Luận văn xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp tại công ty cao su sao vàng

LI M U
Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế cơ sở, chuyên sản xuất kinh doanh
tạo ra của cải vật chất làm nguồn tích luỹ cho cơ sở, đồng thêi cung cÊp vËt
chÊt cho x· héi, gi¶i quyÕt nhu cầu sống của ngời lao động và nguồn vốn tập
trung cho nhà nớc.
Trong suốt mấy thập kỷ qua đất nớc ta phải tồn tại trong cơ chế bao cấp,
bộ máy quản lý của chúng ta đà góp phần không nhỏ trong viƯc kÐo lïi sù
ph¸t triĨn kinh tÕ cđa níc nhà. Do đó, trong nền kinh tế thị trờng hiện nay để
đứng vững và phát triển, việc đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, xây
dựng đội ngũ cán bộ có phẩm chất, trình độ và năng lực là vấn đề hết sức quan
trọng và then chốt góp phần Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nớc.
Qua quá trình nghiên cứu thực tế kết hợp với những kiến thức cơ bản về
kinh tế thu lợm đợc em thấy: cơ cấu bộ máy quản lý đợc tổ chức hợp lý và phù
hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó góp
phần không nhỏ vào việc thực hiện các mục tiêu cơ bản đặt ra. Đó là lý do em
chon đề tài : Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh
nghiệp. Nội dung bao gồm 3 phần:
Phần I:

Củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố cơ
bản góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Phần II:

Thực trạng bộ máy quản lý ở công ty cao su sao vàng.

Phần III: Một số biện pháp cơ bản nhằm củng cố và hoàn
thiện bộ máy quản lý ở Công ty Cao su sao vàng.

1

Phần I
Củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố
cơ bản góp phần nâng cao hiệu quả
sản xt kinh doanh
I-/

Mét sè quan niƯm vỊ qu¶n lý doanh nghiệp.

1-/ Khái niệm.
Ngày nay, các nhà quản lý không chỉ am hiểu kiến thức nghiệp vụ
chuyên môn mà còn am hiểu về lĩnh vực quản lý, cách thức tổ chức sao cho có
hiệu quả nhất. Do đó có rất nhiều quan niệm khác nhau về quản lý nhng cần
thiết quy nạp về một số lĩnh vực nhất định.
a- Nếu theo lĩnh vực sản xuất:
Quản lý là quá trình tính toán, lựa chọn các biện pháp để chỉ huy, phối
hợp và điều hành quá trình sản xuất kinh doanh bằng các công cụ quản lý nh:
kế hoạch, định mức, thống kê, kế toán, phân tích kinh doanh và thông tin kinh
tế để sản xuất đáp ứng đợc ba yêu cầu sau:
- Yêu cầu của thị trờng về số lợng, chất lợng, giá cả và thời điểm
- Phải đảm bảo sản xuất kinh doanh có lÃi
- Tôn trọng pháp luật của nhà nớc
b- Nếu theo lĩnh vực kinh doanh
Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hớng đích của chủ thể quản lý lên
đối tợng quản lý nhằm duy trì tÝnh tråi cđa hƯ thèng ®Ĩ ®a hƯ thèng ®Õn một
mục tiêu đà định trong bối cảnh môi trờng biến động.
Tuy nhiên quản lý doanh nghiệp cũng có thể hiểu là quá trình vận dụng
những quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên trong viêc lựa chọn và xác định
những biện pháp kinh tế - chính trị - xà hội - tổ chức - kỹ thuật để tác động
đến tập thể ngời lao động. Đồng thời thông qua họ mà tác động đến các yếu tố

vật chất của sản xuất kinh doanh. Song dù quan niệm nào thì mục đích của
quản lý cũng phải đạt đợc đó là:
- Sản xuất kinh doanh cã l·i
2


- Đề ra các biện pháp gắn chặt giữa quyền lợi với trách nhiệm ngời lao
động với nhau
- Xây dựng đợc cơ chế để chuyên môn hoá các hình thức sở hữu từ những
u thế khác nhau thành hình thức sở hữu của chính bản thân mình.
2-/ Phân loại chức năng quản lý doanh nghiệp
Một doanh nghiệp hoạt động với nhiều nội dung, hình thức cũng nh cách
tiếp cận khác nhau, nhng cần thiết phải quản lý.
Các nhà thực tiễn cùng giới khoa học đều có thể tìm kiếm đến cùng có
chung một tiếng nói. Hoạt động quản lý đó đợc gọi là các chức năng quản lý.
Vậy chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của lao động quản
lý, nó thể hiện những phơng hớng tác động của chủ thể quản lý đến đối tợng
quản lý.
Việc xác định đúng đắn những chức năng quản lý là tiền đề cần thiết và
khách quan để quản lý doanh nghiệp đợc tốt hơn. Do đó quá trình phân loại
chức năng qu¶n lý cđa doanh nghiƯp cã ý nghÜa rÊt quan trọng về lý luận và
thực tiễn. Để tổ chức bộ máyquản lý doanh nghiệp theo hớng chuyên tinh, gọn
nhẹ và có hiệu lực cần phải phân tích sự phù hợp giữa cơ cấu bộ máy quản lý
với những chức năng quản lý.
Chức năng quản lý đặc trng cho nội dung lao động quản lý. Do đó sự
phát triển của chức năng quản lý phụ thuộc vào sự đổi mới và hoàn thiện cơ
chế quản lý kinh tế nói chung, chế độ quản lý kinh doanh nói riêng. Có hai
cách phân loại chức năng quản lý
a. Theo nội dung của quá trình quản lý:
Theo H . Fayol (1841 -1952) quản lý bao gồm:

- Dự kiến: Doanh nghiệp chỉ thu đợc kết quả khi nó đợc hớng dẫn bởi
một chơng trình hoạt động, một kế hoạch nhất định nhằm xác định rõ: sản
xuất kinh doanh cái gì? bán cho ai? sản xuất kinh doanh bằng cách nào? với
nguồn tài chính nào?
- Tổ chức: Tổ chức một doanh nghiệp tức là trang bị tất cả những gì cho
hoạt động của nó.
- Phối hợp: Là làm cho đồng điệu giữa tất cả những hoạt động của
doanh nghiệp nhằm tạo ra sự nhịp nhàng và có hiệu quả.
- Chỉ huy: cơ chế xà hội đà đợc xây dựng, bây giờ chỉ việc làm cho nó
3


hoạt động, đó là nhiệm vụ của chỉ huy.
- Kiểm tra: Kiểm tra thực chất là duyệt lại, xem tất cả có đợc tiến hành
phù hợp chơng trình đà định với những mệnh lệnh đà ban bố và những nguyên
lý ®· thõa nhËn”.
b- Theo mèi quan hƯ trùc tiÕp víi lĩnh vực hoạt động xản xuất kinh doanh.
Chức năng quản lý gồm:
- Chức năng kỹ thuật: gồm tất cả các công việc, trang thiết bị, phơng tiện
đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Chức năng kế hoạch thơng mại: gồm những việc liên quan đến chiến lợc phát triển của doanh nghiệp, xây dựng các loại kế hoạch chiến lợc phát
triển của doanh nghiệp, xây dựng các loại kế hoạch sản xuất kinh doanh, tìm
kiếm, khai thác thị trờng, ký kết hợp đồng kinh tế, quảng cáo.
- Chức năng dân sự: gồm công tác tuyển dụng, bố trí, đào tạo, bồi dỡng,
khen thởng, kỹ thuật, định mức lao động, tiền lơng, tiền thởng đối với nhân
viên của doanh nghiệp.
- Chức năng tài chính: gồm các công tác tạo vốn, quản lý các loại vốn và
quỹ của doanh nghiệp, hạch toán kế toán, thống kê, kiểm tra và phân tích hiệu
quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Chức năng hành chính pháp chế và bảo vệ doanh nghiệp

- Chức năng tổ chức đời sống tập thể và các hoạt động xà hội: Đó là việc
tổ chức ăn ở đi lại của cán bộ công nhân viên, các hoạt động văn hoá thể thao
và các hoạt động xà hội khác.
Qua hai cách phân loại trên kết hợp với nhau làm cho quá trình quản lý
đợc hoàn chỉnh, có hiệu lực, đồng thời có sự phân công rõ ràng và chuyên
môn hoá một cách hợp lý. Việc phân loại theo chức năng là mục đích đảm bảo
quán triệt các yêu cầu của khoa học quản lý, nó đảm bảo cho bất kỳ một hoạt
động quản lý nào cũng đều đợc tiến hành theo một trình tự chặt chẽ. Do đó, là
cơ sở phân tích đánh giá tình hình quản lý tại một doanh nghiệp để từ đó tìm
ra cách tháo gỡ.
3-/ Phân loại theo lĩnh vực quản lý doanh nghiệp
Lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp đợc hiểu nh các hoạt động quản lý
khi đợc sắp xếp trong một bộ phận mà ở đó có ngời chỉ huy liên quan đến việc
ra các quyết định quản lý. Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong

4


một quá trình quản lý thì các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các
hoạt động kinh doanh cụ thể gắn với quá trình kinh doanh của doanhnghiệp.
Lĩnh vực quản lý đợc phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố nh truyền
thống quản lý, các yếu tố xà hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng nh đặc điểm
kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp. Đồng thời nó gắn liền với mỗi quốc gia,
mỗi vïng cơ thĨ vµ sù tiÕn bé vỊ nhËn thøc khoa häc qu¶n lý. Linh vùc qu¶n
lý doanh nghiƯp bao gồm:
a- Lĩnh vực vật t:
Nhiệm vụ: phát hiện nhu cầu vật t, tính toán vật t tồn kho, mua sắm vật t,
nhập kho và bảo quản, cấp phát vật t
b- Lĩnh vực sản xuất:
Là toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệp trên cơ sở phối hợp

các yếu tố lao động, t liệu lao động và đối tợng lao động đà có thể chế biến
các sản phẩm hàng hoá và thực hiện các dịch vụ.
Nhiệm vụ của lĩnh vực này là:
-Thu thập các thông tin về thị trờng
-Hoạch định chính sách sản phẩm
-Hoạch định chính sách phân phối
-Hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ
c- Lĩnh vực marketing có nhiệm vụ
-Thu thập các thông tin về thị trờng
-Hoạch định chính sách sản phẩm
-Hoạch định chính sách giá cả
-Hoạch định chính sách phân phối
-Hoạch định sách hỗ trợ tiêu thụ
d- Lĩnh vực nhân sự có nhiệm vụ
-Lập kế hoạch nhân sự
-Tuyển dụng nhân sự
-Bố trí nhân sự
-Đánh giá nhân sù

5


-Phát triển nhân sự (lÃnh đạo bồi dỡng đề bạt), thù lao, quản lý nhân sự
thông qua hồ sơ dữ liệu nhân sự, qua hệ thống hoạt động của nhân viên và hỗ
trợ đời sống.
e-Lĩnh vực tài chính kế toán
-Lĩnh vực tài chính có nhiệm vụ
+Tạo vốn
+Sử dụng vốn
+Quản lý vốn (chủ yếu là quản lý sự lu thông thanh toán và các

quan hệ tín dụng)
-Lĩnh vực kế toán có nhiƯm vơ:
+KÕ to¸n sỉ s¸ch
+TÝnh to¸n chi phÝ - kÕt quả
+Xây dựng các bảng cân đối
+ Tính toán lỗ lÃi và các nhiệm vụ khác nh: thẩm định kế hoạch,
tống kê, kiểm tra việc tính toán, bảo hiểm, thuế
f- Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển có nhiệm vụ
+Thực hiện các nghiên cứu cơ bản
+Nghiên cứu ứng dụng
+Đa nghiên cứu khoa học vào áp dụng
+Thẩm định hiệu quả các tiến bộ khoa học kỹ thuật đợc áp dụng
g- Lĩnh vực tổ chức và thông tin
-Lĩnh vực tổ chức thực hiện dự án, phát triển, cải tiến và tổ chức bộ máy
doanh nghiệp.
-Lĩnh vực thông tin thờng xây dựng kế hoạch về các thông tin liên quan
cho doanh nghiệp, đồng thời chọn lọc và xử lý các thông tin, kiểm tra thông
tin và giám sát thông tin
h- Lĩnh vực hành chính pháp chế và dịch vụ chung
Lĩnh vực này thực hiện các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài doanh
nghiệp.Tổ chức thực hiện các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp
Mục đích của việc phân loại theo lĩnh vực quản lý là chỉ ra tất cả các lĩnh

6


vực cần phải tổ chức, thực hiện quản trị trong doanh nghiệp, đây là một căn cứ
quan trọng để thiết lập bộ máy quản lý doanh nghiệp. Phân loại các lĩnh vực
quản lý phải phù hợp với tình hình kinh doanh và là căn cứ để tuyển dụng, bố
trí, sử dụng các quản trị viên, là cơ sở phân tích, đánh giá hoạt động trong toàn

bộ bộ máy quản lý, thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân, đồng thời là cơ sở
điều hành hoạt động quản lý trên phạm vi toàn doanh nghiệp
Tóm lại: Phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý của
khoa học quản lý, là sự tiếp cận đúng đắn vào hoàn cảnh kinh doanh thùc tiƠn
cđa mét doanh nghiƯp. Do ®ã, viƯc phân loại theo lĩnh vực quản lý có ý nghĩa
quan trọng về cả lý luận và thực tiễn, chúng không gạt bỏ nhau mà ngợc lại
chúng có mối quan hệ trực tiếp hữu cơ với nhau.
4-/ Vai trò của công tác quản lý đối với hoạt động quản trị kinh doanh
Xuất phát từ những quan điểm trên, làm tốt công tác quản lý trong doanh
nghiệp và giữ đợc một vai trò quan trọng, thể hiện:
Quản lý là nhân tố quan trọng trong việc quyết định sự thành công hay
thất bại cđa mét doanh nghiƯp. Nhê cã qu¶n lý tèt míi tạo điều kiện cho các
doanh nghiệp hạn chế rủi ro ngăn ngừa phá sản và thất nghiệp. Luôn luôn
chọn đợc phơng án tối u trong sản xuất kinh doanh. Đồng thời luôn phát huy
đợc quyền chủ động sáng tạo trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh và giúp cho
các doanh nghiệp luôn duy trì và mở rộng đợc thị trờng tiêu thụ sản phẩm,
thông qua cơ chế có thái độ đối xử tốt với khách hàng truyền thống, khách
hàng tiêu thụ với khối lợng hàng lớn và những khách hàng đến với doanh
nghiệp lần đầu. Phơng thức thanh toán phải linh hoạt, mềm dẻo.
Nhờ có vai trò của công tác quản lý mới có khả năng giúp cho các doanh
nghiệp thực hiện đợc phơng châm sử dụng phải đi đôi với đào tạo để không
ngừng nâng cao năng lực và trình độ của cán bộ quản lý thích ứng với cơ chế
thị trờng.
II-/

Các nhân tố ảnh hởng đến công tác quản lý doanh nghiệp.

Công tác quản lý doanh nghiệp phải làm sao mang lại hiệu quả kinh tế xÃ
hội,..., tối u phụ thuộc vào nhiều nhân tố. Nhng suy cho cùng thì ở đây ta xét
đến nhân tố trực tiếp và nhân tố gián tiếp có ảnh hởng đến công tác quản lý

nh sau:
1-/ Nhóm nhân tố thuộc đối tợng quản lý
+Tình trạng và trình độ phát triển công nghệ s¶n xt cđa doanh nghiƯp
7


+Tính chất và đặc điểm sản xuất nh chủng loại sản phẩm, quy mô sản
xuất, loại hình sản xuất.
Tất cả những nhân tố trên đều ảnh hởng đến nội dung của chức năng
quản lý. Thông qua chúng mà ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý doanh nghiệp
2-/ Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý
+Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp
+Mức độ chuyên môn hoá và tập trung các hoạt động quản lý
+Trình độ cơ giới hoá và tập trung trình độ quản lý, trình độ kiến thức,
tay nghề của cán bộ quản lý, hiƯu st lao ®éng cđa hä
+Quan hƯ phơ thc giữa số lợng ngời bị lÃnh đạo, khả năng lÃnh đạo đối
với ngời lÃnh đạo, đối với các hoạt động của ngời cấp dới
+Chính sách đÃi ngộ của ngời cấp dới đối với đội ngũ cán bộ quản lý
+Cơ chế quản lý của Đảng và nhà nớc, sự vận dụng cơ chế này vào hoàn
cảnh thực tiễn của doanh nghiêp
III-/ Bộ máy quản lý của doanh nghiệp

1-/ Khái niệm
Bộ máy quản lý là một cơ quan chức năng trong doanh nghiệp (gồm các
phòng ban... chức năng) có nhiệm vụ cơ bản giúp giám đốc chỉ huy và điều
hành quá trình sản xuất kinh doanh, đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh
đạt hiệu quả cao nhất
2-/ Yêu cầu của bộ máy quản lý
Mỗi một công việc, một vấn đề dù lớn hay nhỏ, dù đơn giản hay phức

tạp, đều phải đặt ra những yêu cầu, tiêu chuẩn thể hiện tính hữu ích của công
việc vấn đề đó. Đối vối việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý là một quá trình hết sức phức tạp, đòi hỏi rất lớn về nhiều mặt trên cơ
sở bắt buộc phải tồn tại và phát triển trong điều kiện vận hành của nền kinh tế
thị trờng hiện nay.
Nói cách khác, việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý phải phù hợp với thời đại thì doanh nghiệp mới tồn tại, đồng thời sản xuất
kinh doanh mới có hiệu quả. Nếu nó còn sơ cứng không phù hợp thì doanh
nghiệp không thể đứng vững trong sự biến động không ngừng của cơ chế thị

8


trờng, những sai sót trong cơ chế tổ chức không những làm phức tạp thêm mà
còn dẫn đến làm giảm năng suất lao động, làm tổn thất kinh tế lÃng phí thời
gian. Do đó, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đợc thực hiện
theo phơng hớng ngày càng thích ứng đầy đủ với mục tiêu và nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh, chủ thể của tổ chức cũng nh phù hợp nguyên tắc quản lý xÃ
hội và cơ chế vận hành của nền sản xuất hàng hoá. Vì vậy, nó cần phải có các
yêu cầu sau:
a- Tính tối u
Giữa các khâu và các cấp quản trị (khâu quản trị phản ánh cách phân chia
chức năng quản lý theo chiều ngang còn cấp quản trị thể hiện sự phân chia
chức năng quản trị theo chiều dọc). Đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý
với số lợng cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp. Cho nên, cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ sản suất.
b- Tính linh hoạt
Cơ cấu tổ chức quản lý có khả năng thích ứng với bất kỳ tình huống nào
xảy ra trong doanh nghiệp cũng nh ngoài doanh nghiêp.
c- Tính tin cậy

Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông
tin đợc sử dụng trong doanh nghiệp, nhờ đó đảm bảo sự phối hợp với các hoạt
động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận ngành, của doanh nghiệp.
d- Tính kinh tế
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả
cao nhất.Trong đó, mối tơng quan giữa chi phí dự định bỏ ra và thu về kết quả
chính là tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này.
e-Thực hiện nguyên tắc chế độ một thủ trởng
Thủ trởng có quyền quyết định những vấn đề về kinh tế, kỹ thuật, tổ chức
hành chính, đời sống trong phạm vi toàn doanh nghiệp.Thủ trởng quản lý mọi
hoạt động của đơn vị mình đợc trao trách nhiệm, quyền hạn nhất định và chịu
hoàn toàn trách nhiệm về những quyết định của mình. Mọi ngời trong doanh
nghiệp và từng bộ phận phải phơc tïng nghiªm chØnh mƯnh lƯnh cđa thđ trëng. Thùc hiện tốt những yêu cầu này và áp dụng vào những cơ cấu tổ chức thì
trong mọi điều kiện dù khó khăn hay thuận lợi doanh nghiệp vẫn luôn có cơ
cấu tổ chức nhất quán và vững mạnh. Xuất phát từ những yêu cầu và tính chất
của nền sản xuất công nghiệp, từ những quyết định, mối quan hệ trong ph©n
9


công lao động chuyên môn hoá ngày càng cao, sâu sắc tất yếu sẽ dẫn đến hợp
tác hoá lao động và bất kì một sự trục trặc nào trong hợp tác sản xuất cũng
dẫn đến đình trệ sản xuất, giảm hiệu quả.Vì vậy, bất kì một sự hợp tác nào
cũng phải có ngời chỉ huy thống nhất.
Các chức danh thủ trởng, vị trí, mối quan hệ trong các chức danh này
trong cơ cấu tổ chức bộ máy.
Phạm vi phát Ngời giúp
việc thủ trhuy tác dụng
ởng

TT

Chức danh
thủ trởng

Vị trí từng chức
danh trong DN

1

Giám đốc

Thủ trởng
cao nhất DN

Toàn bộ DN

2

Quản đốc

Thủ trởng
cao nhất PX

Toàn bộ PX

3

Đốc công

4

Tổ trởng
công tác

5

Thủ trởng các
phòng ban

Thủ trëng cao nhÊt
trong ca
Thđ trëng cao nhÊt
trong tỉ
Thđ trëng
cao nhÊt trong
phòng ban

Toàn ca
làm việc
Toàn tổ
Toàn phòng
ban

Ngời dới
quyền

Mọi ngời trong
DN
Mọi ngời
Các phó GĐ

trong PX
Mọi ngời trong
Kông
cac
Mọi ngời trong
Tổ phó
tổ
Các phó GĐ

Phó phòng

Mọi ngời trong
phòng

3-/ Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp
Cùng với sự phát triển của sản xuất đà hình thành nhiều cơ cấu tổ chức
quản lý. Mỗi cơ cấu chứa đựng những đặc điểm, u nhợc điểm khác nhau và đợc áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định.
a- Cơ cấu tổ chức trực tuyến
Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất trong đó có một cấp trên và một cấp
dới. Toàn bộ vấn đề đợc giải quyết theo một kênh liên hệ đờng. Cấp lÃnh đạo
doanh nghiệp trực tuyến điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại của doanh
nghiệp.
Cơ cấu trực tuyến đợc áp dụng cuối thế kỷ XX, chủ yếu đợc áp dụng ở
doanh nghiệp nhỏ, sản xuất với sản phẩm khá phức tạp, mang tính chất sản
phẩm không liên tục.
Người lÃnh đạo Doanh nghiệp

Người lÃnh đạo tuyến 1

Người lÃnh ®¹o tuyÕn 2

10

A1

A2

An

B1

B2

Bn


Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn đợc áp dụng, đặc biệt đối với tổ sản xuất.
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản lý theo trực tuyến là ngời lÃnh đạo
thực hiện tất cả các chức năng quản lý, các mối quan hệ theo đờng thẳng thì
ngời thừa hành mệnh lệnh qua một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh
lệnh của ngời đó mà thôi.
Với những đặc điểm đó, còn có các nhợc điểm đó là ngời lÃnh đạo phải
có kiến thức toàn diện, tổng hợp, hạn chế việc sử dụng các chuyên gia về mặt
quản lý. Khi cần phối hợp, hiệp tác giữa hai đơn vị hoặc cá nhân ngang quyền
thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo thông tin phải đi đờng vòng theo
kênh liên hệ đà quy định.
b- Cơ cấu chức năng
Cơ cấu chức năng đợc áp dụng với chế độ đốc công. Phạm vi ứng dụng
của nó đợc mở ra phù hợp với khối lợng công tác ngày càng lớn.
Nhiệm vụ quản lý đợc phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức
năng quản lý và hình thành nên những ngời lÃnh đạo đợc chuyên môn hoá chỉ

đảm nhận một chức năng nhất định. Những ngời thừa hành cấp dới nhận mệnh
lệnh không chỉ từ ngời lÃnh đạo doanh nghiệp mà cả những ngời lÃnh đạo các
chức năng khác nhau.
Cơ cấu này có u điểm thu hút đợc nhiều chuyên gia vào công việc lÃnh
đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời
giảm bớt gánh nặng về quản lý cho ngời lÃnh đạo doanh nghiệp.
Nhợc điểm chủ yếu của cơ cấu này là ngời lÃnh đạo doanh nghiệp khó có
thể phối hợp đợc tất cả các mệnh lệnh của họ dẫn đến tình trạng ngời thừa
đạomệnh
Doanhlệnh,
nghiệpthậm chí các mệnh lệnh trái
hành trong một lúc có thểNgười
nhậnlÃnh
nhiều
ngợc nhau.
Người lÃnh đạo chức năng A

Người lÃnh đạo chức năng B

11

1

2

3

4

c- Cơ cấu trực tuyến - chức năng
Để khắc phục cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng về những nhợc điểm
của nó. Hiện nay, cơ cấu liên hợp, thực tuyến chức năng đợc áp dụng rộng rÃi
trong mọi doanh nghiệp.
Theo cơ cấu này ngời lÃnh đạo doanh nghiệp, dới sự giúp đỡ của ngời
lÃnh đạo để chuẩn bị các chức năng, các quyết định hớng dẫn và kiểm tra thực
hiện quyết định. Nói chung ngời lÃnh đạo đợc sự hỗ trợ giúp sức của các
phòng chức năng, các chuyên gia, các hội đồng t vấn trong việc nghiên cứu,
suy nghĩ bàn bạc tìm ra những giải pháp tối u cho những vấn đề phức tạp. ở
cơ cấu này, ngời lÃng đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt và
toàn bộ quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp.
Những quyết định quản lý do các phòng chức năng quản lý nghiên cứu,
đề xuất. Khi thủ kho thông qua biến thành mệnh lệnh đợc truyền đạt từ trên
xuống dới theo tuyến đà quy định. Các phòng ban chức năng có nhiệm vụ
tham mu toàn bộ hệ thống trực tuyến đà quy định. Đặc biệt, các phòng chức
năng không có quyền ra mệnh lệnh cho các phân xởng hay bộ phận sản xuất.
Người lÃnh đạo doanh nghiệp

Người lÃnh
đạo tuyến 1

1

Người lÃnh đạo
chức năng A

Tham mưu

Người lÃnh đạo
chức năng B

2

Người lÃnh
đạo tuyến 2

n-1

n

Cơ cấu này đà lợi dụng đợc u tiên của kiểu cơ cấu trực tuyến và cơ cấu
chức năng nhng lại xuất hiện những nhợc điểm mới. Ngời lÃnh đạo doanh
12


nghiệp phải giải quyết thờng xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ
phận chức năng. Ngoài ra, mỗi khi ngời lÃnh đạo các bộ phận chức năng có ý
kiến khác nhau làm cho ngời lÃnh đạo doanh nghiệp phải họp nhiều, tranh luận
căng thẳng không ra đợc những quyết định có hiệu quả mong muốn. Vì thế, ngời lÃnh đạo sử dụng các bộ phận tham mu giúp việc của một nhóm chuyên gia
hoặc chỉ là một cán bộ trợ lý nào đó. Nó giống nh cơ cấu tham mu trong quân
đội, nhờ đó ngời lÃnh đạo lợi dụng tài năng chuyên môn của một số chuyên gia,
có thể tiếp cận thờng xuyên với họ, không cần hình thành một cơ cấu tổ chức
phức tạp của các bộ môn thực hiện các chức năng quản lý.
d- Cơ cấu khác
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp còn đợc chia thành cơ cấu chính thức và cơ
cấu không chính thức. Hai hình thức này có thể tìm thấy ở các tổ chức khác
nhau. Vì vậy, việc phân loại các cơ cấu này là rất cần thiết.
Cơ cấu chính thức đợc gắn liền với cơ cấu vai trò, nhiệm vụ, định hớng
trong một doanh nghiệp đợc tổ chức một cách chính thức, hoàn toàn không có
gì là cứng nhắc hay quá hạn trong cách diễn đạt này. Nếu một ngời quản lý có

ý định tổ chức thật tốt cơ cấu tổ chức đó phải tạo ra một môi trờng, ở đó việc
thực hiện của từng cá nhân trong hiện tại và tơng lai phải có đóng góp hiệu
quả nhất vào các mục tiêu của tập thể chứ không phải họ chỉ dành phần nhỏ trí
óc và sức lực cho doanh nghiệp, còn phần lớn để làm thêm cho một doanh
nghiệp khác.
Cơ cấu không chính thức là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác
động qua lại của các cá nhân cũng nh sự tác động theo nhóm cán bộ, công
nhân ngoài phạm vi cơ cấu đà đợc phê chuẩn của doanh nghiệp.
Cơ cấu không chính thức có vai trò vô cùng quan trọng và to lớn trong
việc quản lý. Nó không định hình và thay đổi, luôn luôn tồn tại và song song
với cơ cấu chính thức. Nó có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đến
hoạt động của doanh nghiệp và đợc xuất phát từ những cơ sở sau:
+Cá nhân, các chủ thể doanh nghiệp có mối quan hệ không chỉ là ngời
thực hiện nghiêm túc, cần mẫn nghĩa vụ của mình do cơ chế tổ chức tiêu
chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định mà họ còn cảm thấy những nhu cầu
tuy không liên quan tới công cụ nhng lại liên quan đến thái độ đối với cá nhân,
đối với con ngời từ phía những ngời đồng nghiệp, những ngời cấp dới .
+Việc thực hiện tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định, việc thực
hiện hoàn thành nhiệm vụ thờng gặp khó khăn.

13


Nếu chỉ tuân theo những thủ tục thể lệ đà quy định chính thức đặc biệt
khi xuất hiện những điều kiện, tình huống mới mà cha tính trớc để thực hiện
một cách chi tiết trong các thủ tục đà quy định.
Trong các trờng hợp nh vậy cần có sự hỗ trợ của các cuộc tiếp xúc cá
nhân, làm quen với cán bộ cơ quan quản lý vĩ mô và các cán bộ quản lý của
các doanh nghiệp khác.Thông qua đó, cơ cấu không chính thức sẽ cho cơ cấu
chính thức góp phần làm cụ thể hoá hơn những mệnh lệnh còn quá chung

chung. Sự tồn tại khách quan của cơ cấu không chính thức còn là dấu hiệu chỉ
ra điểm yếu và trình độ cha hoàn thiện của cơ cấu chính thức.
Cơ cấu không chính thức là một trong những yếu tố đòi hỏi ngời lÃnh đạo
doanh nghiệp phải có một nghệ thuật đặc biệt, ngời lÃnh đạo cần nghiên cứu
thờng xuyên cơ cấu không chính thức, đẩy mạnh sự phát triển những xu hớng
hỗ trợ đạt đợc những mục đích của doanh nghiệp.
IV-/ Một số phơng hớng biện pháp hình thành bộ máy quản lý
doanh nghiệp

Trong những năm bao cấp, các doanh nghiệp đều có xu hớng mở rộng
quy mô bộ máy quản lý. Chính vì vậy hầu hết các đơn vị này đều có bộ máy
quản lý công kềnh làm ăn kém hiệu quả. Năm 1986, với phớng hớng cơ chế
quản lý kinh tế đà đợc khẳng định là xoá bỏ tập trung quan liêu bao cấp, xây
dựng cơ chế mới phù hợp với quy luật khách quanvà trình độ phát triển của
nền kinh tế. Cho đến nay, chúng ta đà thực hiện đợc cơ bản về đổi mới cơ cấu
bộ máy quản lý.
Đặc biệt, trong các doanh nghiệp đà và đang có xu hớng giảm mạnh với
bộ máy quản lý gọn nhẹ ít đầu mối trung gian (số lợng của bộ máy quản lý mà
các doanh nghiệp hớng tới là từ 8 đến 12% tổng số CBCNV) bộ máy quản lý đÃ
dần phù hợp với qui mô, ®Ỉc ®iĨm kinh tÕ kÜ tht cđa tõng doanh nghiƯp.
NhiỊu doanh nghiệp đà sử dụng cơ cấu phi hình thức. Điều này, đảm bảo
cho các doanh nghiệp phát huy đợc nguồn lực bên ngoài và làm tăng khả năng
trong cạnh tranh cũng nh đứng vững đợc trên thị trờng, bộ máy hoạt động đợc
linh hoạt, nhịp nhàng, thu hút đợc chất xám từ bên ngoài. Một số doanh
nghiệp đà sử dụng có hiệu quả các chuyên gia trong lĩnh vực tham mu, t vấn
vào công tác sản xuất kinh doanh.
Mặc dù còn nhiều bỡ ngỡ với cơ chế thị trờng, sự cay nghiệt của cạnh
tranh, một số doanh ngiệp nhà nớc đà và đang tìm ra cho mình một bộ máy
quản lý thích hợp, năng động để tồn tại và phát triển trong thời kì mở cửa đất
nớc. Tuy nhiên vẫn còn một số doanh nghiệp không theo kịp đợc với xu hớng

của thời đại, làm ăn kém hiệu quả.

14


Cho nên, vấn đề hoàn thiện bộ máy quản lý ở các doanh nghiệp phải đợc
quan tâm thoả đáng. Dới đây là một số ý kiến nhằm khắc phục tình trạng trên.
1-/ Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý
Trong nền kinh tế thị trờng, cơ cấu bộ máy quản lý phải luôn đợc hoàn
thiện theo hớng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh. Cơ cấu bộ máy quản lý phải đảm bảo mối quan hệ với số lợng, khâu
quản lý ít nhất, gọn nhẹ nhất. Có nh vậy, cơ cấu quản lý mới năng động đi sâu
đi sát vào phục vụ sản xuất kinh doanh tạo điều kiện nâng cao chất lợng quản
lý và nâng cao nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
2-/ Sử dụng hợp lý cán bộ quản lý
Để làm tốt bất cứ một công việc nào mà đem lại hiệu quả cao nhất cần bố trí
hợp lý về chuyên môn năng lực của cán bộ. Cứ nh vậy, quá trình sản xuất mới diễn
ra đợc thuận lợi, nhanh chóng và đạt hiệu quả cao. Cần tránh bố trí nhân lực và khả
năng không đáp ứng đợc yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh, vừa lÃng phí,
vừa gây khó khăn cho quá trình sản xuất kinh doanh, dẫn đến hiệu quả thấp.
3-/ Xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý
Những ngời quản lý phải thực sự có tài tổ chức sắp xếp công việc có óc
sáng tạo và khả năng nắm bắt thực tiễn.Trong tổ chức phải có khả năng tập
hợp quần chúng dới quyền, tạo môi trờng làm việc và kích thích sự sáng tạo
cũng nh lòng nhiệt tình của nhân viên. Đặc biệt cán bộ quản lý phải có năng
lực chuyên môn, trình độ học vấn nhất định, có khả năng đúc kết kinh
nghiệm, vận dụng thực tiễn và đa kiến thức vào thực tiễn.
4-/ Tạo điều kiện làm việc và tạo không khí tốt công tác tổ chức nơi làm việc
Điều này rất cần thiết, nó tác động thiết thực đến qúa trình lao động và
chất lợng lao động quản lý. Điều kiện nơi làm việc phải đầy đủ, thuận lợi. Bầu

không khí thoải mái vui vẻ, đoàn kết sẽ nâng cao tinh thần làm việc, đồng
thời phải có chế độ khen thởng kịp thời, những ngời làm việc có hiệu quả
nhằm khích lệ tinh thần làm việc tích cực hơn tất yếu sẽ đem lại hiệu quả cao
cho cá nhân và cả doanh nghiệp .
5-/ Bồi dỡng nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp
Để quản lý sản xuất kinh doanh có hiệu quả, sử dụng tốt mọi tiềm năng
về nhân tài, vật lực thì ngời cán bộ công nhân viên tại các phòng ban là vô
cùng cần thiết để họ luôn bắt kịp với tiến độ của khoa học kỹ thuật, công nghệ
cùng với biến động không ngừng của xà héi vµ nỊn kinh tÕ.

15


phần ii
thực trạng bộ máy quản lý ở công ty cao su sao vàng
A-

Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ở công ty cao
su sao vàng có ảnh hởng đến bộ máy quản lý.

I-/

Quá trình hình thành và phát triển của công ty cao su
sao vàng.

Cao su là tên một loại cây có mủ của ngời thổ dân da đỏ (Nam Mỹ). Đây
là một loại cây mà con ngời biết đến rất sớm, từ hàng nghìn năm trở về trớc.
Đến năm 1939, thế kỷ XIX, sau phát minh ra phơng pháp lu hoá cao su bằng
lu huỳnh của Goodyear, Dunlop đà chế tạo thành công lốp bánh hơi. Năm
1988, cao su mới đợc sử dụng rộng rÃi và công nghiệp cao su mới thực sự phát

triển.
Do tầm quan träng cđa c«ng nghiƯp cao su trong nỊn kinh tế quốc dân,
nên ngay sau khi miền Bắc giải phóng (10/1954) ngày 7/10/1956 xởng đắp vá
săm lốp ô tô đợc thành lập tại số 2 phố Đặng Thái Thân (nguyên là xởng Indo
của quân đội Pháp) và bắt đầu đi vào hoạt động tháng 11/1956, đến đầu những
năm 1960 thì sát nhập vào công ty cao su sao vàng, nó chính là tiền thân của
Nhà máy cao su sao vàng Hà nội sau này. Đồng thời kế hoạch khôi phục và
phát triển kinh tế 3 năm (1958-1960) Đảng và chính phủ đà phê duyệt phơng
án xây dựng khu công nghiệp Thợng đình gồm 3 nhà máy: cao su - xà phòng
- thuốc lá Thăng long (gọi tắt là khu Cao - Xà - Lá ) nằm ở phía nam thuộc
quận Thanh Xuân, Hà nội ngày nay .
Sau hơn 13 tháng miệt mài lao động, quá trình xây dựng nhà xởng, lắp
đặt thiết bị, đào tạo cán bộ, công nhân cơ bản hoàn thành. Ngày 4/6/1960 nhà
máy tiến hành sản xuất thử những sản phẩm săm lốp xe đạp đầu tiên ra đời
mang nhÃn hiệu sao vàng cũng từ đó nhà máy mang tên: Nhà máy cao su
sao vàng Hà nội.
Ngày 23/5/1960, nhà máy làm lễ cắt băng khánh thành, hàng năm lấy
ngày này làm ngày truyền thống, ngày kỷ niệm thành lập nhà máy một bông
hoa hữu nghị của tình đoàn kết keo sơn Việt - Trung, toàn bộ công trình xây

16


dựng này nằm trong khoản viện trợ không hoàn lại của Đảng và chính phủ
Trung Quốc tặng nhân dân ta. Đây cũng là một xí nghiệp quốc doanh lớn
nhất, lâu đời nhất và duy nhất sản xuất săm lốp ô tô con chim đầu đàn của
ngành công nghiệp chế tạo các sản phẩm cao su của Việt nam.
Kế hoạch sản suất năm 1960 - năm thứ nhất nhận kế hoạch của nhà nớc
giao, nhà máy đà hoàn thành các chỉ tiêu:
-Giá trị tổng sản lợng : 2.459.442 đ

-Các sản phẩm chủ yếu :
+Lốp xe đạp : 93.664 chiếc
+Săm xe đạp : 38.388 chiếc.
-Đội ngũ cán bộ công nhân viên : 262 ngời đợc phân trong 3 phân xởng
sản xuất và 6 phòng ban nghiệp vụ. Về trình độ không có ai tốt nghiệp đại
học, chỉ có 2 cán bộ tốt nghiệp trung cấp .
Trải qua nhiều năm tồn tại trong cơ chế hành chính bao cấp (1980-1987)
nhịp độ sản xuất của nhà máy luôn tăng trởng, số lao động tăng không ngừng.
Song nhìn chung sản phẩm đơn điệu, chủng loại nghèo nàn, ít đợc cải tiến vì
không có đối tợng cạnh tranh, bộ máy gián tiếp thì cồng kềnh, ngời đông, hoạt
động trì trệ, hiệu quả thấp, thu nhập ngời lao động thấp, đời sống gặp nhiều
khó khăn.
Năm 1988-1989, nhà máy trong thời kỳ quá độ chuyển đổi từ cơ chế
hành chính bao cấp sang cơ chế thị trờng. Đây là thơì kỳ thách thức và cực kỳ
nan giải, nó quyết định sự tồn vong của một doanh nghiệp xà hội chủ nghĩa.
Song với truyền thống sao vàng luôn toả sáng, đội ngũ cán bộ lÃnh đạo năng
động, có kinh nghiệm, sáng tạo đoàn kết nhất trí nhà máy đà tiến hành tổ chức
sắp xếp lại sản xuất có chọn lọc đà dần đa nhà máy thoát ra khỏi tình trạng
khủng hoảng. Năm 1990, sản xuất dần ổn định, thu nhập của ngời lao động có
chiều hớng tăng lên, đà có những biểu hiện lành mạnh, chứng tỏ nhà máy có
thể tồn tại và hoà nhập đợc trong cơ chế mới.
Từ năm 1991 đến nay, nhà máy đà khẳng định đợc vị trí của mình, là
một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả, có doanh thu, các khoản
nộp ngân sách năm sau cao hơn năm trớc, thu nhập của ngời lao động tăng
dần, đợc tặng nhiều cờ và bằng khen của cơ quan cấp trên.
Qua một thời gian khá dài phấn đấu, ngày 27/8/1992 theo quyết định số
645/CNN của bộ Công nghiệp nặng đổi tên Nhà máy cao su sao vµng thµnh

17

Công ty Cao su sao vàng và đến ngày 1/1/1993 Chính phủ chính thức đợc sử
dụng con dấu mang tên Công ty cao su sao vàng, ngày 5/5/1993 theo QĐ số
215 QĐ/TCNSĐT của bộ Công nghiệp nặng cho thành lập lậi thành doanh
nghiệp nhà nớc.
Các sản phẩm chủ yếu của Công ty: Săm, lốp xe đạp, xe máy, săm lốp ô
tô mang tính chất truyền thống đạt chất lợng cao, có tín nhiệm trên thị trờng
và đợc ngời tiêu dùng mến mộ.
Do chuyển thành Công ty nên cơ cấu to lớn hơn, các phân xởng trớc đây
sẽ chuyển thành xí nghiệp thành viên, đứng đầu là một giám đốc xí nghiệp.
Về mặt kinh doanh công ty đà cho phép các xí nghiệp có quyền hạn rộng lớn,
đặc biệt trong quan hệ đối ngoại, công ty có quyền kí kết các hợp đồng mua
bán nguyên vật liệu, liên doanh trong sản xuất và bán các sản phẩm với đơn vị
nớc ngoài.
Mặc dù hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty những năm qua có sự
tăng trởng, có sự tiến bộ đáng khích lệ, song để hoà nhập với cơ chế thị trờng
luôn biến động, công ty đà gặp những khó khăn đáng kể.
Nguồn vốn còn hạn hẹp nên đầu t thiết bị còn chắp vá và không đồng bộ,
công nghệ sản xuất vẫn dựa trên nền tảng thiết bị, nhà xởng cũ, mặt bằng chật
hẹp, máy móc đa phần là cũ kỹ hỏng hóc, công nghệ nhìn chung còn lạc hậu
chủ yếu là thủ công bán cơ khí cha hoàn chỉnh, số công nhân lớn tuổi khá
đông, có phần hạn chế về sức khoẻ và trình độ nên cha theo kịp những yêu cầu
đòi hỏi của một nền sản xuất công nghiệp hiện đại. Trong một số lĩnh vực
chuyên môn, công ty có có xu hớng hẫng hụt, đang dần thiếu những cán bộ
đầu ngành, những chuyên gia có năng lực, có kinh nghiệm và trình độ chuyên
môn giỏi. Công ty cần phải sớm có những biện pháp phù hợp khắc phục tình
trạng này.
II-/ Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty có
ảnh hởng đến bộ máy quản lý

1-/ Đặc điểm về máy móc thiết bị
Công ty Cao su sao vàng là một khoản viện trợ không hoàn lại của Đảng và
Chính phủ Trung Quốc tặng nhân dân ta. Do đó máy móc thiết bị hiện nay của
công ty đa phần là nhập từ Trung Quốc. Ngoài ra công ty còn nhập một số máy
móc nh: luyện kim của Xô (cũ ), một số máy thành hình và lu hoá săm, lốp xe
máy nhập của Đài Loan và một số máy móc thiết bị trong nớc tự chế tạo lấy: các
khuôn hình mặt lốp xe máy, xe đạp do xí nghiệp cơ điện của công ty chÕ t¹o.
18


Sau đây là bảng các máy móc thiết bị hiện có tại XN Cao su.

TT

Tên thiết bị

SL

Nớc
sản
xuất

1
2
3
4
5
6
7

Bình nén khí 3M3
H. thèng èng h¬i nãng
H. thèng èng khÝ nÐn
H. thèng èng nớc
H. thống ống nớc thải
Máy bào B 665
Máy cán hình 4 trục
phi 230
Máy cán trắng phi
450#1220
Máy cắt cao su số 11
Máy cắt vải nằm
nghiêng SC220
Máy cắt VIA
Máy cát VIA mới nối
đầu tanh
Máy ép sắt phi 115
Máy lọc nớc PHD-2A
Máy lu hoá cốt hơi Bu
ty1
M. Lu hoá lốp xe đạp
2 tầng
M. LuyÖn phi 460
#1200
M. LuyÖn phi 400
M. LuyÖn phi
406*1200
M.LuyÖn phi 455
M. Luyện phi 560
M.luyện phi 660

M. Nén khí 45P-13
M. Thành hình lốp xe
đạp
Máy SCBC
M. Tiện T6-M12761051
M. Tiện T6-M16
Máy xé vải

1
1
1
1
1
1
2

LX
VN
VN
VN
VN
VN
LX

9/1/98
11/1/61
1/1/77
1/161
1/1/59
1/1/82

1/1/70

16.67
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

1

TQ

1/1/58

0.00

1
1

TQ
ĐL

1/1/76
7/1/98

1.37
16.67

1
3

VN
VN

11/1/95
3/1/95

20.73
20.73

1
1

TQ
VN

1/1/58
6/1/98

0.00
16.67

1

VN

9/1/98

16.67

90

TQ

5/1/98

16.67

1

TQ

1/1/58

0.00

40kg/mẻ

1
1

TQ
TQ

3/1/95
1/158

93.83

0.00

40kg/mẻ

1
2
1
1
6

TQ
TQ
LX
Bỉ
VN

1/1/69
1/1//64
1/1/85
1/10/98
1/1/73

0.00
0.00
0.94
6.67
0.00

4
1

ĐL
VN

7/1/98
1/1/80

16.67
3.30

1
1

VN
TQ

1/1/82
1/1/94

3.30
17.57

8
9
10
11
12
13
14
15

16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28

T.gian
sử
dụng

Tỷ lệ
k.hao

T.gian
K.hao
11/28/98
nt
nt

19

Chỉ

tiêu
KT

Kích thíc
16kg

450kw

300m/h
420m/h

10kw

760t/h

200kg/h

28kw

13ch/h

40/kg/mỴ
56/kg/mỴ
91kg/mỴ
45p-13


Nhìn chung, các trang thiết bị giữa thiết bị lao động cơ khí và thủ công,
các dây truyền máy móc ở dạng bán tự động, nên có những máy móc ®· khÊu
hao hÕt nhng vÉn cßn sư dơng. Do ®ã, máy móc rất cũ lạc hậu, một số máy

móc không còn phù hợp với quy trình công nghệ sản xuất để đáp ứng những
nhu cầu ngày càng cao về thị trờng chất lợng sản phẩm.
Trong những năm gần đây, công ty công ty đà rất chú trọng đến vấn đề
đổi mới công nghệ, xí nghiệp sản xuất săm lốp xe đạp đà đợc đầu t mua các
máy móc mới nh: máy thành hình, máy cắt vải của Đài Loan, máy lu hoá hai
tầng của Trung Quốc. Đồng thời, xí nghiệp máy cũng đợc xây dựng trong
những năm gần đây với thiết bị 70-80% nhập ngoại: máy lu hoá săm lốp của
Đài Loan, máy thành hình lốp tự động của Đài Loan.
Do máy móc thiết bị không đồng bộ, làm chi phí máy móc thiết bị tăng
(Tổng chi phí sửa chữa lớn năm1997 là 6197 triệu, năm 1998 tăng nên 7260
triệu đồng). Từ đó làm giá thành thay đổi (tăng lên), lợi nhuận của công ty
giảm xuống. Cho nên, để máy móc đầu t đem lại hiệu quả cao thì công ty phải
mua sắm toàn bộ. Trong điều kiện cha đổi mới đợc thì việc đầu t nâng cấp
máy móc thiết bị là cần thiết để duy trì và nâng cao năng lực cho sản xuất,
đảm bảo cho sản xuất liên tục, cung cấp đầy đủ và đảm bảo chất lợng.
Ngày nay, nền kinh tế với khoa học công nghệ phát triển nh vũ bÃo đÃ
buộc công ty cũng phải tự chuyển mình theo, để sao cho phù hợp với nhu cầu
phát triển trong khu vực và thế giới. Côngty đà nhập thêm dây truyền lò hơi
đốt bằng nhiên liệu FO của Cộng hoà Liên Bang Đức, đa thêm một số công
đoạn trong dây truyền sản xuất tự động, thay thế cho một số công đoạn trong
dây truyền sản xuất bán thủ công đà khấu hao vô hình hết nh: máy lu hoá ,
máy thành hình. Tuy nhiên, do còn hạn hẹp về vốn đầu t mua sắm thiết bị
không đồng bộ nhng lại đồng bộ về sản xuất, máy móc của công ty đa phần
khấu hao hết. Điều này dẫn đến nhợc điểm trong sản xuất là trình độ không
cao, chất lợng là khó quản lý. Đây là cơ hội lớn trong cuộc cạnh tranh khốc
liệt trên thị trờng, phần khấu hao tích luỹ đợc đa vào quỹ khen thởng phát
triển sản xuất.

20

Sơ đồ dây truyền công nghệ sản xuất lốp
Nguyên vât liệu

Cao su sống

Hoá chất

Vải mành

Cắt ,sấy tự nhiên

Sàng sấy...

Sơ luyện

Phối luyện

Cán tráng

Thí nghiệm
nhánh

Hỗn luyện

Xé vải

Cán hình mặt lốp

Nhiệt luyện

Sấy

Dây thép tanh
Đảo tanh
Cắt tanh
Ren răng 2 đầu
Lồng ống nối và
dập tanh

Thành hình lốp
Định hình lốp
Lưu hoá lốp
Kiểm tra thành
phẩm (KCS)

Cắt vành và via
thành vòng tanh

Thành hình
cốt hơi
Lưu hoá
cốt hơi
Đóng gói

Nhập kho

Qua sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm ở Công ty cao su sao
vàng là quy trình sản xuất liên tục qua nhiều giai đoạn chế biến, song chu kỳ
sản xuất ngắn. Do đó, việc sản xuất một sản phẩm nằm khép kín trong một

phân xởng. Đây là điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức sắp xếp cũng nh bố trí
lao động phù hợp, đồng thời cũng tạo điều kiện đẩy nhanh tốc độ luân chuyển
vốn sản xuất của công ty. Có thể nói, đây cũng là chiến lợc phát triển thành
công trong diễn biến hiện tại và trong tơng lai gần.

21


2-/ Đặc điểm nguyên vật liệu
Công ty cao su sao vàng là đơn vị sản xuất các sản phẩm cao su, cho nên
nguyên liệu chính dùng cho sản xuất của công ty là cao su thiên nhiên.
Việt Nam là một níc n»m trong vïng nhiƯt ®íi, cã vïng ®Êt ®á Bazan
rộng lớn ở Tây Nguyên nên rất thuận lợi cho việc trồng cây cao su để khai
thác mủ và chế biến thành cao su thiên nhiên. Do vậy, có thể khẳnh định công
ty Cao Su Sao Vàng có u thế to lớn là một nguồn cung cấp nguyên vật liệu
chính dåi dµo, phong phó ngay tõ trong níc. Ngoµi ra còn có các loại nguyên
vật liệu và chất phụ gia kh¸c lÊy tõ trong níc nh: c¸c chÊt xóc tiÕn, nhựa
thông, ôxit kẽm... các loại nguyên vật liệu phải nhập: cao su tổng hợp, vải
mành, chất phóng lÃo, cơ sở thép tanh, van ô tô, xe máy.
Tình hình nhập khẩu nguyên vật liệu sản xuất 3 năm 97-99
Chỉ tiêu

T trờng
C. ứng

-Giá trị NK
-Vải mành
-C.su T.hợp
-Chất CS
-Tanh

-Silicon-silica
-axit stearic
-Van ô tô xe máy
-Than đen

TQ
NTTiên
TQ-NTT
M-P-N
In-Malay
N-NTT
NTT

ĐV

TH1997

USD
Tấm
-

4031676 4101434
542
521
775
401
60
23
256
497

4
10
30
109
900000 147000
392
1062

Tấn
Bộ
Tấn

TH1998

KH
1999

TH 1999

7210000
550
500
100
600
10
100
1300000
1200

4146408

692.27
939.55
115
818.0
9.76
125
1900000
1600

SS ớc
TH/KH
1999
101.65
128.87
187.91
115.0
136.33
97.60
125.0
146.15
133.33

Nhìn chung, số lợng nguyên vật liệu nhập ngoại 1999 so với 1998 tăng
do yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.
Những nguyên vật liệu chọn đợc, công ty nhập nhiều lần trong một năm,
mỗi lần mua với khối lợng lớn. Công việc thu mua nguyên vật liệu của công ty
đợc giao cho xí nghiệp dịch vụ thơng mại, còn những vật t kỹ thuật khác đợc
bảo quản trong kho, cấp phát theo định mức hoặc khi có nhu cầu đột xuất theo
đề nghị của bộ phận sản xuất và đợc giám đốc duyệt. Những hàng hoá vật t
mua về đợc kiểm tra chất lợng, sau đó mới nhập kho.

Để sản xuất một loại sản phẩm, đòi hỏi phải có một số lợng các chi tiết, bộ
phận và nguyên vật liệu rất đa dạng, nhiều chủng loại khác nhau. Hơn nữa lợng
nguyên vật liệu cần sử dụng vào những thời điểm khác nhau luôn thay đổi, lập kế
hoạch chính xác nhu cầu nguyên vật liệu đúng khối lợng và thời điểm yêu cầu, là
cơ sở quan trọng để duy trì lợng dự trữ nguyên vật liệu ở công ty với mức thấp
nhất, góp phần làm giảm chi phí mà vẫn thoả mÃn nhu cầu của khách hàng.

22


3-/ Đặc điểm về lao động
Nhân tố con ngời luôn đợc công ty đa lên vị trí số một, vì giải quyết tốt
đợc khâu nguồn lực và giải quyết đợc tất cả mọi vấn đề, coi con ngời vừa là
nguồn lực vừa là mục tiêu của sự phát triển, đảm bảo về số lợng, chất lợng lao
động trong công tác sản xuất kinh doanh các sản phẩm cao su đạt hiệu quả
cao.
Theo thống kê năm 1999, công ty cao su sao vàng có trên 255 cán bộ
công nhân viên làm việc ở các phòng ban nghiệp vụ và các xí nghiệp sản xuất.
Là đơn vị sản xuất ở công nghiệp hoá chất, số lợng lao động nữ chiếm tỷ trọng
thấp 35%, tơng đơng với 896 ngời, còn lại nam chiếm 65%. Trong đó, cán bộ
có trình độ tốt nghiệp đại học là 420 ngời (bao gồm cả lao động gián tiếp là
320 ngời và lao động trực tiếp là 100 ngời) chiến 16%, Đây là lực lợng cán bộ
chủ chốt trong công ty, giúp công ty các vấn đề về kỹ thuật cũng nh nghiệp
vụ. Cán bộ lao động gián tiÕp (320 ngêi) chiÕm 12%, lao ®éng trùc tiÕp 2235
ngêi chiếm 87,5%.
Hiện nay, bậc thợ trung bình trong công ty là bậc 5. Trong khi đó, cấp
bậc kỹ thuật công việc bình quân chủ yếu là bậc 3.
Chỉ tiêu
-Tổng số cán bộ công nhân viên (ngời)
-Nam

-Nữ
-Đại học
+Số lợng
+Tỷ trọng
-Trung cấp
+Số lợng
+Tỷ trọng
-Bậc thợ
+Bậc 7
+Bậc 6
+Bậc 5
+Bậc 4,3,2,1

Năm 1999
2559
1665
896
420
16%
289
11%
105
320
264
1161

Ngày nay, công ty đà có một đội ngũ lao động mạnh cả về chất lợng và
khối lợng.

23

Bảng so sánh tình hình lao động qua 2 năm 1997-1998
Năm Tổng số Tuổi bình LĐ gián tiếp LĐ trực tiếp
CBCNV
quân
SL
% SL
%
1997
1998

2529
2559
1998

199

45
41

295
320

15.5
12.5

1652 84.8
2239 87.5

Nam
SL
1207
1663

Nữ
%

62
65

SL

%

740
896

38
35

2559

8

Qua bảng trên ta thấy, số lợng lao động tăng trong các năm. Đó là, do
yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Cơ cấu lao động của công ty ngày càng hợp
lý hơn thể hiện ở tỷ lệ lao động gián tiếp có xu hớng giảm dần. Trong công ty,
do yêu cầu sản xuất tại các phân xëng, lao ®éng nam chiÕm ®a sè trong tỉng
sè lao động. Đây là một thuận lợi về mặt sức khoẻ. Tuy nhiên, tuổi bình quân

của công nhân viên khá cao, nên cũng có phần hạn chế về sức khoẻ, trình độ
cha theo kịp những yêu cầu đòi hỏi của một nền sản xuất công nghiệp hiện
đại.
Bảng chất lợng lao động
TT

Xí nghiệp

Số lao
động
(ngời)

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

-Cao su số1
-Cáo su số 2
-Cao su số 3
-Cao su số 4
-Điện
-năng lợng
-DV-MT

-XDCB
-Cáo su T.Bình
-Pin-Cao su X.Hoà

337
384
312
146
76
165
63
29
98
210

T.Độ
ĐH

T.Độ
CĐ

6
8
7
2
2
3
2
1
3

4

11
11
14
4
5
7
2
3
3
3

CNKT

Bậc
thợ
7/7

Bậc
thợ
6/7

314
350
286
138
66
153
58

25
93
198

8
13
12
8
4
9
5
3
7
14

64
78
61
37
16
42
17
6
21
49

Bậc
LĐ
Còn
thợ

phổ
lại
5/7
thông
196
192
174
74
31
81
24
10
49
104

46
67
39
19
15
21
12
6
16
31

6
7
5
2

3
2
1
0
2
2

Vậy, số công nhân bậc 7 và 6 là 474 ngời chiếm 28,19% công nhân kỹ
thuật, đa số là số công nhân bậc 5 chiếm 55,6% công nhân kỹ thuật. Đây là
những ngời trụ cột trong các tổ đội sản xuất, công ty cần có chế độ u đÃi vơí
số ngời này.
4-/ Đặc điểm về sản xuất của công ty
Sản phẩm sản xuất chính và tiêu thụ của công ty là các loại săm lốp xe
24


đạp, xe máy, săm lốp ô tô mang nhÃn hiệu Sao Vàng. Bên cạnh đó công ty
còn sản xuất và tiêu thụ các loại sản phẩm khác (trên 60 loại sản phẩm với 194
mặt hàng khác nhau) nh: gioăng cao su các loại, dây curoa, ống cao su, đệm
cao su, pin R20 điện cực... Các loại sản phẩm cao su này đợc sản xuất và tiêu
thụ không nhiều. Do đó, điều đáng chú ý quan tâm nhất về kết cấu sản phẩm
vẫn là các sản phẩm chính săm lốp các loại.
Số lợng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ của công ty phụ thuộc vào nhu cầu
thị trờng và căn cứ vào các đơn đặt hàng, các hợp đồng kinh tế đà ký kết. Chất
lợng sản phẩm ở các phân xởng đều có bộ phận KCS làm nhiệm vụ kiểm tra
chất lợng sản phẩm. Sản phẩm nào đủ tiêu chuẩn về chất lợng mới đợc đa ra
thị trờng tiêu thụ. Chính vì vậy, công ty chỉ có duy nhất một loại phẩm cấp đó
là loại I, còn các sản phẩm thứ cấp không đợc tiêu thụ trên thị trờng. Điều
này đà giúp cho sản phẩm của công ty có uy tín đối với ngời tiêu dùng.
Bảng chất lợng sản phẩm trong 2 năm 97- 98

Phẩm cấp
1-Lốp xe đạp
- Loại I( %)
- Loại phế( %)
- Sai hỏng sau bán hàng( %)
2-Săm xe đạp
- Loại I( %)
- Loại phế( %)
- Sai hỏng sau bán hàng( %)
3-Săm xe máy
- Loại I( %)
- Loại phế( %)
- Sai hỏng sau bán hàng( %)

1997

1998

98,5
1,46
0,04

98,5
1,45
0,05

99,38
0,55
0,07

99,27
o,68
0,05

97,94
1,84
0,22

97,78
2,07
0,15

Qua bảng trên, ta thấy các sản phẩm loại I có chiều hớng tăng nhng cha
ổn định. So với sản phẩm khác, lốp xe máy là mặt hàng có tỷ lệ sai hỏng nhỏ
nhất. Đó là, do toàn bộ dây truyền sản xuất lốp xe máy đợc đầu t bằng máy
móc thiết bị khuôn mẫu Đài Loan- Công nghệ thành hình nối đầu tự động làm
cho chất lợng sản phẩm nâng cao, lốp không lắc đảo nh trớc.
Nguyên nhân các sản phẩm sai háng lµ do thiÕu cao su, lƯch tanh, phång,
hay do tạp chất, bục tanh, hở mối nối trong van.
Ngày nay, chất lợng luôn là một trong những nhân tố quan träng quyÕt

25