Luận văn Chiến lược kinh doanh của công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội

Nội dung
Chơng I
Lý luận chung về chiến lợc phát triển trong công ty.
I/ Khái niệm chung về chiến lợc trong công ty.
1/ Khái niệm chung về "Chiến lợc" trong kinh doanh.
Chiến lợc là gì? Thực ra có rất nhiều các nhà quản lý các doanh nghiệp đến nay
vẫn không nhận thức rõ đợc thực ra một Chiến lợc cho Công ty mình là gì? Tác dụng
của "Chiến lợc đối sự phát triển của Công ty mình nh thế nào."Thuật ngữ Chiến lợc
thực ra trớc đây đợc dùng cho lĩnh vực quân sự. Nó là sự phối hợp giữa các nguồn nhân
lực và tài lực để phục vụ cho môt mục đích quân sự mà ngời lãnh đạo đa ra. Ngày nay
thuật ngữ Chiến lợcđợc dùng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó chính là công
cụ hay nói cách khác nó là một biến hình của công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Nh vậy "Chiến lợc kinh doanh" là một thuật ngữ đợc các nhà quản trị doanh nghiệp gọi
là Việc xác định những con dờng và những phơng tiện vận dụng để đi đến các mục tiêu
đã thông qua của chính sách(Theo General Alileret, nhà kinh tế học ngời Pháp)? Vậy
Chiến lợc chính là việc đa ra các đờng lối chính sách để các doanh nghiệp đi đến mục
tiêu của mình.
Một cách tiếp cận khác, chiến lợc là phơng tiện để các doanh nghiệp trả lời câu
hỏi: Chúng ta muốn đi đến đâu; Chúng ta có thể đi đến đâu và chúng ta đi đến đó nh thế
nào; Chúng ta có những gì và ngời khác có những gì?
Nh vậy chiến lợc là một chơng trình tổng quát đa doanh nghiệp hớng tới mục tiêu
cụ thể. Chiến lợc vạch ra một bức tranh rõ ràng về con đờng đi tới mục tiêu, chiến lợc chỉ
rõ các nguồn lực phải có và tổ chức các nguồn lực để đạt đợc mục tiêu và các chính sách
cần đa ra Qua đó ta thấy đợc sự không thể thiếu đợc các chiến lợc phát triển trong các
doanh nghiệp hiện nay.
2/ Vai trò của công tác kế hoạch hoá trong nền kinh tế thị trờng.
Sự chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý vĩ mô của Nhà nớc đặt ra nhiều vấn đề lý luận và thực tiễn cần phải
nghiên cứu và giải quyết, một trong những vấn đề đó là công tác kế hoạch hoá. Trong
những năm chuyển đổi vừa qua, có không ít những ý kiến khác nhau về tầm quan trọng
của công tác kế hoạch hoá, những ý kiến này không những không thống nhất với nhau
mà thậm chí còn trái ngợc nhau.

+Một số thì cho rằng trong nền kinh tế thị trờng sẽ không còn chỗ đứng cho công
tác kế hoạch hoá, công tác này chỉ thích hợp khi nền kinh tế còn hoạt dộng theo cơ chế
kế hoạch tập trung.
1


+ Một số khác lại cho rằng: Giờ đây khi cơ chế thị trờng trực tiếp hớng dẫn và
điều tiết cho nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng thì kế hoạch hoá vẫn
phải tồn tại nh là một khâu trong những yếu tố cấu thành của cơ chế quản lý. Khi môi trờng và điều kiện hoạt động thay đổi, cùng với sự thay đổi khác của cơ chế kinh tế thì
công cụ kế hoạch hoá cũng cần đợc nghiên cứu và thay đổi.
Những bài học thực tiễn trong cơ chế cũ cũng không phải là ít, với cơ chế điều
hành cứng nhắc từ trên xuống dới thể hiện qua các chỉ tiêu pháp lệnh thông qua hệ
thống các kế hoạch hoá pháp lệnh đã để lại một sự ăn mòn trong công tác xây dựng kế
hoạch sản xuất của công ty mà cho đến nay vẫn cha xoá nhoà đợc. Hậu quả của cơ chế
dẫn đến doanh nghiệp không biết đến thị trờng, và do đó hoạt động của sản xuất kinh
doanh không biết đến nhu cầu của ngời tiêu dùng, hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ
làm theo chỉ tiêu pháp lệnh mà không cần biết đến hiệu quả kinh tế. Trong khi đó cơ chế
thị trờng có sự cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị kinh tế thị hiệu quả phải là mục tiêu
hàng đầu, phải là mục tiêu bao trùm các mục tiêu khác. Kế hoạch đề ra cho doanh
nghiệp định hình đợc hớng đi trong những năm sắp tới, nó không chỉ quan tâm đến vấn
đề tài chính mà nó còn quan tâm đến vấn đề thị trờng, nơi bán hàng và những thay đổi
có thể xảy ra. Ngoài ra kế hoạch còn là các cơ sở để các tổ chức tín dụng xem xét xem
có cho công ty vay vốn để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh hay không bời vì
qua bản kế hoạch công ty sẽ cho các tổ chức tín dụng thấy đợc tơng lai của mình. Do đó
công tác kế hoạch hoá thực sự rất có ý nghĩa đối với các tổ chức kinh tế.
Thực tế trong hoạt động quản lý doanh nghiệp trong những năm vừa qua đã đem
lại những bài học quý giá rằng nếu coi thờng các yêu cầu của công tác kế hoạch, phơng
thức hoạch toán kinh doanh, đúng nguyên tắc tập trung dân chủ sẽ dẫn đến những cách
nhình tuỳ tiện thiếu kỷ cơng, mạnh ai lấy làm không kiểm soát hết đợc. Thực tế này đã
dẫn đến một thực trạng trong thiếu ổn định trong công tác quản lý kế hoạch hoá doanh

nghiệp: khi thì dân chủ dẫn đến tình trạng quá trớn, khi thì quá gò bó dẫ đến kém linh
hoạt.
Qua đó ta thấy kế hoạch hoá có một ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của một Công ty. Để thực hiện đợc các mục tiêu của kế hoạch sản xuất kinh
doanh đề ra thì nhất thiết ta phải có một "Chiến lợc kinh doanh" phù hợp với tình hình
chung của Công ty. Mỗi Công ty sẽ tìm cho mình một hớng đi riêng, nếu hớng đi đó phù
hợp với thực trạng của Công ty và đáp ứng đợc yêu cầu của thị trờng thì Công ty đó sẽ
thành công và ngợc lại nếu không thích hợp thì Công ty sẽ bị đào thải. Đây chính là vấn
đề lý giải tại sao có những Công ty đã rất thành công trong sự cạnh tranh gay gắt của cơ
chế thị trờng và có những Công ty lại bị đào thải.
2


Nh vậy "Chiến lợc kinh doanh" là một công cụ không thể thiếu trong sự tồn tại và
phát triển của bất kỳ một tổ chức kinh tế hay một công ty xí nghiệp đây chính là khâu
then chốt quyết định đến khả năng cạnh tranh của tổ chức, công ty xí nghiệp trong cơ
chế cạnh tranh quyết liệt của cơ chế thị trờng hiện nay. "Chiến lợc" là cầu nối giữa Công
ty với ngời tiêu dùng thông qua thị trờng của Công ty.
II/Công tác hoạch định trong công ty
1/Đặc điểm chung của các Công ty trong nền kinh tế thị trờng.
Công ty là một tổ chức kinh tế thực hiệc các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong nền kinh tế thị trờng các công ty hoạt động theo phơng thức tự hạch toán trên cơ
sở các quy phạm pháp luật do chính phủ ban hành. Các công ty phải thực hiện đầy đủ
nghĩa vụ đối với những điều luật mà nhà nớc ban hành.
Một công ty tồn tại trong nền kinh tế thị trờng luôn phải biết tìm kiếm lợi nhuận
cho mình một cách lớn nhất tức là các hoạt đông hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty phải luôn đạt ở mức hiệu quả nhất. Muốn các hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình hiệu quả thì các công ty phải luôn biết sử dụng công tác kế hoạch hoá(mà ngày nay
các nhà quản trị chiến lợc thờng gọi là chiến lợc phát triển ) nh là một phơng tiện để tiến
hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình diến ra theo đúng hớng.

2/Công tác quản trị chiến lợc trong công ty.
Quản trị là quá trình nghiên cứu môi trờng bên ngoài cũng nh các nguồn lực và
khả năng bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định cho doanh nghiệp những mục tiêu
của mình để từ đó tổ chức hoạch định, thực hiện và kiểm tra các quyết định để từ đó đạt
đợc các mục tiêu đã đề ra.
Quản trị doanh nghiệp không những là phơng pháp khoa học mà nó còn mang
tính nghệ thuật cao:
Mang tính khoa học vì nó đòi hỏi sự hiểubiết kiến thức nhất định , biết tiếp thu và
có những kinh nghiệm tốt về hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nó mang tính nghệ thuật vì nó đòi hỏi những ngời lãnh đạo có cả năng khiếu trong
nhận biết đánh giá mọi vấn đề cũng nh khả năng sử dụng con ngời.
2.1/ Các chức năng cơ bản của công tác quản trị chiến lợc.
Quản trị có vai trò rất lớn trong quá trình phát triển doanh nghiệp trong đó nó đợc
thể hiện chủ yếu trong bốn chức năng cơ bản sau:Hoạch định, tổ chức, điều khiển và
kiểm tra.
- Công tác hoạch định (kế hoạch):Bao gồm việc xác định các cơ hội, nguy cơ và các
thách thức đến với công ty từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong,thiết
3


lập các mục tiêu cần đạt đợc và đa ra các quyết định về đờng lối thực hiện mà công ty
theo đuổi.Nội dung cơ bản của công tác hoạch định trong công ty là đa ra đợc các quyết
định là ngành kinh doanh mới nào cần tham gia, ngành nào nên rút ra,việc phân phối và
sử dụng các nguồn lực của công ty nh thế nào cho hợp lý và đạt đợc hiệu quả cao nhất
tránh tình trạng lãng phí không phân phối công bằng trong mọi bộ phận của công ty,đồng
thời có sự quyết định đúng đắn về việc mở rộng hay thu nhỏ quy mô của thị trờng.
- Công tác tổ chức: Đây là công tác đa việc hoạch định các chính sách vào áp dụng
cho sản xuất. Sản xuất có phát triển hay không phụ thuộc rất nhiều vào môi trờng mà
công tác tổ chức đặt ra cho nó. Công tác này nhằm xác định những hoạt động cần thiết,
sắp xếp các bộ phận phòng ban chuyên môn, giao trách nhiệm đến từng cá nhân,từng bộ

phận, từng mạng lới phối hợp hoạt động. Công tác tổ chức sẽ giúp cho việc xác định rõ
ràng phạm vi trách nhiệm, quyền hạn của từng cá nhân để họ có biện pháp thực hiện
nhiệm vụ của mình.
- Công tác điều khiển: Đây là công tác lãnh đạo quá trình vận hành, là sự tác động
đến con ngời sao cho mỗi cá nhân mỗi thành viên trong công ty đều phải hớng chung tơí
mục tiêu của doanh nghiệp. Công việc điều khiển không có nghĩa là chỉ đa ra quy chế
chỉ thị, xác lập cách thức làm việc cho mỗi ngời mà công tác này phải hớng tới mục tiêu
chung cho công ty cũng nh lợi ích thiết thực đến bản thân họ.
- Công tác kiểm tra: Đây là giai đoạn cuối cùng của một chiến lợc,nó có tác dụng
đánh giá kết quả các hoạt động bằng việc thiết lập các định mức,chuẩn mực để đo lờng
thành tích của từng thành viên trong công ty.Trên cơ sở các kết quả thu đợc đó ta đa ra đợc các giải pháp điều chỉnh cần thiết nhằm hớng tới mục tiêu trong tơng lai.Công tác
kiểm tra có một vai trò rất quan trọng trong quá trình hình thành một chiến lợc phát triển
cho công ty trong tơng lai.
2.2/ Công tác quản trị chiến lợc.
*Quản trị chiến lợc
Trớc kia trong công tác quản trị kinh doanh các nhà kinh tế thờng dùng thuật ngữ
quản trị nhng ngày nay do yêu cầu của việc phát triển sản xuất kinh doanh theo định hớng của nhà quản trị nên thuật ngữ chiến lợc đợc các nhà quản trị thay bằng quản trị
chiến lợc.Thuật ngữ này nhằm nhấn mạnh những đặc trng cơ bản của quản trị chiến lợc
trong điều kiện mới.
-Điều kiện môi trờng:Trớc đây nhiều công ty đã từng thành công do việc tập trung
hầu nh toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc hoàn thiện các chức năng hoạt động nội bộ và
thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách hiệu quả nhất.Ngày nay các công
ty thờng xuyên gặp phải môi trờng kinh doanh biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro.Sự
4


biến đổi nhanh chóng và phức tạp đó tạo ra cho công ty không ít cơ hội cũng nh thách
thức và những rủi ro bất ngờ,điều này buộc các nhà quản trị phải phân tích và dự báo các
điều kiện môi trờng trong tơng lai gần (ngắn hạn) cũng nh trong dài hạn.Từ những nắm
bắt về điều kiện môi trờng đó mà các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ

hội cũng nh giảm bớt các nguy cơ tác động đến hoạt động của tổ chức. Vì vậy quản trị
chiến lợc có nghĩa là các quyết định của tổ chức đa ra thờng gắn liền với môi trờng kinh
doanh liên quan.Việc quan tâm đế môi trờng giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để
đối phó với những thay đổi của môi trờng và làm chủ đợc mọi diễn biến trong tơng lai
đồng thời nó cũng giúp cho doanh nghiệp xác định đợc đờng lối phát triển của
mình(chiến lợc phát triển)-đây chính là điều kiện quan trọng để có biện pháp đi trớc
đón đầu một cách hợp lý.Trong cuốn sách nghiên cứu về thời và thế của tổng thống Mỹ
Nicxon cũng đã viết Ngời thức thời là ngời biết nhìn ra thời thế và nắm bắt lấy nó để tạo
sự nghiệp cho mình.Thời thế ở đây chính là môi trờng kinh doanh biến động của công
ty cho nên các công ty muốn thành công cũng cần chủ động nắm bắt thời thế một cách
nhanh nhậy để từ đó vạch ra cho mình một chiến lợc phát triển một cách hợp lý.
-Điều kiện t duy mới theo kiểu chiến lợc: Đặc trng của t duy chiến lợc là nếp nghĩ
linh hoạt. T duy chiến lợc trái với cách t duy hệ thống, phân tích và sắp xếp vấn đề một
cách máy móc, dựa theo lối t duy tuyến tính, nó không nh cách t duy trực giác, đi đến kết
luận mà không qua mô tả phân tích.Trong t duy chiến lợc trớc hết cầ tìm hiểu rõ đặc tính
của từng nhân tố trong tình huống đợc nghiên cứu sau đó vận dụng trí tuệ để cấu thành
các yếu tố theo cách có lợi nhất. T duy chiến lợc giúp cho các nhà quản trị chiến lợc tìm
đợc những giải pháp tốt nhất trong những điều kiện, tình huống thay đổi.

5


*Nội dung của công tác quản trị chiến lợc.
Nội dung của quản trị chiến lợc có thể đợc mô tả trong sơ đồ sau.
Phân tích môi trờng

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

mmmmụcmục tiêu

Xây dựng các phơng án chiến lợc

Thực hiện chiến lợc

Kiểm tra đánh giá và thực hiện

Về phân tích môi trờng: Môi trờng ở đây bao gồm cả môi trờng bên ngoài và môi
trờng bên trong doanh nghiệp.Việc phân tích môi trờng tạo cơ sở cho việc xác định
nhiệm vụ và mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Tuỳ từng ngành mà công ty
đang hoạt động mà có sự biến đổi khác nhau,có những ngành môi trờng kinh doanh biến
động và diễn biến rất phức tạp và năng động nh những ngành sản xuất trang thiết bị,
phần mềm máy tính nhng cũng có những ngành có môi trờng ổn định hơn nh những
ngành sản xuất những đồ dùng thiết yếu
Sự diễn biến phức tạp của môi trờng có ảnh hởng rất lớn đến công tác kế hoạch
dẫn đến phải thay đổi thờng xuyên mục tiêu mà kế hoạch trớc đã đa ra.Do vậy trớc khi
tiến hành lập kế hoạch, chiến lợc ngắn hạn phải phân tích và hiểu rõ những điều kiện của
môi trờng có ảnh hởng đến mục tiêu của doanh nghiệp.
Về xác định nhiệm vụ và mục tiêu: Một điều hết sức quan trọng và cần thiết khi tiến
hành thực hiện các hoạt động của một doanh nghiệp là các doanh nghiệp phải biết đợc
mục đích và hớng đi của mình trớc khi vận động. Hớng đi này đợc xác định bằng cách
hoạch định các mục tiêu thích ứng với môi trờng hiện tại cũng nh trong tơng lai. Nhng
điều quan trọng là trớc khi đa ra mục tiêu cho doanh nghiệp cần xác định rõ nhiệm vụ và
chức năng của doanh nghiệp, các mục tiêu của doanh nghiệp là nhằm vào thực hiện các
nhiệm vụ và chức năng đó của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải xác định riêng biệt đâu
là mục tiêu dài hạn đâu là mục tiêu ngắn hạn, đâu là nhiệm vụ chính, đâu là nhiệm vụ
bổ trợ, đâu là mục đích cuối cùng, đâu là mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt đợc qua

6

từng mốc thời gian. Có nh vậy thì doanh nghiệp mới điều chỉnh hoạt động của mình
đúng hớng và hiệu quả.
Về xây dựng phơng án chiến lợc: Đây là giai đoạn mà doanh nghiệp cần xác định đợc những bớc đi và biện pháp cụ thể để đạt tới mục tiêu cuối cùng. Chiến lợc giúp các
nhà quản trị lập ra những sơ đồ tác nghiệp nhằm dẫn dắt hoặc hớng doanh nghiệp đi đến
những mục tiêu. Để đi đến những mục tiêu có thể có nhiều cách đi, do vậy các nhà quản
trị phải có nhiều bớc đi khác nhau phong phú và đa dạng để từ đó có sự lựa chọn, so sánh
để tìm ra phơng án tốt nhất.
Việc thực hiện chiến lợc: Việc thực hiện chiến lợc là khâu quan trọng nhất của
chiến lợc.Vấn đề cần đặt ra là phải huy động mọi thành viên trong công ty tập trung thực
hiện tốt các chiến lợc đã lựa chọn. Mục tiêu của chiến lợc có đợc thực hiện một cách
triệt để và hiệu quả nhất hay không còn tuỳ thuộc vào khả năng và trách nhiệm của mọi
thành viên trong công ty. Chính vì vậy việc khuyến khích các thành viên của công ty là
rất cần thiết để cho công ty đạt đợc mục đích của mình.
Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lợc: Đây chính là giai đoạn xem xét xem
chiến lợc đã đi đợc đến đâu trong lộ trình của nó.Việc kiểm tra đánh giá phải thờng
xuyên đợc tổ chức thực hiện xen lẫn quá trình kiểm tra để xem chiến lợc có đợc đi đúng
lịch trình hay không. Có nhiều nguyên nhân khiến cho mục tiêu của chiến lợc không thể
đạt đợc theo mục tiêu đã đề ra Những nguyên nhân này có thể do sự biến động của môi
trờng kinh tế trong và ngoài doanh nghiệp(khách quan) nhng cũng có khi là do tác động
của nhân tố chủ quan của tổ chức nh sự không thu hút đủ nguồn nhân lực Do vậy việc
thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra theo dõi là rất quan
trọng trong quá trình hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
2.3/Xây dựng chiến lợc kinh doanh.
*Bớc chuyển từ kế hoạch dài hạn sang chiến lợc kinh doanh.
ở phạm vi hẹp nh một công ty thì chiến lợc kinh doanh có chức năng nh một kế
hoạch dài hạn, chiến lợc kinh doanh nhằm thực hiện các mục tiêu và chức năng của một
kế hoạch dài hạn. Kế hoạch của quản trị bao gồm quá trình từ phân tích môi trờng đến
việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lợc xây dựng doanh nghiệp. Chiến lợc là phơng thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hớng tơng lai nhằm đạt đợc những thành
công để duy trì sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp.
Cũng nh sự chuyển đổi từ quản trị sang quản trị chiến lợc thì chiến lợc kinh doanh

là sự phản ánh đặc trng của kế hoạch dài hạn. Sau chiến tranh thế giới lần II, đặc biệt là
sau những năm 1960, do việc ứng dụng thành công các thành tựu của khoa học kỹ thuật
7


vào việc sản xuất kinh doanh nên hầu hết các công ty trên thế giới đã chuyển từ kế hoạch
tác nghiệp ngắn hạn sang kế hoạch dài hạn. Nhng vào những năm 1970 thì do sự phát
triển bùng nổ của nền kinh tế toàn cầu cộng với sự cạnh tranh gay gắt từ phía các đối thủ
nên các công ty muốn tồn tại thì phải đặt ra cho mình một kế hoạch sao cho phù hợp với
sự phức tạp của môi trờng. Do vậy nét đặc trng của tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hớng
tới sự mềm dẻo cần thiết nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức trrớc
những thời cơ và thách thức mới các nhà quản trị gọi đặc trng này là mang tính chiến lợc.
Chính điều này đã đa các công ty chuyển từ kế hoạch dài hạn sang việc thực hiện các
chiến lợc kinh doanh vì chiến lợc kinh doanh có u việt hơn kế hoạch dài hạn để thích ứng
với sự biến động thờng xuyên của môi trờng kinh tế.
Thuật ngữ Chiến lợcxuất phát từ lĩnh vực quân sự .Trong quân sự chiến lợc đợc
hiểu là Nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế đợc huy
động vào chiến tranh để đánh thắng kẻ thù .Hai yếu tố cơ bản tạo ra thành công của
chiến lợc là cạnh tranh và bất ngờ, nếu tổ chức nào tạo ra đợc bất ngờ và phát huy đợc
sức mạnh trong cạnh tranh thì tổ chức đó sẽ thành công. Ngày nay những yếu tố này
cũng đợc coi là những yếu tố cơ bản để chiến thắng trong kinh doanh.Từ đó cũng có thể
hiểu chiến lợc chiến lợc kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển
doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật,tổ chức kinh tế và kinh doanh để
chiến thắng trong cạnh tranh và đạt đợc những mục tiêu đề ra.
* Các cấp chiến lợc.
Chiến lợc có thể đợc tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhng thông thờng có hai cấp
cơ bản nhất là cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh
Chiến lợc cấp công ty: Chiến lợc cấp công tý xác định ngành kinh doanh mà các
doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra đợc đúng hớng phát triển
cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một

ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong
hai ngành trở lên, vì vậy nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn. Họ cần phải quyết định xem
sẽ tiếp tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá khả năng cac ngành mới
và đa ra quyết định cần thiết.
Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh cần đợc đa ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn
ngành cũng nh đối với mỗi đơn vị kinh doanh cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành.
Chiến lợc phải làm rõ xem các đơn vị tham gia cạnh tranh nh thế nào. chiến lợc cấp cơ sở
kinh doanh có mức độ quan trọng nh nhau đối với các đơn vị kinh doanh dơn ngành và
từng đơn vị kinh doanh trong đơn vị đa ngành. Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh dựa trên
dựa trên tổ hợp các chiến lợc khác nhau ở cấp chiến lọc trung tâm. Đối với mỗi hãng
8


khác nhau sẽ có chiến lợc trung tâm khác nhau.có hãng thì coi chiến lợc marketing là
trung tâm, có hãng thì lại coi về nghiên cứu phát triển (Thờng đợc coi là chiến lợc trung
tâm ở các công ty lớn của các nớc phát triển còn gọi là chiến lợc R & D) là trung tâm,
các chiến lợc trung tâm có chức năng liên kết các chức năng khác. Mỗi chiến lợc cấp cơ
sở cần phù hợp với chiến lợc cấp công ty và chiến lợc cấp cơ sở khác của công ty.
* Tổ chức xây dựng chiến lợc.
-Vai trò nhà quản trị doanh nghiệp trong xây dựng chiến lợc.
Nhà quản trị doanh nghiệp là ngời đứng đầu, lãnh đạo các hoạt động của doanh
nghiệp, là ngời biết điều khiển hoặc phối hợp các công việc của mọi thành viên trong
công ty một cách có hiệu quả. Do vậy họ chính là ngời quyết định thành công của công
tác kế hoạch trong doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo thờng là ngời đa ra những t tởng
xuất phát đa ra những mục tiêu chung của doanh nghiệp và xác định những biện pháp có
tính chiến lợc. Mặt khác việc xây dựng Chiến lợc phát triển đòi hỏi sự tham gia của mọi
thành viên trong công ty nên việc khuyến khích các thành viên trong công ty tham gia
đầy đủ vào việc xây dựng chiến lợc đòi hỏi phải có sự quan tâm rất lớn của ngời lãnh đạo
mới có tác dụng lôi cuốn mọi thành viên trong công ty. Đối với những công ty nhỏ thì
vai trò của ngời lãnh đạo bao trùm cả việc xây dựng cũng nh tổ chức thực hiện. Còn đối

vơí các công ty trung bình và lớn thì việc tổ chức và thực hiện công tác quản trị chiến lợc
phức tạp hơn, ngời lãnh đạo khó nắm toàn bộ công tác chiến lợc thì cần phải có sự phân
công trách nhiệm tạo ra các đơn vị hỗ trợ.
Có hai loại quản trị chiến lợc đó là nhà quản trị chiến lợc và nhà quản trị chức năng.
Nhà quản trị chiến lợc là những ngời chịu trách nhiệm về khả năng hoạt động chung của
công ty, hay đơn vị hoạt động chính. Quan tâm chính của họ là sức mạnh của toàn bộ
công tydới sự lãnh đạo của họ. Còn nhà quản trị chức năng là ngời chịu trách nhiệm về
một chức năng hoạt động cụ thể: quản trị nguồn tài chính, nguồn nhân lực, lao động sản
xuất, marketing Quyền hạn của các nhà quản trị này thừng giới hạn trong phạm vi
nhất định. Họ tham gia vào việc xây dựng các chiến lợc bộ phận
*Vai trò của công tác kế hoạch hoá trong xây dựng chiến lợc.
Các phòng ban kế hoạchcông ty thờng đợc coi là bộ phận tham mu, có nhiệm vụ
lãnh đạo phân tích tình hình, xác định mục tiêu chiến lợc và các phơng pháp cơ bản để
đạt đợc mục tiêu để ra. Bộ phận này cũng có nhiệm vụ tổng hợp các kế hoạch đã đợc
soạn thảo ở các bộ phận khác và chuẩn bị các nghiên cứu cần thiết các bớc triển khai.
đồng thời họ cũng cố vấn cho các bộ phận chức năng, giúp các bộ phận này xây dựng kế
hoạch và cùng nghiên cứu các lĩnh vực đặc thù

9


Việc tổ chức phòng ban kế hoạch trong công ty phụ thuộc vào quy mô của doanh
nghiệp. Đối với các doanh nghiệp nhỏ thờng không có bộ phận kế hoạch riêng biệt, việc
xây dựng kế hoạch là nhiệm vụ của tất cả các bộ phận . Ngời lãnh đạo trực tiếp tổng hợp
kế hoạch và chủ trì việc xây dựng chiến lợc. Còn đối với các doanh nghiệp vừa và lớn thờng đợc tổ chứ có phòng ban kế hoạch nhất định. Bộ phận này chuyên trách việc xây
dựng chiến lợc và kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng nh giúp lãnh đạo công ty theo dõi
quá trình việc thực hiện chiến lợc.
III/Quy trình xây dựng Chiến lợc cho công ty.
Việc xây dựng Chiến lợc kinh doanh phù hợp cho một công ty là rất quan trọng do
vậy nó đòi hỏi phải đợc thực hiện theo những chuẩn mực sau:

1/ Phân tích môi trờng kinh doanh.
1.1/ Phân tích môi trờng vĩ mô.
a/ Các yếu tố kinh tế.
Các vấn đề thuộc lĩnh vực kinh tế xã hội thờng có ảnh hởng rất mạnh mẽ tới các
ngành kinh tế nói chung và của các công ty nói riêng. Đặc biệt đối với ngành xuất nhập
khẩu hàng thủ công mỹ nghệ thì các ảnh hởng của môi trờng kinh tế nh sau.
-Tốc độ tăng trởng kinh tế: Trong thập kỷ 90 tốc độ tăng trởng kinh tế nớc ta khá
cao, tơng đối ổn định(mặc dù có những biến động do ảnh hởng của cuộc khủng hoảng
kinh tế năm 1997) và thu nhập bình quân đầu ngời cũng có bớc tăng đáng kể. Điều này
đợc thể hiện qua bảng sau:
Biểu 1: Tốc độ tăng trởng kinh tế của Việt Nam trong giai đoạn 1994 - 1998.
Năm
Tốc độ tăng trởng kinh tế(g) Thu nhập bình quân (1000đ)
1994
8.8
2017.2
1995
9.5
2473.2
1996
9.3
2720.4
1997
9.0
2930.2
1998
6.0
2730.0

10

Chơng II:
Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội.
I/ Khái quát về công ty ARTEXPORT.
1/ Quá trình hình thành và phát triển.
Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch quốc tế là
ATEXPORT đợc thành lập theo quyết định số 617/ BNT TCCP ngày 23/12/1964 của
bộ ngoại thơng, nay là Bộ thơng mại, xuất phát từ hai phòng nghiệp vụ: phòng thủ công
và mỹ nghệ thuộc công ty XNK tạp phẩm TOCONTAP .
Ngày 31/3/ 1993, Bộ thơng mại ra quyết định số 334/TM TCCP đổi tên thành
Tổng công ty XNK thủ công mỹ nghệ thành công ty XNK thủ công mỹ nghệ.
Công ty XNK thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch đối ngoại là Art and Handicraft
Products Export Import Company(viêt tắt là ARTEXPORT), đóng trụ sở chính tại 3133 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm Hà Nội, tổng diện tích mặt bằng 10.433 m2, trong đó
diện tích sử dụng cho văn phòng làm việc là 7.404 m2, diện tích đất trống là 4.504 m2.
Theo thông t số 07/ TM TCCP ngày 11/11/1993, Công ty XNK Thủ công mỹ
nghệ đợc xếp hạng là doanh nghiệp hạng I trực thuộc Bộ Thơng Mại. Công ty là đơn vị
đợc phép kinh doanh xuất nhập khẩu trự tiếp, hoạt động theo pháp luật Việt Nam, theo
chế độ tự hạch toán kinh tế, tự chủ về tài chính, có t cách pháp nhân, có tài khoản tiền
Việt Nam và tiền Ngoại tệ Ngân hàng, có con dấu riêng để giao dịch.
Khi mới thành lập Công ty chỉ có bốn phòng nghiệp vụ và một số phòng quản lý,
phục vụ với số lợng cán bộ công nhân viên cha đầy 50 ngời. Giai đoạn từ 1964-1989
công ty hoạt động theo cơ chế bao cấp mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của
ARTEXPORT hoàn toàn thụ động do kế hoạch Nhà nớc giao. Nhiệm vụ chủ yếu của
công ty trong thời kỳ này là tổ chức các sản phẩm xuất khẩu, tổ chức giao nhận vận tải
ngoại thơng. Sau những năm 1975, công ty bắt tay vào việc quản lý xuất nhập khẩu
ngành hàng thủ công mỹ nghệ trên phạm vi cả nớc. Kế hoạch 5năm (1976-1980) tổng
kim ngạch nên tới 234.6 triệu rúp, kim ngạch xuất khẩu thời kỳ nàylà 194.6 triệu rúp.
Trong thời kỳ kế hoạch 5 năm(1981-1985) tổng kim ngạch xuất khẩu nên tới 289.3 triệu

Rúp, bình quân tăng hàng năm trên 57 triệu Rúp/năm, năm cao nhất nên tới 6.6 triệu
Rúp (năm 1984).
Ngày nay Công ty đã mở rộng kinh doanh ra nhiều mặt hàng tổng hợp. Hàng kinh
doanh của công ty không đơn giản chỉ là hàng thủ công mỹ nghệ mà nó còn bao gồm cả
vật t khoa học công nghệ, hoá chất, đồ chơi trẻ em,hạt nhựa, thiết bị văn phòng, nguyên
liệu thêu gia công, thiết bị báo cháy, thiết bị điện tử, điện dân dụng,vật liệu xây dựng
11


và một số loại hàng hoá khác, số lợng cán bộ công nhân viên đã nên đến con số 294 ngời.
Trớc những năm 1990 Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có
nhiều chi nhánh nh ở Hải Phòng, Thàn Phố Hồ Chí Minhtuy nhiên sau 1990 do yêu cầ
của sự phát triển Tổng công ty đã tách ra thành nhiều công ty khác nhau, nh ở Thành Phố
Hồ Chí Minh có tên là Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thành Phố Hồ Chí
Minh(ARTEX - SAIGON) và một bộ phận xởng của Công ty đã tách ra thành Công ty
XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thăng Long(ARTEX- THANGLONG) trong giai đoạn
này ARTEXPORT hoạt động theo mô hình mới, phơng thức kinh doanh thời gian này
cũng thay đổi để thích ứng với cơ chế thị trờng. Mặc dù nhiều khó khăn nhng với sự giúp
đỡ chỉ đạo của Bộ thơng mại, các cơ quan nhà nớc cùng sự phấn đấu khắc phục khó khăn
của toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty vẫn giữ vững và phát huy uy tín của
mình với khách hàng trong và ngoài nớc.
2/ Chức năng và nhiệm vụ của công ty:
Mục đích hoạt động của công ty là thông qua các hoạt động XNK và dịch vụ của
mình để khai thác một cách có hiệu quả nguồn nhân lực của đất nớc để đẩy mạnh XK,
tăng thu ngoại tệ, góp phần vào xây dựng và phát triển đất nớc.
Theo quyết định số 658/TM TCCP ban hành ngày 9/6/1993 Công ty có các
chức năng nhiệm vụ sau.

2.1/ Chức năng.
Khi thành lập ARTEXPORT - Hà Nội có chức năng chủ yếu là tổ chức sản xuất,

chế biến gia công và thu mua hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu và một số mặt hàng
khác đợc bộ cho phép. Xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, các sản phẩm do liên
doanh, liên kết tạo ra, các sản phẩm công nông nghiệp, nông lâm thuỷ sản, khoáng sản,
công nghệ dệt phẩm, may mặcNhập khẩu nguyên vật liệu máy móc, vật t, thiết bị văn
phòng và nội thất, hoá chất, hàng tiêu dùng theo quy định của nhà nớc. Bên cạnh đó
công ty còn tham gia vào các hoạt động dịch vụ nh: Làm dịch vụ thơng mại: nhập khẩu
tái xuất, chuyển khẩu, quá cảnh theo quy định của nhà nớc Ngoài ra công ty còn đợc
phép kinh doanh khách sạn, văn phòng làm việc theo quy định hiện hành của nhà nớc
2.2/ Nhiệm vụ.
Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT đợc thành lập và chịu sự
chi phối của bộ thơng mại, tuy ngày nay hoạt động theo chế độ tự hạch toán nhng nó vẫn
12


chịu rất nhiều tác động của bộ thơng mại qua các chính sách điều tiết kinh tế vĩ mô.
Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch hoạt động
sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện các chức năng của mình. Nghiên cứu khả năng sản
xuất và nhu cầu thị trờng, giải quyết những vấn đề vớng mắc trong sản xuất kinh doanh,
để các hoạt động của công ty có hiệu quả nhất. Bên cạnh đó công ty phải có trách nhiệm
quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn, tự tạo các nguồn vốn cho sản xuất kinh
doanh, đầu t mở rộng sản xuất, đổi mới trang thiết bị, tự bù đắp các chi phí, tự cân đối
giữa xuất nhập khẩu, đảm bảo thực hiện sản xuất kinh doanh có lãi và làm tròn nghĩa vụ
đối với nhà nớc. Đồng thời phải nghiên cứu và thực hiện có hiệu quả các biện pháp
nhằm nâng cao chất lợng các mặt hàng do công ty sản xuất kinh doanh nhằm tăng khả
năng cạnh tranh và mở rộng thị trờng tiêu thụ. Ngoài ra công ty phải có biện pháp quản
lý, chỉ đạo và tạo điều kiện để các đơn vị trực thuộc công ty đợc chủ động trong các hoạt
động sản xuất kinh doanh theo quy chế hiện hành của nhà nớc và của bộ thơng mại.
3/ Mô hình tổ chức của công ty.
Để đảm bảo cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đi vào nề nếp,
ổn định, thống nhất chỉ đạo tổ chức và thực hiện nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả

kinh tế, bộ máy công ty đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng nh sau:
Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động của Công ty XNK thủ công mỹ nghệ:
Giám đốc

Khối đơn vị quản lý
Phó giám đốc

P:TCHC
Khối đơn vị KD

P: Thêu

P: SMMN

P:dép

P:Gốm

P:TCK
H

P:CóiNgôDừa

P:TTHH

P:XNKTH(1-10)

Các đơn vị trực thuộc
Ban giám đốc:
Giám đốc: Ông Đỗ VănCN

Khôi,
tốt nghiệp trờng ĐH Ngoại
Thơng, chịu trách
CN Hải- Phòng
Đà Nẵng
VPĐDTP.HCM
nhiệm về toàn bộ hoạt động của công ty trớc Pháp luật cũng nh Bộ chủ quản.
- Hai phó giám đốc: Ngoài nhiệm vụ cụ thể của mình trong từng lĩnh vực đợc giao
còn phải góp ý tham gia cố vấn cho giám đốc và làm đại diện cho giám đốc những khi
giám đốc đi vắng.
Khối đơn vị quản lý:
13


- Phòng tổ chức hành chính: Giúp các đơn vị tổ chức sắp xếp và quản lý lao động
nhằm sử dụng hợp lý và có hiệu quả lực lợng lao động của công ty, nghiên cứu các phơng án nhằm hoàn thiện về mặt trả lơng và phân phối hợp lý tiền thởng, quản lý các tài
sản chung của công ty và các đơn vị, theo dõi tình hình sử dụng tài sản.
- Phòng tài chính kế hoạch : Khai thác mọi nguồn vốn nhằm đảm bảo vốn cho
các đơn vị hoạt động, tham mu cho giám đốc xét duyệt các phơng án kinh doanh và phân
phối thu nhập, tổ chứ thực hiện và kiểm tra việc thực hiện sản xuất hàng hoá giao cho các
bên đối tác theo hợp đồng, làm rõ khả năng sản xuất kinh doanh của công ty, phân bổ
hợp lý các kim ngạch đợc giao, xây dựng và trình tỷ giá, thu tiền và thanh toán kịp thời
cho khách hàng.
- Các phòng xuất nhập khẩu tổng hợp từ 1-10 là những đơn vị kinh doanh độ lập,
hoạt động theo chế độ tự hạch toán kinh doanh và chịu trách nhiệm về hoạt động của
mình trớc lãnh đạo công ty.
- Phòng thị trờng hàng hoá: Tìm kiếm khách hàng, theo dõi chặt chẽ việc chi tiêu
các khoản chi phí cho việc liên hệ, ký kết riêng của từng đơn vị để tính nhập vào chi phí
riêng của từng đơn vị đó, chi phí có liên quan đến nhiều đơn vị thì phải có trách nhiệm
phân bổ hợp lý cho các đơn vị kinh doanh.

Khối đơn vị kinh doanh: Trên cơ sở các mặt hàng đợc giao, chỉ tiêu kim ngạch
XNK đợc phân bổ, các đơn vị trực tiếp tiếp cận thị trờng, tìm hiểu nhu cầu thị trờng, tìm
hiểu nhu cầu thị hiếu tiêu dùng của khách hàng để xây dựng phơng án sản xuất kinh
doanh và các biện pháp thực hiện trình giám đốc phê duyệt
Các đơn vị trực thuộc: Chi nhánh ARTEXPORT - HAIPHONG 25 Đà Nẵng và
chi nhánh ARTEXPORT DANANG 74 Nữ Vơng: giao nhận, tái chế, đóng gói hàng
xuất khẩu và trực tiếp sản xuất hàng nhập khẩu.
-VPĐD tại Thành Phố Hồ Chí Minh 31 Trần Quốc Toản: chuyên giao nhận, sản
xuất và xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ và các hàng khác đợc phép nhập khẩu, đợc
công ty ủy quyền trực tiếp giao dịch đàm phán đối ngoại và duy trì mối quan hệ với các
tỉnh phía Nam để ký kết các hợp đồng tại Thành Phố Hồ Chí Minh.
Hiện nay Công ty mới mở văn phòng đại diện ở Nga và còn có các xởng, cửa
hàng trực thuộc các phòng nghiệp vụ.

4/ Hoạt động kinh doanh chung của công ty.
4.1/ Chỉ tiêu kim ngạch xuất nhập khẩu.

14


- Các mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất đi tiêu thụ quốc tế phần nào phản ánh nhu
cầu đa dạng khác biệt của từng thị trờng. Để đáp ứng nhu cầu thị trờng, Công ty đã đa ra
một số mặt hàng chủ lực nh cói mây, sơn mài, mỹ nghệ, gốm sứ, thêu ren, dệt may
đồng thời mở rộng lĩnh vực xuất khẩu ra nhiều mặt hàng ngoài thủ công mỹ nghệ khác.
Các mặt hàng xuất khẩu của công ty ngày càng trở nên đa dạng phong phú với chất l ợng
ngày càng cao đợc sản xuất chủ yếu ở các làng nghề truyền thống do các nghệ nhân chỉ
đạo. Một số làng nghề có quan hệ chặt chẽ với công ty nh: gốm sứ Bát Tràng, khảm trai
Đình Bảng Từ Sơn, điêu khắc Đồng Kị - Hà Bắc, mây tre Vạn Phúc Thanh Trì,
Ninh Sở - Hà Tây, cói đan Kim Sơn Ninh Bình, Nga Sơn Thanh Hoá, Miền nam có
Sơn Mài Sông Bé

Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu.
Theo số liệu thống kê của phòng Tài chính kế hoạch, kim ngạch XNK của công ty
liên tục tăng khá ổn định, riêng năm 1998 tăng mạnh, dự báo năm 2001 kim ngạch XNK
của công ty có xu hớng tăng cao, điều này cho thấy những cố gắng trong hoạt động kinh
doanh của công ty.
Tuy nhiên bơc sang năm 1998 kim ngạch xuất khẩu của các mặt hàng nh cói mây,
sơn mài mỹ nghệ, dệt may không những không tăng mà còn sụt giảm, đáng chú ý là
mặt hàng cói mây giảm mạnh chỉ còn 7.92%. Hàng gốm sứ tiếp tục tăng, trở thành mặt
hàng chủ đạo với 34.75%,đặc biệt trong năm này công ty đã cố gắng xuất khẩu đợc mặt
hàng giày dép.
Đến năm 1999 kim ngạch xuất khẩu đột ngột giảm mạnh từ 12.096.999 USD
xuống còn 10.404.128 USD, trong số đó mặt hàng cói mây vẫn giữ ở mức thấp, các mặt
hàng khác đều tăng. Trong số các mặt hàng thủ công mỹ nghệ thì hàng gốm sứ vẫn giữ
vai trò chủ đạo, còn lại các mặt hàng thêu và dệt may đều tăng khá cao.
Năm 2000 trong khi các loại mặt hàng khác có xu hớng giảm thì hàng thêu vẫn
liên tục tăng khá cao lên đến 2.553.467 USD, chiếm 22.69% tổng kim ngạch xuất khẩu.
Trong năm này công ty không xuất khẩu đợc các mặt hàng dệt may và giày dép.
Tuy nhiên chỉ trong có 9 tháng đầu năm 2001 kim ngạch xuất khẩu đã gần bằng
cả năm 2000 đã cho thấy một tốc độ tăng trởng khá mạnh mẽ, nhng tỷ trọng các mặt
hàng lại có sự tơng đối ổn định, riêng mặt hàng gốm sứ có sự giảm nhẹ. Những biểu hiện
trên cho thấy khả năng tiềm tàng của công ty là tơng đối lớn, nếu công ty có biện pháp
thích hợp thì sẽ đạt đợc hiệu quả kinh tế cao.
So với với năm 1996, năm 1997 cùng với sự gia tăng của kim ngạch xuất khẩu thì
kim ngạch nhập khẩu cũng tăng, đặc biệt các mặt hàng nh nguyên liệu đầu vào nh máy
móc nông nghiệp, các máy móc thiết bị trang bị cho sản xuất trong nớc Các mặt hàng
15


này trớc kia công ty không kinh doanh hoặc có nhng rất ít thì ngày nay đây lại là những
mặt hàng nhập khẩu chủ lực của công ty. Dới đây là tình hình sản xuất và kinh doanh của

công ty trong những năm cuối thập kỷ 90.
Biểu 2: Tình hình kinh doanh XK của Công ty XNK ARTEXPORT theo cơ cấu
mặt hàng trong những năm nửa cuối thập kỷ 90:
(Nguồn phòng tài chính kế hoạch)
Đơn vị: USD
Chỉ tiêu
KNXK
KNNK
XK uỷ thác

1996
1997
1998
1999
2000
25.788.359 28.546.793 35.191.171 23.230.142 25.013.312
7.493.362 10.718.703 12.096.999 10.404.128 11.254.701
4.775.999 7.060.405 8.859.428 7.027.308 7.209.021

9/2001
22.168.182
11.001.137
7.334.094

4.2/Về tình hình tài chính của Công ty:
Công tác tài chính đã đi vào nề nếp, thúc đẩy đợc kinh doanh có hiệu quả, tăng
thu nhập cho các bộ, công nhân viên tạo ra lợi nhuận để phát triển đầu t ngành hàng, bảo
toàn vốn đợc Nhà nớc giao. Biểu 3 dới đây sẽ cho chúng ta thâysự tăng nên liên tục của
Doanh thu, cá biệt có năm 1999 tổng Doanh thu của Công ty giảm đột ngột xuống từ
119.014 xuống còn 71.081 triệu USD, nhng Công ty đã nỗ lực cố gắng vợt bậc để đạt

138.525 và năm 2000. Từ năm 1997 năm 2000 tỷ xuất phí tăng mạnh hơn tốc tăng
của doanh thu. Từ đó cho thấy đợc yếu kém trong khâu quản lý chi phí của Công ty.
Về lợi nhuận tăng liên tục qua các năm, từ 310 triệu năm 1996 đến năm 2000 đạt
gấp 3, lên đến 1060 triệu, đặc biệt năm 1999 tuy doanh thu không cao nhng tỷ suất lợi
nhuận lại tăng vọt. Các khoản nộp ngân sách của Công ty cũng có sự tăng vọt. Nhờ Nhà
nớc ban hành nghị định 29/CP về quy chế mới xác định tiền lơng trong doanh nghiệp
đơn giá tiền lơng đã tăng nên đáng kể. Hiện nay mức lơng bình quân của cán bộ, CNV
của công ty đạt bình quân khoảng 1 triệu đồng/ngời/tháng. Dới đây là số liệu về tình
hình tài chính của công ty cuối những năm 1990 2000 và việc thực hiện kế hoạch năm
2001.
Biểu 3: Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty ARTEXPORT:
(Nguồn phòng tài chính kế hoạch )
Đơn vị triệu đồng
Chỉ tiêu
1996
1997
1998
1999
2000
Tổng DT
75.865
86.882
119.014
138.525
82.511
DTXK
29.455
34.116
36.941
73.880

43.558
Tổng CP
74.753
85.328
117.065
138.245
81.276
Tỷ suất phí
98,53%
98,21%
98,36%
99,8%
98,5%
Giá vốn
67.618
75.809
109.518
124.807
76.654
LN
310
368
547
1.060
800
16


Tỷ suất LN
Nộp NS

Tổng lơng
Lơng bình quân

0,41
9.695
2.205
0,482

0,42
8.017
2.887
0,666

0,46
1.3623
3.640
0,884

0,77
9.245
4.532
1,605

0,97
4.313
3.750
1,157

4.3/ Tình hình thị trờng của công ty:
Sau khi Liên Xô tan rã 1991 tình hình thị trờng của công ty có nhiều biến động bởi

trớc 1991 thị trờng chủ yếu của công ty là Liên Xô và Đông Âu nhng khi LX tan rã kéo
theo một loạt các nớc Xã hội chủ nghĩa tan rã theo đã làm cho công ty mất gần nh toàn
bộ thị trờng này. Mà trong thời kỳ nàykhối thị trờng này là thị trờng chủ yếu của Công ty
nên lúc này Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Để khắc phục khó khăn ngoài những thuận
lợi của mình do trớc kia là Tổng Công ty nên có những mối quan hệ quốc tế thuận lợi
lãnh đạo Công ty đã có những chính sách phù hợp để mở rộng thị trờng nh Công ty
không ngừng cử các đoàn Đại biểu đi dự Hội nghị triển lãm quốc tế để giới thiệu sản
phẩm của mình, đồng thời qua các CATALOGUEs công ty đã giới thiệu sản phẩm của
mình cho các khách hàng quốc tế. Những nỗ lực đó đã giúp Công ty không ngừng mở
rộng thị trờng và ngày nay thị trờng của Công ty đã trở nên khá rộng lớn và đa dạng.
Công ty đã mở rộng đợc quan hệ với nhiều thơng nhân mới, đặc biệt là các thơng nhân ở
khu vực Châu á - Thái Bình Dơng. Kim ngạch xuất khẩu sang khu vự này có xu hớng
tăng khá ổn định. Do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 1997 nên kim ngạch
xuất khẩu sang thị trờng Châu á có nhiều giảm sút tuy nhiên bớc sang năm 2000, 2001
kim ngạch lại đã tiếp tục tăng trởng.
Trong khi đó kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang khu vực Tây Bắc
Âu lại có sự nhảy vọt, trung bình mỗi năm tăng 1 triệu USD, một phần do mỹ đã bãi bỏ
lệnh cấm vận đối với Việt Nam năm 1995 đã mở đờng cho các doanh nghiệp trong nớc
nói chung và công ty nói riêng mở rộng kinh doanh ra thị trờng khu vực và quốc tế. Từ
năm 2000 xuất khẩu Việt nam đã đi vào ổn định
*Khái quát chung về thị trờng của Công ty:
- Khái quát mặt hàng thủ công mỹ nghệ: Nghề thủ công mỹ nghệ là một nghề có
truyền thống lâu đời ở Việt Nam. Nó đợc hình thành từng làng nghề, phờng nghề nh sản
xuất gốm sứ Bát Tràng, Sơn mài khảm trai ở đình Bảng Từ Sơn Bắc Ninh Những làng
nghề truyền thống lâu đời có từ ngàn năm tồn tại ở khắp các vùng quê của Việt Nam,
mỗi làng nghề đều có những nghệ nhân có kỹ nghệ cao. Hiện nay ở Việt Nam có cuộc
thi trao giải Bàn tay vàng cho các nghệ nhân có trình độ caonguồn lao động ở các
làng nghề hiện nay có trình độ, kỹ năng, kỹ xảo tơng đối cao, với sự chỉ đạo của các
nghệ nhân, chính vì vậy mặt hàng thủ công mỹ nghệ của ta hiện nay khá phong phú đa
dạng và có chất lợng. Mặt khác nguồn nguyên liệu của ngành hàng thủ công mỹ nghệ

17


cũng khá phong phú với nguyên liệu có khá phổ biến ở các làng quê Việt Nam nh tre, gỗ,
đất sét
- Đặc tính của mặt hàng thủ công mỹ nghệ vừa mang tính mỹ nghệ vừa mang tính
mỹ thuật đồng thời nó cũng có giá trị sử dụng. Hàng thủ công mỹ nghệ còn thể hiện bản
sắc văn hoá dân tộc trong nó. Tuy hàng thủ công mỹ nghệ không liệt vào mặt hàng thiết
yếu nhng đời sống dân trí càng cao thì nhu cầu về mặt hàng thủ công mỹ nghệ càng lớn.
Trong giao dịch quốc tế tuy hàng thủ công mỹ nghệ không chiếm tỷ trọng lớn song nó
giao thơng với tất cả các nớc, không nớc nào là không có danh mục hàng thủ công mỹ
nghệ trong kim ngạch XNK. Chính vì vậy nên thị trờng của Công ty xuất nhập khẩu
hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT cũng khá phong phú và đa dạng.
Ta có thể phân chia thị trờng xuất khẩu của Công ty nh sau:
a/Nhóm thị trờng Châu á Thái Bình Dơng:
Đây là khu vực thị trờng khá rộng lớn của Công ty, tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu
của công ty sang thị trờng này luôn là lớn nhất. Khu vực thị trờng này nhìn chung khá
gần gũi với các doanh nghiệp Việt Nam vì khu vực thị trờng này rất rộng lớn lại có quan
hệ khá chặt chẽ với các doanh nghiệp Việt Nam do nớc ta cùng với các nớc trong khu
vực này có gia nhập tổ chức kinh tế Châu á - Thái Bình Dơng OPEC chính điều này tạo
thuận lợi cho các doanh nghiệp nớc ta nói chung và công ty ARTEXPORT nói riêng tạo
không ít thuận lợi cho hàng hoá của công ty gia nhập vào thị trờng khu vực này dễ dàng
hơn. Mặt khác nhóm thị trờng này bao gồm các quốc gia không xa lạ gì với Việt Nam
nên các hàng hoá của doanh nghiệp Việt Nam cũng dễ đợc chấp nhận hơn các nớc khác.
Đặc biệt hàng thủ công mỹ nghệ lại là mặt hàng có tính chất truyền thống của mỗi dân
tộc nên việc tiêu thụ hàng hoá này sang các quốc gia trong khu vực có những phong tục
tập quán có quan hệ với nhau thì cũng dễ đợc chấp nhận hơn. các mặt hàng của công ty
xuất khẩu sang đây chủ yếu nh: cói mây tre đan, gốm sứ, sơn mài
b/Nhóm thị trờng khu vực Tây Bắc Âu:
Nhìn chung nhóm nhóm thị trờng này có sự phát triển kinh tế khá mạnh mẽ, hầu

hết các bạn hàng của Công ty đều ở những quốc gia có nền kinh tế phát triển nh Anh,
Pháp, Thuỵ Sỹ Việc xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang khu vực này của Công ty
có sự phát có sự phát triển nhảy vọt, rung bình mỗi năm tăng khoảng 0,5 triệu USD,
năm1996 kim ngạch xuất khẩu sang khu vực này mới chỉ có hơn 2,5 triệu USD thì sang
đến năm 2001 kim ngạch đã nên đến 5,3 triệu USD sự tăng nên nhanh chóng của kim
ngạch xuất khẩu sang khu vực này một phần là nhờ Mỹ bãi bỏ lệnh cấm vận đối với Việt
Nam năm 1995, chính điều này đã mở đờng cho mối quan hệ buôn bán của Việt Nam
18


với các nớc khác trên thế giới. Nhóm thị trờng này trớc những năm 1990 hầu nh cha có
quan hệ với công ty, nó chỉ phát triển kể từ sau 1991 khi LX tan rã thì Công ty mới tìm
đến những thị trờng này.
c/Nhóm thị trờng Đông Âu SNG (các nớc thuộc LX cũ).
Khu vực thị trờng này của Công ty là khu vực có nhiều biến động thất thờng nhất.
Trớc những năm 1990 khi LX cha tan rã thì đây là thị trờng tiêu thụ hàng hoá chính của
Công ty. Các hợp đồng xuất khẩu hàng hoá của Công ty sang khu vực này hầu hết đợc
thực hiện qua quá trình ký kết các hiệp định giữa hai quốc gia Việt Nam và Liên Xô cũ.
Đến 1991 khi Liên Xô tan rã thì khu vực thị trờng này của Công ty có kim ngạch xuất
khẩu hầu nh bằng không. Tuy nhiên hiện nay khu vực thị trờng này đang dần đợc khôi
phục, một số mặt hàng của Công ty đã bắt đầu trở lại thị trờng Nga, nh hàng Dệt may,
Gốm sứSự khôi phục lại thị trờng Nga một phần nhờ các chính sách khuyến khích của
Chính Phủ cũng nh nỗ lực của Công ty. Đặc biệt với mặt hàng dệt may,hàng dệt may
sang Nga đã dần đợc khôi phục và Nga đã trở thành 1 trong 10 thị trờng xuất khẩu hàng
dệt may lớn nhất của Việt Nam với kim ngạch xuất khẩu đạt gần 60 triệu USD trong năm
1998, tăng gần 56% so với năm 1993. Sự tăng lên nhanh chóng của hàng dệt may sang
Nga đợc thể hiện qua bảng sau:
Biểu 4: Kim nghạch XK hàng Dệt may sang Nga thời kỳ 1993-1998.
Đơn vị triệu USD
1993

1994
1995
1996
1997
1998
38,39
48,77
44,69
45,83
46,4
60
Sự phát triển nhanh chóng của thị trờng Nga phải kể đến những cố găng của cả các
Công ty và của Chính Phủ nh chuyến đi thăm Nga của Chủ tịch nớc Trần Đức Lơng(2429/8/1998) hay nh mới đây chuyến thăm nớc ta của Thủ tớng Nga V.Putin đã mở ra triển
vọng mới trong quan hệ buôn bán giữa hai nớc.
d/Nhóm thị trờng khác:
Đây là nhóm Thị trờng mới của Công ty nh Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Đài Loan,
Braxintrớc khi Mỹ xoá bỏ lệnh cấm vận đối với Việt Nam năm 1995 thì hàng xuất
khẩu của các Doanh Nghiệp Việt Nam nói chung, của Công ty ARTEXPORT nói riêng
sang thị trờng này hầu nh không có. Nhng sau 1995 đặc biệt là sau khi hiệp định thơng
mại Việt Nam - Hoa Kỳ đợc ký kết thì thị trờng này phát triển rất nhanh chóng. Hầu hết
những nớc trong thị trờng này là những nớc Công nghiệp phát triển cho nên việc chiếm
lĩnh đợc thị trờng này có một ý nghĩa rất lớn cho sự phát triển của Công ty trong tơng lai.
19


Tuy nhiên hiện nay kim ngạch xuất khẩu của Công ty sang khu vực thị trờng này cha
lớn,năm 1999 kim ngạch mới chỉ đạt 468.614 USD, đến năm 2000 mới tăng lên 500.000
USD.(theo nguồn tài chính kế hoạch). Dới đây là những số liệu về tình hình sản xuất
kinh doanh của Công ty những năm 1990.
Biểu 5: Tình hình kinh doanh XNK của ARTEXPORT theo thị trờng

Thị trờng
KNXK
Châu á -TBD
Tây Bắc Âu
ĐôngÂu-SNG
Thịtrờng khác

1996
7493362
3856753
2486617
853211
296781

1997
10718703
4980759
3439475
2037097
261372

1998
12090999
4215594
4682962
2495064
703379

1999
10404128

4703364
5921783
160940
468614

Đơn vị USD
2000
11254171
5099894
5398227
168517
334499

4.4/ Hoạt động quản lý kinh doanh.
Mặc dù kinh doanh ngày càng gặp khó khăn song Công ty đã có chủ trơng, biện
pháp chỉ đạo đúng đắn, định hớng kinh doanh xuất nhập khẩu dần từng bớc đa công tác
kinh doanhXNK đi vào ổn định, phát triển vững chắc, tập trung chỉ đạo, dùng mọi biện
pháp tăng nhanh kim ngạch XK hàng thủ công mỹ nghệ truyền thống, tăng cờng quản
lý chất lợng hàng hoá để đảm bảo chỉ tiêu lợi nhuận và quyền lợi của ngời nhập khẩu.
Mặt khác tăng cờng đẩy mạnh XK các mặt hàng tổng hợp, đảm bảo nộp ngân sách đầy
đủ, đáp ứng đợc yêu càu phát triển của ngành. Quản lý hoạt động XNK đợc thực hiện
chặt chẽ, tránh đổ vỡ, chậm trễ đảm bảo giao nộp hàng đúng tiến độ và đạt yêu cầu. Từ
lâu Công ty không nhận đợc khiếu lại của khách hàng. Đội ngũ cán bộ công nhân viên
năng nổ, nhiệt tình, có trình độ và kiến thức, đợc phân bổ, tổ chức phù hợp để có thể phát
huy đợc năng lực của mình, đóng góp tích cực cho sự phát triển lớn mạnh của Công ty.
4.5/Phơng thức sản xuất kinh doanh và Công tác quản lý thị trờng trong và ngoài nớc
của ARTEXPORT.
Từ cơ cấu tổ chức của Công ty ta thấy Công ty không có phòng hay ban Marketing
mà trên thực tế Công ty chỉ có mỗi một cán bộ đảm nhận cơng vị này nh một ngời tự do,
Công ty cũng không có ban quản lý thị trờng chính vì vậy mà cách phát triển thị trờng

của Công ty vẫn cha thật hiệu quả. Điểm yếu trong công tác thị trờng này đợc thể hiện rõ
nét trong phơng thức kinh doanh của Công ty. Về phơng thức kinh doanh của công ty là
không phải là Công ty sản xuất mà Công ty có phơng thức kinh doanh nh một công ty
thơng mại.
+ Về xuất khẩu: Thực tế mà xét thì Công ty không có xởng sản xuất kinh doanh
mà mặt hàng xuất khẩu của Công ty đợc Công ty đặt hàng ở các làng nghề truyền thống,
20


tất nhiên các làng nghề này sản xuất theo đơn đặt hàng và chịu sự giám sát của Công ty.
Các làng nghề thờng đợc tổ chức nh một hợp tác xã, đơn đặt hàng của Công ty đợc đặt
cho ngời quản lý chịu trách nhiệm của hợp tác xã này. Khi công ty nhận đợc đơn đặt
hàng từ phía đối tác với một giá thoả thuận sau đó công ty đi chào hàng lại cho các làng
nghề với một giá thấp hơn, sự chên lệch giá đó chính là lợi nhuận của công ty.
+ Về nhập khẩu: Thờng hàng nhập khẩu của Công ty là các hàng hoá mang tính
nguyên liệu sản xuất chứ hàng có tính chất thủ Công mỹ nghệ thì hầu nh Công ty ít nhập.
Các máy móc thiết bị này Công ty đợc các nhà sản xuất trực tiếp đặt hàng qua Công ty
bởi vì Công ty có những điều kiện xuất nhập khẩu hàng hoá qua hải quan thuận lợi hơn.
Từ phơng thức sản xuất kinh doanh đó nên trách nhiệm vạch ra một chiến lợc có
tính chất Marketing không thuộc vào trách nhiệm của cán bộ quản lý thị trờng mà thông
thờng nó do lãnh đạo của Công ty phụ trách. Cán bộ quản lý thị trờng của Công ty có
trách nhiệm tìm khách hàng tiêu thụ sản phẩm mới cho Công ty để từ đó gia tăng lợi
nhuận cho Công ty.
II/ Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
1/Đánh giá một số thành tựu của Công ty.
Theo báo cáo của phòng Tài Chính và Kế Hoạch thì kết quả hoạt đông sản xuất
kinh doanh của công ty đợc thể hiện qua những thống kê sau. Theo báo cáo của phòng
tài chính kế hoạch về việc kiểm điểm việc thực hiện kế hoạch kinh doanh xuất nhập
khẩu năm 2001 của công ty ta thấy nổi nên một số vấn đề cơ bản sau.
Năm 2001 là năm đầu tiên của kế hoạch 5 năm 2001- 2005 trong khi cơ cấu của

nền kinh tế nớc ta biến đổi, vận động trong cơ chế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc,
tình hình kinh tế, chính trị, ngoại giao đợc mở rộng hoà nhập chung vào thị trờng khu
vực và thế giới. Trong tình hình thế giới phức tạp và biến đổi nh vậy Công ty đã đã gặp
không ít thuận lợi cũng nh khó khăn :
Về khó khăn : Tuy đã đạt đợc một số thành tựu đáng kể trong những năm vừa qua
song công ty cũng đã và đang gặp phải một số những khó khăn nhất định. Khó khăn lớn
nhất trong các hoạt động XNK của công ty là do tình hình chính trị trên thế giới có
nhiều biến động sau sự kiện 11/9 xảy ra tại Mỹ đã kéo theo sự suy giảm kinh tế toàn cầu
do đó đã gây ảnh hởng rất lớn trong việc xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang Mỹ và
các nớc khác. Mặt khác do tác động của cơ chế thị trờng tự do cạnh tranh nên công ty
gặp phải sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nớc ngày càng trở nên gay gắt dẫn
đến thị phần của công ty ngày càng trở nên bị thu hẹp. Trong khi đó thì bộ máy quản lý
cán bộ của Công ty đã quá đông do cơ chế cũ để lại, cha phù hợp với cơ chế thị trờng ch21


a sáng tạo trong kinh doanh dẫn đến những yếu kém trong công tác quản lý và phát triển
thị trờng. Mặc dù Công ty đã có nhiều cố gắng xử lý các tồn tại do lịch sử để lại nhng lợng hàng tồn kho và công nợ khó đòi hoặc không có khả năng thu hồi còn lớn. Bên cạnh
đó do đời sống CBCNV đòi hỏi ngày càng đợc nâng cao trong khi thu nhập thực tế của
Công ty lại không cho phép Công ty trả lơng cao hơn, điều này gây ra sự chán nản trong
công việc của cán bộ công nhân viên của công ty ảnh hởng đến hiệu quả của công việc.
Về thuận lợi: Công ty luôn đợc sự hỗ trợ kịp thời của Bộ cùng với nỗ lực của toàn
bộ CBCNV nên Công ty phần nào hạn chế bớt đợc khó khăn. Công ty đã phần nào giải
quyết đợc những khó khăn về thị trờng tiêu thụ hàng thủ công mỹ nghệ truyền thống,
tăng cờng đầu t phát triển mặt hàng mới, đẩy mạnh nhập khẩu để phục vụ cho sản xuất
và xuất khẩu, thực hiện tốt nghĩa vụ với ngân sách Nhà nớc. Số liệu dới đây sẽ cho biết
tình hình thực tế của Công ty ARTEXPORT trong năm 2001:
Biểu 6: Tình hình thực hiện kế hoạch xuất nhập khẩu của công ty năm 2001( số
liệu của phòng tài chính - kế hoạch)
1.1/ Chỉ tiêu kim ngạch XNK:
Tỷ lệ % so

Đơn vị
Chỉ tiêu bộ
ớc thực
Chỉ tiêu
với
chỉ tiêu
tính
giao năm 2001 hiện 2001
kế hoạch
1/Tổng kim ngạch XNK
1000USD
25.000
25.300
101.2%
Tổng kim ngạch XK
10.500
10.600
101%
Trong đó: XK trực tiếp
5000
5.000
Xk uỷ thác
5.500
5..600
2/Kim ngạch NK
1000 USD
14.500
14.700
101.4%
Trong đó: NK trực tiếp

5.150
5.150
NK uỷ thác
9.000
9.200
ODA
350
350
1.2/Chỉ tiêu tài chính.
Năm 2001 các chỉ tiêu tài chính của Công ty đợc thực hiện tơng đối tốt. Công ty
đã thực hiện đầy đủ mọi chỉ tiêu của kế hoạch phát triển .Về doanh thu Công ty vợt
mức kế hoạch khoảng 6,6% kế hoạch vợt khoảng 10000 USD. Theo mức kế hoạch Công
ty phải đạt 150.000 USD nhng ớc thực hiện chỉ tiêu này khoảng 160.000 USD. Về chỉ
tiêu giao nộp ngân sách năm 2001 Công ty cũng giao nộp đầy đủ 100% chỉ tiêu Nhà nớc
giao. Lợi nhuận cả năm của Công ty đạt khoảng 1.100 USD hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch
đặt ra. Số liệu dới đây sẽ cho ta thấy rõ tình hình tài chính của Công ty.
Biểu 7: Các chỉ tiêu tài chính của công ty năm 2001.
(Số liệu phòng tài chính kế hoạch)
Chỉ tiêu
đơn vị tính KH Bộ giao ớc thực
Tỉ lệ % so với
hiện
Chỉ tiêu KH
22


1.Chỉ tiêu DT
2.Chỉ tiêu nộp NS
3.Chỉ tiêu LĐTL
5.KH đầu t XDCB

Tr.đồng
Tr. đồng
Tr. đồng
Tr. đồng

150.000
4.550

160.000
4.550

480

480

106,6%
100%

1.3/Chỉ tiêu về thị trờng:
Các chỉ tiêu chủ yếu về thị trờng của công ty đợc thể hiện qua biểu sau.
Biểu 8: Chỉ tiêu về thị trờng của công ty.
Chỉ tiêu
Đơn vị tính ớc thực hiện XNK
Tổng giá trị XNK
1.000 USD
25.300
- Xuất khẩu
10.600
- Nhập khẩu

14.700
Khu vực Châu á -TBD
15.600
- Xuất khẩu
4.600
- Nhập khẩu
11.000
Tây Bắc Âu
7.300
- Xuất khẩu
5.300
- Nhập khẩu
2.000
Đông Âu SNG
300
- Xuất khẩu
200
- Nhập khẩu
100
Thị trờng khác
2.100
- Xuất khẩu
500
- Nhập khẩu
1.600
Để thực hiện đợc các chỉ tiêu nói trên là do có sự cố gắng không ngừng của toàn bộ
cán bộ công nhân viên của Công ty từ khi chuyển sang cơ chế thị trờng thể hiện qua các
mặt sau:
- Chỉ tiêu kim ngạch XNK: Dự kiến thực hiện kim ngạch xuất khẩu đạt 101.2% chỉ
tiêu kế hoạch.

+ Trong đó xuất khẩu đạt khoảng 101%( xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của cả
nớc năm 2001 giảm khoảng 10,7%).
+ Nhập khẩu nguyên liệu thiết bị, máy móc đạt 100% so với chỉ tiêu kế hoạch(11,2
triệu/11,2 triệu).
- Về thị trờng XNK:
+ Về thị trờng xuất khẩu: Công ty đã mở thêm quan hệ với nhiều thơng nhân mới
đặc biệt là các thơng nhân khu vực Châu á - Thái Bình Dơng và Tây Bắc Âu tăng so với
năm 2000 là 03 thị trờng. Riêng khu vực Đông Âu SNG(Liên Xô cũ), Công ty đã cố
gắng khôi phục lại thị trờng truyền thống xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ , đã xuất
khẩu đợc hàng cói, mây, thêu, gốm, dệt, may cho các nớc Đức, Ba Lan, CZECH, và đặc
biệt là đã mở rộng ra đợc thị trờng Mỹ và bớc đầu đã đợc thị trờng này chấp nhận.
23


+ Về thị trờng nhập khẩu: Công ty đã một mặt duy trì đợc các khách hàng tiêu thụ
trong nớc là những doanh nghiệp quốc doanh có cơ sở sản xuất, màng lới phân phối tiêu
thụ ổn định nh nhập khẩu các nguyên liệu nh: Thép, INOX,MALL, BIA, Dây đồng cho
các nhà máy nhập khẩu các loại máy móc thiết bị nh cho Nhà máy vật liệu Bu điện
Đông Anh, hoá chất, vải, nguyên liệu thêu cho các cơ sở sản xuất trong nớc, do đó hàng
về không bị ứ đọng. Đồng thời mở rộng nhập khẩu cho các khách hàng mới để đáp ứng
nhu cầu ngày một cao cho nền kinh tế đang ngày càng phát triển nh hiệ nay.
- Về công tác quản lý kinh doanh:
Mặc dù các hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng gặp nhiều khó khăn song
năm 2001 Công ty đã có chủ trơng, biện pháp chỉ đạo đúng đắn, định hớng đợc công tác
kinh doanhXNK và từng bớc đa công tác kinh doanh XNK ổn định và phát triển vững
chắc. Tập trung chỉ đạo và dùng mọi biện pháp để tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu hàng
thủ công mỹ nghệ truyền thống, tăng cờng quản lý chất lợng hàng hoá để đảm bảo chỉ
tiêu lợi nhuận của ngời nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ . Mặt khác để đạt đợc kim
ngạch XNK mà Bộ đã giao Công ty đã đẩy mạnh xuất nhập khẩu các mặt hàng tổng hợp,
nên năm 2001 đảm bảo nộp đầy đủ chỉ tiêu Ngân sách Nhà nớc đáp ứng nhu cầu phát

triển của ngành.
Công tác quản lý tài chính đã đi vào nề nếp, thúc đẩy đợc kinh doanh có hiệu quả,
tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên, tạo ra lợi nhuận để đầu t phát triển ngành
hàng, bảo toàn đợc vốn do nhà nớc giao.
2. Một số hạn chế của Công ty.
a/Hạn chế.
Thực tế trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty tuy đã đạt đợc một số
thành tựu soang cũng không tránh khỏi những hạn chế. Hiệu quả của các hoạt động sản
xuất kinh doanh còn cha cao, cha ổn định, cha thực sự phát huy đợc tính chủ động sáng
tạo. Công ty còn quá trông chờ vào đơn đặt hàng của nớc ngoài mà cha tích cực tìm
kiếm bạn hàng mới, cha tạo dựng đợc những hợp đồng lớn và dài hạn mà chủ yếu là
những hợp đồng có giá trị nhỏ. Mặt khác Công ty không tận dụng đợc những u thế về sản
xuất lớn để sử dụng chính sách giá nh một công cụ cạnh tranh để bảo vệ thị phần. Do
cha nắm vững đợc những biến động giá quốc tế nên trong các hoạt động kinh doanh
Công ty thờng bị các khách hàng ép giá làm ảnh hởng đến hiệu quả của kinh doanh. Sự
phối hợp trong các hoạt động XNK không đợc nhịp nhàng. Thị trờng và khách hàng của
Công ty cha thực sự ổn định. Mặc dù đã có nhiều cố gắng để sử lý những tồn tại do lịch
sử để lại nhng lợng hàng tồn kho và công nợ khó hoặc không có khả năng thu hồi còn
24


lớn. Các thủ tục hành chính còn nhiêu khê, rờm rà, phức tạp cha tạo thuận lợi cho những
ngời tới làm việc.
b/ Nguyên nhân.
Nguyên nhân chính của những hạn chế này là do bộ máyquản lý của Công ty còn
chịu nhiều ảnh hởng của cơ chế cũ để lại không phù hợp với sự biến động của cơ chế thị
trờng, còn quá ỷ lại trông chờ vào một số chỉ tiêu hạn ngạch do nhà nớc cấp nên cha chủ
động sáng tạo trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Mặt khác trong khi nhu cầu đòi
hỏi về đời sống của cán bộ công nhân viên ngày càng cao trong khi tình hình sản xuất
kinh doanh ngày càng khó khăn phức tạp nên thu nhập thực tế lại không cho phép. Việc

nghiên cứu thị trờng còn cha đợc tiến hành thờng xuyên liên tục, Công ty cha có một
ban, phòng thị trờng chuyên quản lý và xây dựng thị trờng mà mới chỉ có một Cán bộ
chuyên quản lý thị trờng nên các hoạt động về thị trờng của Công ty cha thật hiệu quả,
các hoạt động còn mang tính thơng vụ đơn lẻ, cha đánh giá đúng dung lợng thị trờng,
nhu cầu khách hàng và khả năng thanh toán Các hoạt động nghiên cứu thị trờng mới
chỉ dừng lại ở mức khái quát chung cha đi sâu vào nghiên cứu ở từng khu vực thị trờng
cụ thể. Công ty còn cha quan tâm đúng đắn đến yếu tố cạnh tranh giá cả ở trong và ngoài
nớc, cạnh tranh mở rộng thị phần. Chính sách giá chỉ đợc sử dụng đơn thuần để hoà nhập
và thị trờng trong nớc và quốc tế mà cha sử dụng nó nh một công cụ để cạnh tranh.
Ngoài ra công tác hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm còn tỏ ra khá dè dặt, thiếu tính thống nhất
chung, các cửa hàng giới thiệu sản phẩm cha thực sự phát huy hết khả năng nên cha kích
thích gợi mở nhu cầu, cha thu hút đợc sự quan tâm của khách hàng. Khả năng tiếp thị thị
trờng ở nớc ngoài còn thấp do thiếu đội ngũ nhân viên Marketing có trình độ, nên việc
tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu, sở thích của khách hàng nớc ngoài còn yếu ảnh hởng không
tốt đến xuất khẩu hàng hoá.
3/ Đánh giá các áp lực cạnh tranh do nhà kinh tế học Porter đề cập tác động đến
công ty.
3.1/ Sự cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ tiềm ẩn của Công ty là những Công ty không trong ngành có khả năng
tham gia vào ngành trong tơng lai nên những đối thủ này thờng rất khó xác định để có
biện pháp hạn chế ảnh hởng đến những mục tiêu của Công ty trong tơng lai. Đối thủ tiềm
ẩn của công ty ARTEXPORT có thể là những Công ty đang hoạt động ở những lĩnh vực
khác nhảy vào cạnh tranh cùng Công ty hoặc có thể là những Công ty t nhân mà sự tồn
tại của nó là không bền vững. Nó có thể tồn tại trong một thời gian thuận lợi sau đó giải
thể, khi nào thấy có điều kiện thuận lợi nó lại hình thành và chiếm lĩnh thị trờng của
Công ty. Những Công ty loại này thờng không có nhiều nhân viên, họ không phải lo lắng
25