Luận văn hoàn thiện tổ chức quản lý của công ty TNHH vận tải thương mại trường hưng

GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

Mục lục
Phần mở đầu 4
Phần I : Lý luận chung về cơ cấu tổ chức quản lý
trong doanh nghiệp ..6
I . Khái niệm và vai trò của bộ máy quản lý doanh
nghiệp .6
1. Khái niệm ...6
2. Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp ..8
II. các kiểu cơ cấu tổ chức 9
1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến 9
2. Cơ cấu chức năng ..10
3. Cơ cấu trực tuyến chức năng .11
4. Cơ cấu ma trận ..13
5. Cơ cấu tổ chức theo đơn vị lĩnh vực, sản phẩm, thị trờng ...14
6. Yêu cầu và nguyên tắc hình thành cơ cấu tổ chức 15
III. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của các doanh
nghiệp 17
1. Tất yếu khách quan của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ..17
2. Nội dung của hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ..18
2.1 Hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động trong cơ cấu tổ chức quản lý19
2.2 Hoàn thiện tổ chức các phòng ban chức năng ..20
2.3 Hoàn thiện tổ chức, phục vụ nơi làm việc của lao động trong cơ cấu tổ
chức quản lý .22
3. Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý .23
IV. Những hoạt động chủ yếu của bộ máy tổ chức
quản lý doanh nghiệp .24
1. Lập kế hoạch .24

2. Tổ chức ..25
3. Điều hành ..25
4. Kiểm tra 25
5. Đánh giá 26
V. Các nhân tố ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức ....26
1. Nhóm nhân tố thuộc cơ chế quản lý vĩ mô của Nhà Nớc 27
2. Nhóm nhân tố thuộc đối tợng quản lý .27

Sinh viên: Hoàng Gia Hng

1

Lớp kinh tế thơng mại K6


GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

3. Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý ...27
Phần II : Phân tích đánh giá hoạt động quản lý của
bộ máy tổ chức ở Công ty TNHH vận tải thơng mại trờng hng .28
I. Sơ lợc về quá trình hình thành và phát triển của
công ty tnhh vận tải thơng mại trờng hng ...28
1. Quá trình hình thành của Công ty Trờng Hng ..28
2. Quá trình phát triển của Công ty Trờng Hng 29
3. Tình hình thực trạng kinh doanh của Công ty Trờng Hng 31
II. Phân tích thực trạng hoạt động quản lý của bộ
máy tổ chức ở Công ty tNHH trờng hng ..36
1. Cơ cấu bộ máy tổ chức ..36

2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong Công ty ...38
3. Thực trạng hoạt động của bộ máy quản lý ở Công ty ...42

III. đánh giá u điểm, nhợc điểm của bộ máy tổ chức
Công ty trờng hng .43
1. Ưu điểm 43
2. Nhợc điểm ..44
Phần III: Những giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức
quản lý của Công ty tnhh vận tải thơng mại trờng hng ...46
I. Phơng hớng, mục tiêu phát triển của Công ty trong
thời gian tới .46
1. Mục tiêu tổng quát 46
2. Chiến lợc theo lĩnh vực của Công ty Trờng Hng 46
3. Phơng hớng nhiệm vụ năm 2006 ..47
II. Những giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức quản
lý của công ty 48
1. Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận chức năng ..48
2. Nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên 49
3. Tăng cờng quản lý nhân lực trong Công ty .50
III. điều kiện để thực hiện các giải pháp trên .52

Sinh viên: Hoàng Gia Hng

2

Lớp kinh tế thơng mại K6


GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

1. Lựa chọn cán bộ quản lý ...52
2. Tổ chức bồi dỡng, đào tạo để nâng cao trình độ cán bộ quản lý 54
Kết luận ..56
Tài liệu tham khảo ...58

Phần mở đầu
Trong điều kiện đất nớc đang trên đà phát triển, nền kinh tế đang ngày
một lớn mạnh, ngành vận tải hàng hoá đang chiếm một vị trí quan trọng trong
sự phát triển của nền kinh tế. Ngành vận tải là cầu nối để hàng hoá từ nơi sản
xuất có thể tới nơi tiêu thụ và xuất khẩu hàng hoá sang nớc ngoài.
Để có thể đáp ứng đợc nhu cầu của thi trờng các doanh nghiệp vận tải cần
phải ngày càng hoàn thiện hoạt động dịch vụ của mình. Muốn làm đợc điều đó
đòi hỏi nhà quản lý phải biết xây dựng, phân công, bố trí tổ chức của mình
một cách hợp lý, gọn nhẹ, phù hợp với mục tiêu mình hoạt động.
Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là nhằm hoàn
thiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lợng cao, tiết kiệm tối đa thời
gian lao động.
Một bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả góp phần vào hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thì nó đem lại lợi ích cho doanh nghiệp và
cho ngời lao động. Muốn bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả đòi hỏi doanh
nghiệp phải có biện pháp khắc phục những tồn tại, những hạn chế mà doanh
nghiệp đang gặp phải.
Việc hoàn thiện bộ máy quản lý đồng thời phải tiến hành nhiều biện
pháp nh :
- Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý.
- Hoàn thiện chức năng - nhiệm vụ của các bộ phận chức năng.
- Hoàn thiện sử dụng cán bộ.
Nh vậy hoàn thiện bộ máy quản lý không phải là việc làm đơn giản, mà

đòi hỏi phải có sự nghiên cứu khoa học. Hoàn thiện tổ chức lao động, phân

Sinh viên: Hoàng Gia Hng

3

Lớp kinh tế thơng mại K6


GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

phối và sử dụng lao động một cách hợp lý và có hiệu quả là một vấn đề lớn, có
ý nghĩa quan trọng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Qua thời gian thực tập ở Công ty TNHH Vận Tải Thơng Mại Trờng Hng
em đã chọn đề tài Hoàn thiện tổ chức quản lý của Công ty TNHH Vận
Tải Thơng Mại Trờng Hng .
Trên cơ sở tình hình thực tế về bộ máy quản lý của Công ty THNN Trờng
Hng, kết hợp với phơng pháp nghiên cứu, khảo sát, thu thập và phân tích số
liệu bài viết này em đi nghiên cứu vào vấn đề còn tồn tại của bộ máy quản
lý, góp phần đẩy mạnh hiệu quả hoạt động của bộ máy phù hợp với nền kinh
tế thị trờng.

Sinh viên: Hoàng Gia Hng

4

Lớp kinh tế thơng mại K6

GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

phần I
lý luận chung về cơ cấu tổ chức quản lý
trong doanh nghiệp.
I. Khái niệm và vai trò của bộ máy quản lý doanh
nghiệp
1. Khái niệm
Nh chúng ta đã biết thực chất quản lý doanh nghiệp là quản lý con ngời
bởi con ngời là một trong ba yếu tố cơ bản của lực lợng sản xuất. Trong mọi
hệ thống sản xuất con ngời luôn giữ vị trí trung tâm có ý nghĩa quyết định.
Qui mô doanh nghiệp càng mở rộng, trình độ kỹ thuật càng phức tạp thì vai
trò của quản lý càng đợc nâng cao và thực tế đã trở thành một nhân tố hết sức
quan trọng để tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế.
Vì thế cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp là tập hợp bộ phận, phân hệ với
trách nhiệm quyền hạn nhất định đợc phân công thực hiện chức năng quản lý.
Cơ cấu tổ chức quản lý trong doanh nghiệp gồm hai yếu tố cơ bản đó là cơ
cấu tổ chức và bộ máy quản lý.
a. Cơ cấu tổ chức :
Cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác
nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá và có những
trách nhiệm quyền hạn nhất định, đợc bố trí theo những cấp những khâu khác
nhau nhằm đảm bảo thực hiện chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung
đã xác định của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp là hình thức phân công nhiệm vụ
trong lĩnh vực quản lý. Có tác động đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp
quản lý, một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi ngời trong hệ thống,

mặt khác có tác động tích cực trở lại đối với việc phát triển doanh nghiệp .
Cơ cấu tổ chức quản lý trớc hết là bản thân cơ cấu sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Giữa cơ cấu tổ chức quản lý với cơ cấu sản xuất của doanh
nghiệp có mối liên hệ chặt chẽ hữu cơ với nhau. Đây là mối liên hệ giữa chủ
thế quản lý với đối tợng quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý đợc hình thành bởi
các bộ phận quản lý và các cấp quản lý. Bộ phận quản lý là đơn vị riêng biệt
có những chức năng quản lý nhất định nh cấp doanh nghiệp, cấp phân xởng
số bộ phận quản lý phản ánh sự phân chia chức năng quản lý theo chiều

Sinh viên: Hoàng Gia Hng

5

Lớp kinh tế thơng mại K6


GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

ngang, còn số cấp quản lý thế hiện sự phân chia theo chiều dọc. Sự phân chia
chức năng theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hoá trong
phân công lao động quản lý, sự phân chia chức năng theo chiều dọc tùy thuộc
vào mức độ tập trung hoá trong quản lý.
b.Đội ngũ cán bộ quản lý :
Khái niệm chung về cán bộ quản lý : cán bộ quản lý có hai khái niệm cơ
bản là.
+ Khái niệm 1: cán bộ quản lý là ngời thực hiện mục tiêu nhất định qua
những ngời khác .
+ Khái niệm 2: cán bộ quản lý là những ngời có thẩm quyền ra quyết định

dù đợc phân quyền hay uỷ quyền.
- Trong doanh nghiệp cơ cấu tổ chức quản lý trong doanh nghiệp cán bộ
quản lý có thể phân chia theo nhiều tiêu chí sau đây :
+ Cấp quản lý : có ba loại cán bộ quản lý là cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ
quản lý cấp trung và cán bộ quản lý cấp cơ sở.
Cán bộ quản lý cấp cao là những ngời có quyền ra các quyết định quản lý
cấp chiến lợc.
Cán bộ quản lý cấp trung là những ngời có quyền ra các quyết định chiến
thuật. Quyết định chiến thuật là quyết định có liên quan đến lĩnh vực, bộ phận
phân hệ của hệ thống.
Cán bộ quản lý cấp cơ sở là những ngời có quyền ra quyết định mang tính
tác nghiệp cho những đơn vị cơ sở của hệ thống.
+Theo lĩnh vực quản lý có cán bộ quản lý marketing, cán bộ quản lý tài
chính, cán bộ quản lý sản xuất, cán bộ quản lý nhân lực.
Cán bộ quản lý marketing là những ngời có quyền ra các quyết định mang
tính chiến lợc marketing và các kế hoạch tác nghiệp (hành động).
Cán bộ quản lý tài chính là những ngời có quyền ra quyết định mang tính
xây dựng chiến lợc, nguồn tài chính, kế hoạch, ngân sách.
Cán bộ quản lý sản xuất là những ngời có quyền ra các quyết định mang
tính tác nghiệp và các chiến lợc sản phẩm, ngân quỹ phi tiền tệ.
Cán bộ quản lý nhân lực là những ngời có quyền ra các quyết định mang
tính chiến lợc liên quan đến quản lý nguồn nhân lực, tập thể lao động, phân
tích nguồn nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp.

Sinh viên: Hoàng Gia Hng

6

Lớp kinh tế thơng mại K6

GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

2. Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp .
Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều nhằm thực hiện
một số mục tiêu nhất định. Để thực hiện đợc mục tiêu đó, trong mỗi doanh
nghiệp đòi hỏi phải có lực lợng điều hành toàn bộ quá trình tổ chức, thực hiện
lực lợng này chính là lực lợng quản lý doanh nghiệp hình thành lên cán bộ
quản lý doanh nghiệp. Trong bộ máy quản lý doanh nghiệp có sự sắp xếp bố
trí lao động quản lý, có sự kết hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong cơ
cấu. Từ sự phối hợp này mà kế hoạch, khả năng chuyên môn ý chí sáng tạo
của mỗi thành viên đợc khai thác phục vụ cho mục tiêu quản lý nói riêng và
mục tiêu toàn doanh nghiệp nói chung. Cụ thể:
- Chức năng (hay gọi chiến lợc của của tổ chức) quyết định cơ cấu tổ chức,
chức năng mà thay đổi cơ cấu tổ chức thay đổi theo.
- Cơ cấu có ảnh hởng đến chức năng (cơ cấu hợp lý chức năng đợc thực hiện
ngợc lại cơ cấu không hợp lý chiến lợc không đợc thực hiện ).
- Chiến lợc luôn luôn thay đổi, cơ cấu lại tạo ra sự ổn định.
Nh vậy, nếu không có bộ máy quản lý thì không có lực lợng tiến hành
nhiệm vụ quản lý và không có quá trình tổ chức nào thực hiện đợc nếu không
có bộ máy quản lý. Chính vì thế mà trong doanh nghiệp bộ máy quản lý đóng
vai trò hết sức quan trọng, nó đợc coi nh là một cơ quan đầu não điều khiển
mọi hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp, nó quyết định số phận của
doanh nghiệp thông qua hiệu quả quản lý, nó phản ánh sự đi lên của doanh
nghiệp, đồng thời bộ máy quản lý có quyết định đến năng suất lao động của
doanh nghiệp.
II. Các kiểu cơ cấu tổ chức.
1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến.

Là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất đợc xây dựng theo đờng thẳng, chỉ có một
chủ thể cấp trên và một chủ thể cấp dới thực hiện về toàn bộ công việc của
toàn đơn vị.
Cơ cấu này đợc vận hành theo sơ đồ sau
Lãnh đạo doanh nghiệp

Lãnh đạo tuyến 1

Sinh viên: Hoàng Gia Hng
A1

A2

A3

Lãnh đạo tuyến m

7

Lớp kinh tế thơng mại K6
B1

B2

B3


GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

(TLTK: khoa học quản lý tập I, nhà XB khoa học kỹ thuật, HN, trang 166)
Cơ cấu này có những đặc điểm sau:
- Ngời lãnh đạo của tổ chức cũng nh các tuyến và các đơn vị sẽ thực hiện tất
cả các chức năng quản lý.
- Mối quan hệ trong cơ cấu chủ yếu là mối quan hệ trực tuyến (chiều dọc)
không qua trung gian.
- Ngời thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp mà chỉ thi
hành mệnh lệnh của ngời đó mà thôi.
Cơ cấu này tạo điều kiện thực hiện chế độ một thủ trởng trong quản lý. Tuy
nhiên cơ cấu này chỉ thích hợp với những doanh nghiệp nhỏ. Sản phẩm và tính
chất của nó không phức tạp. Trờng hợp ngợc lại thì năng lực và điều kiện của
lãnh đạo khó đáp ứng, do đó đòi hỏi lãnh đạo phải có trình độ, năng lực và
kiến thức toàn diện. Phải có phơng pháp và kế hoạch công tác hết sức khoa
học. Nếu không sẽ dẫn đến tình trạng bận rộn, không đủ sức bao quát dễ xót
việc và công việc không sâu.
2. Cơ cấu chức năng :
Là cơ cấu đợc tổ chức dựa trên sự chuyên môn hoá theo chức năng công
việc. Những nhiệm vụ quản lý của doanh nghiệp đựoc phân chia cho các đơn
vị riêng biệt từ đó hình thành các cán bộ lãnh đạo đảm nhận một chức năng
nhất định.
Ngời lãnh đạo hệ thống

Ngời lãnh đạo chức năng A

Ngời lãnh đạo chức năng B

Cơ cấu này đợc vận hành theo sơ đồ sau

Sinh viên: Hoàng

Gia Hng2
1

8

. Lớp kinh tế nthơng mại K6
Các cấp dới


GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

(TLTK: Khoa học quản lý tập I, nhà XB khoa học kỹ thuật, HN, trang 167)
Trong cơ cấu tổ chức này ta thấy, những ngời thừa nhận nhiệm vụ ở cấp dới
thừa nhận mệnh lệnh trực tiếp từ bộ phận lãnh đạo doanh nghiệp. Bởi vậy vai
trò ngời lãnh đạo doanh nghiệp là phối hợp đợc sự ăn khớp giữa những ngời
lãnh đạo chức năng, đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, tránh tình trạng
mâu thuẫn trái ngợc nhau. Cơ bản của cơ cấu này là khai thác tốt nhất những
đội ngũ, chuyên gia giúp cho ngời lãnh đạo chung chỉ đạo những lĩnh vực
chuyên môn tốt.
3. Cơ cấu trực tuyến - chức năng
Là loại hình cơ cấu kết hợp những u điểm của hai loại hình cơ cấu trực
tuyến và cơ cấu chức năng, hình thành cơ cấu mang tính liên hợp.
Cơ cấu đợc vận hành theo sơ đồ sau
Lãnh đạo doanh nghiệp

Lãnh đạo
tuyến 1

Lãnh dạo
tuyến n

Sinhđạo
viên: Hoàng Gia Lãnh
Hng đạo
Lãnh
đơn vị 1
đơn vị n

Lãnh đạo
chức năng 1

9

Lãnh đạo
chức năng n

Lớp
K6 đạo
Lãnh
đạokinh tế thơng mạiLãnh
chức năng 1
Chức năng n


GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

(TLTK: Khoa học quản lý tập I, nhà XB khoa học kỹ thuật, HN, trang 169)
Theo cơ cấu này ta thấy:
- Các lãnh đạo chức năng, lãnh đạo các tuyến đóng vai trò tham mu để lãnh
đạo doanh nghiệp ra quyết định, đồng thời kiểm tra đôn đốc các đơn vị thực
hiện quyết định của lãnh đạo doanh nghiệp.
- Lãnh đạo doanh nghiệp toàn quyền quyết định mọi hoạt động của doanh
nghiệp, các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính thức từ lãnh đạo doanh
nghiệp. ý kiến của lãnh đạo chức năng và lãnh đạo các tuyến đối với bộ phận,
cơ sở t vấn mang tính t vấn và nghiệp vụ.
Kiểu cơ cấu tổ chức này tận dụng đợc u điểm và khắc phục đợc nhợc điểm
của các kiểu cơ cấu trên, vì thế nó đợc áp dụng rất rộng rãi và phổ biến nhất là
trong hệ thống quản lý có qui mô lớn và phức tạp. Tuy nhiên thực hiện cơ cấu
này cũng đòi hỏi những ngời lãnh đạo phải quan tâm giải quyết chẳng hạn nh :
nếu tổ chức lớn chuyên môn hoá chức năng sâu sẽ dẫn đến tổ chức có nhiều bộ
phận chức năng và những ngời quản lý muốn phân chia quyền lực để đứng đầu
từng bộ phận chức năng đó.
4. Cơ cấu ma trận.
Là loại hình cơ cấu mà bên cạnh các tuyến và các bộ phận chức năng trong
cơ cấu còn hình thành nên những chơng trình và dự án để thực hiện những mục
Lãnh đạo doanh nghiệp
tiêu lớn và quan trọng.
Cơ cấu này đợc vận hành theo sơ đồ sau

Lãnh đạo
tuyến 1

Lãnh đạo
tuyến 2

Lãnh đạo

tuyến A

Lãnh đạo
tuyến B

Đề án 1

Sinh
Đềviên:
án 2 Hoàng Gia Hng

10

Lớp kinh tế thơng mại K6


GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

Những ngời thực hiện trong các bộ phận sản xuất .
Những ngời thực hiện trong các bộ phận chức năng .
Những ngời thực hiện trong các đồ án nhằm tạo ra sản
phẩm hay công nghệ mới.
(TLTK:Khoa học quản lý tập I, nhà XB khoa học kỹ thuật, HN, trang 172)
Theo cơ cấu này ngoài những ngời lao động tuyến và các bộ phận chức
năng, còn có những ngời lao động đề án hay sản xuất, phối hợp hoạt động của
các bộ phận để thực hiện một dự thảo nào đó.
Lãnh đạo các tuyến cũng nh lãnh đạo các chức năng trực tiếp giải quyết
vấn đề: làm nh thế nào?

Khi có một dự án cần thiết ta thực thi, lãnh đạo các tuyến, chức năng và
lãnh đạo các dự án sẽ cử ra các cán bộ tơng ứng cùng hợp tác thực hiện. Kết
thúc dự án, ngời nào trở về vị trí ban đầu của ngời đó. Việc cắt cử trên hình
thành nên các dòng và các ô nh một ma trận.
Cơ bản của các cơ cấu này là có độ linh hoạt cao, dễ dàng di chuyển các
cán bộ có năng lực để thực hiện các dự án khác nhau, tập trung đợc nguồn lực
vào những khâu sung yếu của tổ chức, giảm bớt cồng kềnh cho các bộ máy
quản lý của dự án. Tuy nhiên thực hiện cơ cấu này cũng có nhợc điểm là: hay
xẩy ra mâu thuẫn giữa những ngời quản lý dự án và các lãnh đạo các bộ phận
chức năng.
5. Cơ cấu tổ chức theo đơn vị lĩnh vực, sản phẩm, thị trờng
Là kiểu cơ cấu áp dụng cho đơn vị kinh doanh chiến lợc với các tiêu chí
Chiến lợc tổ chức
lĩnh vực, sản phẩm ,thị trờng .
Cơ cấu đợc vận hành theo sơ đồ sau
Chiến lợc đơn
vị Kinh doanh
chiến lợc1

Chiến lợc đơn vị
kinh doanh chiến l
ợc 2

Sinh viên: Hoàng Gia Hng
Chiến lợc chức
năng 1

11
Chiến lợc chức
năng m

Chiến lợc đơn
vị kinh doanh
chiến lợc n

Lớp kinh tế thơng mại K6


GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

(TLTK: những vấn đề cốt yếu của quản lý, Nhà XB KH- KT, trang 257, 258)
Cơ cấu này theo sát quan điểm thực hiện chiến lợc, gắn con ngời với mục
tiêu chiến lợc đồng thời thực hiện chuyên môn hoá theo những yếu tố mà tổ
chức đặc biệt quan tâm, tuy nhiên loại cơ cấu này lại cản trở quá trình tổng
hợp hoá các chức năng do đó giảm khả năng sử dụng các chuyên gia trong các
hoạt động khác nhau của tổ chức .
Trên đây là 5 loại hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý chủ yếu đã đợc áp
dụng. Tuy nhiên, một cơ cấu hợp lý vẫn là cơ cấu phù hợp với điều kiện cụ thể
của mỗi doanh nghiệp.
6. Yêu cầu và nguyên tắc hình thành cơ cấu tổ chức.
6.1. Yêu cầu đối với tổ chức quản lý.
Mỗi một công việc, mỗi một vấn đề dù lớn hay nhỏ, dù phức tạp hay đơn
giản đều có những yêu cầu, đòi hỏi đặt ra. Đặc biệt là ở lĩnh vực xây dựng và
hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý trong doanh nghiệp (một vấn đề vô cùng
phức tạp) yêu cầu phải đạt đợc. Trong cơ cấu thị trờng, việc hoàn thiện bộ máy
quản lý phải hợp lý, phù hợp với từng doanh nghiệp, với thời đại thì doanh
nghiệp mới tồn tại và phát triển đợc. Còn nếu cứng nhắc, không phù hợp thì
doanh nghiệp không thể đứng vững đợc trong cơ cấu thị trờng luôn luôn biến

động nh hiện nay. Vì thế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp
bắt đầu phải đặt ra cho mình những yêu cầu.
- Tính tối u: giữa các khâu, các cấp quản lý phải thiết lập các mối quan hệ
hợp lý, lựa chọn và sắp xếp cán bộ quản lý vào từng vị trí đúng khả năng, trình
độ của họ, qui định lề lối làm việc chặt chẽ, giảm bớt các khâu, các cấp trung
gian, đảm bảo thông tin thông suốt. Làm nh vậy cơ cấu quản lý sẽ mang tính
năng động cao, luôn đi sát phục vụ mục đích của hệ thống .
- Tính linh hoạt : cơ cấu tổ chức quản lý có khả năng thích ứng với mọi tình
huống, mọi hoàn cảnh nhằm đáp ứng một cách mau lẹ, kịp thời trong tác quản
lý của doanh nghiệp.

Sinh viên: Hoàng Gia Hng

12

Lớp kinh tế thơng mại K6


GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

- Độ tin cậy cao: cơ cấu bộ máy phải đảm bảo tính chính xác đối với tất cả
các thông tin đợc sử dụng trong doanh nghiệp. Muốn vậy cơ cấu tổ chức quản
lý phải đợc cấu thành bởi những còn ngời có năng lực, phẩm chất tốt.
- Tính hiệu quả : cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính hiệu quả nghĩa là
chi phí bỏ ra phải tơng xứng với kết quả thu về. Đây là yêu cầu mang tính tổng
hợp và cũng là yêu cầu cuối cùng của việc xây dựng cơ cấu tổ chức.
6.2. Những nguyên tắc hình thành cơ cấu tổ chức
Xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý phải xuất phát từ nhiệm vụ và mục tiêu

của doanh nghiệp theo hớng phát triển. Nhiệm vụ và mục tiêu của doanh
nghiệp đợc xác định trên cơ sở phơng hớng phát triển xã hội, trên cơ sở các
yếu tố cấu thành của doanh nghiệp. Bởi vậy, việc tiến hành đầy đủ các thông
tin để xác định cơ cấu tổ chức là hết sức quan trọng. Một cơ cấu tổ chức đợc
hình thành phải đáp ứng đợc việc thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu đề ra, có khả
năng biến nó thành hiện thực và yêu cầu có hiệu quả cao nhất.
Từ công việc, nhiệm vụ từ đó hình thành tổ chức, hình thành bộ máy lựa
chọn con ngời. Sự xuất hiện của tổ chức bộ máy quản lý hay bố trí con ngời cụ
thể trong hệ thống quản trị là do yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất đặt ra. Sự cần
thiết của nó chính là chỗ phải đảm nhận và có khả năng đảm những chức năng
do quá trình sản xuất quyết định.
Việc xây dựng tổ chức và hệ thống tổ chức phải đi liền với việc xây dựng
chức trách, quyền hạn nhiệm vụ và lề lối phối hợp hoạt động, đảm bảo cho sự
chỉ đạo thống nhất, thông suốt và mau lẹ. Muốn vậy các hoạt động và mối
quan hệ trong hoạt động của cả hệ thống tổ chức phải đợc qui định bằng văn
bản dới dạng điều lệ, qui chế, nội qui Nguyên tắc này đảm bảo cho tổ chức
bộ máy quản lý thực sự có hiệu lực, nhằm thực hiện nghiêm ngặt chế độ một
thủ trởng, chế độ trách nhiệm cá nhân, đảm bảo cân xứng giữa chức năng
nhiệm vụ quyền hạn, tránh đợc hiện tợng chồng chéo, ỷ lại và phát huy đợc
tính chủ động sáng tạo của từng chức danh, từng cấp
iII. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của các doanh
nghiệp.
1. Tất yếu khách quan của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý.
Trong thời buổi kinh tế thi trờng hiện nay kinh doanh ngày càng mang tính
cạnh tranh ác liệt, những sự thay đổi mạnh mẽ đang làm lay chuyển những cơ
cấu truyền thống của nhiều Công ty. Những điều trớc đây thừa nhận một

Sinh viên: Hoàng Gia Hng

13

Lớp kinh tế thơng mại K6


GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

doanh nghiệp hoạt động nh thế nào thì ngày nay bị thách thức trớc một cơ chế
mới.
Trong những năm qua, các ngành các cấp, các tổ chức kinh tế xã hội đã có
sự chuyển đổi mạnh mẽ về t tởng, tổ chức, mục tiêu phơng hớng, nhằm mang
lại kinh tế hiệu quả kinh tế cao, để thực hiện mục tiêu dân giầu nớc mạnh, xã
hội công bằng văn minh mà Đảng đề ra.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý trong doanh nghiệp là nhằm hoàn thiện
quá trình sản xuất kinh doanh với chất lợng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao
động, sử dụng có hiệu quả mọi yêu tố cấu thành của quá trình sản xuất kinh
doanh, đồng thời làm cho bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động hoạt động nhịp
nhàng đạt hiệu quả cao.
Một bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả góp phần vào hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó sẽ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp
và ngời lao động, muốn cho cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động có hiệu quả đòi
hỏi doanh nghiệp phải có những biện pháp khắc phục những tồn tại, những
hạn chế mà doanh nghiệp đang gặp phải.
Hoạt động lao động quản lý có nội dung rất đa dạng và phong phú, khó xác
định hiệu quả của lao động này vì nó không thể hiện dới dạng vật chất, nhng
nó luôn luôn gắn liền với kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh.
Mục tiêu lớn nhất của hoạt động sản xuất kinh doanh chính là lợi nhuận. Để
đạt đợc hiệu quả cao trong kinh doanh luôn là vấn đề đặt ra cho mọi nhà quản
lý, cả về lý luận và thực tiễn. Không một nhà kinh doanh nào lại muốn mình

tồn tại trong tình trạng thua lỗ dẫn đến phá sản, để thoát khỏi tình trạng thua
lỗ và sớm thu đợc nhiều lợi nhuận trong kinh doanh đòi hỏi các chủ doanh
nghiệp, các nhà quản lý phải nắm bắt và làm chủ các quan hệ kinh tế tài chính
phát sinh. Mặt khác để đảm bảo thắng lợi vững bền trong cạnh tranh, chủ
doanh nghiệp phải biết bao quát về mọi tình hình cạnh tranh, tình hình nguồn
nhân tài, vật lực cho đến các khoản chi phí bỏ ra, kết quả thu đợc và điểm hoà
vốn. Từ đó đề ra các quyết định kinh doanh đúng đắn.
Bởi vậy, công việc của hệ thống quản lý trong doanh nghiệp là phải thờng
xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc, lựa chọn phơng pháp kinh
doanh tối u sao cho với chi phí ít nhất mà đem lại hiệu quả cao nhất. Mặt
khác, các chủ doanh nghiệp cũng phải thờng xuyên đánh giá kết quả công
việc, rút ra những thiếu sót, tìm ra những nguyên nhân ảnh hởng tới kết quả

Sinh viên: Hoàng Gia Hng

14

Lớp kinh tế thơng mại K6


GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

vạch ra tiềm năng cha đợc sử dụng và tìm ra biện pháp khắc phục, xử lý kịp
thời để không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế.
Trong nền kinh tế thị trờng, để tồn tại và phát triển đòi hỏi chủ doanh
nghiệp đạt hiệu quả cao nhất trên cơ sở vất chất kỹ thuật tiền vốn và lao động.
Cần phải xác định đợc phơng hớng, cách thức đầu t, biện pháp sử dụng các
điều kiện sẵn có của mình. Kết quả kinh doanh của từng doanh nghiệp bao

gồm kết quả của từng khâu, từng quá trình, từng giai đoạn từng hoạt động sản
xuất kinh doanh riêng lẻ. Kết quả đó đợc biểu hiện qua các chỉ tiêu kinh tế nh: chỉ tiêu giá trị tổng sản lợng, chỉ tiêu giá trị sản lợng hàng hoá.
2. Nội dung của hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý.
Trong cơ chế thị trờng khắc nghiệt nh hiện nay, để phát huy đợc hết mọi vai
trò, năng lực lãnh đạo quản lý của bộ máy đối với mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp thì hoàn thiện bộ máy quản lý theo hớng chuyên tinh,
gọn nhẹ và có hiệu lực đảm bảo cho hệ thống này làm việc tối u, mang lại hiệu
quả kinh tế cao cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một
yêu cầu tất yếu.
Vì vậy nội dung của công tác hoàn thiện bao gồm:
2.1. Hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động trong cơ cấu tổ chức quản
lý.
a. Hoàn thiện việc tuyển chọn, tuyển dụng lao động và bố trí lao động một
cách hợp lý.
- Xác định các tiêu chuẩn phẩm chất của lao động quản lý, nhất là lao động
lãnh đạo, tiêu chuẩn ở đây gồm tiêu chuẩn chính trị, tiêu chuẩn chuyên môn
và tiêu chuẩn năng lực tổ chức.
- Xác định nguồn bổ sung lao động hiện nay gồm:
+ Nguồn thị trờng lao động.
+ Nguồn từ nội bộ doanh nghiệp: lao động ở các bộ phận sản xuất.
+ Nguồn doanh nghiệp khác: lao động quản lý doanh nghiệp khác.
+ Nguồn từ các trờng đại học: các sinh viên sắp ra trờng.
Chọn và bố trí lao động phải theo các bớc sau:
+Thu thập thông tin cần thiết về vị trí còn trống.
+ Tìm hiểu các nguồn phù hợp với vị trí đó.
+ Quyết định tuyền chọn.
+ Kiểm tra quyết định tuyển chọn bằng kết quả công việc của ngời đó.

Sinh viên: Hoàng Gia Hng

15

Lớp kinh tế thơng mại K6


GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

b. Hoàn thiện cơ cấu quản lý theo hớng vừa đảm bảo theo hớng vừa phù hợp
giữa bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý. Vừa gọn nhẹ, tránh lãng phí chi
phí lao động và chi phí quản lý.
Theo cách phân công này cơ cấu tổ chức quản lý thờng đợc hoàn thiện theo
các kiểu: cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến, cơ cấu chức năng, cơ cấu trực
tuyến - chức năng.

c. Hoàn thiện hình thức phân công và hợp tác lao động trong quản lý.
Có ba hình thức phân công và hợp tác trong lao động:
- Phân công lao động theo chức năng quản lý:là phân công trên cơ sở phân
chia toàn bộ công việc quản lý ra thành các chức năng.
- Phân công việc theo công nghệ quản lý: thực chất là phân chia toàn bộ
công việc quản lý theo quá trình thông tin ( nhận tin, ghi chép ban đầu, xử lý
thông tin).
- Phân công công việc theo trình độ phức tạp của quản lý: là phân công trên
cơ sở phân chia công việc quản lý thành những phần công việc nhỏ có mức độ
phức tạp nh nhau.
Xu hớng hiện nay là phân công lao động theo trình độ phức tạp của công
việc quản lý. Yêu cầu của hình thức này là phải bố trí lao động có trình độ
chuyên môn và khả năng cá nhân phù hợp với yêu cầu của công việc.
2.2. Hoàn thiện tổ chức các phòng ban chức năng.

Các phòng ban chức năng là những tổ chức bao gồm cán bộ, nhân viên kinh
tế, hành chính đợc phân công chuyên môn hoá theo chức năng quản lý có
nhiệm vụ giúp giám đốc và phó giám đốc chuẩn bị các quyết định, theo dõi hớng dẫn các phân xởng, các bộ phận sản xuất kinh doanh cũng nh cán bộ,
nhân viên cấp dới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý.
Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốt
nhiệm vụ giao, vừa phải kết hợp chặt chẽ với các phòng khác, nhằm đảm bảo
tất cả các lĩnh vực khác của doanh nghiệp đợc tiến hành ăn khớp, nhịp nhàng.
Các phòng chức năng không có quyền trực tiếp chỉ huy các phân xởng và
các bộ phận sản xuất kinh doanh.
Trong tình hình hiện nay khi mà quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp đã đợc rộng, cơ chế quản lý kinh tế nói chung và cơ chế quản lý

Sinh viên: Hoàng Gia Hng

16

Lớp kinh tế thơng mại K6


GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

doanh nghiệp nói riêng đã đổi mới, doanh nghiệp đã toàn quyền quyết định tổ
chức các phòng chức năng theo hớng chuyên tinh, gọn nhẹ. Đồng thời, phải
hết sức coi trọng những bộ phận có quan hệ trực tiếp đến hoạt động kinh
doanh, đến công tác nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, nghiên
cứu thị trờng, xác định giá cả sản phẩm
Việc tổ chức các phòng chức năng cần đợc tiến hành theo các bớc sau đây:
- phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản lý. Trờng hợp tốt

nhất là mỗi chức năng quản lý nên do một phòng chuyên trách trọn vẹn. Song
do số lợng các phòng chức năng phụ thuộc vào qui mô, đặc điểm kinh tế - kỹ
thuật của từng Công ty nên có trờng hợp phải ghép vài ba chức năng có liên
quan mật thiết với nhau, thuộc cùng lĩnh vực hoạt động vào một phòng. Nh
vậy sẽ thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách.
- Tiến hành lập sơ đồ tổ chức, nhằm mô hình hoá các phòng chức năng với
giám đốc và phó giám đốc .Đồng thời phải ghi rõ những chức năng mỗi phòng
phụ trách, nhằm khắc phục tình trạng dẫm đạp, chồng chéo lên nhau hoặc ngợc lại, có chức năng không bộ phận nào chịu trách nhiệm. Căn cứ vào sơ đồ
nói trên, từng phòng chức năng xây dựng nội qui công tác của phòng mình
nhằm xác định tỉ mỉ trách nhiệm quyền hạn chung cả phòng cũng nh riêng
từng ngời trong cả phòng.
- Tính toán chính xác số lợng cán bộ, nhân viên mỗi phòng chức năng. Có
căn cứ khoa học và phải đảm bảo hoàn thành nhiêm vụ, vừa phải giảm bớt tỷ
lệ nhân viên quản lý, giảm bớt chi phí quản lý là một nhiệm vụ phức tạp, đặc
biệt là trong hoàn cảnh cán bộ cha tiêu chuẩn hoá bố trí sắp xếp cán bộ, nhân
viên trong quản lý,nhiều năm qua có nhiều bất hợp lý, để lại những hậu quả
không thể giải quyết một sớm một chiều.
Quản lý, hệ thống quản lý và hợp tác trong nội bộ hệ thống quản lý.
Hiệp tác trong nội bộ hệ thống quản lý (tập thể lao động quản lý) chủ yếu là
sự phối hợp thực hiện các chức năng của lao động quản lý, sự hợp tác ở đây
chủ yếu về mặt nội dung. Nh vậy, nội dung lớn nhất ở đây của các hiệp tác lao
động quản lý vấn đề tổ chức lao động quản lý tốt, đủ năng lực để hoạt động
một cách đồng bộ, các chức năng của quản lý. Do đó, muốn hợp tác lao động
quản lý tốt phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Chọn đợc những cán bộ lành nghề, năng lực, sở trờng theo đúng công việc.

Sinh viên: Hoàng Gia Hng

17

Lớp kinh tế thơng mại K6


GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

- Có kế hoạch bồi dỡng đào tạo cán bộ quản lý theo yêu cầu chất lợng công
việc.
- Xây dựng một hệ thống chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả của từng loại lao
động quản lý. Mỗi ngời đều có tự do đo lờng kết quả công tác của mình.
- Tổ chức việc đánh giá kết quả công tác một cách khách quan nhằm kích
thích sự cố gắng thờng xuyên của cán bộ.
2.3. Hoàn thiện tổ chức, phục vụ nơi làm việc của lao động trong cơ cấu tổ
chức quản lý.
Nơi làm việc là diện tích của phòng làm việc, có những thiết bị dụng cụ cần
thiết để cán bộ nhân viên quản lý có thể làm việc với hao phí ít nhất về thời
gian và trí lực mà lại đạt đợc hiệu quả công suất cao nhất.
Việc hoàn thiện tổ chức, nơi làm việc của cán bộ công nhân viên quản lý,
bao gồm những vấn đề sau:
- Trang bị và sắp xếp thiết bị, đồ đạc phù hợp với chức năng và tính chất của
từng công việc do từng cá nhân thực hiện. Ví dụ nh tính chất công việc phù
hợp với ghế ngay, ghế cần dựa lng
- Bố trí hợp lý mặt bằng của bàn làm việc, có xét tới phạm vi tầm với của
nhân viên, tài liệu, dụng cụ cần đợc sắp xếp cho việc sử dụng.
- Luôn duy trì nơi làm việc ngăn nắp, sạch sẽ, đẹp mắt: sự sạch sẽ bao giờ
cũng làm cho cán bộ thông thoáng, làm việc với hiệu quả cao.
- Tiến tới trang bị cho nơi làm việc những trang thiết bị tiên tiến, hiện đại nh
máy tính, máy điện thoại, máy điện toán
3. Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý.

Trớc tiên phải nghiên cứu kỹ lỡng cơ cấu hiện có và tiến hành đánh giá hoạt
động của nó theo những căn cứ nhất định. Để làm đợc điều đó, phải biểu diễn
cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành các bộ phận của nó dới dạng sơ đồ. Từ sơ đồ
sẽ chỉ ra quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi
hành.
Tiếp theo, tiến hành phân tích thực hiện các chức năng đã qui định cho từng
bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản lý.
Phân tích khối lợng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi ngời, phát hiện
những khâu yếu trong khối lợng công việc quản lý.

Sinh viên: Hoàng Gia Hng

18

Lớp kinh tế thơng mại K6


GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp
quản lý.
Phân tích tình hình tăng giảm sản lợng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp
so với nhân viên trực tiếp quản lý.
Phân tích tình hình định mức chức năng kết quả của việc thực hiện trách
nhiệm chế độ cá nhân với mối quan hệ ngang dọc cơ cấu.
Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên quản lý hiện có với
yêu cầu công việc.
Phân tích điều kiện làm việc hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động của

cán bộ và nhân viên quản lý.
Từ đó rút ra những nhận xét và u điểm, những tồn tại và tìm ra nguyên
nhân. Trên cơ sở đó đa ra cơ cấu tổ chức mới và đa ra biện pháp để hoàn thiện
bộ máy quản lý.
IV. Những hoạt động chủ yếu của Bộ máy tổ chức
quản lý Doanh nghiệp.
Những hoạt động chủ yếu của bộ máy tổ chức quản lý Doanh nghiệp (hay
chức năng quản lý) là những hoạt động riêng biệt của quản lý, thể hiện
những phơng pháp tác động của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm
thực hiện những mục tiêu quản lý. Nh vậy, chức năng quản lý là đặc trng của
lao động,quản lý.
Chức năng quản lý bao gồm :
Kế hoạch.
Tổ chức .
Điều hành.
Kiểm tra.
Đánh giá.
1. Lập kế hoạch.
Lập kế hoạch theo nghĩa quản lý là xác định cần làm cái gì và làm nh thế
nào. Vì thế việc lập kế hoạch trở thành việc ra quyết định trớc nhiều sự lựa
chọn. Hiển nhiên ngời quản lý phải có kiến thức về rất nhiều cơ hội đã xuất

Sinh viên: Hoàng Gia Hng

19

Lớp kinh tế thơng mại K6


GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

hiện và phải có khả năng tạo ra và phát triển các cơ hội, nhng về lâu dài họ
còn phải phân tích các cơ hội và lựa chọn ra cơ hội tốt nhất cho điều kiện
hiện tại của mình.
Có thể thấy rõ có 2 kiểu lập kế hoạch : Kế hoạch dài hạn và kế hoạch ngắn
hạn. Kế hoạch dài hạn hiển nhiên là bắt nguồn từ những mục tiêu lâu dài của
Công ty và liên quan đến những bớc thực hiện để tiến lên những mục tiêu đó.
Tuy nhiên, trong kế hoạch ngắn hạn, ngời quản lý phải vạch ra một cách
chính xác những bớc triển khai và dựa vào sản xuất sản phẩm mới. Trong
từng đợt ngắn phải xác định thời hạn hoàn thành, thứ tự u tiên, lên đơn hàng
vật t và thuê, tuyển và huấn luyện công nhân. Kỳ hạn càng ngắn thì kế hoạch
càng phải rõ ràng.
Rất nhiều công việc lập kế hoạch của ngời quản lý có thể giao cho các
nhóm nhân viên thực hiện.
2. Tổ chức.
Tổ chức là một chức năng cơ bản của mọi ngời quản lý và là một chức
năng cần lu ý thờng xuyên, nếu muốn đạt đợc những mục tiêu đã đề ra. Về
cơ bản, tổ chức bao gồm việc xác định những công việc đó trên cơ sở hợp lý
để giao cho ngời quản lý cấp dới. Và cuối cùng, chỉ định ngời cho từng công
việc.
3. Điều hành.
Hay vẫn thờng gọi là giám sát, liên quan đến việc đôn đốc và dẫn dắt
những ngời cấp dới, tiến đến những mục tiêu. Đây là một khái niệm đơn giản
mà mọi ngời chúng ta đều quen thuộc bởi vì trong cuộc đời mình, chúng ta
luôn luôn đã hay sẽ đợc ngời khác dẫn dắt. Tuy nhiên trong cuộc sống thờng
ngày của mình, chúng ta cũng thấy sự hớng dẫn của ngời này có hiệu quả
hơn sự hớng dẫn của ngời kia. Ngời quản lý cấp cao cần phải có kiến thức
cấp cao về kỹ thuật giám sát có hiệu quả hơn và sử dụng nó để nâng cao kết

quả thực hiện của những ngời thuộc cấp của mình. Nói chung, ngời công
nhân sẽ làm tốt hơn công việc của mình khi họ biết họ cần phải làm gì, để
làm việc đó và luôn nhận thông tin phản hồi kết quả thực hiện của họ.
4. Kiểm tra.
Việc kiểm tra bắt buộc mọi công việc đều phải tuân theo kế hoạch. Điều
này có nghĩa là phải xác định xem ai là ngời chịu trách nhiệm về những việc

Sinh viên: Hoàng Gia Hng

20

Lớp kinh tế thơng mại K6


GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

làm sai kế hoạch và thi hành những bớc cần thiết để đảm bảo chắc chắn
những ngời đó sẽ phải uốn nắn lại việc thực hiện công việc của mình. Mặc dù
chúng ta có rất nhiều phơng tiện và công cụ để thực hiện quá trình này, về cơ
bản công việc vẫn là do con ngời kiểm tra.
5. Đánh giá.
Hoạt động đánh giá có thể hiểu là : Hoạt động mọi nhà quản lý tự xem xét,
giám sát lại mình để đánh giá tiến bộ đã thực hiện đợc nhằm đạt tới mục tiêu
đã thoả thuận của Doanh nghiệp tại cuối thời hạn đã qui định của mục tiêu đề
ra.
Đặc biệt với việc đánh giá hiệu quả của việc quản lý là một điều rất quan
trọng bởi vì ngày nay, trong công nghiệp, những ngời quản lý, làm thuê đông
hơn những ngời quản lý - chủ sở hữu. Những ngời quản lý đồng thời là chủ

sở hữu có thể điều hành doanh nghiệp của mình theo bất kỳ kiểu nào mà
mình thích. Mặt khác, những ngời quản lý làm thuê bắt buộc phải đáp ứng sự
mong đợi không chỉ của chủ sở hữu của mình mà cả những nhóm khác nữa.
Mỗi nhóm sẽ đánh giá theo những tiêu chuẩn riêng của mình nhng ta lại
muốn kiểm tra vấn đề mà không quan tâm đến việc thoả mãn những mong
muốn của bất kỳ nhóm nào. Vì thế, mục đích của chúng ta là đạt đợc cái điểm
cân bằng, tế nhị mà tất cả các nhóm đều thấy hài lòng ở mức độ vừa phải.
Thực tế đó là một nhiệm vụ không thể làm đợc, nhng trong thế giới ngày nay,
ngời quản lý làm thuê buộc phải cố gắng làm cho đợc.
V. Các nhân tố ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức.
Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, chẳng những phải xuất phát từ
những yêu cầu nh: tính tối u, tính linh hoạt, tính tin cậy, tính kinh tế, tính bí
mật, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những yêu cầu đó
vào những điều kiện, hoàn cảnh tình huống cụ thể nhất định. Nói một cách
khác là cần đến những nhân tố ảnh hởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình
thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý.
Ta có thể quy chúng lại thành ba nhóm nhân tố cơ bản có ảnh hởng tới cơ
cấu tổ chức quản lý nh sau.

Sinh viên: Hoàng Gia Hng

21

Lớp kinh tế thơng mại K6


GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

1. Nhóm nhân tố thuộc cơ chế quản lý vĩ mô của nhà nớc
Nhóm nhân tố này có ảnh hởng gián tiếp nhng lại tác động trực tiếp đến
việc hình thành và phát triển, hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của doanh
nghiệp
2. Nhóm nhân tố thuộc đối tợng quản lý:
Đó là tình trạng và trình độ phát triển của hệ thống (quá trình thử thách, đào
tạo con ngời và kinh nghiệm tích luỹ của hệ thống), ngoài ra còn tính chất và
đặc điểm của các mục tiêu của hệ thống (đem lại lợi ích cho ai, gây khó khăn
trở ngại cho ai ? ...)
3. Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý:
Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp, mức độ chuyên môn hoá và tập
trung hoá các chức năng, nhiệm vụ cũng nh nội dung hoạt động của quản lý.
Trình độ kiến thức học vấn cũng nh tay nghề của cán bộ quản lý, trình độ kiến
thức của mỗi ngời nh thế nào sẽ tơng ứng với vị trí nh vậy, việc này ảnh hởng
trực tiếp đến lao động của họ.
Quan hệ phụ thuộc giữa số ngời lãnh đạo, khả năng kiểm tra quản lý của
lãnh đạo đối với những hoạt động của đầu mối và số ngời bị quản lý. Ngời
lãnh đạo trực tiếp đề ra nhiệm vụ cho cấp dới và có phơng thức kiểm tra sau
một thời gian nhất định.

phần II
Phân tích đánh giá hoạt động quản lý
của bộ máy tổ chức ở Công ty tnhh vận
tải thơng mại trờng hng.
I. Sơ lợc về quá trình hình thành và phát triển của
Công ty tnhh vận tải thơng mại trờng hng
1. Quá trình hình thành của công ty Trờng Hng

Sinh viên: Hoàng Gia Hng

22

Lớp kinh tế thơng mại K6


GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

Công ty TNHH vận tải thơng mại Trờng Hng gọi tắt là Công ty Trờng Hng
có tên giao dịch quốc tế là International Freight Forwarding - Trade WareHouse - Transport and Services.
Trụ sở chính của công ty đặt tại số 30 phố Đại Cồ Việt- Quận Hai Bà Trng - Hà
Nội.
- Điện thoại: 04.8217759 04.8217760
Fax: 04.8217758
- Ngày 21/11/2000 đợc sự cho phép của UBND thành phố Hà Nội và Sở
Kế Hoạch Đầu T Hà Nội, Công ty TNHH Vận Tải Thơng Mại Trờng Hng đợc
phép thành lập với các ngành nghề kinh doanh sau:
+ Vận tải hàng hoá vận chuyển hành khách.
+ Dịch vụ đại lý giao nhận vận chuyển hàng hoá trong nớc và ngoài
nớc.
+ Kinh doanh cho thuê bến bãi, kho tàng.
+ Buôn bán t liệu sản xuất, t liệu tiêu dùng.
+ Đại lý mua bán ký gửi hàng hoá.
2. Quá trình phát triển của Công ty Trờng Hng
- Trong giai đoạn đầu khi vừa thành lập, Công ty có một quy mô khá nhỏ với
số vốn ban đầu ít nên cha thể đầu t mua sắm phơng tiện để chủ động làm
công việc vận tải, chuyên chở hàng hoá. Chính vì vậy nên trong giai đoạn
đầu Công ty chỉ có 15 nhân viên và hoạt động dịch vụ là chính. Với quy mô
nhỏ nh vậy Công ty gặp nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng.

- Qua 1 năm hoạt động với khẩu hiệu Khách Hàng Luôn Đúng và thái độ
làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm của nhân viên và ngày càng nâng cao
chất lợng dịch vụ, Công ty đã dần lấy đợc thiện cảm của khách hàng và phát
triển đạt quy mô lớn hơn. Sự phát triển của Công ty một phần là do nền kinh
tế thị trờng của đất nớc ngày càng phát triển mạnh, khối lợng hàng hoá
thông thơng giữa các miền trong cả nớc ngày một gia tăng và phần khác là
sự cố gắng của toàn thể cán bộ nhân viên Công ty trong việc tìm kiếm và
phục vụ khách hàng.
- Sau khi đứng vững và bắt đầu phát triển trên thị trờng vận tải, Công ty đã
từng bớc huy động đợc vốn và mua đợc một số phơng tiện vận tải để tự mình
chuyên chở hàng hoá. Ngoài ra, Công ty còn kết hợp dịch vụ vận tải với kinh
doanh kho bãi.

Sinh viên: Hoàng Gia Hng

23

Lớp kinh tế thơng mại K6


GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

- Chính nhờ việc mạnh dạn mua sắm phơng tiện và việc đầu t kinh doanh
kho bãi của Công ty đã tạo nên sự chủ động trong chuyên chở hàng hoá mà
việc phục vụ khách hàng đợc tốt hơn. Tiếng lành đồn xa Công ty có đợc sự u
ái của khách hàng nên nhận đợc nhiều công việc hơn. Tuy có nhiều khách
hàng nhng Công ty luôn nhắc nhở nhân viên phải hết lòng với công việc, đặt
chữ tín lên hàng đầu nên Công ty có đợc niềm tin của khách hàng, khối lợng

công việc vận chuyển ngày càng nhiều hơn.
- Do phạm vi hoạt động ngày càng rộng, khách hàng ngày càng nhiều, yêu
cầu ngày càng lớn, việc vận chuyển hàng hoá giữa hai chiều Nam - Bắc đợc
mở rộng và diễn ra trên khắp các tỉnh thành lớn trên suốt chiều dài đất nớc,
đặc biệt là giữa hai thành phố lớn là Hà Nội và TP Hồ Chí Minh nên vào đầu
năm 2003 Công ty đã phát triển thêm một chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh. Và
vào giữa năm 2004 Công ty đã mở thêm một trung tâm giao nhận hàng tại
Đà Nẵng. Ba trung tâm của Công ty tại ba địa điểm kinh tế lớn của đất nớc
hình thành một hệ thống quản lý và giao nhận hàng hoá xuyên suốt cả ba
miền Bắc - Trung - Nam.
- Do khối lợng công việc phát triển nên quy mô của Công ty cũng tăng lên.
Số lợng nhân viên làm việc tại văn phòng tăng lên hơn 30 ngời và giải quyết
công ăn việc làm cho nhiều lái xe và các nhân viên lao động phổ thông khác.
- Ngoài các hoạt động phục vụ kinh doanh, Công ty còn tổ chức 02 trạm kỹ
thuật tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh để sửa chữa kịp thời những hỏng hóc
của các phơng tiện vận tải. Chính nhờ việc thờng xuyên bảo dỡng kiểm tra
chất lợng phơng tiện nên hoạt động vận tải của Công ty có độ an toàn cao và
giữ đúng đợc thời gian vận chuyển.
- Bên cạnh các hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải và kho bãi, Công ty còn
tham gia các hoạt động thơng mại khác phục vụ cho những yêu cầu của xã
hội nh xuất nhập khẩu hàng hoá, đại lý dịch vụ hàng hải và cung ứng tàu
biển
- Nhìn chung từ khi bắt đầu thành lập doanh nghiệp đến nay, Công ty ngày
càng tỏ rõ sự vững vàng trong cơ chế thị trờng đầy biến động và cạnh tranh
gay gắt.

Sinh viên: Hoàng Gia Hng

24

Lớp kinh tế thơng mại K6


GV hớng dẫn: PGS.TS Hoàng Minh Đờng

Chuyên đê tốt nghiệp

3. Tình hình thực trạng kinh doanh của Công ty
3.1.Đặc điểm về vốn của Công ty
Để tiến hành kinh doanh, bên cạnh sức lao động là yếu tố cơ bản, doanh
nghiệp cần có t liệu sản xuất và đối tợng lao động. T liệu lao động đợc chia
làm hai bộ phận đó là: tài sản lu động và tài sản cố định. Tài sản cố định là :
phơng tiện vận tải, thiết bị, Phần còn lại là tài sản lu động, nó đợc biểu hiện
bằng tiền đợc sử dụng vào quá trình kinh doanh. Do đặc thù của ngành vận
chuyển hàng hoá là phải cho khách hàng nợ hoặc thanh toán gối đầu nên
khoản phải thu của khách hàng của Công ty là rất lớn. Chính vì vậy cơ cấu tài
sản cố định và tài sản lu động là khác nhau và có sự chênh lệch lớn. Phần tài
sản lu động chiếm tỷ trọng lớn trong nguồn vốn của Công ty.
Bảng 1: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty Trờng Hng
Đơn vị: Nghìn đồng
2004
ST
Năm
2003
2005
T Tài sản
1

Tài sản cố định

3.124.760

3.211.401

3.167.301

2

Tài sản lu động

5.212.768

10.403.161

10.189694

3

Tổng

8.337.528

13.614.562

13.356.995

(TLTK : Bảng cân đối kế toán 2003, 2004, 5005 của Công ty)
Nh vậy hàng năm nguồn vốn của Công ty đã đợc bổ sung thờng xuyên,
nguồn vốn bổ sung chủ yếu đợc trích từ lợi nhuận kinh doanh. Từ năm 2001
Công ty đã triển khai mua sắm phơng tiện vận tải để đầu t chiều sâu nhằm

nâng cao năng lực vận tải của Công ty. Công ty vẫn tiếp tục mua sắm phơng
tiện vào những năm sau nhng do khấu hao nên các phơng tiện cũ bị giảm giá
trị nên phần tăng của TSCĐ không đợc biểu hiện rõ qua số liệu.
3.2. Đặc điểm của phơng tiện vận tải
Công ty Trờng Hng chủ yếu kinh doanh vận tải hàng hoá nên phơng tiện có
đặc điểm sau :
Bảng 2 : Phơng tiện vận tải của Công ty

Sinh viên: Hoàng Gia Hng

25

Lớp kinh tế thơng mại K6