà hoàn toàn có căn cứ riêng của mình nhng thờng là
áp đặt chứ ít xuất phát từ nhu cầu của
ngời tiêu dùng.
Vì vậy khi chuyển sang cơ chế thị trờng, việc thiết kế kênh phân
phối là không thể nào bỏ qua, cạnh tranh gay gắt giữa các công ty buộc
công ty phải xuất phát hay thay đổi, cách nhìn của mình về thị tr ờng và
đáp ứng nhu cầu thị trờng tức là chúng ta xây dựng hệ thống kênh nhằm

đáp ứng nhu cầu của ngời tiêu dùng chứ không phải đáp ứng cho nhu
cầu tiêu dùng của công ty. Tức công ty thấy hệ thống kênh cũ không
còn phù hợp nữa.
Bên cạnh đó trong quá trình hoạt động, một số đại lý lớn họ có đủ
sức mạnh để ảnh hởng tới chính sách của nhà sản xuất đồng thời mối
quan hệ ở trong kênh không phải lúc nào cũng yên bình, phẳng lặng mà
ngay trong kênh của công ty cũng vẫn diễn ra những xung đột nhỏ: bực
tức hay tích tiểu thành đạiđều ảnh hởng không tốt đến mức tiêu thụ
cũng nh mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh.
2.1.2. Xác định và phối hợp nhiều mục tiêu phân phối
Đây là một vấn đề cực kỳ quan trọng vì việc thực hiện bất kể một
vấn đề gì cũng đều phải có mục tiêu nhng chỉ có mục tiêu không thì
không đủ hay chỉ có một loại mục tiêu sẽ chẳng giải quyết đợc gì. Vì
vậy công ty Bia Hà Nội đã đa ra mục tiêu của kênh phân phối, đồng thời
đã phối hợp với mục tiêu khác của doanh nghiệp. Tr ớc hết là đã đánh
giá đợc mức độ tơng quan cũng nh ảnh hởng lẫn nhau giữa mục tiêu của
kênh với mục tiêu và chiến lợc của các bộ phận khác trong hệ thống
marketing- mix. Điều này có ý nghĩa sống còn của doanh nghiệp muốn
tồn tại cũng nh phát triển lâu dài vì không những nó chỉ phối hợp với
mục tiêu và chiến lợc với các bộ phận của hệ thống marketing- mix mà
nó còn phải phối hợp với mục tiêu, chiến lợc của doanh nghiệp, của các
bộ phận khác trong doanh nghiệp nh: bộ phận tài chính, nhân lực, kế
toán... hay cao hơn nữa là toàn ngành. Để có thể thực hiện đ ợc nh vậy
không phải doanh nghiệp nào cũng làm đợc, nhng với công ty Bia Hà
Nội cùng với sự nhạy bén và thấu hiểu rất sâu sắc về vấn đề đó. Vì thế
trong quá trình hoạt động quản lý, sản xuất của mình đều đang cố gắng
đạt đợc sự phối hợp toàn lực tạo ra một sức mạnh của tập thể để có thể
đánh bại đợc đối thủ cạnh tranh, gây đợc niềm tin với khách hàng.
Ví dụ: Để đa ra đợc một hệ thống kênh phân phối của mình, công
ty đã phải xem xét cả với mục tiêu chiến lợc sản xuất của doanh nghiệp

cũng nh phối hợp với bộ phận cung tiêu phòng kế hoạch và tiêu thụ...
Và đây cũng chính là tôn chỉ làm việc của công ty, mọi ngời trong công
ty đều coi công ty nh là ngôi nhà thứ hai của mình, hết lòng phục vụ vì
19


sự thịnh vợng chung của công ty, họ muốn rằng không chỉ có sự phối
hợp giữa các mục tiêu chiến lợc với nhau, ngay chính bản thân con ngời
cũng cân phải tơng hỗ với nhau để cùng nhau tạo nên một hình ảnh
công ty trong lòng mọi ngời từ những thứ nhỏ nhất nh lời ăn tiếng nói,
tác phong của nhân viên. Vì vậy công ty không những đang cố gắng
hoàn thành mục tiêu của marketing đối ngoại mà còn phải thực hiện
chiến lợc marketing đối nội.
2.1.3. Phân loại chức năng phân phối và phát triển các dạng
kênh thay thế có thể.
Đối với công ty mà nói, công ty muốn phân loại công việc phân phối
nhằm cho việc quản lý vĩ mô về kênh đợc thuận tiện và hiệu quả, nếu là
những kênh tơng đối phức tạp thì việc phân loại công việc sẽ giúp ích thông
thoáng trong kênh, tránh đi sự ỷ lại công việc cho ngời khác.
Để đa ra đợc số lợng kênh thay thế, công ty phải đa ra tất cả các loại
kênh có thể từ ngắn nhất đến dài nhất, công ty đã phải quyết định về số cấp
độ trung gian, có trờng hợp không có, có một, có hai, có ba. Rồi cả việc số lợng các trung gian trong cùng một cấp độ, về dạng trung gian có thể nhà bán
lẻ đơn thuần hay cả bán lẻ, bán buôn, đại diện thơng mại...
Trên thực tế, việc đa ra đầy đủ các khả năng cũng nh việc lợng hoá
chúng là rất khó khăn. Có thể số lợng quá nhiều nên công ty đã không thể đa
ra đầy đủ toàn bộ khả năng, về cơ bản những loại kênh thiết yếu đã đợc công
ty đa ra và lợng hoá chúng.
2.1.4. Những nhân tố ảnh hởng đến cấu trúc kênh:
Nhân tố ảnh hởng là một yếu tố vô cùng quan trọng vì chỉ có thấy đợc
những ảnh hởng. Nó giúp cho việc đa ra những quyết định của ngời quản lý

mới chính xác và xác lập đợc mục tiêu marketing đối ngoai cũng nh đối nội
đạt hiệu quả. Vì bia là sản phẩm tơng đối đặc thù vì nó là hàng uống sẵn,
nên thời gian bảo quản cũng nh đảm bảo chất lợng của sản phẩm quan trọng.
Công ty thực tế đã không sử dụng những loại kênh quá dài nhằm hạn chế đợc
thời gian chết nh sản phẩm bia hơi là một minh chứng, nó là sản phẩm mà
không thể chuyển qua tay của nhiều trung gian rồi mới đến tay ngời tiêu
dùng, thờng thì công ty dùng kênh kênh ngắn cho sản phẩm này vì khả năng
bảo quản về nó khó và công phu hơn nhiều so với các sản phẩm bia chai hay
bia lon.
Với bề dày kinh nghiệm, uy tín của công ty đã tạo cho công ty một
chỗ đứng khá vững ở khu vực miền Bắc, ít phụ thuộc vào các trung gian. Tuy
nhiên các trung gian mà công ty lựa chọn còn phải tuỳ thuộc tình hình thực
tế ở từng vùng để lựa chọn trung gian có sức mạnh nh thế nào?, mức chi phí

20


cho các trung gian đó ra sao đều đợc công ty quan tâm tới nhằm tối thiểu hóa
chi phí trong phân phối.
2.1.5. Lựa chọn phơng án tối u:
Vì không phải cấu trúc kênh nào cũng đều tối u hóa, vì thế chúng ta
cần phải chọn một cấu trúc kênh có hiệu quả nhất nó có thể bao gồm một
dạng hay nhiều dạng kênh khác nhau. Đồng thời công ty cũng rất chú trọng
và dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá nh mức chi phí cho một đơn vị hàng hóa
tiêu thụ, xem đó là cấu trúc kênh mà công ty có khả năng kiểm soát đợc nó
hay không cũng nh khả năng kiểm soát của thành viên này với thành viên
khác trong kênh. Thêm vào đó là tiêu chuẩn, khả năng thích nghị, tức khả
năng thay đổi những chính sách của các thành viên khi có sự cố hay những
thay đổi cũng nh biến động của thị trờng, của sản phẩm.
2.2. Hệ thống kênh phân phối của công ty Bia Hà Nội hiện

nay:
Công

(a)

Đại lý của Công Ty

ty

(b)

Bia

bán

Bia
Hà
Nội

Ngời

(c)

Ngời bán buôn
Bia

(d)

lẻ

Ngời
Tiêu
dùng
cuối
cùng

2.2.1. Nhận xét chung:
Từ sơ đồ trên, ta thấy rằng: đối với kênh d nó chính là kênh trực tiếp từ
Công ty tới ngời tiêu dùng cuối cùng, nó rất phù hợp với đặc điểm của sản
phẩm, mà rõ nét nhất là sản phẩm bia hơi của công ty, kênh này đợc thể hiện
thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty, nhng nó chỉ chiếm một tỷ
trọng rất nhỏ trong mức tiêu thụ tổng sản phẩm của công ty.
Với kênh b là kênh chỉ có một trung gian là ngời bản lẻ (kênh
một cấp)cũng rất phù hợp với đặc tính của sản phẩm bia nh ng tỷ trọng
không cao ( chủ yếu là sản phẩm bia hơi) .
Còn chủ yếu là mức tiêu thụ thông qua 2 kênh a, c với loại
hình trong kênh gồm 2 trung gian: đại lý (nhà bán buôn,), nhà bán lẻ đã
hình thành lên kênh 2 cấp nhằm tăng khả năng kiểm soát chặt chẽ của
công ty tới hoạt động tiêu thụ qua các kênh đó, đồng thời còn hạn chế
đến mức tối đa có thể về thời gian chu chuyển bia qua các trung gian rồi
21


mới đến tay ngời tiêu dùng cuối cùng. Đảm bảo đợc khả năng phân phối
hàng hóa đi khắp các tình phía Bắc, đồng thời nâng cao tính chuyên
môn hóa trong phân phối, quay vòng vốn nhanh. Khi ấy nhà sản xuất có
điều kiện nâng cao năng suất lao động của mình, tăng khả năng bao phủ
thị trờng. Tuy nhiên nó cũng đem lại cho những ngời quản lý các khó
khăn nếu nh ngời quản lý thiếu khả năng, chi phí lu thông sẽ tăng, thời
gian lu thông dài hơn 2 kênh b, d, mặt khác nó làm tăng rủi ro. Dù

vậy với những u thế của chúng mà chúng đã trở thanh 2 kênh phân phối
đắc lực nhất của công ty về sản phẩm bia chai và bia lon, còn riêng bia
hơi chủ yếu lại tập trung vào 2 kênh b và d.
2.2.2. Tình hình tiêu thụ qua các loại kênh:
Với cấu trúc kênh mà công ty đã lựa chọn cho việc tiêu thụ sản
phẩm bia của mình, nó đã tạo ra sự phối hợp để tiêu thụ sản phẩm nhằm
lấp chỗ trống của ccác loại kênh hay đem lại sự phù hợp cho từng loại
sản phẩm riêng biệt nh bia chai, bia lon với bia hơi. Mỗi loại kênh đều
đem lại một lợi thế riêng của mình, sự phù hợp riêng của mình trong
tiêu thụ sản phẩm và cửa hàng giới thiệu sản phẩm hay kênh b sẽ bổ
trợ cho các kênh phân phối a, c và nợc lại để có thể đạt đợc mục tiêu
của công ty, mục tiêu của marketing, mục tiêu của ngành.
Trong đó hàng năm công ty sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của
mình với khối lợng không nhỏ, với lợng tiêu thụ qua kênha chiếm
khoảng 55% doanh số của công ty. Còn lại 40% doanh số đ ợc thực hiện
thông qua kênh c. Còn 2 kênh b, d công ty đã bán trực tiếp cho ng ời bán lẻ cũng nh ngời tiêu dùng cuối cùng chỉ chiếm khoảng 4 - 5%
tổng doanh số tiêu thụ của công ty.

22


Tình hình tiêu thụ bia Hà Nội qua kênh (a) năm 2000
STT

Tên tỉnh

Mức tiêu thụ (lít)
Bia hơi

Bia chai

Bia lon

1

Hà Nội

820.788

12.961.170

813.709

2

Hải Dơng

215.000

854.430

58.418

3

Hải Phòng

297.580

35.482

4

Quảng Ninh

43.400

2.639.260

207.417

5

Bắc Giang

196.200

879.390

48.835

6

Hà Tây

724.860

38.974

7

Phú Thọ

936.120

56.256

8

Thái nguyên

704.490

40.392

9

Tuyên Quang

281.650

14.177

10

Yên Bái

205.860

11.611

11

Nam Định

1.364.300

160.954

12

Ninh Bình

646.510

42.039

13

Thái Bình

232.550

33.304

14

Thanh Hóa

401.150

11.856

15

Nghệ An, Hà Tĩnh

141.350

2.059

16

Hòa Bình

79.270

3.762

17

Hà Giang

111.460

6.914

18

Lạng Sơn

186.360

13.335

19

Cao Bằng

44.460

7.405

20

Lai Châu

47.390

3.326

21

Lao Cai

89.190

2.804

22

Hng Yên

266.800

15.032

23

Bắc Ninh

319.390

24.766

24

Vĩnh phú

391.020

26.944

25

Hà Nam

340.400

18.121

25.174.120

1.700.899

Tổng

122.000

35.700

1.129.788

23


Tình hình tiêu thụ bia Hà Nội qua kênh (c) năm 2000
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

13
14
15
16
17
18
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27

Tên tỉnh
Hà Nội
Hải Dơng
Hải Phòng
Quảng Ninh
Bắc Giang
Hà Tây
Phú Thọ
Thái nguyên
Tuyên Quang

Yên Bái
Nam Định
Ninh Bình
Thái Bình
Thanh Hóa
Nghệ An, Hà Tĩnh
Hòa Bình
Hà Giang
Lạng Sơn
Nghệ An, Hà Tĩnh
Hòa Bình
Hà Giang
Lạng Sơn
Cao Bằng
Lai Châu
Lào Cai
Hng Yên
Bắc Ninh
Vĩnh Phú
Hà Nam
Bắc Cạn
Xuất nội bộ
Tổng

Mức tiêu thụ
Bia hơi
14.549.386
39.200

(lít)

Bia chai
3.898.780
239.420
94.880
69.930
115.680
324.610
197.700
65.500
15.600
35.640
83.160
235.810
45.000
32.578
10.800
30.520
12.870
17.895
10.800
30.520
12.870
17895
39750
142580
94990
71210
78200
194070
139620

102630
89660
5023
1590
14671809
6402563

Bia lon
128.241
8.023
4.353
1.505
3.232
8.791
6.724
1.822
1.307
808
4.008
5.489
1.822
2.377
1.109
1.109
1.450
2.407
1.109
1.109
1.450
2407

1426
5013
2614
2123
5568
3952
4768
1782
20128
221951

24


Nh vậy với tỉ trọng chiếm khoảng 55% doanh số bán ra của công ty vì

thế có thể nói tỷ trọng hàng bán ra của công ty vẫn luôn là kênh quan trọng
nhất. Điều này càng khẳng định thêm sự lựa chọn phơng thức tiêu thụ là đại
lý của công ty là hoàn toàn hợp lý và hệ thống đại lý làm việc có hiệu quả.
Nh vậy doanh số bán ra của công ty chủ yếu là thông qua kênh (a) và (e), mà
tỷ trọng qua kênh (a) luôn cao hơn kênh (c) về 2 mặt hàng là bia chai và lon
đã thể hiện đây là hệ thống tiêu thụ mạnh và có thể là một điểm mạnh và có
thể là một điểm mạnh để cạnh tranh với các đối thủ khác. Có lẽ do khâu
tuyển chọn các thành viên làm đại lý của công ty là rất kỹ, khắt khe chứ
không phải tuyển chọn ồ ạt. Vì thế mà chất lợng các đại lý cũng phần nào có
chất lợng cao hơn. Đặc biệt là chế độ đãi ngộ của công ty, ấy là ngoài hoa
hồng mà đại lý đợc hởng còn đợc hởng những khoản khuyến mại của công
ty. Ngoài ra những thành viên tham gia làm đại lý đã là những nhà có vốn
khá lớn và có kinh nghiệm bán hàng (kinh doanh) về mặt hàng rợu, bia. Mặt
khác công ty còn luôn luôn kiểm tra giám sát hệ thống các đại lý của mình

trả thù lao đầy đủ - kịp thời và cứ cuối mỗi quí đại lý đợc thanh toán tiền thù
lao theo kết quả hoạt động bán hàng của đại lý. Có lẽ đó cũng là những lý do
thúc đẩy các đại lý thực hiện nghĩa vụ của mình tốt hơn.
Nhng riêng bia hơi là loại sản phẩm đặc thù, vì thời bảo quản là khó
khăn và thời gian ngắn hơn 2 loại bia kia vì thế chỉ có những đại lý lớn có
nơi làm lạnh bia mới có thể tiêu thụ nhiều đợc và điều này thể hiện rất rõ là
thông qua hệ thống đại lý của công ty mà bia hơi tiêu thụ qua kênh (a) ở: Hà
Nội , Hải Dơng, Quảng Ninh , Bắc Giang, Nam Định, Thanh Hoá, còn ở
kênh (c) thì chỉ tiêu thụ ở Hà Nội, Hải Dơng, Bắc Ninh. Có lẽ để tiêu thụ bia
hơi nó cần phải có vốn lớn và xác xuất h hỏng cao hơn nhiều so với bia chai
và bia lon mà đặc biệt là quãng đờng vận chuyển bia hơi từ nhà máy đến các
nhà buôn cũng là vấn đề hết sức quan trọng vì nếu tuyến đờng quá dài nó
sẽ ảnh hởng đến chất lợng bia và điều này sẽ khiến cho ngời tiêu dùng nghĩ
về sản phẩm bia không nh thực tế của nó. Măt khác do vấn đề kinh tế của
từng vùng, cũng nh thói quen ăn uống của từng vùng là khác nhau.
Tuy số lợng các tỉnh tiêu thụ bia hơi ở kênh (a) nhiều hơn ở kênh (c)
nhng số lợng tiêu thụ ở kênh (c) lại nhiều hơn ở kênh (a) mà ở kênh (c) lại
hầu nh ở thị trờng Hà Nội và điều này càng khẳng định thêm rằng ở những
vùng có nền kinh tế phát triển và đặc biệt là các dịch vụ ăn uống, nhà hàng
phát triển mạnh sẽ là nơi có mức tiêu thụ nhiều nhất. Điều này không kém
phần quan trọng do đặc thù là tiêu thụ trong Hà Nội và khoảng cách giữa
công ty tới các địa điểm tiêu thụ là rất gần cộng thêm nhu cầu dùng lại rất
cao.
Và một điều thú vị là hầu nh các đại lý đã tiêu thụ bia chai và bia lon
thì không đảm đơng việc tiêu thụ bia hơi mà bia hơi sẽ đợc chuyên trách bởi
những nhà bán buôn chuyên về chuyển giao hàng từ đại lý đến nơi tiêu thụ
25