Chiến lược kinh doanh của C.ty XNK hang thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội

Nội dung
Chơng I
Lý luận chung về chiến lợc phát triển trong công ty.
I/ Khái niệm chung về chiến lợc trong công ty.
1/ Khái niệm chung về "Chiến lợc" trong kinh doanh.
Chiến lợc là gì? Thực ra có rất nhiều các nhà quản lý các doanh nghiệp đến nay vẫn
không nhận thức rõ đợc thực ra một Chiến lợc cho Công ty mình là gì? Tác dụng của
"Chiến lợc đối sự phát triển của Công ty mình nh thế nào."Thuật ngữ Chiến lợc thực ra
trớc đây đợc dùng cho lĩnh vực quân sự. Nó là sự phối hợp giữa các nguồn nhân lực và tài
lực để phục vụ cho môt mục đích quân sự mà ngời lÃnh đạo đa ra. Ngày nay thuật ngữ
Chiến lợcđợc dùng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó chính là công cụ hay nói
cách khác nó là một biến hình của công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh. Nh vậy "Chiến
lợc kinh doanh" là một thuật ngữ đợc các nhà quản trị doanh nghiệp gọi là Việc xác định
những con dờng và những phơng tiện vận dụng để đi đến các mục tiêu đà thông qua của
chính sách(Theo General Alileret, nhà kinh tế học ngời Pháp)? Vậy Chiến lợc chính là
việc đa ra các đờng lối chính sách để các doanh nghiệp đi đến mục tiêu của mình.
Một cách tiếp cận khác, chiến lợc là phơng tiện để các doanh nghiệp trả lời câu hỏi:
Chúng ta muốn đi đến đâu; Chúng ta có thể đi đến đâu và chúng ta đi đến đó nh thế nào;
Chúng ta có những gì và ngời khác có những gì?
Nh vậy chiến lợc là một chơng trình tổng quát đa doanh nghiệp hớng tới mục tiêu
cụ thể. Chiến lợc vạch ra một bức tranh rõ ràng về con đờng đi tới mục tiêu, chiến lợc chỉ
rõ các nguồn lực phải có và tổ chức các nguồn lực để đạt đợc mục tiêu và các chính sách
cần đa ra Qua đó ta thấy đợc sự không thể thiếu đợc các chiến lợc phát triển trong các
doanh nghiệp hiện nay.
2/ Vai trò của công tác kế hoạch hoá trong nền kinh tế thị trờng.
Sự chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý vĩ mô của Nhà nớc đặt ra nhiều vấn đề lý luận và thực tiễn cần phải
nghiên cứu và giải quyết, một trong những vấn đề đó là công tác kế hoạch hoá. Trong
những năm chuyển đổi vừa qua, có không ít những ý kiến khác nhau về tầm quan trọng
của công tác kế hoạch hoá, những ý kiến này không những không thống nhất với nhau mà
thậm chí còn trái ngợc nhau.
+Một số thì cho rằng trong nền kinh tế thị trờng sẽ không còn chỗ đứng cho công

tác kế hoạch hoá, công tác này chỉ thích hợp khi nền kinh tế còn hoạt dộng theo cơ chế kế
hoạch tập trung.
+ Một số khác lại cho rằng: Giờ đây khi cơ chế thị trờng trực tiếp hớng dẫn và điều
tiết cho nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng thì kế hoạch hoá vẫn phải tồn
tại nh là một khâu trong những yếu tố cấu thành của cơ chế quản lý. Khi môi trờng và điều
kiện hoạt động thay đổi, cùng với sự thay đổi khác của cơ chế kinh tế thì công cụ kế hoạch
hoá cũng cần đợc nghiên cứu và thay đổi.
1


Những bài học thực tiễn trong cơ chế cũ cũng không phải là ít, với cơ chế điều hành
cứng nhắc từ trên xuống dới thể hiện qua các chỉ tiêu pháp lệnh thông qua hệ thống các kế
hoạch hoá pháp lệnh đà để lại một sự ăn mòn trong công tác xây dựng kế hoạch sản xuất
của công ty mà cho đến nay vẫn cha xoá nhoà đợc. Hậu quả của cơ chế dẫn đến doanh
nghiệp không biết đến thị trờng, và do đó hoạt động của sản xuất kinh doanh không biết
đến nhu cầu của ngời tiêu dùng, hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ làm theo chỉ tiêu pháp
lệnh mà không cần biết đến hiệu quả kinh tế. Trong khi đó cơ chế thị trờng có sự cạnh
tranh gay gắt giữa các đơn vị kinh tế thị hiệu quả phải là mục tiêu hàng đầu, phải là mục
tiêu bao trùm các mục tiêu khác. Kế hoạch đề ra cho doanh nghiệp định hình đợc hớng đi
trong những năm sắp tới, nó không chỉ quan tâm đến vấn đề tài chính mà nó còn quan tâm
đến vấn đề thị trờng, nơi bán hàng và những thay đổi có thể xảy ra. Ngoài ra kế hoạch
còn là các cơ sở để các tổ chức tín dụng xem xét xem có cho công ty vay vốn để tiến hành
các hoạt động sản xuất kinh doanh hay không bời vì qua bản kế hoạch công ty sẽ cho các
tổ chức tín dụng thấy đợc tơng lai của mình. Do đó công tác kế hoạch hoá thực sự rất có ý
nghĩa đối với các tổ chức kinh tế.
Thực tế trong hoạt động quản lý doanh nghiệp trong những năm vừa qua đà đem lại
những bài học quý giá rằng nếu coi thờng các yêu cầu của công tác kế hoạch, phơng thức
hoạch toán kinh doanh, đúng nguyên tắc tập trung dân chủ sẽ dẫn đến những cách nhình
tuỳ tiện thiếu kỷ cơng, mạnh ai lấy làm không kiểm soát hết đợc. Thực tế này đà dẫn đến
một thực trạng trong thiếu ổn định trong công tác quản lý kế hoạch hoá doanh nghiệp: khi

thì dân chủ dẫn đến tình trạng quá trớn, khi thì quá gò bó dẫ đến kém linh hoạt.
Qua đó ta thấy kế hoạch hoá có một ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của một Công ty. Để thực hiện đợc các mục tiêu của kế hoạch sản xuất kinh
doanh đề ra thì nhất thiết ta phải có một "Chiến lợc kinh doanh" phù hợp với tình hình
chung của Công ty. Mỗi Công ty sẽ tìm cho mình một hớng đi riêng, nếu hớng đi đó phù
hợp với thực trạng của Công ty và đáp ứng đợc yêu cầu của thị trờng thì Công ty đó sẽ
thành công và ngợc lại nếu không thích hợp thì Công ty sẽ bị đào thải. Đây chính là vấn đề
lý giải tại sao có những Công ty đà rất thành công trong sự cạnh tranh gay gắt của cơ chế
thị trờng và có những Công ty lại bị đào thải.
Nh vậy "Chiến lợc kinh doanh" là một công cụ không thể thiếu trong sự tồn tại và
phát triển của bất kỳ một tổ chức kinh tế hay một công ty xí nghiệp đây chính là khâu
then chốt quyết định đến khả năng cạnh tranh của tổ chức, công ty xí nghiệp trong cơ chế
cạnh tranh quyết liệt của cơ chế thị trờng hiện nay. "Chiến lợc" là cầu nối giữa Công ty với
ngời tiêu dùng thông qua thị trờng của Công ty.
II/Công tác hoạch định trong công ty
1/Đặc điểm chung của các Công ty trong nền kinh tế thị trờng.
Công ty là một tổ chức kinh tế thực hiệc các hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong
nền kinh tế thị trờng các công ty hoạt động theo phơng thức tự hạch toán trên cơ sở các
quy phạm pháp luật do chính phủ ban hành. Các công ty phải thực hiện đầy đủ nghĩa vụ
đối với những điều luật mà nhà nớc ban hành.
Một công ty tồn tại trong nền kinh tế thị trờng luôn phải biết tìm kiếm lợi nhuận
cho mình một cách lớn nhất tức là các hoạt đông hoạt động sản xuất kinh doanh cđa c«ng
2


ty phải luôn đạt ở mức hiệu quả nhất. Muốn các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình
hiệu quả thì các công ty phải luôn biết sử dụng công tác kế hoạch hoá(mà ngày nay các
nhà quản trị chiến lợc thờng gọi là chiến lợc phát triển ) nh là một phơng tiện để tiến hành
các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình diến ra theo đúng hớng.
2/Công tác quản trị chiến lợc trong công ty.

Quản trị là quá trình nghiên cứu môi trờng bên ngoài cũng nh các nguồn lực và khả
năng bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định cho doanh nghiệp những mục tiêu của
mình để từ đó tổ chức hoạch định, thực hiện và kiểm tra các quyết định để từ đó đạt đợc
các mục tiêu đà đề ra.
Quản trị doanh nghiệp không những là phơng pháp khoa học mà nó còn mang tính
nghệ thuật cao:
Mang tính khoa học vì nó đòi hỏi sự hiểubiết kiến thức nhất định , biết tiếp thu và
có những kinh nghiệm tốt về hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nó mang tính nghệ thuật vì nó đòi hỏi những ngời lÃnh đạo có cả năng khiếu trong
nhận biết đánh giá mọi vấn đề cũng nh khả năng sử dụng con ngời.
2.1/ Các chức năng cơ bản của công tác quản trị chiến lợc.
Quản trị có vai trò rất lớn trong quá trình phát triển doanh nghiệp trong đó nó đợc thể
hiện chủ yếu trong bốn chức năng cơ bản sau:Hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra.
- Công tác hoạch định (kế hoạch):Bao gồm việc xác định các cơ hội, nguy cơ và các
thách thức đến với công ty từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong,thiết
lập các mục tiêu cần đạt đợc và đa ra các quyết định về đờng lối thực hiện mà công ty theo
đuổi.Nội dung cơ bản của công tác hoạch định trong công ty là đa ra đợc các quyết định là
ngành kinh doanh mới nào cần tham gia, ngành nào nên rút ra,việc phân phối và sử dụng
các nguồn lực của công ty nh thế nào cho hợp lý và đạt đợc hiệu quả cao nhất tránh tình
trạng lÃng phí không phân phối công bằng trong mọi bộ phận của công ty,đồng thời có sự
quyết định đúng đắn vỊ viƯc më réng hay thu nhá quy m« cđa thị trờng.
- Công tác tổ chức: Đây là công tác đa việc hoạch định các chính sách vào áp dụng
cho sản xuất. Sản xuất có phát triển hay không phụ thuộc rất nhiều vào môi trờng mà công
tác tổ chức đặt ra cho nó. Công tác này nhằm xác định những hoạt động cần thiết, sắp xếp
các bộ phận phòng ban chuyên môn, giao trách nhiệm đến từng cá nhân,từng bộ phận,
từng mạng lới phối hợp hoạt động. Công tác tổ chức sẽ giúp cho việc xác định rõ ràng
phạm vi trách nhiệm, quyền hạn của từng cá nhân để họ có biện pháp thực hiện nhiệm vụ
của mình.
- Công tác điều khiển: Đây là công tác lÃnh đạo quá trình vận hành, là sự tác động
đến con ngời sao cho mỗi cá nhân mỗi thành viên trong công ty đều phải hớng chung tơí

mục tiêu của doanh nghiệp. Công việc điều khiển không có nghĩa là chỉ đa ra quy chế chỉ
thị, xác lập cách thức làm việc cho mỗi ngời mà công tác này phải hớng tới mục tiêu chung
cho công ty cũng nh lợi ích thiết thực đến bản thân họ.
- Công tác kiểm tra: Đây là giai đoạn cuối cùng của một chiến lợc,nó có tác dụng
đánh giá kết quả các hoạt động bằng việc thiết lập các định mức,chuẩn mực để đo lờng
thành tích của từng thành viên trong công ty.Trên cơ sở các kết quả thu đợc đó ta đa ra đợc
3


các giải pháp điều chỉnh cần thiết nhằm hớng tới mục tiêu trong tơng lai.Công tác kiểm tra
có một vai trò rất quan trọng trong quá trình hình thành một chiến lợc phát triển cho công
ty trong tơng lai.
2.2/ Công tác quản trị chiến lợc.
*Quản trị chiến lợc
Trớc kia trong công tác quản trị kinh doanh các nhà kinh tế thờng dùng thuật ngữ
quản trị nhng ngày nay do yêu cầu của việc phát triển sản xuất kinh doanh theo định hớng
của nhà quản trị nên thuật ngữ chiến lợc đợc các nhà quản trị thay bằng quản trị chiến lợc.Thuật ngữ này nhằm nhấn mạnh những đặc trng cơ bản của quản trị chiến lợc trong
điều kiện mới.
-Điều kiện môi trờng:Trớc đây nhiều công ty đà từng thành công do việc tập trung
hầu nh toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc hoàn thiện các chức năng hoạt động nội bộ và
thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách hiệu quả nhất.Ngày nay các công ty
thờng xuyên gặp phải môi trờng kinh doanh biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro.Sự biến
đổi nhanh chóng và phức tạp đó tạo ra cho công ty không ít cơ hội cũng nh thách thức và
những rủi ro bất ngờ,điều này buộc các nhà quản trị phải phân tích và dự báo các điều kiện
môi trờng trong tơng lai gần (ngắn hạn) cũng nh trong dài hạn.Từ những nắm bắt về điều
kiện môi trờng đó mà các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội cũng nh
giảm bớt các nguy cơ tác động đến hoạt động của tổ chức. Vì vậy quản trị chiến lợc có
nghĩa là các quyết định của tổ chức đa ra thờng gắn liền với môi trờng kinh doanh liên
quan.Việc quan tâm đế môi trờng giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với
những thay đổi của môi trờng và làm chủ đợc mọi diễn biến trong tơng lai đồng thời nó

cũng giúp cho doanh nghiệp xác định đợc đờng lối phát triển của mình(chiến lợc phát
triển)-đây chính là điều kiện quan trọng để có biện pháp đi trớc đón đầu một cách hợp
lý.Trong cuốn sách nghiên cứu về thời và thế của tổng thống Mỹ Nicxon cũng đà viết Ngời thức thời là ngời biết nhìn ra thời thế và nắm bắt lấy nó để tạo sự nghiệp cho mình.Thời
thế ở đây chính là môi trờng kinh doanh biến động của công ty cho nên các công ty muốn
thành công cũng cần chủ động nắm bắt thời thế một cách nhanh nhậy để từ đó vạch ra cho
mình một chiến lợc phát triển một cách hợp lý.
-Điều kiện t duy mới theo kiểu chiến lợc: Đặc trng của t duy chiến lợc là nếp nghĩ
linh hoạt. T duy chiến lợc trái với cách t duy hệ thống, phân tích và sắp xếp vấn đề một
cách m¸y mãc, dùa theo lèi t duy tuyÕn tÝnh, nã không nh cách t duy trực giác, đi đến kết
luận mà không qua mô tả phân tích.Trong t duy chiến lợc trớc hết cầ tìm hiểu rõ đặc tính
của từng nhân tố trong tình huống đợc nghiên cứu sau đó vận dụng trí tuệ để cấu thành các
yếu tố theo cách có lợi nhất. T duy chiến lợc giúp cho các nhà quản trị chiến lợc tìm đợc
những giải pháp tốt nhất trong những điều kiện, tình huống thay đổi.

4


*Nội dung của công tác quản trị chiến lợc.
Nội dung của quản trị chiến lợc có thể đợc mô tả trong sơ đồ sau.
Phân tích môi trường

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

Xây dựng các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Kiểm tra đánh giá và thực hiện

Về phân tích môi trờng: Môi trờng ở đây bao gồm cả môi trờng bên ngoài và môi trờng bên trong doanh nghiệp.Việc phân tích môi trờng tạo cơ sở cho việc xác định nhiệm

vụ và mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Tuỳ từng ngành mà công ty đang
hoạt động mà có sự biến đổi khác nhau,có những ngành môi trờng kinh doanh biến động
và diễn biến rất phức tạp và năng động nh những ngành sản xuất trang thiết bị, phần mềm
máy tính nhng cũng có những ngành có môi trờng ổn định hơn nh những ngành sản xuất
những đồ dùng thiết yếu
Sự diễn biến phức tạp của môi trờng có ảnh hởng rất lớn đến công tác kế hoạch dẫn
đến phải thay đổi thờng xuyên mục tiêu mà kế hoạch trớc đà đa ra.Do vậy trớc khi tiến
hành lập kế hoạch, chiến lợc ngắn hạn phải phân tích và hiểu rõ những điều kiện của môi
trờng có ảnh hởng đến mục tiêu của doanh nghiệp.
Về xác định nhiệm vụ và mục tiêu: Một điều hết sức quan trọng và cần thiết khi tiến
hành thực hiện các hoạt động của một doanh nghiệp là các doanh nghiệp phải biết đợc
mục đích và hớng đi của mình trớc khi vận động. Hớng đi này đợc xác định bằng cách
hoạch định các mục tiêu thích ứng với môi trờng hiện tại cũng nh trong tơng lai. Nhng
điều quan trọng là trớc khi đa ra mục tiêu cho doanh nghiệp cần xác định rõ nhiệm vụ và
chức năng của doanh nghiệp, các mục tiêu của doanh nghiệp là nhằm vào thực hiện các
nhiệm vụ và chức năng đó của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải xác định riêng biệt đâu là
mục tiêu dài hạn đâu là mục tiêu ngắn hạn, đâu là nhiệm vụ chính, đâu là nhiệm vụ bổ trợ,
đâu là mục đích cuối cùng, đâu là mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt đợc qua từng mốc
thời gian. Có nh vậy thì doanh nghiệp mới điều chỉnh hoạt động của mình đúng hớng và
hiệu quả.
Về xây dựng phơng án chiến lợc: Đây là giai đoạn mà doanh nghiệp cần xác định đợc
những bớc đi và biện pháp cụ thể để đạt tới mục tiêu cuối cùng. Chiến lợc giúp các nhà
quản trị lập ra những sơ đồ tác nghiệp nhằm dẫn dắt hoặc hớng doanh nghiệp đi đến những
5


mục tiêu. Để đi đến những mục tiêu có thể có nhiều cách đi, do vậy các nhà quản trị phải
có nhiều bớc đi khác nhau phong phú và đa dạng để từ đó có sự lựa chọn, so sánh để tìm ra
phơng án tốt nhất.
Việc thực hiện chiến lợc: Việc thực hiện chiến lợc là khâu quan trọng nhất của chiến

lợc.Vấn đề cần đặt ra là phải huy động mọi thành viên trong công ty tập trung thực hiện tốt
các chiến lợc đà lựa chọn. Mục tiêu của chiến lợc có đợc thực hiện một cách triệt để và
hiệu quả nhất hay không còn tuỳ thuộc vào khả năng và trách nhiệm của mọi thành viên
trong công ty. Chính vì vậy việc khuyến khích các thành viên của công ty là rất cần thiết
để cho công ty đạt đợc mục đích của mình.
Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lợc: Đây chính là giai đoạn xem xét xem
chiến lợc đà đi đợc đến đâu trong lộ trình của nó.Việc kiểm tra đánh giá phải thờng xuyên
đợc tổ chức thực hiện xen lẫn quá trình kiểm tra để xem chiến lợc có đợc đi đúng lịch trình
hay không. Có nhiều nguyên nhân khiến cho mục tiêu của chiến lợc không thể đạt đợc
theo mục tiêu đà đề ra Những nguyên nhân này có thể do sự biến động của môi trờng kinh
tế trong và ngoài doanh nghiệp(khách quan) nhng cũng có khi là do tác động của nhân tố
chủ quan của tổ chức nh sự không thu hút đủ nguồn nhân lực Do vậy việc thông qua các
hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra theo dõi là rất quan trọng trong quá
trình hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
2.3/Xây dựng chiến lợc kinh doanh.
*Bớc chuyển từ kế hoạch dài hạn sang chiến lợc kinh doanh.
ở phạm vi hẹp nh một công ty thì chiến lợc kinh doanh có chức năng nh một kế
hoạch dài hạn, chiến lợc kinh doanh nhằm thực hiện các mục tiêu và chức năng của một kế
hoạch dài hạn. Kế hoạch của quản trị bao gồm quá trình từ phân tích môi trờng đến việc
xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lợc xây dựng doanh nghiệp. Chiến lợc là phơng thức
mà các doanh nghiệp sử dụng để định hớng tơng lai nhằm đạt đợc những thành công để
duy trì sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp.
Cũng nh sự chuyển đổi từ quản trị sang quản trị chiến lợc thì chiến lợc kinh doanh là
sự phản ánh đặc trng của kế hoạch dài hạn. Sau chiến tranh thế giới lần II, đặc biệt là sau
những năm 1960, do việc ứng dụng thành công các thành tựu của khoa học kỹ thuật vào
việc sản xuất kinh doanh nên hầu hết các công ty trên thế giới đà chuyển từ kế hoạch tác
nghiệp ngắn hạn sang kế hoạch dài hạn. Nhng vào những năm 1970 thì do sự phát triển
bùng nổ của nền kinh tế toàn cầu cộng với sự cạnh tranh gay gắt từ phía các đối thủ nên
các công ty muốn tồn tại thì phải đặt ra cho mình một kế hoạch sao cho phù hợp với sự
phức tạp của môi trờng. Do vậy nét đặc trng của tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hớng tới sự

mềm dẻo cần thiết nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức trrớc những thời
cơ và thách thức mới các nhà quản trị gọi đặc trng này là mang tính chiến lợc. Chính điều
này đà đa các công ty chuyển từ kế hoạch dài hạn sang việc thực hiện các chiến lợc kinh
doanh vì chiến lợc kinh doanh có u việt hơn kế hoạch dài hạn để thích ứng với sự biến
động thờng xuyên của môi trờng kinh tế.
Thuật ngữ Chiến lợcxuất phát từ lĩnh vực quân sự .Trong quân sự chiến lợc đợc
hiểu là Nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế đợc huy
6


động vào chiến tranh để đánh thắng kẻ thù .Hai yếu tố cơ bản tạo ra thành công của chiến
lợc là cạnh tranh và bất ngờ, nếu tổ chức nào tạo ra đợc bất ngờ và phát huy đợc sức mạnh
trong cạnh tranh thì tổ chức đó sẽ thành công. Ngày nay những yếu tố này cũng đợc coi là
những yếu tố cơ bản để chiến thắng trong kinh doanh.Từ ®ã cịng cã thĨ hiĨu chiÕn lỵc
chiÕn lỵc kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp
và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật,tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng
trong cạnh tranh và đạt đợc những mục tiêu đề ra.
* Các cấp chiến lợc.
Chiến lợc có thể đợc tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhng thông thờng có hai cấp
cơ bản nhất là cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh
Chiến lợc cấp công ty: Chiến lợc cấp công tý xác định ngành kinh doanh mà các
doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra đợc đúng hớng phát triển
cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một ngành
công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai
ngành trở lên, vì vậy nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn. Họ cần phải quyết định xem sẽ tiếp
tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá khả năng cac ngành mới và đa ra
quyết định cần thiết.
Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh cần đợc đa ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn
ngành cũng nh đối với mỗi đơn vị kinh doanh cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành.
Chiến lợc phải làm rõ xem các đơn vị tham gia cạnh tranh nh thế nào. chiến lợc cấp cơ sở

kinh doanh cã møc ®é quan träng nh nhau ®èi víi các đơn vị kinh doanh dơn ngành và
từng đơn vị kinh doanh trong đơn vị đa ngành. Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh dựa trên
dựa trên tổ hợp các chiến lợc khác nhau ở cấp chiến lọc trung tâm. Đối với mỗi hÃng khác
nhau sẽ có chiến lợc trung tâm khác nhau.có hÃng thì coi chiến lợc marketing là trung tâm,
có hÃng thì lại coi về nghiên cứu phát triển (Thờng đợc coi là chiến lợc trung tâm ở các
công ty lớn của các nớc phát triển còn gọi là chiến lợc R & D) là trung tâm, các chiến lợc trung tâm có chức năng liên kết các chức năng khác. Mỗi chiến lợc cấp cơ sở cần phù
hợp với chiến lợc cấp công ty và chiến lợc cấp cơ sở khác của công ty.
* Tổ chức xây dựng chiến lợc.
-Vai trò nhà quản trị doanh nghiệp trong xây dựng chiến lợc.
Nhà quản trị doanh nghiệp là ngời đứng đầu, lÃnh đạo các hoạt động của doanh
nghiệp, là ngời biết điều khiển hoặc phối hợp các công việc của mọi thành viên trong công
ty một cách có hiệu quả. Do vậy họ chính là ngời quyết định thành công của công tác kế
hoạch trong doanh nghiệp. Các nhà lÃnh đạo thờng là ngời đa ra những t tởng xuất phát đa
ra những mục tiêu chung của doanh nghiệp và xác định những biện pháp có tính chiến lợc.
Mặt khác việc xây dựng Chiến lợc phát triển đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên trong
công ty nên việc khuyến khích các thành viên trong công ty tham gia đầy đủ vào việc xây
dựng chiến lợc đòi hỏi phải có sự quan tâm rất lớn của ngời lÃnh đạo mới có tác dụng lôi
cuốn mọi thành viên trong công ty. Đối với những công ty nhỏ thì vai trò của ngời lÃnh
đạo bao trùm cả việc xây dựng cũng nh tổ chức thực hiện. Còn đối vơí các công ty trung
bình và lớn thì việc tổ chức và thực hiện công tác quản trị chiến lợc phức tạp hơn, ngời
lÃnh đạo khó nắm toàn bộ công tác chiến lợc thì cần phải có sự phân công trách nhiệm tạo
ra các đơn vị hỗ trợ.
7


Có hai loại quản trị chiến lợc đó là nhà quản trị chiến lợc và nhà quản trị chức năng.
Nhà quản trị chiến lợc là những ngời chịu trách nhiệm về khả năng hoạt động chung của
công ty, hay đơn vị hoạt động chính. Quan tâm chính của họ là sức mạnh của toàn bộ công
tydới sự lÃnh đạo của họ. Còn nhà quản trị chức năng là ngời chịu trách nhiệm về một chức
năng hoạt động cụ thể: quản trị nguồn tài chính, nguồn nhân lực, lao động sản xuất,

marketing Quyền hạn của các nhà quản trị này thừng giới hạn trong phạm vi nhất định.
Họ tham gia vào việc xây dựng các chiến lợc bộ phận
*Vai trò của công tác kế hoạch hoá trong xây dựng chiến lợc.
Các phòng ban kế hoạchcông ty thờng đợc coi là bộ phận tham mu, có nhiệm vụ lÃnh
đạo phân tích tình hình, xác định mục tiêu chiến lợc và các phơng pháp cơ bản để đạt đợc
mục tiêu để ra. Bộ phận này cũng có nhiệm vụ tổng hợp các kế hoạch đà đợc soạn thảo ở
các bộ phận khác và chuẩn bị các nghiên cứu cần thiết các bớc triển khai. đồng thời họ
cũng cố vấn cho các bộ phận chức năng, giúp các bộ phận này xây dựng kế hoạch và cùng
nghiên cứu các lĩnh vực đặc thù
Việc tổ chức phòng ban kế hoạch trong công ty phụ thuộc vào quy mô của doanh
nghiệp. Đối với các doanh nghiệp nhỏ thờng không có bộ phận kế hoạch riêng biệt, việc
xây dựng kế hoạch là nhiệm vụ của tất cả các bộ phận . Ngời lÃnh đạo trực tiếp tổng hợp
kế hoạch và chủ trì việc xây dựng chiến lợc. Còn đối với các doanh nghiệp vừa và lớn thờng đợc tổ chứ có phòng ban kế hoạch nhất định. Bộ phận này chuyên trách việc xây dựng
chiến lợc và kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng nh giúp lÃnh đạo công ty theo dõi quá
trình việc thực hiện chiến lợc.
III/Quy trình xây dựng Chiến lợc cho công ty.
Việc xây dựng Chiến lợc kinh doanh phù hợp cho một công ty là rất quan trọng do
vậy nó đòi hỏi phải đợc thực hiện theo những chuẩn mực sau:
1/ Phân tích môi trờng kinh doanh.
1.1/ Phân tích môi trờng vĩ mô.
a/ Các yếu tố kinh tế.
Các vấn đề thuộc lĩnh vùc kinh tÕ x· héi thêng cã ¶nh hëng rÊt mạnh mẽ tới các
ngành kinh tế nói chung và của các công ty nói riêng. Đặc biệt đối với ngành xuất nhập
khẩu hàng thủ công mỹ nghệ thì các ảnh hởng của môi trờng kinh tế nh sau.
-Tốc độ tăng trởng kinh tế: Trong thập kỷ 90 tốc độ tăng trởng kinh tế nớc ta khá cao,
tơng đối ổn định(mặc dù có những biến động do ảnh hởng của cuộc khủng hoảng kinh tế
năm 1997) và thu nhập bình quân đầu ngời cũng có bớc tăng đáng kể. Điều này đợc thể
hiện qua bảng sau:
Biểu 1: Tốc độ tăng trởng kinh tế của Việt Nam trong giai đoạn 1994 - 1998.
Năm

Tốc độ tăng trởng kinh tế(g) Thu nhập bình quân (1000®)
1994
8.8
2017.2
1995
9.5
2473.2
1996
9.3
2720.4
1997
9.0
2930.2
8


1998

6.0

2730.0

9


Chơng II:
Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội.
I/ Khái quát về công ty ARTEXPORT.
1/ Quá trình hình thành và phát triển.

Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch quốc tế là
ATEXPORT đợc thành lập theo quyết định số 617/ BNT TCCP ngày 23/12/1964 của
bộ ngoại thơng, nay là Bộ thơng mại, xuất phát từ hai phòng nghiệp vụ: phòng thủ công và
mỹ nghệ thuộc công ty XNK tạp phẩm TOCONTAP .
Ngày 31/3/ 1993, Bộ thơng mại ra quyết định số 334/TM TCCP đổi tên thành
Tổng công ty XNK thủ công mỹ nghệ thành công ty XNK thủ c«ng mü nghƯ.
C«ng ty XNK thđ c«ng mü nghƯ cã tên giao dịch đối ngoại là Art and Handicraft
Products Export Import Company(viêt tắt là ARTEXPORT), đóng trụ sở chính tại 3133 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm Hà Nội, tổng diện tích mặt bằng 10.433 m2, trong đó
diện tích sử dụng cho văn phòng làm việc là 7.404 m2, diện tích đất trống là 4.504 m2.
Theo thông t số 07/ TM TCCP ngày 11/11/1993, Công ty XNK Thủ công mỹ
nghệ đợc xếp hạng là doanh nghiệp hạng I trực thuộc Bộ Thơng Mại. Công ty là đơn vị đợc
phép kinh doanh xuất nhập khẩu trự tiếp, hoạt động theo pháp luật Việt Nam, theo chế độ
tự hạch toán kinh tế, tự chủ về tài chính, có t cách pháp nhân, có tài khoản tiền Việt Nam
và tiền Ngoại tệ Ngân hàng, có con dấu riêng để giao dịch.
Khi mới thành lập Công ty chỉ có bốn phòng nghiệp vụ và một số phòng quản lý,
phục vụ với số lợng cán bộ công nhân viên cha đầy 50 ngời. Giai đoạn từ 1964-1989 công
ty hoạt động theo cơ chế bao cấp mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của ARTEXPORT
hoàn toàn thụ động do kế hoạch Nhà nớc giao. Nhiệm vụ chủ yếu của công ty trong thời
kỳ này là tổ chức các sản phẩm xuất khẩu, tổ chức giao nhận vận tải ngoại thơng. Sau
những năm 1975, công ty bắt tay vào việc quản lý xuất nhập khẩu ngành hàng thủ công
mỹ nghệ trên phạm vi cả nớc. Kế hoạch 5năm (1976-1980) tổng kim ngạch nên tới 234.6
triệu rúp, kim ngạch xuất khẩu thời kỳ nàylà 194.6 triệu rúp. Trong thời kỳ kế hoạch 5
năm(1981-1985) tổng kim ngạch xuất khẩu nên tới 289.3 triệu Rúp, bình quân tăng hàng
năm trên 57 triệu Rúp/năm, năm cao nhất nên tới 6.6 triệu Rúp (năm 1984).
Ngày nay Công ty đà mở rộng kinh doanh ra nhiều mặt hàng tổng hợp. Hàng kinh
doanh của công ty không đơn giản chỉ là hàng thủ công mỹ nghệ mà nó còn bao gồm cả
vật t khoa học công nghệ, hoá chất, đồ chơi trẻ em,hạt nhựa, thiết bị văn phòng, nguyên
liệu thêu gia công, thiết bị báo cháy, thiết bị điện tử, điện dân dụng,vật liệu xây dựng và
một số loại hàng hoá khác, số lợng cán bộ công nhân viên đà nên đến con số 294 ngời.
Trớc những năm 1990 Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có

nhiều chi nhánh nh ở Hải Phòng, Thàn Phố Hồ Chí Minhtuy nhiên sau 1990 do yêu cầ
của sự phát triển Tổng công ty đà tách ra thành nhiều công ty khác nhau, nh ở Thành Phố
Hồ Chí Minh có tên là Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thành Phố Hå ChÝ
Minh(ARTEX - SAIGON) vµ mét bé phËn xëng cđa Công ty đà tách ra thành Công ty
XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thăng Long(ARTEX- THANGLONG) trong giai đoạn
10


này ARTEXPORT hoạt động theo mô hình mới, phơng thức kinh doanh thời gian này
cũng thay đổi để thích ứng với cơ chế thị trờng. Mặc dù nhiều khó khăn nhng với sự giúp
đỡ chỉ đạo của Bộ thơng mại, các cơ quan nhà nớc cùng sự phấn đấu khắc phục khó khăn
của toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty vẫn giữ vững và phát huy uy tín của mình
với khách hàng trong và ngoài nớc.
2/ Chức năng và nhiệm vụ của công ty:
Mục đích hoạt động của công ty là thông qua các hoạt động XNK và dịch vụ của
mình để khai thác một cách có hiệu quả nguồn nhân lực của đất nớc để đẩy mạnh XK,
tăng thu ngoại tệ, góp phần vào xây dựng và phát triển đất nớc.
Theo quyết định số 658/TM TCCP ban hành ngày 9/6/1993 Công ty có các
chức năng nhiệm vụ sau.
2.1/ Chức năng.
Khi thành lập ARTEXPORT - Hà Nội có chức năng chủ yếu là tổ chức sản xuất,
chế biến gia công và thu mua hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu và một số mặt hàng khác
đợc bộ cho phép. Xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, các sản phẩm do liên doanh,
liên kết tạo ra, các sản phẩm công nông nghiệp, nông lâm thuỷ sản, khoáng sản, công nghệ
dệt phẩm, may mặcNhập khẩu nguyên vật liệu máy móc, vật t, thiết bị văn phòng và nội
thất, hoá chất, hàng tiêu dùng theo quy định của nhà nớc. Bên cạnh đó công ty còn tham
gia vào các hoạt động dịch vụ nh: Làm dịch vụ thơng mại: nhập khẩu tái xuất, chuyển
khẩu, quá cảnh theo quy định của nhà nớc Ngoài ra công ty còn đợc phép kinh doanh
khách sạn, văn phòng làm việc theo quy định hiện hành của nhà nớc
2.2/ Nhiệm vụ.

Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT đợc thành lập và chịu sự chi
phối của bộ thơng mại, tuy ngày nay hoạt động theo chế độ tự hạch toán nhng nó vẫn chịu
rất nhiều tác động của bộ thơng mại qua các chính sách điều tiết kinh tế vĩ mô. Nhiệm vụ
chủ yếu của công ty là xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch hoạt động sản xuất
kinh doanh nhằm thực hiện các chức năng của mình. Nghiên cứu khả năng sản xuất và
nhu cầu thị trờng, giải quyết những vấn đề vớng mắc trong sản xuất kinh doanh, để các
hoạt động của công ty có hiệu quả nhất. Bên cạnh đó công ty phải có trách nhiệm quản lý
và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn, tự tạo các nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh, đầu t
mở rộng sản xuất, đổi mới trang thiết bị, tự bù đắp các chi phí, tự cân đối giữa xuất nhập
khẩu, đảm bảo thực hiện sản xuất kinh doanh có lÃi và làm tròn nghĩa vụ đối với nhà nớc.
Đồng thời phải nghiên cứu và thực hiện có hiệu quả các biện pháp nhằm nâng cao chất lợng các mặt hàng do công ty sản xuất kinh doanh nhằm tăng khả năng cạnh tranh và mở
rộng thị trờng tiêu thụ. Ngoài ra công ty phải có biện pháp quản lý, chỉ đạo và tạo điều
kiện để các đơn vị trực thuộc công ty đợc chủ động trong các hoạt động sản xuất kinh
doanh theo quy chế hiện hành của nhà nớc và của bộ thơng mại.
3/ Mô hình tổ chøc cđa c«ng ty.
11


Để đảm bảo cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đi vào nề nếp, ổn
định, thống nhất chỉ đạo tổ chức và thực hiện nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả kinh
tế, bộ máy công ty đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng nh sau:
Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động của Công ty XNK thủ công mỹ nghệ:
Giám đốc

Khối đơn vị quản lý
P:TCHC

Phó giám đốc

Khối đơn vị KD

P: Thêu

P: SMMN

P:dép

P:Gốm

P:TCK
H

P:CóiNgôDừa

P:TTHH

P:XNKTH(1-10)

Các đơn vị trực thuộc
Ban giám đốc:
VPĐDTP.HCM
- Giám đốc: Ông Đỗ VănCN Đà Nẵngnghiệp trờng ĐH Ngoại Thơng, chịu trách
Khôi, tốt
nhiệm về toàn bộ hoạt động của công ty trớc Pháp luật cũng nh Bộ chủ quản.
- Hai phó giám đốc: Ngoài nhiệm vụ cụ thể của mình trong từng lĩnh vực đợc giao
còn phải góp ý tham gia cố vấn cho giám đốc và làm đại diện cho giám đốc những khi
giám đốc đi vắng.
Khối đơn vị quản lý:
- Phòng tổ chức hành chính: Giúp các đơn vị tổ chức sắp xếp và quản lý lao động
nhằm sử dụng hợp lý và có hiệu quả lực lợng lao động của công ty, nghiên cứu các phơng

án nhằm hoàn thiện về mặt trả lơng và phân phối hợp lý tiền thởng, quản lý các tài sản
chung của công ty và các đơn vị, theo dõi tình hình sử dụng tài sản.
- Phòng tài chính kế hoạch : Khai thác mọi nguồn vốn nhằm đảm bảo vốn cho các
đơn vị hoạt động, tham mu cho giám đốc xét duyệt các phơng án kinh doanh và phân phối
thu nhập, tổ chứ thực hiện và kiểm tra việc thực hiện sản xuất hàng hoá giao cho các bên
đối tác theo hợp đồng, làm rõ khả năng sản xuất kinh doanh của công ty, phân bổ hợp lý
các kim ngạch đợc giao, xây dựng và trình tỷ giá, thu tiền và thanh toán kịp thời cho
khách hàng.
- Các phòng xuất nhập khẩu tổng hợp từ 1-10 là những đơn vị kinh doanh độ lập,
hoạt động theo chế độ tự hạch toán kinh doanh và chịu trách nhiệm về hoạt động của mình
trớc lÃnh đạo công ty.
- Phòng thị trờng hàng hoá: Tìm kiếm khách hàng, theo dõi chặt chẽ việc chi tiêu
các khoản chi phÝ cho viƯc liªn hƯ, ký kÕt riªng cđa tõng đơn vị để tính nhập vào chi phí
riêng của từng đơn vị đó, chi phí có liên quan đến nhiều đơn vị thì phải có trách nhiệm
phân bổ hợp lý cho các đơn vị kinh doanh.
CN Hải Phòng

12


Khối đơn vị kinh doanh: Trên cơ sở các mặt hàng đợc giao, chỉ tiêu kim ngạch
XNK đợc phân bổ, các đơn vị trực tiếp tiếp cận thị trờng, tìm hiểu nhu cầu thị trờng, tìm
hiểu nhu cầu thị hiếu tiêu dùng của khách hàng để xây dựng phơng án sản xuất kinh doanh
và các biện pháp thực hiện trình giám đốc phê duyệt
Các đơn vị trực thuộc: Chi nhánh ARTEXPORT - HAIPHONG 25 Đà Nẵng và
chi nhánh ARTEXPORT DANANG 74 Nữ Vơng: giao nhận, tái chế, đóng gói hàng
xuất khẩu và trực tiếp sản xuất hàng nhập khẩu.
-VPĐD tại Thành Phố Hồ Chí Minh 31 Trần Quốc Toản: chuyên giao nhận, sản
xuất và xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ và các hàng khác đợc phép nhập khẩu, đợc
công ty ủy quyền trực tiếp giao dịch đàm phán đối ngoại và duy trì mối quan hệ với các

tỉnh phía Nam để ký kết các hợp đồng tại Thành Phố Hồ Chí Minh.
Hiện nay Công ty mới mở văn phòng đại diện ở Nga và còn có các xởng, cửa hàng
trực thuộc các phòng nghiệp vụ.
4/ Hoạt động kinh doanh chung của công ty.
4.1/ Chỉ tiêu kim ngạch xuất nhập khẩu.
- Các mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất đi tiêu thụ quốc tế phần nào phản ánh nhu
cầu đa dạng khác biệt của từng thị trờng. Để đáp ứng nhu cầu thị trờng, Công ty đà đa ra
một số mặt hàng chủ lực nh cói mây, sơn mài, mỹ nghệ, gốm sứ, thêu ren, dệt may đồng
thời mở rộng lĩnh vực xuất khẩu ra nhiều mặt hàng ngoài thủ công mỹ nghệ khác. Các mặt
hàng xuất khẩu của công ty ngày càng trở nên đa dạng phong phú với chất lợng ngày càng
cao đợc sản xuất chủ yếu ở các làng nghề truyền thống do các nghệ nhân chỉ đạo. Một số
làng nghề có quan hệ chặt chẽ với công ty nh: gốm sứ Bát Tràng, khảm trai Đình Bảng
Từ Sơn, điêu khắc Đồng Kị - Hà Bắc, mây tre Vạn Phúc Thanh Trì, Ninh Sở - Hà Tây,
cói đan Kim Sơn Ninh Bình, Nga Sơn Thanh Hoá, Miền nam có Sơn Mài Sông Bé
Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu.
Theo số liệu thống kê của phòng Tài chính kế hoạch, kim ngạch XNK của công ty
liên tục tăng khá ổn định, riêng năm 1998 tăng mạnh, dự báo năm 2001 kim ngạch XNK
của công ty có xu hớng tăng cao, điều này cho thấy những cố gắng trong hoạt động kinh
doanh của công ty.
Tuy nhiên bơc sang năm 1998 kim ngạch xuất khẩu của các mặt hàng nh cói mây,
sơn mài mỹ nghệ, dệt may không những không tăng mà còn sụt giảm, đáng chú ý là
mặt hàng cói mây giảm mạnh chỉ còn 7.92%. Hàng gốm sứ tiếp tục tăng, trở thành mặt
hàng chủ đạo với 34.75%,đặc biệt trong năm này công ty đà cố gắng xuất khẩu đợc mặt
hàng giày dép.
Đến năm 1999 kim ngạch xuất khẩu đột ngột giảm mạnh từ 12.096.999 USD
xuống còn 10.404.128 USD, trong số đó mặt hàng cói mây vẫn giữ ở mức thấp, các mặt
hàng khác đều tăng. Trong số các mặt hàng thủ công mỹ nghệ thì hàng gốm sứ vẫn giữ vai
trò chủ đạo, còn lại các mặt hàng thêu và dệt may đều tăng khá cao.

13

Năm 2000 trong khi các loại mặt hàng khác có xu hớng giảm thì hàng thêu vẫn liên
tục tăng khá cao lên đến 2.553.467 USD, chiếm 22.69% tổng kim ngạch xuất khẩu. Trong
năm này công ty không xuất khẩu đợc các mặt hàng dệt may và giày dép.
Tuy nhiên chỉ trong có 9 tháng đầu năm 2001 kim ngạch xuất khẩu đà gần bằng cả
năm 2000 đà cho thấy một tốc độ tăng trởng khá mạnh mẽ, nhng tỷ trọng các mặt hàng lại
có sự tơng đối ổn định, riêng mặt hàng gốm sứ có sự giảm nhẹ. Những biểu hiện trên cho
thấy khả năng tiềm tàng của công ty là tơng đối lớn, nếu công ty có biện pháp thích hợp thì
sẽ đạt đợc hiệu quả kinh tế cao.
So với với năm 1996, năm 1997 cùng với sự gia tăng của kim ngạch xuất khẩu thì
kim ngạch nhập khẩu cũng tăng, đặc biệt các mặt hàng nh nguyên liệu đầu vào nh máy
móc nông nghiệp, các máy móc thiết bị trang bị cho sản xuất trong nớc Các mặt hàng
này trớc kia công ty không kinh doanh hoặc có nhng rất ít thì ngày nay đây lại là những
mặt hàng nhập khẩu chủ lực của công ty. Dới đây là tình hình sản xuất và kinh doanh của
công ty trong những năm cuối thập kỷ 90.
Biểu 2: Tình hình kinh doanh XK của Công ty XNK ARTEXPORT theo cơ cấu
mặt hàng trong những năm nửa cuối thập kỷ 90:
(Nguồn phòng tài chính kế hoạch)
Đơn vị: USD
Chỉ tiêu
KNXK
KNNK
XK uỷ thác

1996
1997
1998
1999
2000

25.788.359 28.546.793 35.191.171 23.230.142 25.013.312
7.493.362 10.718.703 12.096.999 10.404.128 11.254.701
4.775.999 7.060.405 8.859.428 7.027.308 7.209.021

9/2001
22.168.182
11.001.137
7.334.094

4.2/Về tình hình tài chính của Công ty:
Công tác tài chính đà đi vào nề nếp, thúc đẩy đợc kinh doanh có hiệu quả, tăng thu
nhập cho các bộ, công nhân viên tạo ra lợi nhuận để phát triển đầu t ngành hàng, bảo toàn
vốn đợc Nhà nớc giao. Biểu 3 dới đây sẽ cho chúng ta thâysự tăng nên liên tục của Doanh
thu, cá biệt có năm 1999 tổng Doanh thu của Công ty giảm đột ngột xuống từ 119.014
xuống còn 71.081 triệu USD, nhng Công ty đà nỗ lực cố gắng vợt bậc để đạt 138.525 và
năm 2000. Từ năm 1997 năm 2000 tỷ xuất phí tăng mạnh hơn tốc tăng của doanh thu.
Từ đó cho thấy đợc yếu kém trong khâu quản lý chi phí của Công ty.
Về lợi nhuận tăng liên tục qua các năm, từ 310 triệu năm 1996 đến năm 2000 đạt
gấp 3, lên đến 1060 triệu, đặc biệt năm 1999 tuy doanh thu không cao nhng tỷ suất lợi
nhuận lại tăng vọt. Các khoản nộp ngân sách của Công ty cũng có sự tăng vọt. Nhờ Nhà nớc ban hành nghị định 29/CP về quy chế mới xác định tiền lơng trong doanh nghiệp đơn
giá tiền lơng đà tăng nên đáng kể. Hiện nay mức lơng bình quân của cán bộ, CNV của
công ty đạt bình quân khoảng 1 triệu đồng/ngời/tháng. Dới đây là số liệu về tình hình tài
chính của công ty cuối những năm 1990 2000 và việc thực hiện kế hoạch năm 2001.
Biểu 3: Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty ARTEXPORT:
(Nguồn phòng tài chính kế hoạch )
Đơn vị triệu đồng
14


Chỉ tiêu

Tổng DT
DTXK
Tổng CP
Tỷ suất phí
Giá vốn
LN
Tỷ suất LN
Nộp NS
Tổng lơng
Lơng bình quân

1996
75.865
29.455
74.753
98,53%
67.618
310
0,41
9.695
2.205
0,482

1997
86.882
34.116
85.328
98,21%
75.809
368

0,42
8.017
2.887
0,666

1998
119.014
36.941
117.065
98,36%
109.518
547
0,46
1.3623
3.640
0,884

1999
138.525
73.880
138.245
99,8%
124.807
1.060
0,77
9.245
4.532
1,605

2000

82.511
43.558
81.276
98,5%
76.654
800
0,97
4.313
3.750
1,157

4.3/ Tình hình thị trờng của công ty:
Sau khi Liên Xô tan rà 1991 tình hình thị trờng của công ty có nhiều biến động bởi
trớc 1991 thị trờng chủ yếu của công ty là Liên Xô và Đông Âu nhng khi LX tan rà kéo
theo một loạt các nớc Xà hội chủ nghĩa tan rà theo đà làm cho công ty mất gần nh toàn bộ
thị trờng này. Mà trong thời kỳ nàykhối thị trờng này là thị trờng chủ yếu của Công ty nên
lúc này Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Để khắc phục khó khăn ngoài những thuận lợi
của mình do trớc kia là Tổng Công ty nên có những mối quan hệ quốc tế thuận lợi lÃnh
đạo Công ty đà có những chính sách phù hợp để mở rộng thị trờng nh Công ty không
ngừng cử các đoàn Đại biểu đi dự Hội nghị triển lÃm quốc tế để giới thiệu sản phẩm của
mình, đồng thời qua các CATALOGUEs công ty đà giới thiệu sản phẩm của mình cho
các khách hàng quốc tế. Những nỗ lực đó đà giúp Công ty không ngừng mở rộng thị trờng
và ngày nay thị trờng của Công ty đà trở nên khá rộng lớn và đa dạng. Công ty đà mở rộng
đợc quan hệ với nhiều thơng nhân mới, đặc biệt là các thơng nhân ở khu vực Châu á Thái Bình Dơng. Kim ngạch xuất khẩu sang khu vự này có xu hớng tăng khá ổn định. Do
tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 1997 nên kim ngạch xuất khẩu sang thị trờng
Châu á có nhiều giảm sút tuy nhiên bớc sang năm 2000, 2001 kim ngạch lại đà tiếp tục
tăng trởng.
Trong khi đó kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang khu vực Tây Bắc
Âu lại có sự nhảy vọt, trung bình mỗi năm tăng 1 triệu USD, một phần do mü ®· b·i bá
lƯnh cÊm vËn ®èi víi ViƯt Nam năm 1995 đà mở đờng cho các doanh nghiệp trong nớc nói

chung và công ty nói riêng mở rộng kinh doanh ra thị trờng khu vực và quốc tế. Từ năm
2000 xuất khẩu Việt nam đà đi vào ổn định
*Khái quát chung về thị trờng của Công ty:
- Khái quát mặt hàng thủ công mỹ nghệ: Nghề thủ công mỹ nghệ là một nghề có
truyền thống lâu đời ở Việt Nam. Nó đợc hình thành từng làng nghề, phờng nghề nh sản
xuất gốm sứ Bát Tràng, Sơn mài khảm trai ở đình Bảng Từ Sơn Bắc Ninh Những làng
nghề truyền thống lâu đời có từ ngàn năm tồn tại ở khắp các vùng quê của Việt Nam, mỗi
làng nghề đều có những nghệ nhân có kỹ nghệ cao. Hiện nay ở Việt Nam có cuộc thi trao
giải Bàn tay vàng cho các nghệ nhân có trình độ caonguồn lao động ở các làng nghề
hiện nay có trình độ, kỹ năng, kỹ xảo tơng đối cao, với sự chỉ đạo của các nghệ nhân,
15


chính vì vậy mặt hàng thủ công mỹ nghệ của ta hiện nay khá phong phú đa dạng và có
chất lợng. Mặt khác nguồn nguyên liệu của ngành hàng thủ công mỹ nghệ cũng khá
phong phú với nguyên liệu có khá phổ biến ở các làng quê Việt Nam nh tre, gỗ, đất sét
- Đặc tính của mặt hàng thủ c«ng mü nghƯ võa mang tÝnh mü nghƯ võa mang tính
mỹ thuật đồng thời nó cũng có giá trị sử dụng. Hàng thủ công mỹ nghệ còn thể hiện bản
sắc văn hoá dân tộc trong nó. Tuy hàng thủ công mỹ nghệ không liệt vào mặt hàng thiết
yếu nhng đời sống dân trí càng cao thì nhu cầu về mặt hàng thủ công mỹ nghệ càng lớn.
Trong giao dịch quốc tế tuy hàng thủ công mỹ nghệ không chiếm tỷ trọng lớn song nó
giao thơng với tất cả các nớc, không nớc nào là không có danh mục hàng thủ công mỹ
nghệ trong kim ngạch XNK. Chính vì vậy nên thị trờng của Công ty xuất nhập khẩu hàng
thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT cũng khá phong phú và đa dạng.
Ta có thể phân chia thị trờng xuất khẩu của Công ty nh sau:
a/Nhóm thị trờng Châu á Thái Bình Dơng:
Đây là khu vực thị trờng khá rộng lớn của Công ty, tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu
của công ty sang thị trờng này luôn là lớn nhất. Khu vực thị trờng này nhìn chung khá gần
gũi với các doanh nghiệp Việt Nam vì khu vực thị trờng này rất rộng lớn lại có quan hệ
khá chặt chẽ với các doanh nghiƯp ViƯt Nam do níc ta cïng víi c¸c níc trong khu vùc nµy

cã gia nhËp tỉ chøc kinh tÕ Châu á - Thái Bình Dơng OPEC chính điều này tạo thuận lợi
cho các doanh nghiệp nớc ta nói chung và công ty ARTEXPORT nói riêng tạo không ít
thuận lợi cho hàng hoá của công ty gia nhập vào thị trờng khu vực này dễ dàng hơn. Mặt
khác nhóm thị trờng này bao gồm các quốc gia không xa lạ gì với Việt Nam nên các hàng
hoá của doanh nghiệp Việt Nam cũng dễ đợc chấp nhận hơn các nớc khác. Đặc biệt hàng
thủ công mỹ nghệ lại là mặt hàng có tính chất truyền thống của mỗi dân tộc nên việc tiêu
thụ hàng hoá này sang các quốc gia trong khu vực có những phong tục tập quán có quan
hệ với nhau thì cũng dễ đợc chấp nhận hơn. các mặt hàng của công ty xuất khẩu sang đây
chủ yếu nh: cói mây tre đan, gốm sứ, sơn mài
b/Nhóm thị trờng khu vực Tây Bắc Âu:
Nhìn chung nhóm nhóm thị trờng này có sự phát triển kinh tế khá mạnh mẽ, hầu hết
các bạn hàng của Công ty đều ở những quốc gia có nền kinh tế phát triển nh Anh, Pháp,
Thuỵ Sỹ Việc xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang khu vực này của Công ty có sự
phát có sự phát triển nhảy vọt, rung bình mỗi năm tăng khoảng 0,5 triệu USD, năm1996
kim ngạch xuất khẩu sang khu vực này mới chỉ có hơn 2,5 triệu USD thì sang đến năm
2001 kim ngạch đà nên đến 5,3 triệu USD sự tăng nên nhanh chóng của kim ngạch xuất
khẩu sang khu vực này một phần là nhờ Mü b·i bá lƯnh cÊm vËn ®èi víi ViƯt Nam năm
1995, chính điều này đà mở đờng cho mối quan hệ buôn bán của Việt Nam với các nớc
khác trên thế giới. Nhóm thị trờng này trớc những năm 1990 hầu nh cha có quan hệ với
công ty, nó chỉ ph¸t triĨn kĨ tõ sau 1991 khi LX tan r· thì Công ty mới tìm đến những thị
trờng này.
c/Nhóm thị trờng Đông Âu SNG (các nớc thuộc LX cũ).
Khu vực thị trờng này của Công ty là khu vực có nhiều biến động thất thờng nhất.
Trớc những năm 1990 khi LX cha tan rà thì đây là thị trờng tiêu thụ hàng hoá chính của
16


Công ty. Các hợp đồng xuất khẩu hàng hoá của Công ty sang khu vực này hầu hết đợc thực
hiện qua quá trình ký kết các hiệp định giữa hai quốc gia Việt Nam và Liên Xô cũ. Đến
1991 khi Liên Xô tan rà thì khu vực thị trờng này của Công ty có kim ngạch xuất khẩu hầu

nh bằng không. Tuy nhiên hiện nay khu vực thị trờng này đang dần đợc khôi phục, một số
mặt hàng của Công ty đà bắt đầu trở lại thị trờng Nga, nh hàng Dệt may, Gốm sứSự khôi
phục lại thị trờng Nga một phần nhờ các chính sách khuyến khích của Chính Phủ cũng
nh nỗ lực của Công ty. Đặc biệt với mặt hàng dệt may,hàng dệt may sang Nga đà dần đợc
khôi phục và Nga đà trở thành 1 trong 10 thị trờng xuất khẩu hàng dệt may lớn nhất của
Việt Nam với kim ngạch xuất khẩu đạt gần 60 triệu USD trong năm 1998, tăng gần 56%
so với năm 1993. Sự tăng lên nhanh chóng của hàng dệt may sang Nga đợc thể hiện qua
bảng sau:
Biểu 4: Kim nghạch XK hàng Dệt may sang Nga thời kỳ 1993-1998.
Đơn vị triệu USD
1993
1994
1995
1996
1997
1998
38,39
48,77
44,69
45,83
46,4
60
Sự phát triển nhanh chóng của thị trờng Nga phải kể đến những cố găng của cả các
Công ty và của Chính Phủ nh chuyến đi thăm Nga của Chủ tịch nớc Trần Đức Lơng(24-29/8/1998) hay nh mới đây chuyến thăm nớc ta của Thủ tớng Nga V.Putin đà mở
ra triển vọng mới trong quan hệ buôn bán giữa hai nớc.
d/Nhóm thị trờng khác:
Đây là nhóm Thị trờng mới của Công ty nh Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Đài Loan,
Braxintrớc khi Mỹ xoá bỏ lệnh cấm vận đối với Việt Nam năm 1995 thì hàng xuất khẩu
của các Doanh Nghiệp Việt Nam nói chung, của Công ty ARTEXPORT nói riêng sang thị
trờng này hầu nh không có. Nhng sau 1995 đặc biệt là sau khi hiệp định thơng mại Việt

Nam - Hoa Kỳ đợc ký kết thì thị trờng này phát triển rất nhanh chóng. Hầu hết những nớc
trong thị trờng này là những nớc Công nghiệp phát triển cho nên việc chiếm lĩnh đợc thị
trờng này có một ý nghĩa rất lớn cho sự phát triển của Công ty trong tơng lai. Tuy nhiên
hiện nay kim ngạch xuất khẩu của Công ty sang khu vực thị trờng này cha lớn,năm 1999
kim ngạch mới chỉ đạt 468.614 USD, đến năm 2000 mới tăng lên 500.000 USD.(theo
nguồn tài chính kế hoạch). Dới đây là những số liệu về tình hình sản xuất kinh doanh của
Công ty những năm 1990.
Biểu 5: Tình hình kinh doanh XNK của ARTEXPORT theo thị trờng
Thị trờng
KNXK
Châu á -TBD
Tây Bắc Âu
ĐôngÂu-SNG

1996
7493362
3856753
2486617
853211

Đơn vị USD
1997
1998
1999
2000
10718703 12090999 10404128 11254171
4980759 4215594 4703364 5099894
3439475 4682962 5921783 5398227
2037097 2495064 160940
168517

17


Thịtrờng khác

296781

261372

703379

468614

334499

4.4/ Hoạt động quản lý kinh doanh.
Mặc dù kinh doanh ngày càng gặp khó khăn song Công ty đà có chủ trơng, biện
pháp chỉ đạo đúng đắn, định hớng kinh doanh xuất nhập khẩu dần từng bớc đa công tác
kinh doanhXNK đi vào ổn định, phát triển vững chắc, tập trung chỉ đạo, dùng mọi biện
pháp tăng nhanh kim ngạch XK hàng thủ công mỹ nghệ truyền thống, tăng cờng quản lý
chất lợng hàng hoá để đảm bảo chỉ tiêu lợi nhuận và quyền lợi của ngời nhập khẩu. Mặt
khác tăng cờng đẩy mạnh XK các mặt hàng tổng hợp, đảm bảo nộp ngân sách đầy đủ, đáp
ứng đợc yêu càu phát triển của ngành. Quản lý hoạt động XNK đợc thực hiện chặt chẽ,
tránh đổ vỡ, chậm trễ đảm bảo giao nộp hàng đúng tiến độ và đạt yêu cầu. Từ lâu Công ty
không nhận đợc khiếu lại của khách hàng. Đội ngũ cán bộ công nhân viên năng nổ, nhiệt
tình, có trình độ và kiến thức, đợc phân bổ, tổ chức phù hợp để có thể phát huy đợc năng
lực của mình, đóng góp tích cực cho sự phát triển lớn mạnh của Công ty.
4.5/Phơng thức sản xuất kinh doanh và Công tác quản lý thị trờng trong và ngoài nớc
của ARTEXPORT.
Từ cơ cấu tổ chức của Công ty ta thấy Công ty không có phòng hay ban Marketing

mà trên thực tế Công ty chỉ có mỗi một cán bộ đảm nhận cơng vị này nh một ngời tự do,
Công ty cũng không có ban quản lý thị trờng chính vì vậy mà cách phát triển thị trờng của
Công ty vẫn cha thật hiệu quả. Điểm yếu trong công tác thị trờng này đợc thể hiện rõ nét
trong phơng thức kinh doanh của Công ty. Về phơng thức kinh doanh của công ty là
không phải là Công ty sản xuất mà Công ty có phơng thức kinh doanh nh một công ty thơng mại.
+ Về xuất khẩu: Thực tế mà xét thì Công ty không có xởng sản xuất kinh doanh mà
mặt hàng xuất khẩu của Công ty đợc Công ty đặt hàng ở các làng nghề truyền thống, tất
nhiên các làng nghề này sản xuất theo đơn đặt hàng và chịu sự giám sát của Công ty. Các
làng nghề thờng đợc tổ chức nh một hợp tác xÃ, đơn đặt hàng của Công ty đợc đặt cho ngời
quản lý chịu trách nhiệm của hợp tác xà này. Khi công ty nhận đợc đơn đặt hàng từ phía
đối tác với một giá thoả thuận sau đó công ty đi chào hàng lại cho các làng nghề với một
giá thấp hơn, sự chên lệch giá đó chính là lợi nhuận của công ty.
+ Về nhập khẩu: Thờng hàng nhập khẩu của Công ty là các hàng hoá mang tính
nguyên liệu sản xuất chứ hàng có tính chất thủ Công mỹ nghệ thì hầu nh Công ty ít nhập.
Các máy móc thiết bị này Công ty đợc các nhà sản xuất trực tiếp đặt hàng qua Công ty bởi
vì Công ty có những điều kiện xuất nhập khẩu hàng hoá qua hải quan thuận lợi hơn.
Từ phơng thức sản xuất kinh doanh đó nên trách nhiệm vạch ra một chiến lợc có
tính chất Marketing không thuộc vào trách nhiệm của cán bộ quản lý thị trờng mà thông
thờng nó do lÃnh đạo của Công ty phụ trách. Cán bộ quản lý thị trờng của Công ty có trách
nhiệm tìm khách hàng tiêu thụ sản phẩm mới cho Công ty để từ đó gia tăng lợi nhuận cho
Công ty.
II/ Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của C«ng ty.
18


1/Đánh giá một số thành tựu của Công ty.
Theo báo cáo của phòng Tài Chính và Kế Hoạch thì kết quả hoạt đông sản xuất
kinh doanh của công ty đợc thể hiện qua những thống kê sau. Theo báo cáo của phòng tài
chính kế hoạch về việc kiểm điểm việc thực hiện kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu
năm 2001 của công ty ta thấy nổi nên một số vấn đề cơ bản sau.

Năm 2001 là năm đầu tiên của kế hoạch 5 năm 2001- 2005 trong khi cơ cấu cđa
nỊn kinh tÕ níc ta biÕn ®ỉi, vËn ®éng trong cơ chế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc,
tình hình kinh tế, chính trị, ngoại giao đợc mở rộng hoà nhập chung vào thị trờng khu vực
và thế giới. Trong tình hình thế giới phức tạp và biến đổi nh vậy Công ty đà đà gặp không
ít thuận lợi cũng nh khó khăn :
Về khó khăn : Tuy đà đạt đợc một số thành tựu đáng kể trong những năm vừa qua
song công ty cũng đà và đang gặp phải một số những khó khăn nhất định. Khó khăn lớn
nhất trong các hoạt động XNK của công ty là do tình hình chính trị trên thế giới có nhiều
biến động sau sự kiện 11/9 xảy ra tại Mỹ đà kéo theo sự suy giảm kinh tế toàn cầu do đó
đà gây ảnh hởng rất lớn trong việc xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang Mỹ và các nớc
khác. Mặt khác do tác động của cơ chế thị trờng tự do cạnh tranh nên công ty gặp phải sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nớc ngày càng trở nên gay gắt dẫn đến thị phần
của công ty ngày càng trở nên bị thu hẹp. Trong khi đó thì bộ máy quản lý cán bộ của
Công ty đà quá đông do cơ chế cũ để lại, cha phù hợp với cơ chế thị trờng cha sáng tạo
trong kinh doanh dẫn đến những yếu kém trong công tác quản lý và phát triển thị trờng.
Mặc dù Công ty đà có nhiều cố gắng xử lý các tồn tại do lịch sử để lại nhng lợng hàng tồn
kho và công nợ khó đòi hoặc không có khả năng thu hồi còn lớn. Bên cạnh đó do đời sống
CBCNV đòi hỏi ngày càng đợc nâng cao trong khi thu nhập thực tế của Công ty lại không
cho phép Công ty trả lơng cao hơn, điều này gây ra sự chán nản trong công việc của cán
bộ công nhân viên của công ty ảnh hởng đến hiệu quả của công việc.
Về thuận lợi: Công ty luôn đợc sự hỗ trợ kịp thời của Bộ cùng với nỗ lực của toàn
bộ CBCNV nên Công ty phần nào hạn chế bớt đợc khó khăn. Công ty đà phần nào giải
quyết đợc những khó khăn về thị trờng tiêu thụ hàng thủ công mỹ nghệ truyền thống, tăng
cờng đầu t phát triển mặt hàng mới, đẩy mạnh nhập khẩu để phục vụ cho sản xuất và xuất
khẩu, thực hiện tốt nghĩa vụ với ngân sách Nhà nớc. Số liệu dới đây sẽ cho biết tình hình
thực tế của Công ty ARTEXPORT trong năm 2001:
Biểu 6: Tình hình thực hiện kế hoạch xuất nhập khẩu của công ty năm 2001( số
liệu của phòng tài chính - kế hoạch)
1.1/ Chỉ tiêu kim ngạch XNK:
Tỷ lệ % so

Đơn vị
Chỉ tiêu bộ
ớc thực
Chỉ tiêu
với chỉ tiêu
tính
giao năm 2001 hiện 2001
kế hoạch
1/Tổng kim ngạch XNK
1000USD
25.000
25.300
101.2%
Tổng kim ngạch XK
10.500
10.600
101%
Trong đó: XK trực tiếp
5000
5.000
Xk uỷ thác
5.500
5..600
2/Kim ngạch NK
1000
14.500
14.700
101.4%
19

Trong đó: NK trực tiếp
NK uỷ thác
ODA

USD
-

5.150
9.000
350

5.150
9.200
350

1.2/Chỉ tiêu tài chính.
Năm 2001 các chỉ tiêu tài chính của Công ty đợc thực hiện tơng đối tốt. Công ty đÃ
thực hiện đầy đủ mọi chỉ tiêu của kế hoạch phát triển .Về doanh thu Công ty vợt mức kế
hoạch khoảng 6,6% kế hoạch vợt khoảng 10000 USD. Theo mức kế hoạch Công ty phải
đạt 150.000 USD nhng ớc thực hiện chỉ tiêu này khoảng 160.000 USD. Về chỉ tiêu giao
nộp ngân sách năm 2001 Công ty cũng giao nộp đầy đủ 100% chỉ tiêu Nhà nớc giao. Lợi
nhuận cả năm của Công ty đạt khoảng 1.100 USD hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đặt ra. Số
liệu dới đây sẽ cho ta thấy rõ tình hình tài chính của Công ty.
Biểu 7: Các chỉ tiêu tài chính của công ty năm 2001.
(Số liệu phòng tài chính kế hoạch)
Chỉ tiêu
đơn vị tính KH Bộ giao íc thùc
TØ lƯ % so víi
hiƯn

ChØ tiªu KH
1.ChØ tiªu DT
Tr.đồng
150.000
160.000
106,6%
2.Chỉ tiêu nộp NS
Tr. đồng
4.550
4.550
100%
3.Chỉ tiêu LĐTL
Tr. đồng
5.KH đầu t XDCB
Tr. đồng
480
480
1.3/Chỉ tiêu về thị trờng:
Các chỉ tiêu chủ yếu về thị trờng của công ty đợc thể hiện qua biểu sau.
Biểu 8: Chỉ tiêu về thị trờng của công ty.
Chỉ tiêu
Đơn vị tính ớc thực hiện XNK
Tổng giá trị XNK
1.000 USD
25.300
- Xuất khẩu
10.600
- Nhập khẩu
14.700
Khu vực Châu á -TBD

15.600
- Xuất khẩu
4.600
- Nhập khẩu
11.000
Tây Bắc Âu
7.300
- Xuất khẩu
5.300
- Nhập khẩu
2.000
Đông Âu SNG
300
- Xuất khẩu
200
- Nhập khẩu
100
Thị trờng khác
2.100
- Xuất khÈu
500
- NhËp khÈu
1.600
20


Để thực hiện đợc các chỉ tiêu nói trên là do có sự cố gắng không ngừng của toàn bộ
cán bộ công nhân viên của Công ty từ khi chuyển sang cơ chế thị trờng thể hiện qua các
mặt sau:
- Chỉ tiêu kim ngạch XNK: Dự kiến thực hiện kim ngạch xuất khẩu đạt 101.2% chỉ

tiêu kế hoạch.
+ Trong đó xuất khẩu đạt khoảng 101%( xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của cả
nớc năm 2001 giảm khoảng 10,7%).
+ Nhập khẩu nguyên liệu thiết bị, máy móc đạt 100% so với chỉ tiêu kế hoạch(11,2
triệu/11,2 triệu).
- Về thị trờng XNK:
+ Về thị trờng xuất khẩu: Công ty đà mở thêm quan hệ với nhiều thơng nhân mới đặc
biệt là các thơng nhân khu vực Châu á - Thái Bình Dơng và Tây Bắc Âu tăng so với năm
2000 là 03 thị trờng. Riêng khu vực Đông Âu SNG(Liên Xô cũ), Công ty đà cố gắng
khôi phục lại thị trờng truyền thống xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ , đà xuất khẩu đợc
hàng cói, mây, thêu, gốm, dệt, may cho các nớc Đức, Ba Lan, CZECH, và đặc biệt là đÃ
mở rộng ra đợc thị trờng Mỹ và bớc đầu đà đợc thị trờng này chấp nhận.
+ Về thị trờng nhập khẩu: Công ty đà một mặt duy trì đợc các khách hàng tiêu thụ
trong nớc là những doanh nghiệp quốc doanh có cơ sở sản xuất, màng lới phân phối tiêu
thụ ổn định nh nhập khẩu các nguyên liệu nh: Thép, INOX,MALL, BIA, Dây đồng cho
các nhà máy nhập khẩu các loại máy móc thiết bị nh cho Nhà máy vật liệu Bu điện Đông
Anh, hoá chất, vải, nguyên liệu thêu cho các cơ sở sản xuất trong nớc, do đó hàng về
không bị ứ đọng. Đồng thời mở rộng nhập khẩu cho các khách hàng mới để đáp ứng nhu
cầu ngày một cao cho nền kinh tế đang ngày càng phát triển nh hiệ nay.
- Về công tác quản lý kinh doanh:
Mặc dù các hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng gặp nhiều khó khăn song năm
2001 Công ty đà có chủ trơng, biện pháp chỉ đạo đúng đắn, định hớng đợc công tác kinh
doanhXNK và từng bớc đa công tác kinh doanh XNK ổn định và phát triển vững chắc.
Tập trung chỉ đạo và dùng mọi biện pháp để tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu hàng thủ
công mỹ nghệ truyền thống, tăng cờng quản lý chất lợng hàng hoá để đảm bảo chỉ tiêu
lợi nhuận của ngời nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ . Mặt khác để đạt đợc kim ngạch
XNK mà Bộ đà giao Công ty đà đẩy mạnh xuất nhập khẩu các mặt hàng tổng hợp, nên
năm 2001 đảm bảo nộp đầy đủ chỉ tiêu Ngân sách Nhà nớc đáp ứng nhu cầu phát triển của
ngành.
Công tác quản lý tài chính đà đi vào nề nếp, thúc đẩy đợc kinh doanh có hiệu quả,

tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên, tạo ra lợi nhuận để đầu t phát triển ngành hàng,
bảo toàn đợc vốn do nhà nớc giao.
2. Một số hạn chế của Công ty.
a/Hạn chế.
Thực tế trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty tuy đà đạt đợc một số
thành tựu soang cũng không tránh khỏi những hạn chế. Hiệu quả của các hoạt động sản
xuất kinh doanh còn cha cao, cha ổn định, cha thực sự phát huy đợc tính chủ động sáng
21


tạo. Công ty còn quá trông chờ vào đơn đặt hàng của nớc ngoài mà cha tích cực tìm kiếm
bạn hàng mới, cha tạo dựng đợc những hợp đồng lớn và dài hạn mà chủ yếu là những hợp
đồng có giá trị nhỏ. Mặt khác Công ty không tận dụng đợc những u thế về sản xuất lớn để
sử dụng chính sách giá nh một công cụ cạnh tranh để bảo vệ thị phần. Do cha nắm vững
đợc những biến động giá quốc tế nên trong các hoạt động kinh doanh Công ty thờng bị các
khách hàng ép giá làm ¶nh hëng ®Õn hiƯu qu¶ cđa kinh doanh. Sù phèi hợp trong các hoạt
động XNK không đợc nhịp nhàng. Thị trờng và khách hàng của Công ty cha thực sự ổn
định. Mặc dù đà có nhiều cố gắng để sử lý những tồn tại do lịch sử để lại nhng lợng hàng
tồn kho và công nợ khó hoặc không có khả năng thu hồi còn lớn. Các thủ tục hành chính
còn nhiêu khê, rờm rà, phức tạp cha tạo thuận lợi cho những ngời tới làm việc.
b/ Nguyên nhân.
Nguyên nhân chính của những hạn chế này là do bộ máyquản lý của Công ty còn
chịu nhiều ảnh hởng của cơ chế cũ để lại không phù hợp với sự biến động của cơ chế thị trờng, còn quá ỷ lại trông chờ vào một số chỉ tiêu hạn ngạch do nhà nớc cấp nên cha chủ
động sáng tạo trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Mặt khác trong khi nhu cầu đòi
hỏi về đời sống của cán bộ công nhân viên ngày càng cao trong khi tình hình sản xuất
kinh doanh ngày càng khó khăn phức tạp nên thu nhập thực tế lại không cho phép. Việc
nghiên cứu thị trờng còn cha đợc tiến hành thờng xuyên liên tục, Công ty cha có một ban,
phòng thị trờng chuyên quản lý và xây dựng thị trờng mà mới chỉ có một Cán bộ chuyên
quản lý thị trờng nên các hoạt động về thị trờng của Công ty cha thật hiệu quả, các hoạt
động còn mang tính thơng vụ đơn lẻ, cha đánh giá đúng dung lợng thị trờng, nhu cầu

khách hàng và khả năng thanh toán Các hoạt động nghiên cứu thị trờng mới chỉ dừng lại
ở mức khái quát chung cha đi sâu vào nghiên cứu ở từng khu vực thị trờng cụ thể. Công ty
còn cha quan tâm đúng đắn đến yếu tố cạnh tranh giá cả ở trong và ngoài nớc, cạnh tranh
mở rộng thị phần. Chính sách giá chỉ đợc sử dụng đơn thuần để hoà nhập và thị trờng trong
nớc và quốc tế mà cha sử dụng nó nh một công cụ để cạnh tranh. Ngoài ra công tác hỗ trợ
tiêu thụ sản phẩm còn tỏ ra khá dè dặt, thiếu tính thống nhất chung, các cửa hàng giới
thiệu sản phẩm cha thực sự phát huy hết khả năng nên cha kích thích gợi mở nhu cầu, cha
thu hút đợc sự quan tâm của khách hàng. Khả năng tiếp thị thị trờng ở nớc ngoài còn thấp
do thiếu đội ngũ nhân viên Marketing có trình độ, nên việc tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu, sở
thích của khách hàng nớc ngoài còn yếu ảnh hởng không tốt đến xuất khẩu hàng hoá.
3/ Đánh giá các áp lực cạnh tranh do nhà kinh tế học Porter đề cập tác động đến
công ty.
3.1/ Sự cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ tiềm ẩn của Công ty là những Công ty không trong ngành có khả năng tham
gia vào ngành trong tơng lai nên những đối thủ này thờng rất khó xác định để có biện pháp
hạn chế ảnh hởng đến những mục tiêu của Công ty trong tơng lai. Đối thủ tiềm ẩn của
công ty ARTEXPORT có thể là những Công ty đang hoạt động ở những lĩnh vực khác
nhảy vào cạnh tranh cùng Công ty hoặc có thể là những Công ty t nhân mà sự tồn tại của
nó là không bền vững. Nó có thể tồn tại trong một thời gian thuận lợi sau đó giải thể, khi
nào thấy có điều kiện thuận lợi nó lại hình thành và chiếm lĩnh thị trờng của Công ty.
Những Công ty loại này thờng không có nhiều nhân viên, họ không phải lo lắng đến chế
22


độ cho nhân viên khi Công ty khó khăn chính điều này là một thuận lợi khá lớn cho họ
trong việc cạnh tranh giá cả cùng các Công ty trong ngành. Mặt khác các đối thủ tiềm ẩn
của công ty còn có thể là các tổ chức thơng mại quốc tế có khả năng nhập khẩu hàng hoá
về kinh doanh trong nớc, họ có thể sẽ chiếm thị phần trong nớc của Công ty.
Tuy nhiên một thực tế là các Công ty trong ngành hàng thủ công mỹ nghệ thờng có
quan hệ với các làng nghề truyền thống có tính chất lâu dài nên các đối thủ mới vào ngành

không có đợc mối quan hệ này nên đầu vào của họ thực sự gặp khó khăn. Mặt khác Công
ty có mối quan hệ với các bạn hàng trong nớc cũng nh quốc tế lâu dài nên Công ty có đợc
niềm tin của khách hàng, điều này các đối thủ tiềm ẩn khác không có. Ngoài ra Công ty
còn có u thÕ vỊ chi phÝ thÊp do C«ng ty cã thĨ đợc u đÃi hơn về thuế nộp cho Ngân sách
Nhà nớc đây chính những thuận lợi mà Công ty có thể sử dụng để thắng thế khi cạnh
tranh với các đối thủ tiềm ẩn.
3.2/ Sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế:
Hàng nhập khẩu của công ty thờng là máy móc trang thiết bị sản xuất nông, công
nghiệp và các nguyên liệu đầu vào phục vụ sản xuất khác nên những mặt hàng này sản
phẩm thay thế thờng khó cạnh tranh nên những mặt hàng nhập khẩu Công ty thờng ít phải
cạnh tranh với sản phẩm thay thế. Sự cạnh tranh của sản phẩm thay đối với các mặt hàng
thủ công mỹ nghệ thờng diễn ra tơng đối gay gắt. Sản phẩm thay thế thờng là những sản
phẩm đợc sản xuất ra dới tác dụng của khoa học cong nghệ hiện đại: ví dụ nh các bình
gốm sứ mỹ nghệ đợc thay bằng các bình thuỷ tinh, pha lê,những chiếu cói, chiếu tre đợc
thay bằng chiếu nhựa mà những mặt hàng đợc sản xuất bằng kỹ thuật khoa học công
nghệ thờng có giá thấp hơn giá của những hàng thủ công mỹ nghệ nên nó có lợi thế khá
lớn. Tuy nhiên khi đời sống càng cao thì nhu cầu về thẩm mỹ, mỹ thuật cũng tăng nên, về
mặt này thì hàng thủ công mỹ nghệ lại có u thế lớn hơn hẳn hàng công nghiệp khác. Vì
vậy trên thị trờng cạnh tranh phức tạp nh hiện nay để có thể đứng vững và phát triển công
ty ARTEXPORT cần phải có biện pháp để nâng cao chất lợng sản phẩm, cũng nh có biện
pháp để giảm giá tành sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ của mình để có thể cạnh tranh đợc với những mặt hàng đợc sản xuất dới tác động của khoa học công nghệ.
3.3/Sức ép về giá của ngời mua:
Hiện nay không phải chỉ Việt Nam mới sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ mà trên thế
giới hầu hết các nớc đều có tên hàng thủ công mỹ nghệ trong kim ngạch XNK vì vậy có
thể noi nguồn cung cấp mặt hàng này rất rộng lớn. Các công ty sản xuất và xuẩt khẩu mặt
hàng này thờng phải chịu sức ép rất lớn về giá của ngời mua. Một thực tế ở ngành hàng thủ
công mỹ nghệ Việt Nam nói chung và của công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ
ARTEXPORT nói riêng thì khả năng cạnh tranh về giá so với các mặt hàng của các nớc
khác là rất khó khăn, nh Trung Quốc họ luôn có những mặt hàng có mẫu mà đẹp, chất lợng khá, mà giá lại rất thấptất nhiên là do mặt hàng thủ công mỹ nghệ mang đậm nét
bản sắc văn hoá dân tộc của các quốc gia sản xuất nên nó có sự khác nhau về đờng nét, kỹ

xảonên sự cạnh tranh về giá cả so với mặt hàng này của các quốc gia khác cũng đỡ gay
gắt. Tuy nhiên trong nớc cũng có rất nhiều công ty kinh doanh các hàng thủ công mỹ nghệ
nên khách hàng trong níc vµ qc tÕ cã thĨ tù do lùa chọn công ty để đặt hàng. Đây chính
23


là thách thức lớn nhất về phía khách hàng đối với công ty. Các nhà quản trị chiến lợc của
công ty cần có những biện pháp để nâng cao uy tín của mình đối với khách hàng trong nớc cũng nh quốc tế để duy trì lợng khách hàng ổn định .
3.4/Sức ép về giá của nhà cung cấp:
Ngời cung cấp của công ty là những làng nghề truyền thống có mặt ở hầu hết các
làng quê Việt Nam, những làng nghề này có tồn tại hay không là tuỳ thuộc vào khách hàng
tiêu thụ của họ - các Công ty nh Công ty xuất nhập khẩu hàng thủ Công mỹ nghệ nh Công
ty ARTEXPORT là một ví dụ. Họ không thể tự sản xuất rồi đem ra thị trờng thế giới bán
với số lợng lớn bởi họ thờng sản xuất theo phơng pháp thủ công nên mất khá nhiều thời
gian, mặt khác họ không có một tổ chức bảo hộ mà họ chỉ tự tập hợp nhau thành một làng
nghề để chung nhau sản xuất. Lợng hàng mà các làng nghề này bán trực tiếp ra thị trờng
không qua một Công ty trung gian là rât ít. Họ không thể có khả năng tự mang ra thị trờng
thế giới bán, bởi họ vấp phải những chính sách thuế quan, hải quan
Vì vậy mà sức ép của nhà cung cấp đối với Công ty thờng là do có nhiều Công ty đến
đặt hàng tại một làng nghề với những giá khác nhau nên những ngời sản xuất có thể lựa
chọn những mức giá khác nhau để ép giá các Công ty thu mua với mức giá cao hơn. Nếu
các Công ty cã sù thèng nhÊt víi nhau vỊ møc gi¸ khi thu mua tại các làng nghề để tránh
tình trạng không đồng nhất về giá cả thì có thể họ sẽ giảm đợc sức ép giá của các nhà cung
cấp. Nhng nếu các Công ty cùng thống nhất ép giá quá thấp đối với ngời cung cấp dẫn đến
không đảm bảo đợc mức thu nhập của họ qua việc sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ thì họ
sẽ từ bỏ việc sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ để làm một công việc khác nh vậy công ty
sẽ mất dần nhà cung cấp. Vấn đề đặt ra là Công ty phải tạo cho uy tín cho mình ở các làng
nghề để họ không vì một mức giá cao hơn của một đơn đặt hàng khác mà bỏ việc sản xuất
cho công ty. Công ty có thể bảo trợ hoặc đầu t vốn sản xuất cho các làng nghề để tạo ra sự
ràng buộc.

3.5/Sự cạnh tranh của các Công ty trong ngành:
Đây thực sự là mối đe doạ đối với sự tồn tại và phát triển của công ty trong tơng lai.
Cùng tồn tại và kinh doanh trong ngành hàng thủ công mỹ nghệ ở nớc ta có rất nhiều các
Công ty khác nhau nên sức cạnh tranh của các Công ty trong cïng ngµnh lµ rÊt lín. Hä cã
thĨ thu hẹp thị phần trong nớc và cả quốc tế của Công ty. Các công ty trong ngành có sức
cạnh tranh nh ARTEXPORT Nam Định, ARTEXPORT Hải Phòng, Công ty XNK hàng
thủ công mỹ nghệ THANG LONG Ngành hàng sản xuất và xuất nhập khẩu hàng thủ
công mỹ nghệ có tính chất là ngành phân tán, không có một Công ty nào thự sự có vai trò
chi phối trong toàn ngành nên các Công ty hoạt động trong ngành phải chấp nhận một
cách tơng đối giá của thị trờng. Chính vì vậy mức độ lợi nhuận của Công ty phụ thuộc
nhiều vào việc giảm chi phí hoạt động do tính chất của sản xuất lớn. Mặt khác Công ty
hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội là Công ty do Bộ TM thành lập nên không
có lý do gì để họ Bóp chết đứa con do chính họ đẻ ra. Vì vậy nên Công ty cũng đợc Nhà
nớc có một số chính sách u đÃi về các khoản nộp Ngân sách Nhà nớc hơn do với Công ty
khác trong ngành. Đây là một u thế về giảm chi phí kinh doanh cđa C«ng ty.
24


Chơng III:
Xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho Công ty xuất nhập khẩu
hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội.
I/Cơ sở cho việc hình thành Chiến lợc phát triển cho Công ty ARTEXPORT Hà Nội.
1/ Căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch của Công ty.
Để xây dựng đợc một chiến lợc cho Công ty trớc hết ta phải xác định đợc năng lực
thực sự của công ty đó thông qua việc thực hiện các kế hoạch của Công ty trong những
năm vừa qua và các kế hoạch, mục tiêu của Công ty trong những năm tới. Việc thực hiện
các kế hoạch cho biết năng lực và tiềm năng của công ty, mục tiêu của Công ty trong tơng
lai đợc thể hiện đợc cái đích mà các nhà lÃnh đaọ công ty mong muốn. Việc thực hiện các
chỉ tiêu kế hoạch năm 2001 và ớc thực hiện các kế hoạch năm 2002 đợc thể hiện trong
biểu sau.

Biểu 8: Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2002.
(Báo cáo của phòng tài chính kế hoạch)
Chỉ tiêu
Đơn vị
ớc thực
ớc thực
Tỷ lệ %
tính
hiện 2001
hiện 2002
01/2001
1. Tổng kim ngạch XNK
1000
25.300
27.000
USD
a/ Xuất khẩu
10.600
11.500
b/ Nhập khẩu
14.700
15.500
2/ Kế hoạch LĐTL
Tr.đồng
11.430
12.730
3/Các chỉ tiêu tài chính
* Tổng doanh thu
160.000
170.000

*Cáckhoảnnộp Ngân sách
4.550
5.000
4/ Lợi nhuận cả năm
1.200
1.000
5/K.hoạch đầu t XDCB
1.100
1.200

Căn cứ vào khả năng và những gì đà đạt đợc qua thực tế cùng với những cơ
hội cũng nh thách thức trong tơng lai công ty đà xây dựng cho mình một kế hoạch sản
xuất và kinh doanh trong thời kỳ 2002 -2005. Những số liệu trong biểu dới đây sẽ cho
chúng ta biết đợc dự định và phơng hớng của công ty trong những năm tới. Đây chính là cơ
sở khoa học để các nhà quản trị xây dựng cho công ty một chiến lợc kinh doanh phù hợp
để công ty hoàn thành đợc các chỉ tiêu đà đặt ra.
Biểu 10: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong thời kỳ 2002-2005
( Nguồn phòng tài chính kế hoạch)
Chỉ tiêu
Đ.vị t.hiện
.TH
KH
KH
KH
KH
tính 2000
2001
2002
2003
2004

2005
I/Các
khoản Tr.đ
nộp NS
a/Phần nộp NS
12.224 15.450 15.700 15.850 15.200 15.550
25