Luận văn hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty CP pin hà nội

LỜI MỞ ĐẦU
Tổ chức và quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị
quan trọng của các doanh nghiệp. Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản
phẩm là tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối của các doanh nghiệp
trên thị trường. Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ
chức liên quan với nhau trong quá trình mua và bán hàng hoá.
Các doanh nghiệp cần phải biết sử dụng các kênh phân phối như là một công
cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường. Trong nền kinh tế thị trường
cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc tạo dựng được lợi thế cạnh tranh ngày càng
khó, duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài lại càng khó hơn nhiều. Các biện pháp
về sản phẩm, khuyến mại, quảng cáo, cắt giảm giá bán… chỉ có lợi thế ngắn
hạn bởi các doanh nghiệp khác dễ dàng và nhanh chóng làm theo. Việc tập
trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây
dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn. Bởi vì, kênh phân phối là một tập
hợp các quan hệ bên ngoài giữa các doanh nghiệp độc lập trong kinh doanh.
Tạo lập và phát triển hệ thống kênh phân phối đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền
của, sức lực…nên các doanh nghiệp khác không dễ dàng gì làm theo.
Nhận thấy tầm quan trọng của quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp
nên em đã tham gia thực tập tại công ty cổ phần Pin Hà Nội.Trong thời gian
thực tập em nhận thấy có một số vướng mắc trong vấn đề quản trị kênh phân
phối của công ty do đó để hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hơn
em đã lựa chon đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ
phần Pin Hà Nội”.

1


1. Mục đích nghiên cứu của đề tài:
- Phân tích và đánh giá đúng thực trạng hệ thống kênh phân phối hiện
nay của công ty đang áp dụng
- Dựa trên những kiến thức đã học kết hợp với tìm hiểu trong thực tế

em đưa ra một số giải pháp, kiến nghị giúp công ty phát huy các thành công
đã đạt được, khắc phục những mặt còn tồn tại, tận dụng thời cơ đẩy mạnh
phát triển hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm, tạo sự phát triển bền vững trong
tương lai
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đề tài tập trung nghiên cứu hệ thống kênh tiêu thụ tại công ty cổ phần
Pin Hà Nội, đặt trọng tâm nghiên cứu những khó khăn vướng mắc trong kênh
- Đứng trên góc độ của công ty để phân tích, luận giải và đề xuất các
giải pháp
3. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài kết hợp rất nhiều phương pháp nghiên cứu: Phương pháp phân tích
thống kê, phương pháp so sánh, phân tích logíc, kết hợp giữa lý luận với thực
tế để phân tích lý giải.
4. Kết cấu đề tài: Bao gồm 3 chương:
Chương I: Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Pin hà
Nội
Chương II: Thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty
Chương III: Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty

2


NỘI DUNG
CHƯƠNG I: QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN PIN HÀ NỘI
1. Quá trình hình thành và phát triển
1.1. Thông tin chung về công ty
Tên công ty: Công ty cổ phần Pin Hà Nội
Tên tiếng anh: HaNoi Battery Joint Stock Company
Tên viết tắt: HABACO

Địa chỉ: Đường Phan Trọng Tuệ - thị trấn Văn Điển – Thanh Trì – Hà Nội
Điện thoại: (04)8615365-8611019
Fax: (04)8612549
Website: www.habaco.com.vn
Email :



Số quyết định: Công ty cổ phần Pin Hà Nội được thành lập theo quyết
định số 207/2003/QĐ-BCN ngày 03/12/2003 của Bộ Trưởng bộ Công
Nghiệp.
Hình thức sở hữu: Công ty cổ phần
Cơ quan chủ quản: Công ty cổ phần Pin Hà Nội trực thuộc Tổng công ty
Hoá Chất Việt Nam - Bộ công nghiệp
Ngành nghề kinh doanh chính:
•

Sản xuất pin và kinh doanh pin các loại

•

Kinh doanh các loại nguyên vật liệu phục vụ sản xuất pin

•

Xuất nhập khẩu trực tiếp nguyên vật liệu, sản phẩm pin các loại

và máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh
1.2.Quá trình phát triển của công ty
1.2.1. Giai đoạn 1: Từ năm 1960-1965

Nhà máy Pin Văn Điển sau là công ty Pin Hà Nội nay là công ty cổ phần

3


Pin Hà Nội được thành lập ngày 01/01/1960 trên diện tích ba hecta tại Thị
trấn Văn Điển- Thanh Trì- Hà Nội. Khi mới thành lập nhà máy Pin Văn Điển
là nhà sản xuất duy nhất ở miền Bắc cung cấp pin cho quân đội và các mục
đích khác của nền kinh tế.
Theo thiết kế ban đầu, công suất là 5tr/ca/năm với khoảng 200 lao động
và các dây chuyền sản xuất thủ công, công nghệ lạc hậu. Chủng loại pin gồm
các loại pin thông dụng như R20S, R40, pin vuông 4.5V và các loại pin tổ
hợp phục vụ quốc phòng. Những năm đầu đi vào sản xuất, nhà máy có tốc độ
tăng trưởng đạt tới 50%/năm. Cho đến năm 1965 nhà máy đạt tới sản lượng
25triệu chiếc pin/năm.Để chủ động trong sản xuất, phấn đấu hạ giá thành sản
phẩm, nhà máy tích cực thay thế nhiều nguyên vật liệu ngoại nhập bằng
nguyên vật liệu có sẵn trong nước. Năm 1962 được nhà nước cho phép nhà
máy đã mở mỏ khai thác quặng mangan thiên nhiên tại Hà Tuyên.
1.2.2 Giai đoạn 2: Từ 1965- 1990
Trong giai đoạn này nhà máy cùng với cả nước bước vào cuộc chiến
tranh phá hoại của đế quốc Mỹ và đã trải qua một thời kỳ đặc biệt khó khăn.
Trong thời gian từ 1965-1973 nhà máy đã phải 2 lần sơ tán, 3 lần bị địch
đánh phá ác liệt trong đó 2 lần bằng máy bay B52 gần 20 cán bộ công nhân
viên đã hy sinh nhưng sản xuất vẫn được giữ vững pin “con thỏ” vẫn được
cung cấp đầy đủ cho bộ đội đánh Mỹ.
Năm 1983 Tổng cụ hoá chất Việt Nam sát nhập nhà máy Pin Xuân Hoà
với nhà máy Pin Hà Nội.
Chiến tranh qua đi nhưng hậu quả để lại rất nặng nề. Tuy nhiên với tinh
thần quyết tâm và sự nỗ lực của toàn thể nhà máy nên chỉ sau một thời gian
ngắn nhà máy đã nhanh chóng được phục hồi và đi vào ổn định. Sản lượng

những năm sau chiến tranh đạt 35 triệu chiếc pin /năm.
Tình hình kéo dài không được lâu nguồn vật tư ngày càng khó khăn, viện

4


trợ của nước ngoài đã cạn kiệt. Cơ chế bao cấp cùng hậu quả chiến tranh đã
đẩy hoạt động vào tình trạng bế tắc. Nguyên vật liệu, vật tư thiếu, dây chuyền
thiết bị và quy trình công nghệ lạc hậu, chất lượng sản phẩm không được cải
thiện, sản xuất ngày càng đi xuống. Sản lượng những năm 80 chỉ cònđạt mức
2/3 so với thời kỳ trước chiến tranh phá hoại. Đời sống của hơn 1000 cán bộ
công nhân viên bị đe doạ.
1.2.3 Giai đoạn 3: Từ 1990 đến nay
Từ đầu những năm 90, công ty bắt đầu quá trình đầu tư đổi mới. Đầu tiên
là dây chuyền sản xuất pin R20S với công nghệ hồ điện. Những năm sau đó là
dây chuyền pin R6P với công nghệ giấy tẩm hổ, dây chuyền R20P, pin kiềm
LR6, R14. Đầu năm 99 đầu tư công nghệ gói giấy bao than không quấn chỉ.
Ngoài các dây chuyền công nghệ đồng bộ trên công ty còn đầu tư các thiết bị
quan trọng khác nhằm phát triển năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản
phẩm, cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động và môi trường sản
xuất. Đó là thiết bị trộn bột cực dương điều khiển bằng kĩ thuật số. Đó là các
máy dập ống kẽm có tốc độ 85cái/phút, thiết bị chế tạo giấy tẩm hổ.
Nếu vào những năm đầu thế kỷ 90 chỉ có một công nghệ duy nhất để sản
xuất( công nghệ pin hồ điện) thì hiện nay công ty đã đầu tư nhiều công nghệ
sản xuất mới:
Công nghệ sản xuất pin bằng giấy tẩm hổ
Công nghệ sản xuất pin kiềm
Công nghệ sản xuất giấy tẩm hổ
Nhờ đổi mới công nghệ và thiết bị từ 1993-2000 sản lượng tăng hơn 3
lần, lao động giảm một nửa. Mặt bằng nhà xưởng được xây dựng lại và nâng

cấp.
Về chất lượng sản phẩm: Từ năm 1993 đến nay, R20 và R6P liên tục
được tặng huy chương vàng của hội chợ triển lãm quốc tế hàng công nghiệp

5


Việt Nam, Ba năm liền 99,00,01 được người tiêu dùng bình chọn vào Top
100 hàng Việt Nam chất lượng cao. Hệ thống tiêu thụ không ngừng mở rộng.
Hiện nay, mạng lưới tiêu thụ sản phẩm nằm rải rác khắp ba miền Bắc- TrungNam chiếm 42% thị phần pin trong cả nước.Năm 2002 đến nay sản phẩm của
công ty đã đạt tiêu chuẩn ISO 9001-2000.
Công ty đã vinh dự được nhà nước trao tặng nhiều danh hiệu:
Huân chương lao động hạng nhất
Huân chương kháng chiến hạng 2
Huân chương lao động hạng 2
Huân chương chiến công hạng 3
Và danh hiệu cao nhất “ Anh hùng lực lượng vũ trang nhân dân”.
Công ty cổ phần Pin Hà Nội được thành lập theo quyết định số
207/2003/QĐ-BCN ngày 03/12/2003 của bộ trưởng bộ công nghiệp và chính
thức đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2004.
3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty
3.1.Sơ đồ bộ máy quản trị
Công ty cổ phần pin Hà Nội trực thuộc Tổng công ty Hóa chất Việt Nam –
Bộ Công nghiệp, có hình thức sở hữu là công ty cổ phần. Trong giai đoạn đầu
khi mới cổ phần hóa, Nhà nước chiếm 51% cổ phần của công ty. Đến cuối
năm 2005, Nhà nước chỉ còn chiếm 30% cổ phần. Hiện nay cơ cấu tổ chức
của công ty Cổ phần pin Hà Nội được thể hiện bằng sơ đồ sau :

6

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty cổ phần Pin Hà Nội
Đại hội cổ đông

Hội đồng quản trị
Ban kiểm soát

Ban điều hành

P. tổ
chức
hành
chính
và
phục
vụ

PX. Phụ
kiện

P. Kế
hoạchvật tư

PX. Pin
số 1

P. Tài
chính
kế
toán

P. Kỹ
thuật
cơ
điện

PX. Pin
số 2

P.
KTCN
- MT KCS

Ngành
điện-hơinước

P. Thị
trường
và tiêu
thụ

Tổ cơ khí

(Nguồn: Phòng tổ chức)
Hệ thống tổ chức hiện nay của công ty thuộc hệ thống tổ chức kiểu trực

7


tuyến - chức năng. Mối quan hệ trực tuyến thể hiện ở chỗ một cấp quản trị

nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp. Mối quan hệ chức năng thể hiện ở chỗ
trong mỗi một cấp quản trị chia thành nhiều phòng, ban, phân xưởng. Mỗi bộ
phận này có thẩm quyền trong lĩnh vực mình phụ trách và thông tin sẽ được
phản hồi lên cấp trên. Hệ thống tổ chức như hiện nay của công ty gắn được
việc sử dụng chuyên gia ở các bộ phận chức năng với hệ thống trực tuyến mà
vẫn giữ được tính thống nhất trong hoạt động quản trị.
3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong doanh nghiệp và mối
liên hệ giữa chúng
3.2.1. Đại hội đồng cổ đông
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của công ty
có quyền quyết định phương hướng phát triển, nhiệm vụ và kế hoạch kinh
doanh hàng năm. Quyết định mua bán số TSCĐ có bằng hoặc lớn hơn 50%
vốn điều lệ. Đại hội đồng cổ đông có trách nhiệm thảo luận và thông qua báo
cáo quyết toán tài chính hàng năm, phương án phân phối và sử dụng lợi
nhuận…Bầu và bãi miễn thành viên hội đồng quản trị và các thành viên ban
kiểm soát…
3.2.2.Hội đồng quản trị
Đứng đầu hội đồng quản trị là chủ tịch hội đồng quản trị, dưới chủ tịch hội
đồng quản trị là các ủy viên.
Về quyền hạn, hội đồng quản trị nhân danh chủ tịch quyết định các vấn đề
liên quan đến sự tồn tại và phát triển của công ty, trừ những vấn đề thuộc
thẩm quyền của Đại hội đại biểu cổ đông.
Về trách nhiệm, hội đồng cổ đông chịu trách nhiệm trước đại hội đồng cổ
đông về những vi phạm điều lệ công ty, sai phạm trong quản trị gây thiệt hại
cho công ty.
3.2.3. Ban kiểm soát

8

Ban kiểm soát có quyền kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý điều
hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ sách kế toán, báo cáo tài chính,
thẩm tra báo cáo tài chính hàng năm của công ty, kiểm tra từng vấn đề cụ thể
liên quan đến quản lý, điều hành hoạt động của công ty khi xét thấy cần thiết
hoặc theo quy định của đại hội đồng cổ đông.
3.2.4.Ban điều hành
- Giám đốc:
•

Điều hành, lãnh đạo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có

hiệu quả
•

Có quyền tuyển dụng, thuê, bố trí sử dụng lao động theo định biên

đã được hội đồng quản trị duyệt, khen thưởng, kỷ luật hoặc sa thải đối với
người lao động theo quy chế nhân sự do hội đồng quản trị ban hành và phù
hợp với pháp luật về lao động.
•

Quyết định lương và phụ cấp( nếu có) đối với người lao động trong

công ty kể cả cán bộ quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của hội đồng quản
trị.
- Phó giám đốc:
Phó giám đốc công ty do HĐQT bổ nhiệm, miễn nhiệm theo đề nghị của
giám đốc công ty. Phó giám đốc làm việc theo sự phân công nhiệm vụ hoặc
uỷ quyền của giám đốc.
3.2.5. Phòng tổ chức- hành chính - phục vụ

- Nhiệm vụ về tổ chức:
•

Tham mưu cho lãnh đạo về bộ máy quản lý của công ty, về quy
hoạch cán bộ

•

Thực hiện công tác tuyển dụng lao động

•

Quản lý nhân sự và hồ sơ cán bộ công nhân viên

•

Thực hiện giải quyết chính sách chế độ bảo hiểm xã hội
9


- Nhiệm vụ hành chính:
•

Quản lý đồ dùng văn phòng, hành chính của toàn công ty

•

Quản lý con dấu, thiết bị văn phòng và công văn

•

Mua và phân phối tài liệu bên ngoài, văn phòng phẩm, báo chí và

chi phí tài chính
- Nhiệm vụ phục vụ:
•

Bảo vệ: Bảo vệ tài sản cho công ty, kiểm tra theo dõi hàng hoá,

người lao động ra vào công ty
•

Y tế: Chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên trong công ty,

thực hiện bảo hiểm y tế và các chính sách khác do pháp luật quy định có liên
quan đến người lao động
•

Nhà ăn tập thể: Bảo đảm dinh dưỡng và an toàn thực phẩm theo

bữa ăn
3.2.6. Phòng kế hoạch- vật tư:
- Bộ phận kế hoạch:
 Công tác kế hoạch – thống kê : Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh
doanh hàng năm của công ty, lập kế hoạch sản xuất tháng cho phân xưởng.
 Công tác tiền lương :
•

Xây dựng định mức lao động, đơn giá tiền lương của công ty,

quyết toán quỹ lương của công ty.
•

Xây dựng định mức lao động, đơn giá tiền lương cho sản xuất và

cơ chế thanh toán tiền lương cho quản lý và các đơn vị phục vụ.
 Giải quyết chính sách chế độ
 Quyết toán chi phí sản xuất
- Bộ phận vật tư: Mua vật tư; bán nguyên vật liệu, thiết bị, máy móc…theo
quyết định của công ty; quản lý vật tư
3.2.7. Phòng KTCN – MT – KCS :
10


- Bộ phận kỹ thuật công nghệ :
•

Xây dựng quy trình công nghệ

•

Kiểm tra chất lượng sản phẩm

•

Thực hiện công tác kiểm tra kỹ thuật để phát hiện những sai sót và

yếu kém trong quá trình sản xuất
- Bộ phận môi trường : Lập kế hoạch, đề xuất các biện pháp bảo vệ môi
trường, bảo đảm môi trường vệ sinh công nghiệp, thực hiện nghiêm chỉnh luật

môi trường…
- Bộ phận KCS : Đại diện lãnh đạo về chât lượng chịu trách nhiệm trước
giám đốc công ty về mọi hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn quốc tế ISO 9001 – 2000 tại công ty. Đồng thời chịu trách nhiệm về
việc lập các kế hoạch và kiểm soát việc thực hiện các kế hoạch về chất lượng.
3.2.8. Phòng kỹ thuật cơ điện :
•

Thiết lập và quản lý toàn bộ hồ sơ , lý lịch máy móc thiết bị cơ

điện – nước và phương tiện vận tải
•

Thường xuyên giám sát và kiểm tra tình trạng hoạt động của các

máy móc thiết bị, kịp thời có giải pháp cụ thể nhằm đảm bảo thiết bị vận hành
một cách an toàn.
3.2.9. Phòng thị trường tiêu thụ :
•

Mở rộng, giữ vững thị trường đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ kế

hoạch tiêu thụ sản phẩm.
•

Đảm bảo an toàn về vốn trong kinh doanh.

•

Xây dựng và triển khai các chiến lược về khách hàng và thị trường

tiêu thụ.

•

Xây dựng, đề xuất và tham mưu về công tác thị trường trong và

ngoài nước.

11


•

Xây dựng kế hoạch tiêu thụ.

3.2.10. Phòng kế toán – tài chính :
•

Chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty và Nhà nước theo những

quy định của điều lệ kế toán nhà nước về mọi hoạt động tài chính kế toán của
công ty.
•

Theo dõi, tập hợp số liệu về kết quả sản xuất kinh doanh bằng

nghiệp vụ kế toán.
3.2.11. Các phân xưởng sản xuất
Các phân xưởng sản xuất có nhiệm vụ cơ bản như sau :Quản lý sản xuất,
quản lý con người, quản lý thiết bị, quản lý vật tư, quản lý chất lượng sản

phẩm.
3.2.12. Ngành điện – hơi – nước :
•

Tổ chức phục vụ sửa chữa thường xuyên và sửa chữa lớn toàn bộ

hệ thống trang thiết bị hiện có trong toàn công ty kịp thời khi có sự cố.


Sản xuất, cung cấp đầy đủ hơi cho sản xuất theo yêu cầu của côn

ty.


Chịu trách nhiệm chung đến toàn bộ các vấn đề liên quan đến điện

– hơi – nước trong công ty.
3.2.13. Đốc công và tổ trưởng :
Chịu trách nhiệm trước giám đốc phân xưởng về toàn bộ hoạt động sản
xuất trong phạm vi ca, công đoạn hay tổ do quản đốc phân công.
Tóm lại, bộ máy quản lý hiện nay của công ty gọn nhẹ, hiệu quả, các chức
năng và nhiệm vụ giữa các phòng ban rõ ràng tạo điều kiện thuận lợi để các
phòng ban hoàn thành nhiệm vụ của mình. Mô hình quản lý của công ty là
phù hợp với loại hình của công ty, khai thác được tiềm năng của các phòng
ban trong công ty giúp công ty sản xuất kinh doanh có hiệu quả.

12


4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Để có thể tồn tại và phát triển như ngày nay công ty đã có những chiến lược
phát triển kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn và thời kỳ phát triển của đất
nước: Nhạy bén trong việc nắm bắt nhu cầu và thị hiếu của thị trường; không
ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm, hiện đại hoá và nhập
những trang thiết bị máy móc hiện đại, tăng chất lượng sản phẩm giảm giá
thành và chi phí sản xuất; đa dạng hoá sản phẩm, cải tiến mẫu mã, nâng cao
uy tín, tạo niềm tin với người tiêu dùng.
4.1.Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty
4.1.1. Tài chính
 Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty:
Trên cơ sở bảng cân đối kế toán ta có bảng phân tích cơ cấu tài sản và nguồn
vốn như sau:

13


Bảng 1: Bảng phân tích cơ cấu nguồn vốn
Năm 2003
Chỉ tiêu
A. Nợ phải
trả
I. Nợ ngắn
hạn
II. Nợ dài hạn
III. Nợ khác
B. Nguồn vốn
CSH
I. Nguồn vốn
quỹ
II. Nguồn

kinh phí
Tổng nguồn
vốn

Số tiền
(đồng)

Năm 2004
Tỷ
trọng
(%)

Số tiền
(đồng)

Năm 2005
Tỷ
trọng
(%)

Số tiền
(đồng)

Năm 2006
Tỷ
trọng
(%)

Số tiền
(đồng)

Tỷ
trọng
(%)

13,241,588,780

45.61

17,290,427,174

49.97

13,405,654,538

41.54

20,353,294,510 49.56

8,522,134,128
4,674,892,652
44,562,000

29.35
16.10
0.15

15,164,797,060
1,764,131,264
361,498,850

43.82
5.10
1.04

10,549,772,243
2,446,937,472
408,944,823

32.69
7.58
1.27

15,978,927,622 38.91
3,692,980,925 8.99
681,385,963 1.66

15,791,096,963

54.39

17,314,090,963

50.03

18,867,735,544

58.46

20,711,403,512 50.44

14,910,385,897

51.36

16,996,442,036

49.12

18,425,288,357

57.09

19,738,755,611 48.07

880,711,066

3.03

317,648,927

0.92

442,447,187

1.37

29,032,685,743

100.00

34,604,518,137

100.00

32,273,390,082

100.00

392,772,083 0.96
41,064,698,022 100.00

(Nguồn: Phòng tài chính- kế toán)
Nhận xét: Nhìn vào cơ cấu nguồn vốn ta có thể thấy rằng tỷ lệ giữa nguồn vốn chủ sở hữu và nợ phải trả là gần như nhau.
Tỷ lệ này đối với một DN sản xuất là hợp lý nó thể hiện sự tự chủ của DN trong sản xuất và có khả năng ứng phó với các
biến cố bất thường về nợ.

14


Bảng 2: Bảng phân tích cơ cấu tài sản
Chỉ tiêu

A. TSLĐ và đầu tư ngắn
hạn
I. Tiền
II. Các khoản phải thu
III. Hàng tồn kho
IV. TSLĐ khác
B. TSCĐ và đầu tư dài

hạn
I. TSCĐ
II. Các khoản đầu tư
TCDH
III.Chi phí XDCB dở
dang
Tổng tài sản

Năm 2003

Năm 2004

Số tiền (đồng)

Tỷ trọng
(%)

18,109,915,316
1,198,092,903
5,547,328,525
11,258,613,968
105,879,920

Năm 2005

Số tiền (đồng)

Tỷ trọng
(%)

62.38
4.13
19.11
38.78
0.36

25,541,930,392
1,008,032,447
5,428,046,221
19,034,508,901
71,342,823

10,922,770,427
10,522,770,427

37.62
36.24

400,000,000
0
29,032,685,743

Năm 2006

Số tiền (đồng)

Tỷ trọng
(%)

Số tiền (đồng)

Tỷ trọng
(%)

73.81
2.91
15.69
55.01
0.21

24,093,813,142
6,061,111,517
4,925,554,750
13,030,696,875
76,450,000

74.66
18.78
15.26
40.38
0.24

33,201,261,573
9,891,636,749
7,168,816,756
15,279,808,068
861,000,000

80.85
24.09

17.46
37.21
2.10

9,062,587,745
8,745,130,078

26.19
25.27

8,179,576,940
7,812,119,273

25.34
24.21

7,863,436,449
7,368,436,449

19.15
17.94

1.38

250,000,000

0.72

300,000,000

0.93

495,000,000

1.21

0.00
100.00

67,457,667
34,604,518,137

0.19
100.00

67,457,667
32,273,390,082

0.21
100.00

0
41,064,698,022

0.00
100.00

(Nguồn: Phòng tài chính- kế toán)
Nhận xét: Nhìn vào bảng cơ cấu tài sản ta có thể nhận thấy rằng tỷ trọng của tài sản lưu động chiếm một tỷ lệ cao trong đó
chủ yếu là hàng lưu kho. Đó là do năng lực sản xuất của DN là lớn, khả năng đáp ứng cho các đơn đặt hàng và nhu cầu bất

thường của DN là tốt, Tuy nhiên, với một DN sản xuất thì tỷ lệ này sẽ làm cho chi phí của DN tăng cao do phải đầu tư chi
phí cho hàng lưu kho lớn

15


4.1.2. Hiệu quả sản xuất- kinh doanh của công ty
Dựa vào bảng báo cáo KQKD qua các năm 2003,2004,2005,2006 ta có bảng
các chỉ tiêu HQKD của công ty như sau:
Bảng 3: Bảng các chỉ tiêu HQSXKD của công ty
Chỉ tiêu
Tỷ suất sinh lời trên tổng tài
sản=Lợi nhuận sau thuế/tổng tài
sản

2003
0.071

2004
0.087

2005
0.103

2006
0.054

Tỷ suất sinh lời trên
VCSH=LN sau thuế/Vốn CSH
HQSD tài sản=Doanh thu thuần/

Tổng tài sản
Số vòng quay tổng vốn=Doanh
thu thuần/Tổng vốn KD
Doanh lơi tổng vốn kinh
doanh=(Lãi ròng + Lãi trả vốn
vay)/Tổng vốn KD

0.131

0.173

0.177

0.108

2.7566 2.8016

3.7251

3.273

2.757

2.801

3.725

3.273

0.104

0.101

0.122

0.054

Nhận xét:


Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản nhìn chung là tăng do DN đã

đầu tư thêm một số máy móc thiết bị mới hiện đại có khả năng tạo ra nhiều
sản phẩm hơn.


Tỷ suất sinh lời trên VCSH: Chỉ số này đều tăng qua các năm và

đều lớn hơn 1 điều đó chứng tỏ DN sử dụng tốt đồng vốn của mình.


HQSD tài sản :Chỉ số này qua các năm đều tăng phản ánh hiệu

quả sử dụng tài sản của DN tốt.


Số vòng quay tổng vốn: Chỉ tiêu này qua các năm đều cao và liên

tục tăng chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn của DN ngày càng cao.


Doanh lợi tổng vốn KD: Chỉ tiêu này không ổn định qua các

năm. Đến năm 2006 thì doanh lợi của tổng vốn KD giảm xuống thấp nhất 1
đồng vốn bỏ ra chỉ đem lại 0.054 đồng lợi nhuận.

16


5.

Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị hệ thống kênh phân phối của
công ty cổ phần Pin Hà Nội

5.1.Đặc điểm về sản phẩm
Hiện tại, sản phẩm chính của công ty là sản xuất các loại pin, mua bán và
tiêu thụ một số vật tư, thiết bị về pin. Các sản phẩm được sản xuất chính là:
Pin đại R20C

Pin bình BTO 45V

Pin trung R14C

Pin bình PO2

Pin tiểu R6P

Pin kiềm LR6

Pin cối R40

Pin kiềm LR03

Trong đó các sản phẩm pin R20C, pin R14C và pin R6p là các sản phẩm
được sản xuất nhiều nhất do đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng trên thị trường
hiện nay. Dưới đây là kết quả tiêu thụ từng loại sản phẩm của công ty qua các
năm:

17


Bảng 4: Bảng kết quả tiêu thụ từng loại pin của công ty qua các năm
Năm

R20C
(chiếc)

2002

R6P
(chiếc)

R14C
(chiếc)

R40
(chiếc)

LR6
(chiếc)

BTO45V
(bình)

PO2
(bình)

tổng số

54,667,963 49,635,446 379,127 219,899 5,704

4,996

1060

105077099

2003

57,500,916 58,697,122 390,328 223,608 4,716

4,627

920

116822237

2004

67,468,416 72,105,649 285,148 287,869 0

5,461

1130

140153673

2005

86,448,557 82,281,484 226,261 244,522 9,434

4,829

1060

169216147

2006

70,133,905 84,495,365 214,955 210,096 1,590

3,175

620

162162321

(Nguồn: Phòng thị trường và tiêu thụ)

18

Đặc điểm của sản phẩm ảnh hưởng đến quy mô và chất lượng kênh phân
phối của các DN. Đặc điểm sản phẩm Pin là: Thể tích và trọng lượng nhỏ, dễ
bị oxy hóa trong môi trường, giá trị đơn vị sản phẩm thấp do đó khi xây dựng
hệ thống kênh phân phối công ty phải dựa trên những đặc tính này của sản
phẩm. Đối với những sản phẩm này vì thể tích và trọng lượng nhỏ, giá trị đơn
vị thấp nên nếu sử dụng kênh phân phối trực tiếp thì chi phí phân phối sẽ rất
lớn. Đây là các hàng hóa phổ thông ở thị trường hàng tiêu dùng và hàng bổ
sung ở thị trường công nghiệp nên sử dụng một hoặc nhiều trung gian để các
chi phí phân phối có thể được san sẻ bởi các sản phẩm khác mà các trung gian
đang phân phối là tốt nhất. Chỉ bằng cách phân phối các chi phí phân phối qua
1 dãy dài các trung gian bán buôn và bán lẻ, người tiêu dùng mới có thể mua
pin ở các điểm bán lẻ với mức giá bán lẻ hợp lý.
5.2. Đặc điểm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực hiện nay của công ty bao gồm 2 đội ngũ: lao động trực tiếp
và lao động gián tiếp. Đội ngũ lao động trực tiếp ảnh hưởng rất lớn đến chất
lượng sản phẩm hàng hóa mà công ty cung cấp ra thị trường qua đó ảnh
hưởng đến chất lượng kênh phân phối. Hiện tại đội ngũ lao động trực tiếp là
222 người được đào tạo về chuyên môn và kỹ thuật để đáp ứng dây chuyền
công nghệ mới. Do đó, chất lượng sản phẩm được cải tiến rõ rệt, sản phẩm
của công ty đã có uy tín và thương hiệu trên thị trường .
Đối với các cán bộ thị trường là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với các đại lý,
thay mặt công ty trong việc thường xuyên theo dõi, giám sát đại lý, thu nhận
thông tin, giúp đỡ đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm. Hiện tại phòng tiêu thụ
và thị trường bao gồm 21 người đảm nhận việc phân phối tại hầu hết các tỉnh,
thành phố. Nhiệm vụ chính của họ là tìm hiểu nhu cầu thị trường, tiếp thị và
giới thiệu sản phẩm đến các trung gian bán buôn và bán lẻ, xây dựng lòng tin
và mối quan hệ tốt với những trung gian này. Hàng năm họ có nhiệm vụ phát

19


triển thêm mạng lưới tiêu thụ, tăng số lượng trung gian ở những địa bàn mới.
Nhân viên thị trường đóng vai trò là cầu nối giữa công ty với thị trường, họ là
kênh thu thập thông tin chủ yếu của lãnh đạo, trong quá trình tiếp xúc thị
trường thông qua các trung gian phân phối họ sẽ thu được các thông tin phản
hồi từ phía khách hàng để từ đó báo cáo lên lãnh đạo. Số lượng và chất lượng
của đội ngũ thị trường này sẽ ảnh hưởng đến quy mô và chất lượng của hệ
thống kênh phân phối. Đội ngũ thị trường lớn giúp công ty có thể tổ chức hệ
thống phân phối rộng rãi nhằm khai thác tối đa thị trường. Chất lượng của đội
ngũ này sẽ giúp kênh phân phối của công ty hoạt động hiệu quả hơn, đi vào
chiều sâu hơn.
5.3. Đặc điểm về công nghệ
Hiện nay công ty đang sử dụng chủ yếu là công nghệ sản xuất pin giấy tẩm
hổ.

20


Sơ đồ 2: Quy trình chung để sản xuất pin bằng giấy tẩm hổ
Lắp giấy
tẩm hổ

Dập lót
đáy

Dập cực
dương(+)

Lắp nắp
giấy 1

Lắp mũ
đồng

Giót xỉ

Lắp nắp
giấy 2

Lắp cọc
than

Viên mép

Ân ngấn

Đánh
bóng

Kiểm
nghiệm

Vào hộp
đóng
thùng

Lồng tóp
vỉ

(4chiếc)

Lắp đáy
giả

Lồng tóp,
nhãn (pin
đơn)

Nhập kho
thành
phẩm
Tuy vẫn là pin cổ điển léclanché nhưng công nghệ sản xuất pin giấy tẩm hổ
có nhiều ưu điểm hơn hẳn so với công nghệ sản xuất pin hồ điện:
Khả năng cơ giới hoá cao
Vệ sinh môi trường tốt hơn
Dung lượng cường độ dòng so với pin cùng kích thước lớn hơn
Thòi gian bảo quản lâu
Như vậy khi thay thế công nghệ sản xuất sản lượng sản xuất tăng lên, chất
lượng sản phẩm tốt hơn. Vì thế, hệ thống kênh phân phối của công ty lại tiếp

21


tục được mở rộng hơn nữa ra các địa phương trong cả nước và xâm nhập tốt
hơn sang thị trường xuất khẩu qua Lào và Cămpuchia. Số lượng các đại lý
tăng lên rõ rệt.
5. 4 . Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh của công ty là tất cả các DN đang hoạt động trong lĩnh
vực sản xuất pin. Hiện nay trên thị trường có rất nhiều các công ty sản xuất và

kinh doanh pin. Đối với thị trường trong nước đó là: Pin Con Ó, Pin Xuân
Hoà, Pin Đồng Nai, Pin Vĩnh Phú…không chỉ cạnh tranh trực tiếp với các đối
thủ trong nước sản phẩm của công ty còn phải cạnh tranh với các sản phẩm
đến từ nước ngoài đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay khi mà Việt Nam đã
gia nhập WTO thì hàng hoá từ nước ngoài có thể dễ dàng vào Việt Nam : Mỹ,
Trung Quốc, Nhật…nhưng có lẽ cạnh tranh gay gắt nhất là những sản phẩm
giá rẻ của Trung Quốc.Tất cả các đối thủ cạnh tranh nắm giữ 60% thị phần
trong cả nước.Vì vậy, các đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
của hệ thống kênh phân phối và ảnh hưởng đến các đại lý tiêu thụ của công
ty. Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra các biện pháp phát triển hệ thống kênh
phân phối của họ như chính sách khuyến khích, hỗ trợ các đại lý về vốn, trưng
bày, đào tạo, chiết khấu… sẽ ảnh hưởng đến thị trường tiêu thụ vì thế ảnh
hưởng đến cơ cấu tổ chức của hệ thống kênh phân phối. Ngoài ra, các đối thủ
cạnh tranh có thể giành giật những trung gian có vị trí chiến lược và có trình
độ chuyên môn trong công tác đại lý của công ty. Các đối thủ cạnh tranh luôn
tìm cách thu hút những đại lý của công ty về phía họ. Các đại lý của công ty ở
khu vực miền Bắc và miền Nam là những nơi mà các đối thủ luôn tìm cách
chiếm lĩnh và cạnh tranh thị trường ở đó. Do đó, trong những năm vừa qua
công ty đã không ngừng tiến hành các biện pháp tăng cường quản lý hoạt
động của các đại lý trong những khu vực thị trường này.

22


5. 5. Đặc điểm về thị trường tiêu thụ
Trong tổ chức kênh phân phối các đặc điểm của thị trường là yếu tố cơ
bản nhất định hướng cho thiết kế và kiểu quan hệ trong kênh phân phối. Cấu
trúc kênh phải đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng cuối
cùng, đem đến cho người mua các lợi ích mà họ mong muốn. Những lợi ích
cơ bản mà người tiêu dùng mong muốn đó là: thông tin, tiện dụng, đa dạng và

dịch vụ khách hàng kèm theo.
Thị trường tiêu thụ Pin hiện nay là rất lớn bao gồm tất cả các tỉnh, thành phố
trong cả nước. Tuy nhiên,do tính chất thị trường khác nhau nên công ty cũng
cần cân nhắc để lựa chọn các trung gian phân phối phù hợp. Đối với các thị
trường vùng núi phía Bắc, các tỉnh Tây Nguyên …là những nơi có thu nhập
thấp, mật độ dân cư thưa…công ty nên tập trung phân phối các sản phẩm
chính như R20, R6.Hệ thống trung gian trên các khu vực này nên chỉ tập
trung vào 1-2 đại lý chính và thiết lập một mạng lưới bán lẻ lấy hàng từ các
đại lý. Đối với khu vực các tỉnh giáp Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh thì
thu nhập của người dân cao, mật độ dân cư cao, trình độ cao …Vì vậy, công
ty nên phân phối rộng rãi tất cả mọi sản phẩm và hình thành một mạng lưới
các đại lý vệ tinh rộng rãi trên các khu vực thị trường này.
Thị trường xuất khẩu hiện nay của công ty chủ yếu là Lào và Cămpuchia, để
kênh phân phối hiệu quả thì công ty sử dụng các trung gian phân phối tại
chính các thị trường này. Do các trung gian này có sự hiểu biết về nhu cầu
khách hàng, đặc điểm của từng thị trường, đối thủ cạnh tranh…nên việc phân
phối sản phẩm sẽ dễ dàng hơn. Công ty nên xây dựng một vài đại lý ban đầu
sau đó khi đi vào ổn định thì mở rộng thêm hệ thống đại lý ra các khu vực thị
trường khác nhau.

23


CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN PIN HÀ NỘI
1. Thực trạng tổ chức kênh phân phối tại công ty cổ phần Pin Hà Nội
1.1. Cấu trúc kênh phân phối của công ty
Hệ thống kênh phân phối hiện nay của công ty được thiết lập dựa trên những
căn cứ chính là: Đặc điểm của sản phẩm, tính chất thị trường tiêu thụ,, đối thủ
cạnh tranh… Hiện tại, công ty phân phối sản phẩm qua 2 kênh:

1.1.1. Kênh một cấp
Nhà sản xuất

Cửa hàng bán lẻ

Người tiêu dùng

Sản phẩm của công ty được bán qua các cửa hàng bán lẻ lớn. Công ty quyết
định phân phối trực tiếp sản phẩm qua những người bán lẻ lớn, có khả năng
thanh toán cao với hình thức bán hàng tự phục vụ, trang trí bày hàng đẹp mắt
nhằm mục đích quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, thâm nhập sâu vào thị trường
và có cơ hội mang lại lợi nhuận cao hơn.
Tiêu thụ qua kênh này, công ty vận chuyển trực tiếp cho những người bán lẻ
hoặc giao hàng tại công ty nếu những người bán lẻ có phương tiện tự vận
chuyển. Tuy nhiên tiêu thụ qua kênh này công ty phải thực hiện việc bao phủ
thị trường. Trong những điều kiện hiện tại chỉ cho phép công ty quan hệ ít với
các nhà bán lẻ ở khu vực Hà Nội nơi công ty đóng trụ sở. Sản phẩm bán qua
kênh này chỉ chiếm 1%. Sở dĩ sản phẩm tiêu thụ qua kênh này chỉ chiếm một
phần nhỏ là do tính chất của sản phẩm. Để xây dựng một hệ thống bán lẻ thì
đòi hỏi sản phẩm phải thu được lợi nhuận cao và việc luân chuyển hàng hoá
phải nhanh trong khi đó sản phẩm pin của công ty không thoả mãn được 2
tính chất này do đó công ty xây dựng ít hệ thống bán lẻ.

24


1.1.2. Kênh hai cấp
Nhà sản xuất

Các đại lý

Người bán lẻ

Người tiêu dùng
Bán hàng qua hai cấp trung gian chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu kênh của
công ty, 99% hàng hoá tiêu thụ qua kênh này.Sở dĩ như vậy là do sản phẩm có
thời gian bảo quản tương đối dài, giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp, là những
hàng hoá có số lượng người tiêu dùng lớn, phân bố rộng trên thị trường. Mặt
khác, tại những thị trường truyền thống đã xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh
do vậy ngoài việc mở rộng các phân đoạn thị trường theo nhu cầu công ty
quan tâm nhiều tới việc mở rộng thị trường về mặt địa lý. Theo cách tổ chức
kênh này sản phẩm từ công ty được bán cho các đại lý sau đó đại lý bán cho
người bán lẻ và người bán lẻ đại bán cho người tiêu dùng. Các đại lý được sử
dụng để giúp tập hợp hàng hoá và phối hợp cung cấp sản phẩm với khối
lượng lớn.
Tổ chức theo kênh này chặt chẽ hơn do chuyên môn hoá từng chức năng cho
mỗi thành viên. Tuy nhiên, số lượng đại lý được công ty thiết lập là 95 đại lý
bao phủ 43 tỉnh, thành phố và tại thị trường Lào và Cămpuchia thì không dễ
dàng cho việc quản lý đặc biệt là những đại lý ở xa công ty.
1.2. Một số kết quả hoạt động của kênh phân phối qua các năm
- Các trung gian phân phối ngày càng được mở rộng trên các khu vực
thị trường đặc biệt là các đại lý. Dưới đây là bảng thống kê các trung gian
phân phối qua các năm:

25