MBA DÀNH CHO CEO,CFO

TS. ĐỖ HỮU VINH

MBA DÀNH CHO
CEO, CFO

NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HỒ CHÍ MINH

1


LỜI GIỚI THIỆU
Trong môi trường kinh doanh toàn cầu hóa ngày nay, nền kinh tế của
một quốc gia chính là một bộ phận của nền kinh tế toàn cầu. Chương trình
MBA hướng người học tới việc quản lý hoạt động của một bộ phận kinh tế
toàn cầu đó. Vì vậy, nội dung môn học thường được nêu thành các chủ đề
có ý nghĩa rất sâu và rộng mở. Đó thường là những vấn đề mang tính toàn
cầu chứ không chỉ hạn hẹp trong phạm vi một quốc gia hay một thị trường
cụ thể nào. Chẳng hạn, khi học về đạo đức kinh doanh, chủ đề đặt ra là trách
nhiệm của các doanh nghiệp đối với vấn đề khí hậu toàn cầu hay vấn đề
khan hiếm lương thực trên thế giới. Điều đó giúp học viên có được một tầm
nhìn rộng mở, bao quát.
Đặc biệt, chương trình MBA cần trang bị cho người học các kĩ năng
kinh doanh mới kết hợp với kinh nghiệm kinh doanh thực tế của doanh nhân
để tạo thành chiến lược kinh doanh hiệu quả nhất. Thông qua khóa học,
người học sẽ phát triển cá nhân tốt hơn, mở ra các mối quan hệ hợp tác và
phát triển mạng lưới kinh doanh trong tương lai. Tất cả điều đó sẽ tác động
trực tiếp tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
thành công hơn.
Ngoài ra, người học sẽ được cung cấp những kiến thức thực tế về lãnh
đạo, quản lý, tầm nhìn chiến lược, có thêm sự hiểu biết về rất nhiều mô hình
kinh doanh khác nhau cũng như các phương pháp giải quyết vấn đề. Họ có

cơ hội tiếp cận được các tình huống kinh doanh thực tiễn và có thể chia sẻ
những ý tưởng cũng như những giải pháp kinh doanh của doanh nghiệp và
của cá nhân mình. Những kiến thức và kỹ năng này sẽ không thể thiếu trong
hoạt động kinh doanh phức tạp hiện nay.
Quyển ‘MBA dành cho CEO,CFO ’ lần đầu tiên xuất hiện tại Việt
Nam, chứa đựng những quan điểm sáng suốt dành cho các nhà quản lý trẻ
và cả những nhà quản lý kỳ cựu, đồng thời là nguồn thông tin vô giá cho cấp
lãnh đạo trong việc điều hành các nhà quản lý . Cuốn sách được thiết kế
dưới dạng hỏi-đáp để giải quyết trọng tâm các vấn đề phát sinh trong quá
trình tác nghiệp thương vụ kinh doanh quốc tế. Các câu hỏi được đặt ra bởi
học viên cao học và các nhà quản lý với tần số xuất hiện rất nhiều lần tại
giảng đường đại học Mỹ , tại các doanh nghiệp đã được các giáo sư giải
đáp hết sức rõ ràng, cô đọng và súc tích thông qua các chương trong quyển
sách này.
Mục tiêu của quyển sách là xây dựng nền tảng tư duy vững mạnh về
năng lực phân tích chính sách, quản lý và lãnh đạo cho các nhà chuyên môn
2


ở Việt Nam. Nội dung của các chương sẽ giúp học viên học cách xác định
bản chất và các khía cạnh then chốt của nền kinh tế thế giới, khám phá
những giải pháp khả thi và xác định năng lực về mặt tổ chức để thực hiện
các giải pháp này.
Nền tảng kinh tế học vững chắc là trụ cột của nội dụng quyển sách này.
Phân tích kinh tế là công cụ thiết yếu cho việc quản lý tài chính và các hoạt
động khác của chính phủ có ảnh hưởng đến sự phân bổ nguồn lực. Các nhà
hoạch định chính sách tham gia vào việc phát triển, thực thi hay đánh giá
các quy định và luật cũng phải quán triệt những nguyên lý của kinh tế học.
Mặc dù học viên sẽ được học các phương pháp phân tích định lượng trong
chương trình đào tạo MBA nhưng trọng tâm chính vẫn là khả năng ứng

dụng những khái niệm cơ bản vào tình hình thực tiễn của thế giới.
Hy vọng quyển sách sẽ đem lại nhiều điều bổ ích và thú vị cho bạn đọc.
Tác giả.

3


MỤC LỤC
Phần 1. Quản trị chiến lược, quản trị doanh nghiệp, marketing và luật doanh
nghiệp
Chương 1. Quản trị chiến lược và quản trị doanh nghiệp
1.1 Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức
1.2 Ra quyết định quản lý
1.3 Quá trình quản trị chiến lược
1.4 Các mô hình mô phỏng
1.5 Quản lý công suất
1.6 Phân tích vị trí
1.7 Nghiên cứu định mức thời gian
1.8 Công tác lấy mẫu
1.9 Chiến lược hoạch định tổng hợp
1.10 Phương pháp vận chuyển
1.11 Theo dõi tiến độ kinh doanh
1.12 Sắp xếp dự án theo đúng trình tự thời gian
1.13 Nhóm kỹ thuật quản lý dự án: PERT và CPM
Chương 2. Quản trị doanh nghiệp
2.1 Kiểm soát hàng tồn kho đúng thời điểm ( Just in time )
2.2 Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu ( MRP)
2.3 Lập kế hoạch quản trị
2.4 Quản lý chất lượng toàn diện ( TQM)
2.5 Các kỹ thuật quản lý chất lượng khác

2.6 Quản lý kiểm soát chất lượng
2.7 Các công cụ kiểm soát chất lượng
2.8 Ra quyết định nhóm
2.9 Cấu trúc tổ chức nhân sự
2.10 Thành lập phòng ban
2.11 Đánh giá hiệu quả công việc
2.12 Khen thưởng
2.13 Động viên kịp thời qua thiết kế công việc
2.14 Lãnh đạo hiệu quả
Chương 3. Marketing
3.1 Định nghĩa marketing
3.2 Định nghĩa thị trường

4


3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
3.12
3.13
3.14
3.15

Quản trị quy trình marketing
Nghiên cứu thị trường
Phân khúc thị trường
Quyết định về marketing thương hiệu
Các chiến lược tiếp thị của hãng dịch vụ
Các quyết định về dòng sản phẩm
Chiến lược phát triển và tiếp thị sản phẩm mới
Các quyết định về thiết kế kênh tiếp thị
Lập ngân sách xúc tiến thương mại
Khuyến mãi hỗn hợp
Quảng cáo
Marketing điện tử
Thương mại điện tử

CHƯƠNG 4 . Luật kinh doanh và thương mại: Những nguyên tắc cơ bản.
A. Luật kinh doanh
Giới thiệu
4.1 Luật điều chỉnh nền kinh tế thị trường
4.2 Các loại hình luật thương mại
4.3 Tóm lược một số công cụ thanh toán
4.4 Các bước cụ thể cải cách luật thương mại
4.5 Tiểu kết
4.6 Bộ luật thương mại thống nhất: một mô hình cho các nước phát triển
4.7 Công ước mua bán hàng hóa quốc tế của Liên Hợp Quốc ( 1980)
4.8 Luật phá sản Estonia : cuộc cải cách thành công
B. Luật Doanh nghiệp
4.9 Luật hợp đồng
4.9.1 Tầm quan trọng của Hợp đồng
4.9.2 Lập Hợp đồng
4.9.3 Vi phạm Hợp đồng

4.10 Giao dịch bảo đảm
4.10.1 Lợi ích Bảo đảm
4.11 Phá sản
4.11.1 Các Cơ chế Phá sản
4.11.2 Phá sản áp dụng theo Chương 13 như thế nào?
4.12 Luật người tiêu dùng
4.12.1 Mối quan hệ với Người tiêu dùng
4.13 Bán hàng

5


4.13.1 Bán hàng hóa hoặc Dịch vụ
4.13.2 Lời chào hàng được xử lý như thế nào theo UCC?
4.14 Công cụ có thể chuyển nhượng
4.14.1 Các Vấn đề xoay quanh công cụ có thể chuyển nhượng
4.14.2 Tầm quan trọng của việc là một người nắm giữ là gì?
4.15 Luật về đại lý
4.15.1 Các Đại lý hoạt động như thế nào?
4.15.2 Các trách nhiệm của người ủy thác đối với đại lý là gì?
4.16 Luật tài sản
4.16.1 Xử lý tài sản như thế nào
4.16.2 Bất động sản là gì?
4.17 Bảo hiểm
4.17.1 Bảo hiểm cho Doanh nghiệp
4.18 Luật lao động và tuyển dụng
4.18.1 Mối quan hệ với Nhân viên
4.18.2 OSHA hoạt động như thế nào?
4.19 Phạm tội trong kinh doanh, tội phạm giới “ áo trắng “ và đạo đức
4.19.1 Phạm tội hình sự và vi phạm Đạo đức

4.20 Luật sở hữu trí tuệ
Phần 2. Báo cáo tài chính, Bộ luật Sarbanes-Oxley, quản trị doanh nghiệp và
các ứng dụng kế toán nội bộ cho công ty bạn
Chương 5: Báo cáo tài chính, Bộ luật Sarbanes-Oxley, và quản trị doanh nghiệp
5.1 Báo cáo tài chính là gì và tại sao lại sử dụng nó
5.2 Các báo cáo tài chính được phân loại
5.3 Báo cáo lưu chuyển tiền tệ
5.4 Phân tích dòng tiền
5.5 Các phần khác của báo cáo thường niên
5.6 Báo cáo hàng quý
5.7 Phần phân tích và bàn luận của ban quản lý ( MD&A) trong một báo cáo
thường niên .
5.8 Bộ luật Sarbane-Oxley ( SOX )
5.9 Chuẩn mực báo cáo tài chính quốc tế ( IFRS )
Chương 6: Các cách đánh giá và cải thiện hiệu quả tài chính một công ty
6.1 Cách đánh giá hiệu quả tài chính của một công ty
6.1.1 Phân tích chiều ngang và phân tích chiều dọc

6


6.1.2 Làm việc với các chỉ số tài chính
6.2 Làm thế nào để phân tích và cải thiện khả năng sinh lời và giá trị cho cổ
đông của doanh nghiệp
6.2.1 Chỉ số tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư ( ROI ) và công thức Dupont
6.2.2 Chỉ số lãi trên vốn cổ phần ( ROE ) và công thức Dupont điều chỉnh
Chương 7 : Các ứng dụng kế toán nội bộ cho công ty bạn
7.1 Làm thế nào để phân tích hiệu quả công việc theo phòng ban
7.2 Phân tích hiệu số gộp
7.3 Các công cụ định giá

7.4 Đánh giá dòng sản phẩm
7.5 Làm thế nào để đo lường được tính hiệu quả của Marketing
7.6 Các kỹ thuật lập ngân sách ( dự toán )
7.7 Làm nổi bậc các lĩnh vực các vấn đề bằng phân tích sai biệt
7.8 Kế toán chi phsi dựa trên hoạt động ( ABC )
7.9 Phương pháp kế toán chi phí mục tiêu và chi phí vòng đời
7.10 Thẻ điểm cân bằng .
Phần 3. Phân tích báo cáo tài chính, sản lượng, quản trị tài chính…
Chương 8: Phân tích báo cáo tài chính, sản lượng, quản trị tài chính
8.1 Phân tích chi phí – sản lượng – lợi nhuận ( CVP )
8.2 Hiệu số gộp
8.3 Từ hòa vốn chơ tới lợi nhuận mục tiêu
8.4 Phân tích điều gì sẽ xãy ra ?
8.5 Đoàn bẩy kinh doanh
8.6 Giá trị thời gian của tiền tệ - giá trị hiện tại và tương lai
Chương 9: Dự toán vốn
9.1 Dự toán vốn
9.2 Các kỹ thuật đánh giá đề nghị đầu tư
9.3 Ảnh hưởng của thuế thu nhập đối với các quyết định dự toán vốn
9.4 Quyết định THUÊ – MUA
9.5 Dự toán vốn và lạm phát
Chương 10 : Quản lý tài sản, các kỹ thuật huy động vốn, và lý thuyết danh mục
10.1 Quản lý nguồn vốn kinh doanh
10.2 Tối đa hóa lợi nhuận trên dòng tiền mặt
10.3 Quản lý khoản phải thu

7


10.4 Lập chiến lược đầu tư tốt nhất

10.5 Cách huy động vốn tốt nhất cho doanh nghiệp của bạn
10.6 Cách giảm rủi ro : đa dạng hóa
10.7 BETA– mô hình định giá tài sản vốn ( capm)
Phần 4 : Các phương pháp phân tích định lượng và công nghệ thông tin
Chương 11 : Ra quyết định bằng thống kê và dự báo
11.1 Cách sử dụng các số liệu thông kê cơ bản
11.2 Sử dụng các kỹ thuật dự báo
11.2.1 Trung bình di động
11.2.2 Phương pháp sang bằng số mũ
11.3 Phân tích hồi quy để dự đoán doanh số và lợi nhuận
11.4 Số liệu thống kê cần tìm trong phân tích hồi quy
11.5 Đo lường độ chính xác của các dự báo của bạn
11.6 Cách sử dụng phần mềm thống kê trên máy tính để thực hiện hồi quy ra
đa biển
Chương 12 : Sử dụng phương pháp phân tích định lượng để ra quyết định
12.1 Ra quyết định trước sự không chắc chắn và mâu thuẩn
12.2 Ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn
12.3 Lý thuyết quyết định
12.4 Lập trình tuyến tính và giá bóng
12.4.1 Lập trình tuyến tính
12.4.2 Giá bóng ( chi phí cơ hội )
12.4.3 Cách sử dụng máy tính lập trình tuyến tính
12.5 Đường cong học tập
12.6 Lập kế hoạch và kiểm toán hàng tồn kho
12.7 Các mô hình xếp hàng ( hàng đứng chờ )
Chương 13: Công nghệ thông tin (IT) và các ứng dụng máy tính cho kinh doanh
13.1 Hệ thống thông tin quản lý (MIS)
13.2 Phần mềm quản lý chuỗi giá
13.3 Ngôn ngữ báo cáo thương mại có thể mở rộng (XBRL)
13.4 WEB 2.0

13.5 Điện toán đám mây và lợi thế cạnh tranh
13.6 Điện toán di động ( công nghệ không dây )

8


Phần 5 : Kinh tế học, các vấn đề Công ty đa quốc gia
Chương 14. Kinh tế học
14.1 Các lĩnh vực kinh tế chính: kinh tế học vi mô và kinh tế học vĩ mô
14.2 Các thước đo hiệu quả kinh tế nói chung
14.3 Các chỉ số giá
14.4 Các chỉ số kinh tế quan trọng khác
14.4.1 Các chỉ tiêu về điều kiện của thị trường lao động
14.4.2 Các chỉ số thị trường tiền tệ và tín dụng
14.4.3 Chỉ số của những chỉ tiêu chính
14.4.4 Các thước đo cho các thị trường sản phẩm chính
14.5 Các chỉ số về chỉ báo kinh tế chính, trùng hợp, và chỉ số độ trễ
14.6 Các chỉ số kinh tế quan trọng khác
14.7 Các chỉ số tiền tệ và tác động của chúng tới nền kinh tế
14.8 Ảnh hưởng của việc hạ thấp lãi suất chiết khấu
14.8.1 Lạm phát
14.8.2 Năng suất và chi phí nhân công đơn vị
14.8.3 Suy thoái
14.8.4 Thâm hụt liên bang
14.8.5 Cán cân thanh toán Hoa Kỳ
14.8.6 Giá trị Đô la
Chương 15 : Kinh doanh và tài chính quốc tế
15.1 Nghiệp vụ ở nước ngoài
15.2 Thị trường ngoại hối
15.3 Các chiến lược tài chính

15.4 Rủi ro chuyển đổi
15.5 Rủi ro giao dịch
15.6 Rủi ro kinh doanh
15.7 Tác động của những thay đổi về tỷ giá hối đoái
15.8 Lãi suất
15.9 Lạm phát
15.10 Các ví dụ về rủi ro tài chính
15.11 Các tài chính quốc tế
Bảng chú giải thuật ngữ .

9


CHƯƠNG 1

Quản trị Chiến lược
và Quản trị Điều hành (OM)
Chương này sẽ bàn về công tác quản trị chiến lược và quản trị sản xuất
và tác nghiệp (P/OM), bao gồm
Tuyên bố sứ mệnh
Quản trị chiến lược
Phân tích Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức (SWOT)
Ra quyết định quản lý
Mô phỏng
Quản lý công suất
Phân tích vị trí
Các quy trình định mức thời gian
Các tiến độ lập kế hoạch tổng hợp
Quản lý tồn kho
Lập tiến độ, bao gồm lập tiến độ dự án

Chiến lược có thể được định nghĩa như một diễn biến hành động hoặc kế
hoạch bao gồm chi tiết hóa các nguồn lực cần thiết để đạt được một mục
tiêu cụ thể nào đó. Tất cả các tổ chức kinh doanh đều có mục tiêu, nhưng do
bản chất thay đổi của môi trường tổ chức, họ phải cần tới các kế hoạch hoặc
chiến lược tổng thể để cụ thể hóa theo nghĩa rộng là cách để đạt được các
mục tiêu của tổ chức trước sự bất ổn của môi trường.
Do đó, quản trị chiến lược liên quan tới việc quyết định chiến lược và lập kế
hoạch sao cho thực hiện được chiến lược. Như vậy, quản trị chiến lược có
tầm áp dụng nói chung, là công tác liên quan tới các nhà quản lý trong mọi
loại hình tổ chức, dù là tổ chức tìm kiếm lợi nhuận hay phi lợi nhuận, dù
trong lĩnh vực quốc doanh hay tư nhân.

10


Quản trị sản xuất và tác nghiệp (P/OM) là một hoạt động quản trị trọng
yếu trong cả tổ chức sản xuất và tổ chức dịch vụ. Trọng tâm chính của công
tác này chủ yếu liên quan tới quá trình chuyển đổi các nguồn lực đầu vào
của tổ chức thành các sản phẩm đầu ra cuối cùng. Đó là một quá trình toàn
diện, trong đó, tổ chức được coi như một hệ thống các chức năng có mối
quan hệ liên kết. Các chức năng chính của công tác P/OM bao gồm thiết kế,
hoạch định, ra quyết định, tác nghiệp và kiểm soát hệ thống.
1.1 TUYÊN BỐ SỨ MỆNH CỦA TỔ CHỨC
Mục đích của tuyên bố sứ mệnh là gì?
Một bản tuyên bố sứ mệnh nêu lên mục đích hoạt động cơ bản của một
tổ chức. Tuyên bố mang một cái nhìn dài hạn và nêu lên lý do cho sự tồn tại
của hãng. Chức năng của tuyên bố là nhằm hướng dẫn các cổ đông, khách
hàng và nhân viên của hãng về định hướng tổng thể và căn nguyên cơ sở của
tổ chức.
Xây dựng một bản tuyên bố sứ mệnh như thế nào?

Một bản tuyên bố sứ mệnh cần phải nhất quán với lịch sử của tổ chức,
bao gồm các thành tích trong quá khứ, văn hóa tổ chức, các đặc tính và các
chính sách cơ bản. Một tổ chức mới sẽ phải xem xét tới lịch sử của ngành
mà họ có ý muốn gia nhập cũng như mục đích mà họ mong muốn thực hiện.
Các tuyên bố sứ mệnh thành công sẽ phải nhấn mạnh được các lĩnh vực mà
một tổ chức có các thế mạnh và nguồn lực lớn nhất.
Các yếu tố chính của một bản tuyên bố sứ mệnh là gì?
Một bản tuyên bố sứ mệnh phải
•

Có ý nghĩa đối với cơ sở khách hàng của tổ chức. Các tổ chức
phải thường xuyên nắm được nhóm khách hàng của họ là ai và
các nhu cầu cần thiết của họ là gì.

•

Mang tính thực tế và có thể đạt tới được. Các tuyên bố sứ mệnh
không thực tế sẽ khiến tổ chức sớm thất bại.

•

Phải mang tính kích thích và truyền cảm hứng. Một tuyên bố sứ
mệnh mang tính kích thích sẽ nâng cao được khả năng sáng tạo
và sự cam kết của nhân viên.

•

Phải rõ ràng và dứt khoát. Các tuyên bố sứ mệnh không rõ ràng sẽ
dẫn tới các chiến lược tổ chức bị phân tán và không thành công.

11


Ví dụ 1.1
Một công ty sản xuất điện lực độc lập nói rằng sứ mệnh của họ bao gồm bốn
giá trị trung tâm:
Sự minh bạch: Hành động một cách minh bạch và trân trọng các cam kết.
Sự công bằng: Đối xử một cách công bằng với các nhân viên, khách hàng, nhà
cung cấp, và tổ chức chính phủ và cộng đồng là nơi mà ở đó tổ chức hoạt động.
Thú vị: Tạo ra và duy trì một bầu không khí để sao cho các nhân viên cảm
thấy vui vẻ nhằm nâng cao các kỹ năng của họ trong khi làm việc.
Trách nhiệm Xã hội: Thực hiện các dự án đem lại lợi ích cho xã hội, ví dụ
như giảm chi phí cho khách hàng, tăng mức độ an toàn và tin cậy, tăng việc
làm, và vì một môi trường sạch hơn.
Ví dụ 1.2
Một công ty dầu mỏ có tốc độ phát triển nhanh nói rằng sứ mệnh của họ là
tạo ra giá trị bằng cách bổ sung các kho dự trữ xăng dầu lớn trong khi giảm
thiểu rủi ro địa chất và tận dụng chuyên môn của đội ngũ nhân sự.
Ví dụ 1.3
Một công ty từng đưa giới thiệu cơ sở dữ liệu thông tin sản phẩm điện tử
độc lập đầu tiên sử dụng hệ thống đánh số theo Mã Sản phẩm Toàn cầu
(UPC) tiêu chuẩn ngành tuyên bố rằng sứ mệnh của họ là cung cấp các dịch
vụ và công nghệ quản lý hàng hóa điện tử chất lượng cho ngành bán lẻ.
1.2 QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Về cơ bản, quản trị chiến lược có thể được chia thành ba giai đoạn: hoạch
định chiến lược và hình thành chiến lược, triển khai chiến lược, và đánh giá
chiến lược.
Giai đoạn hoạch định chiến lược và hình thành chiến lược bao gồm các
bước sau đây:
1. Xác định triết lý dẫn dắt, mục đích, và sứ mệnh của tổ chức.

2. Đặt ra các mục tiêu lâu dài nhằm đạt được sứ mệnh.
3. Lựa chọn chiến lược để đạt được các mục tiêu lâu dài.
Giai đoạn triển khai liên quan tới việc sắp xếp cấu trúc tổ chức, các hệ
thống và các quá trình với chiến lược đã chọn. Trong giai đoạn này, nhà
quản trị ra các quyết định về:
1. Xây dựng cấu trúc tổ chức, lựa chọn phong cách lãnh đạo, và bố trí các hệ
thống kích thích nhằm đạt được chiến lược.
12


2. Đặt ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng ngân sách, và xây dựng các chiến
lược chức năng nhằm thực hiện được chiến lược.
Giai đoạn đánh giá chiến lược, hoặc đôi lúc còn được gọi là đánh giá và
kiểm soát chiến lược, bao gồm các hoạt động sau đây:
1. Đặt ra các tiêu chuẩn hoạt động cho toàn tổ chức và các đơn vị, bộ phận
chức năng khác nhau.
2. Giám sát tiến độ thực thi chiến lược của tổ chức. Hoạt động này đòi hỏi
phải đánh giá và đo lường việc triển khai các chiến lược mà các đơn vị
khác nhau thuộc tổ chức theo đuổi.
3. Thực hiện hành động khắc phục nhằm đảm bảo liên tục duy trì cam kết
triển khai chiến lược. Việc thực hiện các hành động khắc phục đòi hỏi
phải gửi dữ liệu phản hồi kịp thời tới các nhà quản lý các đơn vị khác
nhau thuộc tổ chức, các nhà quản trị lãnh đạo, và thành viên của ban
giám đốc.
Mục đích của chiến lược tổ chức là gì?
Mục đích của một chiến lược tổ chức là nhằm đạt được các mục tiêu đề ra
trong tuyên bố sứ mệnh. Việc này được thực hiện bằng cách xây dựng một
kế hoạch hợp lý, tận dụng mọi thế mạnh và nguồn lực của tổ chức. Một
chiến lược tổ chức phải đưa ra được định hướng cho các hoạt động và nguồn
nhân lực của tổ chức đó trong khuôn khổ các mục tiêu đề ra trong tuyên bố

sứ mệnh.
Một tổ chức cần phải xây dựng một chiến lược như thế nào để thực hiện
được sứ mệnh của mình?
Chiến lược tổ chức phải được xây dựng cho từng lĩnh vực chức năng
trong tuyên bố sứ mệnh của tổ chức. Các chiến lược được đề ra phải có
1. Một mục đích rõ ràng
2. Các kết quả kỳ vọng đo lường được
3. Các kế hoạch dự phòng trong trường hợp chiến lược chính không thể
được triển khai
4. Chi phí và lợi ích
Xây dựng chiến lược tổ chức sử dụng phân tích Điểm mạnh, Điểm yếu,
Cơ hội và Thách thức (S.W.O.T).
Sử dụng phân tích SWOT là việc kết hợp đánh giá về môi trường với
phân tích về các nguồn lực và khả năng nội bộ của tổ chức. Mục tiêu chính
là nhằm đi tới một chiến lược phù hợp giữa thế mạnh và cơ hội, loại bỏ hoặc
né tránh các thách thức, và khắc phục hoặc tránh các điểm yếu.
13


Các yếu tố được phân tích trong môi trường của tổ chức bao gồm các biến
số sau đây:
1. văn hóa
2. nhân khẩu học
3. công nghệ kinh tế
4. quan hệ công chúng của tổ chức
a. các bên góp vốn bao gồm cổ đông, chủ nợ, ngân hàng đầu tư và
bên bảo hiểm
b. các bên cung cấp nguyên, vật liệu và các thành phần đi kèm
c. khách hàng
d. nguồn nhân lực

e. đối thủ cạnh tranh
f. các chủ thể chính phủ và luật pháp, bao gồm các tổ chức điều tiết
g. các nhóm vận động lợi ích đặc biệt
Phân tích SWOT cho phép nhà quản lý xây dựng một kế hoạch chiến lược
bằng cách kiểm tra các thế mạnh và điểm yếu của tổ chức trong tương quan
với thách thức và cơ hội từ các yếu tố môi trường của tổ chức. Các chiến
lược và quyết định chiến thuật sau đó có thể tạo được một lợi thế cạnh tranh.
Việc phân tích chiến lược tìm kiếm điều gì?
Phân tích chiến lược tìm cách hiểu được vị trí chiến lược của tổ chức.
Việc phân tích cần bao quát được môi trường, nguồn lực, mục tiêu, kỳ vọng,
và hành vi của tổ chức. Lựa chọn chiến lược phải xét tới khả năng hình
thành các hướng hành động, đánh giá hướng hành động, và lựa chọn hướng
phù hợp. Triển khai chiến lược là hoạch định xem chiến lược có thể được
hiện thực hóa như thế nào. Việc triển khai ảnh hưởng tới mọi phương diện
của hệ thống tổ chức.
Cụ thể hơn, việc phân tích chiến lược liên quan tới việc hiểu rõ về vị trí
chiến lược của tổ chức và từ đó tìm cách phân tích
Sứ mệnh - Doanh nghiệp chúng ta đang ở trong đâu? Tại sao doanh
nghiệp ta lại tồn tại? Hệ thống giá trị của doanh nghiệp ta là gì?
Mục đích - Mục đích phản ánh sự liên quan cụ thể giữa sứ mệnh và
các bên liên quan khác nhau.
Mục tiêu - Là hiện thân của sứ mệnh, các mục tiêu có thể lượng hóa
được và được sử dụng để đo lường hiệu suất thực sự.

14


Môi tru�ờng bên ngoài - Phân tích này phải rà soát môi tru�ờng, tìm
các yếu tố liên quan tới hoạt động hiện tại và trong tương lai của tổ chức.
Đánh giá nội bộ và kiểm định vị trí - Đây là đánh giá về thực trạng của

một tổ chức về các phương diện nguồn lực, tài sản, cơ sở vật chất, và các giá
trị hiệu suất.
Đánh giá doanh nghiệp - Đây là đánh giá về các Điểm mạnh, Điểm yếu,
Cơ hội và Thách thức (SWOT) liên quan tới các yếu tố thuộc môi trường.
Phân tích khoảng trống -Công tác này bao hàm việc xác định khoảng
trống giữa vị trí hiện nay và vị trí trong tương lai mà ta suy diễn ra, và vị trí
mà ta mong muốn.
Lựa chọn chiến lược thích hợp và thành lập đơn vị kinh doanh chiến
lược (SBU) - Doanh nghiệp cần được xác định trên các khía cạnh thị trường,
cụ thể, về nhu cầu và nhóm khách hàng. Hơn nữa, cần chỉ được sự khác biệt
giữa định nghĩa một thị trường mục tiêu với định nghĩa một thị trường chiến
lược. Ví dụ, một thị trường mục tiêu đối với con đường ray có thể là một xe
kéo chở hàng, nhưng thị trường chiến lược có thể lại là việc vận chuyển
người hoặc hàng hóa nào đó. Một doanh nghiệp cũng có thể được xác định
theo nhóm khách hàng, nhu cầu của họ, và công nghệ cần thiết để thỏa mãn
các nhu cầu đó. Hãng lớn sẽ kinh doanh trên nhiều lĩnh vực. Do đó, khái
niệm về đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trở nên hữu ích cho công tác
hoạch định chiến lược bởi các hãng lớn. SBU là một đơn vị kinh doanh
(hoặc nhóm), có thể thực hiện hoạch định riêng rẽ. SBU cũng có đối thủ
cạnh tranh của riêng mình và một nhà quản lý tham gia vào công tác hoạch
định chiến lược, chịu trách nhiệm về các nhân tố quyết định chính về lợi
nhuận. Việc xác định thế mạnh của mỗi SBU xét đối với thị trường tiềm
năng và trị trí kinh doanh của SBU tại các thị trường đó được gọi là quản lý
danh mục kinh doanh.
Triển khai các kế hoạch chiến lược - chiến lược đã chọn phải được xuyên
suốt qua khắp cấu trúc tổ chức, thông qua việc xây dựng các kế hoạch ở cấp
thấp hơn sao cho phù hợp với kế hoạch ở cấp cao hơn. Quá trình này có khả
năng thành công nhất nếu cấu trúc tương thích với công tác hoạch định chiến
lược, nhân sự có năng lực cần thiết, văn hóa tổ chức có lợi hoặc có thể được
thay đổi, và có công tác kiểm soát để tạo điều kiện cho việc triển khai.

Ba cấp độ của hoạch định là gì? Chúng có mối quan hệ như thế nào?
Nhìn chung, có ba cấp độ chiến lược: chiến lược doanh nghiệp, chiến
lược kinh doanh, và chiến lược chức năng. Chiến lược doanh nghiệp xác
định hãng kinh doanh (những) ngành gì hoặc nên kinh doanh những ngành
15


gì, và các ngành này liên kết với nhau như thế nào. Chiến lược kinh doanh
xác định xem mỗi doanh nghiệp kinh doanh cần nỗ lực đạt được sứ mệnh
của mình trong lĩnh vực hoạt động đã chọn như thế nào. Chiến lược chức
năng điều chỉnh xem các chức năng khác nhau của doanh nghiệp
(marketing, sản xuất, bán hàng, tài chính, QLNNL, CNTT....) hỗ trợ chiến
lược doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh như thế nào.
Đối ứng với các cấp độ chiến lược này là ba cấp độ hoạch định: hoạch
định chiến lược, hoạch định sách lược, và hoạch định nghiệp vụ. Hoạch định
chiến lược xác định các mục tiêu của tổ chức, thay đổi các mục tiêu này, các
nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này, và các chính sách chi phối
hoạt động mua sắm, sử dụng, và định đoạt các nguồn lực nói trên. Hoạch
định sách lược đảm bảo các nguồn lực được tập hợp và sử dụng một cách
hiệu quả và năng suất, hoàn thành đúng các mục tiêu của tổ chức. Hoạch
định nghiệp vụ đảm bảo từng tác vụ cụ thể được tiến hành một cách hiệu
quả và năng suất.
1.3 RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ
Tất cả các nhà quản lý đều có sự thiếu thốn về vốn hiểu biết, nguồn lực, và
thời gian. Hoạt động trong phạm vi các tham số này, quá trình quản trị dẫn
tới các quyết định triển khai các hành động khác nhau. Ra quyết định là
công tác trọng tâm của tất cả các dòng vận chuyển trong tổ chức, và tính
hiệu quả của công tác quản trị được đánh giá trên cơ sở chất lượng những
quyết định này.
Ra quyết định quản lý là gì?

Quyết định quản lý là các lựa chọn cẩn trọng từ nhiều phương án. Trước khi
ra quyết định, nhà quản lý phải đánh giá mỗi lựa chọn theo các hệ quả dự kiến
xét trên mối tương quan với nguồn lực của tổ chức cũng như lượng thông tin
và thời gian sẵn có. Do đó, mọi quyết định quản lý là một thỏa hiệp dựa trên
nỗ lực cao nhất được đưa ra trong môi trường không chắc chắn.
Có các loại quyết định quản lý nào?
Từ quan điểm quản trị, có ba loại quyết định đó là:
1. Quyết định chiến lược dài hạn liên quan tới môi tru�ờng bên ngoài
của tổ chức.
2. Quyết định quản trị nhằm mục đích sắp xếp các chức năng của tổ
chức theo cách hiệu quả nhất về mặt chi phí.
3. Quyết định nghiệp vụ nhằm mục đích tối đa hóa khả năng sinh lời
của hãng thông qua các quy trình năng suất.
16


Có các loại quyết định chiến lược nào?
Có nhiều loại quyết định chiến lược trong công tác quản trị sản xuất và
tác nghiệp (P/OM):
1. Chiến lược sản phẩm hoặc dịch vụ. Các quyết định quản lý liên quan
tới các chiến lược thị trường dòng sản phẩm (bao gồm thiết kế, chất
lượng, và chi phí) xác định các tham số về chi phí sản xuất.
2. Chiến lược quy trình. Các quyết định quản lý liên quan tới các
phương pháp quy trình có vai trò trọng yếu trong việc xác định các
yêu cầu về sản lượng của tổ chức và các yêu cầu công nghệ. Quyết
định về chiến lược quy trình cũng có vai trò trọng yếu trong việc xác
định các yêu cầu về vốn và tài chính.
3. Chiến lược nghiên cứu & phát triển (R&D) R&D có vai trò trọng yếu
đối với sự sống còn của tổ chức trong bối cảnh thị trường đang thay
đổi nhanh chóng ngày nay. Chiến lược R&D bao gồm tổng nguồn lực

được dành cho công tác này và loại nghiên cứu được tiến hành, bao
gồm nghiên cứu thuần túy so với nghiên cứu ứng dụng, nghiên cứu
sản xuất so với nghiên cứu thị trường, và phát triển sản phẩm so với
phát triển quy trình chế biến.
4. Chiến lược vị trí. Thường thì sự thành công hay thất bại của một
doanh nghiệp, quá trình sản xuất, hay dịch vụ được quyết định bởi một
quyết định về vị trí.
5. Chiến lược quản lý tồn kho. Việc xây dựng một chiến lược điều phối
giữa nhu cầu sản xuất với nguyên liệu, vật liệu và các thành phần hàng
tồn kho có một vai trò thiết yếu. Tuy nhiên, chiến lược tồn kho được
xác định thông qua liệu lượng cầu là độc lập hay phụ thuộc vào lượng
cầu của các thành phần khác. Nếu lượng cầu một sản phẩm, chẳng hạn
như máy điều hòa, độc lập với lượng cầu của một sản phẩm khác,
chẳng hạn như ghế ăn trong nhà bếp, ta sẽ cần một chiến lược quản lý
tồn kho độc lập. Tuy nhiên, nếu lượng cầu thành phần toàn bộ phụ
thuộc vào lượng cầu sản phẩm, ta sẽ cần chiến lược hoạch định yêu
cầu nguyên liệu, vật liệu (MRP). MRP là một phương pháp hoạch
định sản xuất-thành phần theo đó, các yếu tố cần thiết cho quá trình
sản xuất được lập theo tổng lượng cần sản phẩm. Đối với MRP, không
nhất thiết là tất cả các mục hàng tồn kho phải luôn luôn sẵn có, mà có
thể chúng chỉ sẵn có khi được yêu cầu cho quá trình sản xuất. Do đó,
theo MRP, các nhu cầu hàng tồn kho được xác định theo nhu cầu sản
xuất. (Xem Chương 12, về quản lý tồn kho, để tham khảo bàn luận
hoàn chỉnh hơn.)
17


6. Chiến lược hoạch định và quản lý nguồn nhân lực. Theo quy tắc ngón
tay cái, 75 phần trăm chi phí kinh doanh của một hãng được dành cho
nguồn nhân lực. Do đó, công tác tuyển dụng, đào tạo, và sử dụng

nguồn nhân lực một cách thỏa đáng là một chiến lược tác nghiệp trọng
yếu để thành công.
Ví dụ 1.4
Ban quản lý của một tổ chức đưa ra quyết định chiến lược là phải xây dựng
một kế hoạch marketing năm năm nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh qua việc
giới thiệu một dịch vụ mới.
Ví dụ 1.5
Một nhà sản xuất xe hơi đưa ra quyết định về chiến lược quy trình rằng sẽ
giới thiệu một nhóm lựa chọn chuẩn cho các mẫu xe của mình nhằm giảm
sự biến thiên về nhu cầu sản xuất và giảm chi phí đơn vị.
Ví dụ 1.6
Một nhà sản xuất chíp máy tính ra một quyết định chiến lược rằng sẽ tăng
chi tiêu cho công tác R&D về thiết kế một con chip CPU nâng cao, cho phép
tương thích với nhiều hệ điều hành trên máy tính.
Ví dụ 1.7
Một hãng ra một quyết định chiến lược vị trí tiến hành một cuộc điều tra
trên toàn quốc về các hãng phát triển công nghiệp nhà nước nhằm đánh giá
xem tại vị trí nào thì công ty sẽ nhận được các lợi ích tốt nhất về mặt tài
chính và môi trường.
Ví dụ 1.8
Hãng sản xuất máy gặt cỏ và dụng cụ thổi tuyết ra quyết định quản lý tồn
kho rằng sẽ sử dụng một hệ thống MRP để điều phối nhu cầu máy gặt cỏ và
dụng cụ thổi tuyết với kế hoạch sản xuất theo mùa.
Ví dụ 1.9
Một nhà sản xuất ra quyết định chiến lược nguồn nhân lực rằng sẽ chịu
trách nhiệm nhiều hơn trước các nhân viên của mình bằng cách tạo ra các
nhóm làm việc lắp ráp toàn bộ sản phẩm thay vì các bộ phận của sản
phẩm, tin tưởng rằng việc này sẽ giúp tạo ra năng suất cao hơn nhờ tạo ra
nhiều việc làm.
Có các loại quyết định quản trị nào?

1. Quyết định được chương trình hóa. Các quyết định điển hình liên quan
tới các trường hợp mang tính lặp lại cao, gần như không cần khả năng tự
quyết.
18


2. Quyết định không được chương trình hóa. Các quyết định trong những
tình huống phi cấu trúc, trong đó đòi hỏi phải có khả năng khái niệm hóa
vấn đề và tư duy gốc.
Ví dụ 1.10
Ban quản lý ra một quyết định quản trị được chương trình hóa rằng sẽ lập
một lịch bảo dưỡng xe.
Ví dụ 1.11
Ban quản lý ra một quyết định quản trị không được chương trình hóa rằng sẽ
triển khai một kế hoạch giảm cấp tổ chức nhằm giảm sự lặp lại trong dịch
vụ, giảm chi phí, và tăng khả năng sinh lời.
Có các loại quyết định nghiệp vụ nào?
1. Chất lượng. Ra quyết định liên quan tới chất lượng dịch vụ và sản phẩm
là một trách nhiệm tác nghiệp trọng yếu cần phải có để hỗ trợ toàn diện
cho tổ chức. Các quyết định về chất lượng được đưa ra trong giai đoạn
thiết kế kế hoạch sản phẩm hoặc dịch vụ và đòi hỏi việc lập và duy trì các
tiêu chuẩn.
2. Quy trình. Các quyết định nghiệp vụ được đưa ra liên quan tới công tác
thiết kế quy trình được sử dụng để sản xuất hoặc phục vụ cho sản phẩm
cuối cùng. Các quyết định về quy trình thường mang tính dài hạn và
không thể được thay đổi một cách dễ dàng.
3. Công suất. Quyết định về công suất tác nghiệp liên quan tới năng lực dài
hạn của một tổ chức trong việc sản xuất ra mức sản lượng cần thiết qua
thời gian. Hoạch định công suất không chỉ xác định quy mô năng suất vật
lý của tổ chức mà còn xác định nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức đó.

4. Hàng tồn kho. Quyết định về hàng tồn kho có vai trò thiết yếu trong việc
thực hiện chiến lược quản lý tồn kho của ban quản lý. Thách thức đối với
công tác quản trị tác nghiệp là phải tạo ra được sự cân bằng về hàng tồn
kho giữa cầu sản phẩm, chi phí, và nhu cầu cung ứng.
5. Nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là một trách nhiệm quản trị tác nghiệp
cực kỳ quan trọng. Các tổ chức phải trả một lượng lớn doanh thu của
mình cho các nhân viên. Do đó, công tác lựa chọn, tuyển dụng, đào tạo,
chấm dứt và quản lý nguồn nhân lực nói chung một cách hiệu quả có vai
trò trọng yếu đối với tương lai của tổ chức.
Ví dụ 1.12
Ban quản lý nhượng quyền một chuỗi bán lẻ đồ ăn nhanh ra quyết định liên
19


quan tới các tiêu chuẩn chất lượng, về thành phần và nhiệt độ của thức ăn
khi được đem ra phục vụ khách hàng. Ban triển khai một chương trình nhằm
đảm bảo rằng từng hãng nhận nhượng quyền phải đáp ứng được các tiêu
chuẩn về chất lượng này.
Ví dụ 1.13
Ban quản lý một công ty rửa xe ra một quyết định về quy trình rằng sẽ sử
dụng trang thiết bị rửa xe không bàn chải tiếp xúc, đòi hỏi ít công nhân hơn,
ít gây hỏng, xước lớp sơn xe hơn, và năng suất hơn.
Ví dụ 1.14
Một nhà sản xuất trang thiết bị bãi cỏ theo vụ mùa ra quyết định nghiệp vụ
công suất rằng họ sẽ thuê và đào tạo một kíp nhân viên thứ hai trong giai
đoạn cầu cao điểm thay vì tăng công suất nhà máy nói chung. Quyết định
này tạo năng suất sử dụng cao hơn công suất hiện có mà không tăng chi phí
toàn bộ dài hạn, bao gồm chi phí bảo dưỡng nhà máy và cấp vốn.
Ví dụ 1.15
Nhà quản lý nhượng quyền của một chuỗi cửa hàng thợ in ra quyết định

nghiệp vụ rằng sẽ cho phép người đứng đầu từng cửa hàng tự mua hàng tồn
kho là vật phẩm in mà họ cần, miễn là họ vẫn sử dụng các trang thiết bị
nhượng quyền.
Ví dụ 1.16
Nhà quản lý nhượng quyền ra một quyết định nghiệp vụ nguồn nhân lực
rằng sẽ cho phép từng bên nhận nhượng quyền được tuyển dụng, đào tạo,
và giám sát nhân viên của chính mình. Do đó, mỗi bên nhận nhượng
quyền có trách nhiệm riêng về mặt tác nghiệp đối với toàn bộ nguồn nhân
lực của mình.
Các bước trong quá trình ra quyết định là gì?
Ra được các quyết định chính xác có vai trò thiết yếu đối với quá trình
quản trị. Như đã đề cập, các quyết định được đưa ra dựa trên các lựa chọn
hợp lý từ một nhóm các lựa chọn thay thế. Các quyết định đúng là kết quả
của một chuỗi tuần tự các bước phân tích.
1. Xác định và mô tả vấn đề. Không thể diễn ra bất kỳ hành động quản trị
nào trừ khi có nhu cầu giải quyết một vấn đề nào đó. Ngoài ra, khi xác
định một vấn đề, ban quản lý phải đánh giá mức độ nghiêm trọng của
vấn đề. Các vấn đề có vai trò trọng yếu cao đòi hỏi nhiều sự chú ý tức
thời hơn và đòi hỏi cao hơn về các nguồn lực hiện có. Các khó khăn
trong xác định vấn đề bao gồm:

20


2.

3.

4.

5.

6.

7.

Sai lầm về nhận thức. Thường thì người ta không phát hiện được vấn đề
bởi các thiên lệch cá nhân không cho phép họ nhận thức được sự tồn tại
của một vấn đề cần được chú ý. Các quan điểm định kiến từ trước về
diễn tiến của một điều gì đó (hoặc có thể gọi là sở thích cá nhân) sẽ ảnh
hưởng tới khả năng xác định một vấn đề.
Thông tin không đầy đủ. Nghiên cứu không đầy đủ về một vấn đề cụ thể
nào đó có thể dẫn tới các kết luận định hướng sai và không có lý do xác
đáng liên quan tới thực chất của vấn đề và giải pháp có thể có.
Nhầm tưởng một hiện tượng là nguyên nhân của vấn đề. Một nguyên
nhân hiển nhiên về một vấn đề có thể chỉ là lớp vỏ của một nguyên nhân
mang tính hệ thống. Một lần nữa, việc nghiên cứu kỹ hơn để xác định
nguyên nhân và bản chất của vấn đề có một vai trò thiết yếu.
Lập thứ tự ưu tiên quyết định và các mục đích. Nhà quản lý phải
thường xuyên đối mặt với nhiều vấn đề. Tuy nhiên, tất cả các tổ chức
đều có nguồn lực giới hạn. Họ phải dành sự ưu tiên cho các vấn đề, xét
tới tầm quan trọng của vấn đề đó so với các mục đích của tổ chức. Quá
trình này dẫn tới việc cân đối giữa nguồn lực của tổ chức với các mục
tiêu ưu tiên, và tạo ra một phương pháp quản trị để thực hiện giải pháp
cho các vấn đề.
Làm sáng tỏ nguyên nhân của vấn đề. Để xây dựng giải pháp cho một
vấn đề, ban quản lý phải hiểu được nguyên nhân của vấn đề. Việc này
đòi hỏi một sự hiểu hệ thống về các chiều hướng biến động của tình
trạng gây ra vấn đề.
Xây dựng các phương án thực tế. Việc nhà quản lý phải xây dựng được

các giải pháp thay thế, thực tế khác nhau có một vai trò quan trọng. Điều
này đồng nghĩa phải có nghiên cứu sâu rộng vào bản chất của vấn đề và
phát hiện được các phương án là giải pháp tốt.
Đánh giá phương án tốt nhất. Việc này đòi hỏi phải đánh giá sâu rộng
và so sánh sử dụng phân tích chi phí-lợi ích. Các phương án được xây
dựng trong khuôn khổ các giới hạn về thời gian và nguồn lực, và với
một mức độ không chắc chắn.
Lựa chọn giải pháp. Sau khi tiến hành nghiên cứu sâu rộng, quyết định
về một giải pháp tối ưu sẽ được đưa ra. Các nhà quản lý làm việc trong
một môi trường thông tin không hoàn chỉnh, giới hạn về thời gian, và
nguồn lực hạn chế. Tất cả các giải pháp là các lựa chọn với khả năng dự
đoán kết quả bị hạn chế. Do đó, nhà quản lý phải ra quyết định trong
khuôn khổ các phương án đã biết trong khi kết quả thì chưa biết.
Triển khai quyết định. Công tác này đòi hỏi phát triển nguồn nhân lực để
21


thực hiện quyết định. Việc thực hiện bắt buộc phải có một mức độ giao
tiếp cao giữa nhà quản lý và nhóm nhân lực.
8. Công tác Bám sát. Tất cả các quyết định cần phải được giám sát thường
xuyên. Các thay đổi được thực hiện theo thời gian nhằm đảm bảo kết
quả tối ưu. Công tác này đòi hỏi một hệ thống kiểm soát và đánh giá tổ
chức để đi tới các quyết định tổ chức trong tương lai.
Ví dụ 1.17
Một nhà sản xuất phần mềm xử lý chữ viết từng rất thành công trên thị
trường hệ điều hành dựa trên chữ viết đang phải đối mặt với một quyết định
sống còn khi hệ thống chuẩn ngành được thay thế bằng một hệ thống giao
diện người dùng đồ họa (GUI). Chíp xử lý ngôn từ dựa trên chữ viết của
công ty cực kỳ thành công và có nhiều phiên bản kế theo. Câu lệnh được sử
dụng trong chíp xử lý ngôn từ dựa trên chữ viết rất khó để học, nhưng nếu ai

đó đã học được, sản phẩm sẽ trở thành một ứng dụng vô cùng linh hoạt.
Nếu chíp xử lý ngôn từ được thay thế thành một giao diện người dùng đồ
họa, phần cơ sở người dùng đã cài đặt có thể bị mất, và lợi thế cạnh tranh của
sản phẩm, dựa trên các câu lệnh phi trực giác mạnh mẽ, có thể bị mất. Tuy
nhiên, thất bại trong việc chuyển chíp xử lý ngôn từ sang một giao diện người
dùng đồ họa sẽ đồng nghĩa với việc mất đi thị phần do các đối thủ cạnh tranh
lớn đã cho ra mắt các sản phẩm xử lý ngôn từ dựa trên GUI của mình.
Sau khi quyết định phát triển một bộ xử lý ngôn từ dựa trên GUI, công
ty phải quyết định xem có nên tái lập trình về cơ bản chương trình của họ,
công việc có thể mất tới hai năm, hay chỉ đơn giản cập nhật chương trình
sao cho tương thích với GUI. Công ty quyết định ấn hành một bản cập nhật
tương thích GUI cho chương trình xử lý ngôn từ của mình, trong khi việc
lập trình lại theo GUI được dự kiến vào một ngày khác trong tương lai.
Ra quyết định gì trước sự không chắc chắn và mâu thuẫn?
Công tác ra quyết định liên quan tới việc quản lý ba yếu tố chính:
Chiến lược quyết định. Người ra quyết định xây dựng một kế hoạch ảnh
hưởng tới các kết cục lâu dài của tổ chức, tận dụng các nguồn lực tổ chức
sẵn có.
Các trạng thái tự nhiên. Đây là các yếu tố thuộc môi trường mà nhà quản lý
không có nhiều hoặc gần như không có khả năng kiểm soát. Trạng thái tự
nhiên bao gồm thời tiết, môi trường chính trị, nền kinh tế, phát triển công
nghệ.... Các yếu tố này có thể ảnh hưởng đáng kể tới kết cục của bất kỳ
chiến lược quyết định nào.
Kết cục. Đây là kết quả của sự tương tác giữa việc triển khai chiến lược
22


quyết định với các trạng thái tự nhiên. Do có nhiều biến số trong các trạng
thái tự nhiên, kết cục có thể cực kỳ khó dự đoán được.
Do đó, các kết cục của một chiến lược quyết định, O (biến phụ thuộc), là

một hàm của sự tương tác giữa hai biến độc lập D (chiến lược quyết định)
và S (các trạng thái tự nhiên). Hình 1.1 minh họa ma trận quyết định. Hàng
ngang là các lựa chọn chiến lược mà một nhà quản lý có thể đưa ra, trong
khi cột dọc tượng trưng cho kết cục của quyết định. Một kết cục Oii là hàm
số của chiến lược quyết định Di và trạng thái tự nhiên Si.
Hình 1.1 Ma trận Quyết định
Trạng thái tự nhiên
Chiến lược

S1

S2

Sx

Sx

Sx

Sj

D1

O11

O12

O21

O22

*
*

*
*

O1j

D2

*
*

Dx
Dx

*
*

*
*

Dj

Oi1

Oi2

O2j

*
*
*

*

*

Oij

Về mặt toán học, mối quan hệ này có thể được biểu diễn như sau:
Oij = ƒ(Dj,Sj)
Thế nào là cây quyết định và bảng quyết định?
Xây dựng hiển thị đồ họa là một cách hiệu quả để bản đồ hóa các
phương án và biến cố có thể xảy ra trong một bối cảnh môi trường ra quyết
định phức tạp. Cây quyết định sử dụng các biểu tượng bao gồm hình
vuông và hình tròn. Các nhánh của cây quyết định xuất phát từ một hình
vuông mô tả một lĩnh vực mà một vài lựa chọn có thể được đưa ra trong
đó, trong khi hình tròn biểu diễn một trạng thái tự nhiên đặc thù có những
kết cục nhất định.
Cây quyết định được phân tích theo chiều ngược lại, từ phải qua trái,
quay ngược thứ tự thời gian. Các cây quyết định thường được đi kèm một
bảng kết quả hay bảng quyết định, trong đó, tất cả các phương án được liệt
kê phía bên trái bảng, trạng thái tự nhiên được liệt kê dọc bên trên bảng, và
kết quả được nêu ở phần chính của bảng.

23

Ví dụ 1.18
Hãng Jackson Lawn Products Corporation đang nghiên cứu khả năng sản
xuất một dòng sản phẩm máy cắt cỏ mới. Do thị trường máy cắt cỏ mới là
không chắc chắn, doanh nghiệp phải quyết định xem sẽ xây dựng một nhà
máy lớn hay nhỏ, hay không làm gì. Hình 1.2 minh họa cây quyết định mô
tả các lựa chọn của hãng Jackson Lawn Products Corporation.
Hình 1.2 Cây Quyết định của Hãng Jackson Lawn Products
Corporation
Nút Trạng thái Tự nhiên
Thị trường Mạnh

Ghi chú Quyết định

1

Thị trường Yếu

Xây Nhà máy Lớn
Thị trường Mạnh

Xây Nhà máy Nhỏ

2

Thị trường Yếu

Không xây Nhà máy

Bảng kết quả hay bảng quyết định có thể được xây dựng để giúp hãng
Jackson Lawn Products xác định xem họ sẽ xây dựng loại nhà máy máy cắt

cỏ nào. Với mỗi quyết định và một trạng thái tự nhiên sẽ có một kết cục có
thể được mô tả bằng đơn vị giá trị tiền tệ. Đơn vị giá trị tiền tệ cũng có thể
được mô tả thành các giá trị trạng thái.
Phụ lục 1.1 mô tả tất cả các phương án quyết định của Jackson ở cột bên trái
của phụ lục, trạng thái tự nhiên dọc bên trên, và kết quả (giá trị trạng thái) ở
phần chính của phụ lục.
Trong trường hợp xây một nhà máy lớn, thị trường mạnh sẽ cho lãi ròng là
$250,000 trong khi thị trường yếu lại cho lỗ ròng bằng $125,000. Nếu xây
nhà máy nhỏ, thị trường mạnh sẽ cho lãi ròng là $125,000 còn thị trường
yếu sẽ cho lỗ ròng là $60,000.
24


Phụ lục 1.1 Bảng Quyết định với Giá trị Trạng thái cho Hãng Jackson Lawn
Products Corporation

Trạng thái tự nhiên
Quyết định
Phương án

Thị trường Mạnh

Thị trường Yếu

Xây Nhà máy Lớn

$250,000

- $125,000

Xây Nhà máy Nhỏ

$125,000

- $60,000

$0

$0

Không xây Nhà máy

Ra quyết định trong một môi trường chất lượng toàn diện là gì?
Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) được phát triển từ mười bốn điểm
của W.Edwards Deming, được gọi bằng thuật ngữ kiểm soát chất lượng toàn
diện. Ra quyết định trong một môi trường chất lượng toàn diện về cơ bản
bao hàm các yếu tố thuộc một quá trình liên tục, tập trung vào ba thành tố
chính: cải thiện không ngừng, quản lý đánh giá, và làm việc nhóm.
Việc triển khai ra quyết định trong một môi trường chất lượng toàn diện
đòi hỏi
Coi cải thiện chất lượng là mục tiêu trọng tâm của tổ chức
Đào tạo nhân viên liên tục và mở rộng
Toàn bộ nhân viên và ban quản lý đều tham gia vào các khía cạnh liên
quan tới sứ mệnh, mục đích, và các mục tiêu tác nghiệp của tổ chức
Cải thiện không ngừng các quá trình tổ chức thay vì tập trung vào nhân
viên như nguồn gốc dẫn tới suy thoái chất lượng
Ra quyết định theo nhóm
Thừa nhận rằng khách hàng là người quyết định chất lượng, và rằng
mục tiêu của quyết định chất lượng toàn diện là nhằm đáp ứng hoặc vượt
các tiêu chuẩn hài lòng của khách hàng.

Ra quyết định trong một môi trường TQM là một trải nghiệm chia sẻ
giữa tất cả các nhân viên trong một tổ chức. Thông tin là một nguồn lực
được tổ chức, có vai trò thiết yếu đối với việc đưa ra được các quyết định có
chất lượng. Tăng chất lượng dẫn tới tăng năng suất, giảm chi phí đơn vị, và
sự hài lòng của khách hàng cao hơn.
Ví dụ 1.19
Một công ty sản xuất bộ truyền động đang chế tạo các bộ phận có độ chính
25