Tiểu luận ảnh hưởng của sự thay đổi ở từng cá nhân đến sự thay đổi trong kinh doanh và quản lý của doanh nghiệp

Lời nói đầu
Trong những năm cuối cùng của thế kỷ 20, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của
khoa học công nghệ, xu hớng toàn cầu hoá và các biến động to lớn trong nền kinh
tế thế giới đã làm bộc lộ những xu hớng mới trong sự phát triển khoa học và kỹ
thuật quản lý doanh nghiệp.
Phải đối mặt với môi trờng thay đổi nhanh chóng, luôn luôn có những vấn đề
mới xuất hiện, hiệu năng quản lý của doanh nghiệp đợc thể hiện qua lợi nhuận, văn
hoá, khách hàng và khả năng đổi mới và ở đây yếu tố con ngời có vai trò nổi bật. Là
nhân vật trung tâm của thời đại mới , nhà quản ký hiện đại phải nắm đợc những
chiều hớng phát triển mới của thực tiễn, lý giải các sự kiện mới vợt ra khỏi lối t duy
thông thờng, thấy đợc tính đa dạng của các giải pháp và hơn hết là lựa chọn đợc
cách quản lý phù hợp với doanh nghiệp để đảm bảo đổi mới thích hợp nhanh chóng
với tình hình biến chuyển.
Là sinh viên nghiên cứu kinh tế, việc nghiên cứu về hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp là rất cần thiết. Đề tài tổ chức quản lý: ảnh hởng của sự
thay đổi ở từng cá nhân đến sự thay đổi trong kinh doanh và quản lý của doanh
nghiệp đã mở ra cho sinh viên cơ hội tích luỹ thêm kiến thức về kinh tế. Để góp
phần làm cho doanh nghiệp phát triển, cần có nhiều ngời góp sức. Họ là bất kỳ ai,
cá nhân(có thể gọi là nhà quản trị) hay giám đốc đều đợc miễn là họ hoạch định đợc
ra những phơng pháp kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp của mình là đợc.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam là một vấn đề
mang tính thời sự và rất phức tạp. Mặt khác do trình độ còn hạn chế, mới làm quen
với việc nghiên cứu viết đề án nên bài viết này không tránh khỏi những sai sót, em
rất mong đợc sự góp ý hớng dẫn của thầy cô.
Bố cục bài này gồm 3 chơng:
*Chơng 1: Cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp.
1


*Chơng 2: Hoạch định trong doanh nghiệp thơng mại.
*Chơng 3: Những chuẩn bị cần thiết của nhà quản trị.

2


phần nội dung
ChƯƠng 1

Cơ hội kinh doanh
của doanh nghiệp thơng mại
1.1-Khái niệm cơ hội kinh doanh
Cơ hội kinh doanh chính là những hiện tợng, điều kiện kinh tế, chính trị, luật
pháp, tự nhiên...mà môi trờng kinh doanh bên ngoài tạo ra cho hoạt động của doanh
nghiệp.Việc phát hiện và lựa chọn cơ hội kinh doanh là một vấn đề quan trọng có ý
nghĩa sống còn đối với nhà quản trị doanh nghiệp.Lựa chọn đúng sẽ làm cho ta tốn
ít công sức mà thu đợc nhiều kết quả.Ngợc lại chọn sai sẽ dẫn đến thua lỗ, thậm chí
đẩy doanh nghiệp đến tình trạng phá sản .Vì vậy cần phải lựa chọn cơ hội kinh
doanh một cách thận trọng ,chính xác.
Hầu hết tất cả các doanh nghiệp, khi bắt đầu suy nghĩ nghiêm túc về khởi sự
kinh doanh,nhà quản trị bao giờ cũng cảm thấy có rất nhiều cơ hội để đầu t và đầu
t vào đâu cũng có thể có lãi, bởi vì xung quanh nhiều ngời đã đầu t vào một số lĩnh
vực, ngành nghề khác nhau thu đợc lợi nhuận khả quan. Nhng nếu chúng ta suy
nghĩ kỹ càng ,quan sát cẩn thận thì lại thấy hình nh thị trờng đã quá đông chật
cứngcác doanh nghiệp của các ngành hàng kinh doanh và xâm nhập vào bất cứ
lĩnh vực nào,hình nh nhà quản trị cũng phải đối đầuvới những đối thủ cạnh tranh
mạnh hơn họ rất nhiều lần. Vậy có hay không cơ hội kinh doanh cho những doanh
nghiệp mới xuất hiện trên thị trờng.Nếu có thì nó ở đâu và làm thế nào để phát hiện
nhận biết ?
1.2-Phát hiện và nhận biết cơ hội kinh doanh
Đã có những kết luận đợc rút ra từ thực tiễn kinh doanh cho những ngời khởi sự
kinh doanh.Câu trả lời tổng quát và khẳng định là cơ hội kinh doanh đối vối bạn sẽ

là hiện thực khách quan.Nếu bạn có thể cung ứng cho trị trờng một (hoặc nhiều )sản
phẩm (hoặc dịch vụ) mọi ngời cần đến(có nhu cầu)và trên trị trờng,cha có (hoặc có
3


nhng cha đủ) doanh nghiệp lo việc cung ứng những sản phẩm và dịch vụ đó. Điều
này sẽ tự nhiên có câu trả lời ngợc lại là không đợc đầu t vào lĩnh vực kinh doanh
mà mình thích mà phải đầu t vào lĩnh vực kinh doanh thị trờng có nhu cầu cha đợc
thoả mãn.Sai lầm lớn nhất mà ngời khởi sự công việc kinh doanh thờng mắc phải là
làm những công việc bản thân thân mình thích chứ không làm những công việc
mình cần làm.Nói nh vậy có nghĩa là hãy bán những thứ mọi ngời muốn(có thể)
mua,chứ không phải bán những thứ chúng ta muốn bán. Những nhà kinh doanh
thành đạt thờng cho rằng cơ hội kinh doanh có ở khắp nơi và họ chỉ tiếc rằng không
đủ thời gian sức lực để khai thác hết chúng.Cách suy ngĩ ,tiếp cận mà những nhà
kinh doanh thờng sử dụng trong viêc tìm tòi phát hiện công viêc kinh doanh đang
ẩn náu quanh ta đơn giản là: tìm cơ hội kinh doanh chính là phát hiện ra những nhu
cầu của một bộ phận dân c mà nó cha đợc đáp ứng hoặc đáp ứng cha đầy đủ, đáp
ứng cha tốt .
1.3 -Các phơng pháp nhận biết cơ hội kinh doanh
Nhà quản trị có thể dùng một số phơng pháp sau để phát hiện cơ hội kinh doanh
tiềm ẩn .
*Phơng pháp ngách thị trờng(kẽ hở thị trờng)
-Đối tợng nghiên cứu là thị trờng, tức là một tập khách hàng có nhu cầu cha
thoả mãn hay cha đợc thoả mãn hoàn toàn nhng có tiền và sẵn sàng trả tiền cho việc
thỏa mãn đó.
-Phơng pháp nghiên cứu: quan sát, ghi chép, phỏng vấn.
-Xử lý thông tin: trên cơ sở các câu trả lời và kết quả quan sát,ghi chép phân
tích và xác định các vấn đề có liên quan đến việc thoả mãn nhu cầu của ngời tiêu
dùng ( quy mô, cơ cấu, điều kiện, thoả mãn, khả năng thanh toán) từ đó phát ra các
ngách mà doanh nghiệp có thể lách vào, tức là những cơ hội kinh doanh giàu tiềm

năng.
*Phơng pháp điểm bão hoà phạm vi thị trờng
-Xác định số lợng điểm kinh doanh từng loại trên một đơn vị diện tích hoặc trên
một đơn vị của vùng ta đang nghiên cứu.Có thể dựa vào số lợng điều tra của cơ
quan nghiên cứu , cơ quan thống kê hoặc ta phải xác định lấy.
Đánh giá kết quả thu đợc, ta sẽ thấy có hay không có chỗ đứng cho doanh
nghiệp mới trên từng khu vực thị trờng và nếu có thì ở đâu, trong lĩnh vực nào
4


nghành nào.
*Phơng pháp phân chia khu vực
Phơng pháp này có hai bớc cần triển khai:
Bớc một, xem xét toàn bộ thị trờng về một sản phẩm hàng hoá dịch vụ cụ thể.
Bớc hai, phân biệt các dạng (khu vực) khách hàng khác nhau và mức độ thoả
mãn nhu cầu của họ.
Phơng pháp phân chia khu vực có tác dụng để chỉ ra các cơ hội kinh doanh
cho các doanh nghiệp (đặc biệt về hàng hoá , đặc biệt về dịch vụ sử dụng, đặc biệt
về phơng thức bán hàng...). Trên thực tế không thể có một doanh nghệp nào( dù lớn
đến đâu chăng nữa) có thể mang lại mọi sản phẩm và dịch vụ cần thiết cho khách
hàng vào mọi thời điểm. Do vậy trên thị trờng dù đã có rất đông các doanh nghiệp
cùng loại ,vẫn có thể có những cơ hội nếu ta biết chọn các dấu hiệu phù hợp với
những bớc đi hợp lý.Phơng pháp này có một số điểm giống với phơng pháp điểm
bão hoà phạm vi thị trờng ngay cả khi nó chỉ ra rằng thị trờng đã đủ các điểm
kinh doanh cho một lĩnh vực nào đó thì bằng phơng pháp phân chia khu vực vẫn
có thể tìm thấy những cơ hội kinh doanh nhất định nếu khu vực này còn nhiều ngời
có thu nhập cao với những nhu cầu đặc biệt riêng cha đựơc thoả mãn.
1.4- Lựa chọn cơ hội kinh doanh
1.4.1 Xác định khả năng thâm nhập thị trờng
Trong bớc này ta phải lập một một danh sách các lĩnh vực mà ở đó nhu cầu của

ngời tiêu dùng cha đợc thoả mãn hay thoả mãn cha đủ. Điều này đợc thể hiện ở
khối lợng, chất lợng và cơ cấu hàng hoá dịch vụ đang đợc cung cấp trên thị trờng.
Vấn đề cần lu ý ở đây là tránh định kiến, phải để cho sự suy nghĩ của mình thật
thoáng và khách quan, không tự hạn chế mình vào bất cứ một loại sản phẩm hàng
hoá, dịch vụ, khu vực địa lý hay nghành nghề kinh doanh cụ thể nào.
1.4.2 Xác định các cơ hội kinh doanh thích hợp
Nhiệm vụ của nhà quản trị doanh nghiệp ở đây là phải liệt kê tất cả các cách
giải quyết vấn đề để biến khả năng thành hiện thực, để tiếp cận và thâm nhập thị trờng.
Những ngời khởi sự các công việc kinh doanh thành đạt đều cho rằng: trong
mỗi vấn đề đều ẩn nhiều cơ hội. Vấn đề càng lớn thì cơ hội càng nhiều. Khi đã
5


chỉ ra đợc các vấn đề của thị trờng họ sẽ tìm ra đợc các khách hàng đang tìm
kiếm doanh nghiệp.
1.4.3 Xác định các năng lực và nguồn lực cần thiết
Sau khi xác định các cơ hội kinh doanh, các nhà quản trị cần tiếp tục công việc
của mình bằng việc trả lời câu hỏi: doanh nghiệp và bản thân các nhà quản trị đã
sẵn sàng đón nhận các cơ hội kinh doanh hay cha? Và đó là những cơ hội kinh
doanh nào? Cần phải phân tích và xác định rõ ràng những khả năng và nguồn lực
nào doanh nghiệp đã có sẵn và có thể huy động đợc ngay, những khả năng và nguồn
lực nào doanh nghiệp có thể huy động đợc trong tơng lai gần. Các nguồn lực này
bao gồm vốn , công nghệ, nhân lực và thời gian.
1.4.4

Xác định nhu cầu tài chính để theo đuổi từng cơ hội kinh doanh đã đ ợc
xác định
Trong bớc này, cần có câu trả lời chính xác cho vấn đề sau:
-Cần phải có bao nhiêu tiền để theo đuổi một cơ hội kinh doanh đã xác định?
-Mỗi cơ hội kinh doanh sẽ mang lại bao nhiêu lợi nhuận?

-Đâu là điểm hoà vốn khi doanh nghiệp kinh doanh theo cơ hội này hay cơ hội
khác?
Nh vậy, trong bớc này, không chỉ vẽ ra vĩên cảnh mà còn phải cân nhắc cả khả
năng rủi ro, sự bù đắp cho các chi phí khi ta theo đuổi mục tiêu.
1.4.5 Sắp xếp thứ tự các cơ hội kinh doanh
Các cơ hội kinh doanh còn lại sau khi triển khai bốn bớc cần đợc sắp xếp theo
thứ tự u tiên dựa vào ba thứ tự sau đây:
-Sở thích riêng .
-Các chi tiêu hành chính.
-Các rủi ro có thể nhận biết.
1.4.6 Xác định cơ hội kinh doanh sẽ theo đuổi
Nếu việc đánh giá chỉ ra rằng có một cơ hội kinh doanh đạt số điểm tổng hợp
cao nhất, trong đó tất cả các tiêu thức đều có số điểm trên trung bình thì đó là cơ
hội lý tởng. Nhng trên thực tế điều đó ít khi xảy ra và các nhà quản trị thờng phải
đứng trớc một sự lựa chọn, cân nhắc giữa các cơ hội không bằng phẳng.
6


Trong trờng hợp không có cơ hội nào đạt điểm trung bình trở lên, chúng ta sẽ
hành động theo một trong ba cách sau đây:
-Chấp nhận cơ hội có điểm cao nhất trong số các cơ hội đó.
-Làm lại từ đầu sáu bớc phân tích, lựa chọn một lần nữa để phát hiện ra
những thiếu sót, hoàn thiện tất cả những phán quyết, nhận xét để bổ sung thêm
bảng điểm.
-Coi thời gian đầu t vào một cơ hội kinh doanh nào đó trong số các cơ hội
đã phân tích, đánh giá là một quá trình học hỏi kinh nghiệm.

7

CHƯƠNG 2
Hoạch định trong doanh nghiệp
Thơng mại
2.1 -Khái niệm hoạch định
Hoạch định là một chức năng quan trọng của nhà quản trị. Mặc dù tính chất và
công việc khác nhau, nhng tất cả những ngời quản lý đều nhận rõ trách nhiệm của
mình trong việc hoạch định những việc cần làm , làm nh thế nào ,làm khi nào và ai
làm việc đó.
Hoạch định là một quá trình lao động trí óc đặc biệt. Đó là sự suy nghĩ về t ơng
lai phát triển của doanh nghiệp, về những dự định và mong muốn của nhà quản trị.
Hoạch định là một quá trình liên tục, tạo lập các quan hệ nhịp nhàng giữa hàng
loạt các hành động và các quyết định để đạt đợc các kết quả mong muốn.
Hoạch định đòi hỏi các điều kiện để trả lời các câu hỏi về bản thân doanh
nghiệp, trên cơ sở phân tích quá khứ và hiện tại để dự kiến cho tơng lai. Đó là:
-Chúng ta đang ở đâu?
-Chúng ta đi về đâu?
-Chúng ta muốn đi về đâu?
*Các loại hoạch định
2.1.1 Hoạch định dài hạn
Hoạch định dài hạn là những định hớng phát triển trong tơng lai của doanh
nghiệp. Nó thờng tồn tại trong khoảng thời gian từ 5 đến 10 năm trở lên, các yếu tố
trong hoạch định thờng đợc coi là các biíen số. Hoạch định dài hạn xác định mục
đích theo đuổi của doanh nghiệp và mục tiêu cần đạt đến trong thời gian ấn định.
Ví dụ:
Tổng công ty xăng dầu Việt Nam xác định mục tiêu đến năm 2010 mức tiêu thụ
đạt 14.468.000 tấn và chi phối 55% tổng nhu cầu xăng dầu trên trị trờng trong nớc.
2.1.2 Hoạch định ngắn hạn
Đợc tiến hành trong thời gian ngắn, chẳng hạn 1 năm. Trong hoạch định ngắn
8

hạn các yếu tố có tính chất ổn định hơn.
2.1.3 Hoạch định chiến lợc
Đặt ra những mục tiêu tổng quát, lâu dài, xác định vị trí cần đạt đợc của doanh
nghiệp và những phơng hớng cơ bản để đạt đợc mục tiêu đó.
2.1.4
Hoạch định tác nghiệp
Xác định các biện pháp để đạt đợc những mục tiêu của từng bớc, từng giai đoạn
trong hoạch định chiến lợc.
2.2 - Nội dung của hoạch định trong doanh nghiệp thơng mại
2.2.1 Mục tiêu
Nói về mục tiêu trong hoạch định cần phải làm rõ một thực tế là nhà quản trị
không thể đánh cuộc cả sự nghiệp và cuộc đời mình với những rủi ro, và những khả
năng không chắc chắn , họ cần sự an toàn trong kinh doanh. Một mục tiêu khác
quan trọng hơn, trong quá trình hoạch định nhà quản trị cần phải tính đến, đó là sự
phát triển đều đặn. Bởi nếu không phát triển và sự phát triển nếu diễn ra không đều
đặn thì doanh nghiệp sẽ mất dần khả năng cạnh tranh và khách hàng.
2.2.2 Chiến lợc
Chiến lợc dùng trong lĩnh vực quản lý kinh tế theo 3 ý nghĩa:
-Các chơng trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan
trọng để đạt đợc các mục tiêu toàn diện.
-Chơng trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của nó, các
nguồn lực đợc sử dụng để đạt đợc các mục tiêu này, các chính sách điều tiết thu
nhập, sử dụng và phân bổ các nghuồn lực.
-Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các
cách thức hoạt động, phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt đợc mục tiêu xác định.
Ví dụ:
Các doanh nghiệp dệt may của Việt Nam sẽ may xuất khẩu hay tiếp tục gia
công cho nớc ngoài; doanh nghiệp trực tiếp bán hàng hoá hay thông qua đại lý;
doanh nghiệp tập trung mặt hàng mục tiêu hay kinh doanh tổng hợp...

Vậy mục đích của chiến lợc là thông qua một hệ thống các mục tiêu và chính
9


sách chủ yếu xác định và tạo dựng một hình tợng của doanh nghiệp trong lĩnh vực
kinh doanh nhất định.
Ví dụ:
Các nhà cung ứng xe máy Trung Quốc đã tung ra thị trờng sản phẩm xe máy với
giá thấp hơn nhiều so với xe máy Nhật , xe máy Thái Lan và xe máy việt Nam; Các
nhà ô tô tung ra thị trờng loại xe nhỏ vừa vận tải hàng hoá và hành khách, có thể
chạy trong các đờng phố chật hẹp của thủ đô với giá thấp, tốn ít xăng và dễ đậu
2.2.3 Chính sách
Chính sách là một biện pháp khuyến khích tự do và sáng tạo nhng trong giới
hạn. Tất nhiên khả năng tự do có thể sẽ phụ thuộc vào chính sách và khả năng này
lại phản ánh chức vụ và quyền hạn trong tổ chức. Giám đốc doanh nghiệp với chính
sách cạnh tranh giá cả tích cực sẽ có khả năng rộng lớn về độ tự do và sáng tạo để
thực hiện và áp dụng chích sách này.Nhng cách giải thích của cấp quản lý cao hơn
trở thành những chính sách mà chúng có thể làm thu hẹp phạm vi của ngời quản lý
cấp dới tới mức, chẳng hạn chỉ đủ rộng để thông qua một giá bán đặc biệt không
giảm giá quá 10% để cạnh tranh.
Ví dụ :
Chính sách mua sản phẩm với giá thấp nhất trong ba ngời chào hàng đảm bảo
chất lợng, lúc này, việc suy xét chỉ còn ai là ngời có hàng đảm bảo chất lợng; còn
nhu cầu phải mua từ một ngời nào đó mà không cần để ý đế0n giá cả hoặc cách
phục vụ có lẽ lại là một nguyên tắc
2.2.4 Ngân sách
Dới góc độ quản trị ngân sách nằm trong tiến trình thiết lập kế hoạch hành
động. Ngân sách đợc hiểu là sự diễn đạt mục tiêu, phơng hớng, chơng trình hành
động thông qua ngôn ngữ tiền tệ.
Ngân sách là phơng tiện kiểm soát có tính khả thi của các chơng trình dự thảo

Ngân sách là phơng tiện cho một chơng trình, nhng bản thân ngân sách cũng có thể
là một chơng trình.
Trong hoạch định ngân sách đợc coi là một chơng trình đợc số hoá. Vì vậy nó
có ý nghĩa và vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc tổ chức hoạt động kinh doanh.
2.3 - Các giai đoạn hoạch định
10


2.3.1 Chẩn đoán
Chẩn đoán là giai đoạn đầu của quá trình hoạch định nhằm tìm ra thực chất của
vấn đề đang đặt ra dối với doanh nghiệp mà nhà quản trị phải giải quyết. Phải tìm ra
câu trả lời đúng cho các cău hỏi sau:
-Có hay không có vấn đề cần giải quyết?
-Đó là vấn đề thật hay vấn đề giả?
-Những ai có liên hệ (liên quan) đến vấn đề này?
-Vấn đề này xảy ra bao giờ?
-Vấn đề xảy ra nh thế nào? Tại sao?
-Đã dẫn đến hậu quả gì?
Ví dụ:
Khi giám đốc một công ty thơng mại đem cầm cố tơng lai của công ty vào
quyết định giành một phần rất quan trọng của doanh số (mua hoặc bán) của khách
hàng mình cho một khách hàng duy nhất , tin cậy, chắc chắn nhng sau đó
khách hàng này huỷ bỏ hợp đồng vì không có khả năng hoặc không muốn thực hiện
hợp đồng . Một số giám đốc các công ty thơng mại khác lại quyết định một cách dễ
dàng mua lô hàng này, bán lô hàng khác chỉ vì tôi không thể tin đợc rằng có khách
hàng khác bán(hoặc mua) lô hàng này với điều kiện có lợi hơn. Mỗi kết luận nh
vậy cần phải là kết quả của một quá trình phân tích.
2.3.2 Tìm các phơng án
a. Huy động vốn sống và kinh nghiệm đã trải qua
Lẽ tự nhiên khi giải quyết khó khăn trong hiện tại, phản ứng đầu tiên của

chúng ta là quay về quá khứ. Trong nhiều trờng hợp, những giải pháp cho vấn đề
hiện tại có thể tìm thấy trong những kinh nghiệm đã qua, nhất là những vấn đề kinh
tế thơng mại có liên quan đến nhiều biến số kinh tế chính trị xã hội diễn biến
rất phức tạp.
b. Học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác
Trớc hết là các doanh nghiệp đang cạnh tranh với mình hoặc các doanh nghiệp
đang ở trong tình trạng tơng tự. Đáp số có thể qua các cuộc tham quan, học hỏi kinh
11


nghiệm, nhng nhiều khi nó đến một các bất ngờ qua trao đổi những vấn đề liên
quan đến đời thờng với bạn bè, anh em, vợ chồng...
c. Sự sáng tạo
Sự sáng tạo là một lối ra cho vấn đề này. Đó là việc tìm ra những ý kiến và giải
pháp mới thích hợp với tình hình hiện tại. Muốn vậy phải xoá bỏ những rào cản
( thuộc loại tâm lý nh nhận thức bị lệch lạc do thói quen gây ra, hoặc thuộc loại xã
hội nh sự cần thiết bắt buộc phải tuân thủ những vi phạm t tởng). Phải tạo ra bầu
không khí tin cậy giải thoát mọi thành kiến xã hội.
2.3.3 So sánh và lựa chọn phơng án
Sau khi đã xác định( bằng các mô phỏng hay sáng tạo) những khả năng khác
nhau có thể cho phép triệt tiêu các sai biệt kế hoạch, vấn đề đặt ra là phải lựa chọn
một giải pháp để thực thi.
Có mấy bớc thao tác phổ biến sau đây :
Bớc 1: Xác định kết quả( hoặc hậu quả) của việc thực hiện từng khả năng trong
số các khả năng đựơc giữ lại để lựa chọn. Đồng thời đánh giá các tác động phụ có
thể ảnh hởng tiêu cực đến các lĩnh vực không trực tiếp liên quan.
Bớc 2: Tiến hành so sánh, có thể tiến hành so sánh bằng nhiều phơng pháp khác
nhau.
2.3.4 Quyết định
Quyết định chính là phán đoán, chọn lựa giữa các phơng thức hành động khác

nhau mà không có phơng thức nào hoàn toàn đúng hay hoàn toàn sai. Các nhà quản
trị giỏi thờng :
-Rất cân nhắc trớc khi quyết định.
-Quyết định đúng lúc.
-Quyết định dựa trên cơ sở thông tin tốt nhất có thể đợc, không nên ra quyết
định chỉ dựa trên việc xử lý thông tin phù hợp với mình.

12


Chơng 3
Những chuẩn bị cần thiết
Của nhà quản trị
3.1 - Mạo hiểm và quyết đoán
Việc khởi sự một công việc làm ăn bao giờ cũng chứa đựng cả các thời cơ và cả
các rủi ro. Trong nền kinh tế thị trờng, lợi nhuận đợc coi là phần thởng giành cho
13


những ngời chấp nhận mạo hiểm. Bởi vì nếu không mạo hiểm thì cũng chẳng mất
gì nhng cũng chẳng đợc gì.
Trong kinh doanh tồn tại một qui luật . Mặt hàng nào, trên thị trờng nào, ở thời
điểm nào công việc kinh doanh càng nhiều mạo hiểm và càng nhiều khả năng rủi ro
thì lợi nhuận hứa hẹn đem lại càng lớn.
Bớc chân vào thơng trờng, chúng ta luôn phải lựa chọn giữa vô vàn các khả
năng làm ăn với những may rủi dễ và khó lờng.
- Ta sẽ chấp nhận mạo hiểm để mong đạt đến một sự thành công rực rỡ trên thơng trờng hay sẽ lựa chọn khả năng kinh doanh chắc chắn không xáo trộn, ít rủi
ro nhng lợi nhuận không cao? Ta sẽ phấn đấu để đạt đến một thành công, rực rỡ,
chói lọi và nhiều khi vợt quá sức tởng tợng của mọi ngời hay mong đạt đợc một kết
quả chắc chắn, tầm tầm đã đợc biết trớc và kết quả của các hoạt động cân nhắc

thân trọng và các tính toán chi li ?
-Ta sẽ chủ động đón nhận thất bại là những kết quả của những mạo hiểm lớn
đã đợc chấp nhận một cách tự giác từ trớc hay chỉ chấp nhận rủi ro nh là những tai
nạn không lờng đợc của những kế hoạch tỉ mỉ chu đáo, của những quyết định đợc
cân nhắc kỹ lỡng chắc thắng trăm phần trăm.
Sự lựa chọn ở đây phụ thuộc(và thể hiện) bản lĩnh, khí phách, ý chí của nhà
quản trị doanh nghiệp . Ngời ta nói để trở thành một nhà quản trị giỏi phải đợc chẩn
bị kỹ càng về tâm lý và có lý trong trờng hợp này.
3.2 - Kinh nghiệm và kiến thức
Các số liệu thống kê cho thấy, có tới 90% các trờng hợp thất bại trong kinh
doanh là do nguyên nhân thiếu kinh nghiệm và thiếu kiến thức quản lý.
Kinh nghiệm giúp giảm bớt những bất ngờ cho ngời bắt đầu khởi sự kinh doanh.
Và trong kinh doanh, khi không bị bất ngờ và càng chủ đợc các tình huống khách
quan, kết quả thu đợc càng khả quan hơn.
Muốn có kinh nghiệm phải làm các công việc thực tế. Không gì tốt hơn đối với
nhà quản trị doanh nghiệp tơng lai là phải tập làm đi làm lại các công việc của một
nhân viên từ cấp thấp nhất. Việc nhào luyện công việc của ngời bị trị thành kinh
nghiệm của nhà quản trị không phải là cơ may đối với tất cả mọi ngời.
Kinh nghiệm là có ích, nhng đào tạo có quy củ luôn là những yếu tố quan trọng.
Đào tạo và bồi dỡng một cách cẩn thận chu đáo trong các lĩnh vực kỹ thuật của
14


hoạt động kinh doanh, đặt biệt là về kế toán, tài chính, marketing, luật học...luôn là
vấn đề có ý nghĩa then chốt trong thời buổi kinh tế thị trờng.
3.3 Một số phẩm chất khác mà nhà quản trị cần có
a. Phải có đức tính chủ động
Trong bất cứ hoàn cảnh khó khăn nào, nhà quản trị cũng không đợc thụ động,
buông xuôi và luôn phải tâm niệm: ở đó đang ẩn giấu tiềm tàng những cơ hội lớn.
Có thể nói hoạt động chủ yếu của nhà quản trị doanh nghiệp là hoạt động săn lùng

cơ hội.
b. Phải biết hớng tới tơng lai
Nhà quản trị có một cách thức riêng trong việc nhìn nhận các khả năng có thể
xảy ra, và họ sẵn sàng đầu t thời gian và tiền của vào các công việc kinh doanh có ít
nhiều mạo hiểm để biến thời cơ đó thành sức mạnh hiện thực cuả doanh.
c. Phải có t tởng đổi mới
Nhà quản trị là những ngời không bao giờ tự thỏa mãn hay tự bằng lòng với
mình, càng không cho mình là ngời nhất, doanh nghiệp của mình giỏi nhất thiên hạ.
Họ luôn tìm tòi cách hoàn thiện, làm tốt hơn từng phần việc chi tiết dù là chi tiết
nhỏ nhất, để mong đạt đến một kết quả chung cuộc tốt đẹp hơn.
d. Phải luôn hớng vào ngời tiêu dùng
Nhà quản trị doanh nghiệp không bao giờ đặt câu hỏi: ngày hôm nay khách
hàng đã (sẽ) làm gì cho mình? mà luôn đặt câu hỏi: Ngày hôm nay mình doanh
nghiệp đã làm cho khách hàng của mình?.
Nhà quản trị doanh nghiệp luôn hiểu rằng chính khách hàng trả lơng cho mình,
do vậy tham gia hoạt động kinh doanh không phải phải chỉ là việc bán các sản
phẩm hàng hoá hay dịch vụ , mà trớc hết phải là việc thoả mãn tối đa mọi nhu cầu
của khách hàng- ngời tiêu dùng. Họ tự coi mình là... những ngời giải quyết khó
khăn cho khắch hàng và đối xử với mỗi khách hàng nh thể là tơng lai của doanh
nghiệp hoàn toàn nằm ở trong tay ngời đó.
e. Phải biết coi trọng nhân viên
15


Nhà quản trị luôn phải nhớ rằng một doanh nghiệp chỉ có thể tốt khi nhân viên
của nó giỏi. Khi các nhân viên cống hiến hết sức mình cho doanh nghiệp thì đó là
một u thế cạnh tranh mạnh nhất của doanh nghiệp.
Nhà quản trị luôn phải nhớ rằng: chất lợng của các mối quan hệ với khách hàng
(đầu ra và đầu vào) của doanh nghiệp phụ thuộc trực tiếp vào chất lợng của các mối
quan hệ giữa nhà quản trị với các nhân viên và giữa các nhân viên với nhau.

Do vậy, từ góc độ của mình nhà quản trị phải là một ngời trung thực, phải là một
tấm gơng sáng lôi cuốn, hấp dẫn nhân viên và phải luôn thờng trực trong mình một
suy nghĩ phải tôn trọng, đãi ngộ thích đáng, tạo điều kiện tiến thân cho mỗi nhân
viên dới quyền.
f. Phải có đầu óc thực tế
Nhà quản trị không đợc:
-Mơ ớc viển vông.
-Phiêu liêu mạo hiểm.
-Manh động.
Nhà quản trị cần phải:
-Có hoài bão lớn.
-Suy nghĩ cẩn thận trớc khi hành động.
-Quyết đoán.

Kết luận
Doanh nghiệp đợc xây dựng xung quanh con ngời, do con ngời và vì con ngời
Khoa học quản lý không phải là lãnh đạo sự vật mà là phát triển con ngời.
Con ngời có nhu cầu gắn giá trị và phẩm giá vào công việc của họ. Họ cố tìm
cách đồng nhất mình vào doanh nghiệp và qua hệ thống giá trị của mình (chất lợng
16


sản phẩm , phục vụ khách hàng , tiến bộ công nghệ, hoạt động xã hội ), họ muốn
tìm thấy ý nghĩa công việc lao động của họ . Họ sẵn sàng tham gia vào sự thắng lợi
của doanh nghiệp không tiếc sức và tận tuỵ khi họ cảm thấy có liên quan.
Các doanh nghiệp thành đạt thực hành một kiểu quản lý. Đó là biết cách động
viên trí thông minh của doanh nghiệp, là khuyến khích sự tham gia, đầu óc chủ
động sáng tạo và sự đoán trớc, sự thích ứng có suy nghĩ và nhanh chóng với những
thay đổi.
Quản lý cũng là tổ chức và phối hợp cộng đồng con ngời trong doanh nghiệp

bằng các biện pháp nghiệp vụ quản lý. Để doanh nghiệp hoạt động đợc tốt, phải có
một chiến lợc linh hoạt đợc soạn kỹ càng, các cơ cấu đợc tổ chức tốt và các hệ
thống kế hoạch hoá thông tin và kiểm tra có hiệu quả.
Thành công của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào sự gắn bó chặt chẽ giữa thực
hành nghệ thuật động viên con ngời, đảm bảo sự hoà nhập và phát triển của họ với
việc áp dụng các kỹ thuật cần thiết để tổ chức mối quan hệ giữa con ngời và phối
hợp hành động của họ .
Vậy có thể nói :Quản lý vừa là một nghệ thuật vừa là một kỹ thuật.

Tài liệu tham khảo
1. đăng vũ ch - ngô văn quế : Phát huy nguồn nhân lực, yếu tố con
ngời trong sản xuất kinh doanh - Nhà xuất bản Giáo dục 1998.
2. phạm vũ luận : Quản trị doanh nghiệp thơng mại Nhà xuất bản Đại
học Quốc Gia Hà nội 2001.
3. wayne d.morison : Quản lý và kỹ thuật quản lý Nhà xuất bản
Giao thông vận tải 1999.
4. Nguyển doanh trí : Những nguyên tắc vàng dành cho các nhà quản
17


trị doanh nghiệp Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật 1999.
5. Ngô đình giao : Giáo trình quản lý kinh tế Nhà xuất bản thống kê
-2000.
6. Giang hà huy: Kỹ năng trong quản lý Nhà xuất bản thống kê 2000.
7. Trần kim dung : Quản trị nghuồn nhân lực Nhà xuất bản Giáo dục
1999.
8. Harold kôntz , cyril odonnell : Những điều cốt yếu của quản
lý Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật 1999.
9. Ngô trần ánh : Kinh tế và quản lý doanh nghiệp Nhà xuất bản
thống kê -2000.

10. Sổ tay ngời quản lý : Nhà xuất bản lao động 1999.

18