Tiểu luận hoàn thiện công tác xây dựng khung chương trình và lựa chọn các phương pháp đào tạo của công ty điện lực hà nội

Lời mở đầu
Lý do chọn đề tài. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, con ngời là yếu tố
quyết định hàng đầu. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, vai trò của con
ngời ngày càng đợc chứng minh. Nhận thức đợc tầm quan trọng đó, hầu hết các doanh
nghiệp có xu hớng đặt con ngời làm trung tâm cho mọi chiến lợc, tạo ra lợi thế cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp trong tơng lai. Đó là con đờng để tồn tại và phát triển.
Việc nâng cao chất lợng nguồn nhân lực đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của công việc
là yêu cầu cấp thiết đối với mọi tổ chức. Trong đó, hoạt động đào tạo nguồn nhân lực
giúp cho chất lợng ngày càng đợc nâng cao tạo ra sự gắn bó lâu dài giữa ngời lao
động và tổ chức. Chính vì thế, mỗi tổ chức cần có một chiến lợc đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực riêng, công tác xây dựng chơng trình đào tạo và lựa chọn phơng pháp
đào tạo phải đợc coi trọng.
Vậy, công tác xây dựng chơng trình và lựa chọn các phơng pháp đào tạo của
công ty Điện Lực Hà Nội đợc thực hiện ra sao? Nó có những mặt tích cực và hạn chế
gì? Từ đó có hớng giải quyết nh thế nào để đạt hiệu quả cao.
Đề án môn học Quản Trị Nhân Lực Hoàn thiện công tác xây dựng khung

chơng trình và lựa chọn các phơng pháp đào tạo của công ty Điện Lực Hà
Nội năm 2004 2006 sẽ trả lời các câu hỏi đó.
Mục đích nghiên cứu. Đề án này hớng tới việc hoàn thiện công tác xây
dựng chơng trình và các phơng pháp đào tạo nguồn nhân lực.
Phạm vi nghiên cứu. Đề án tập trung xác định rõ cơ sở lý luận về xây
dựng khung chơng trình và lựa chọn các phơng pháp đào tạo nguồn nhân lực,
nghiên cứu phân tích thực trạng công tác xây dựng ch ơng trình đào tạo, lựa
chọn các phơng pháp đào tạo của công ty Điện Lực Hà Nội năm 2004 -2006
1


và đa ra hớng hoàn thiện.
Phơng pháp nghiên cứu. Nghiên cứu này sử dụng các phơng pháp phân
tích, tổng hợp, so sánh, tra cứu tài liệu và phỏng vấn để đạt đ ợc mục đích

nghiên cứu đã đề ra.
1. lý luận chung về xây dựng chơng trình và lựa chọn
các hình thức đào tạo nguồn nhân lực.
1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực.
1.1.1. Các khái niệm.
Nhân lực đợc hiểu là nguồn lực trong từng con ngời, bao gồm trí lực và thể lực.
Trí lực thể hiện sự suy nghĩ, hiểu biết của con ngời đối với thế giới xung quanh. Thể
lực là sức khỏe, khả năng làm việc của con ngời. Nguồn lực phản ánh khả năng lao
động của từng con ngời, là điều kiện cần thiết của quá trình lao động sản xuất xã hội.
Nguồn nhân lực( NNL) của một tổ chức chính là tập hợp những ngời làm việc
trong tổ chức đó. NNL đợc coi là nguồn vốn quan trọng bậc nhất đối với sự phát triển
kinh tế xã hội, đợc quyết định bởi sự phát triển của vốn nhân lực . Do đó, để nâng
cao vai trò của NNL trong một tổ chức, doanh nghiệp( DN) thì việc quan tâm đến
công tác đào tạo là thực sự cần thiết.
Trong đó đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho con ngời lao động có
thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình
học tập làm cho ngời lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt
động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của ngời lao động để thực hiện nhiệm vụ
lao động có hiệu quả hơn.( Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2005, p.161)
1.1.2. Tầm quan trọng của đào tạo.
2


Các tổ chức luôn xem hoạt động đào tạo nh là vấn đề sống còn cho sự phát triển
của mình. Đào tạo giúp cho tổ chức sử dụng tối đa và hiểu quả nguồn nhân lực thông
qua việc giúp cho ngời lao động hiểu rõ hơn về những yêu cầu mà công việc đề ra,
nắm vững hơn về nghề nghiệp, thực hiện công việc với năng suất và chất lợng cao
cũng nh nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tơng lai.
Đào tạo đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. Do yêu cầu về công
việc ngày càng cao, nếu tổ chức không có kế hoạch đào tạo hợp lý sẽ không thể cạnh

tranh đợc với đối thủ và vì thế không thể tồn tại đợc. Bên cạnh đó, đào tạo còn đáp
ứng nhu cầu hoạt động của ngời lao động. Đối với ngời lao động mới, hoạt động đào
tạo là rất cần thiết vì sẽ giúp cho họ làm quen với công việc và hiểu đợc những yêu
cầu mà công việc đề ra. Đối với ngời lao động đã làm việc trong tổ chức một thời gian
nhất định, hoạt động đào tạo cũng không thể thiếu đợc vì sẽ đáp ứng đợc những thay
đổi của công việc. Ngời lao động nâng cao đợc trình độ của mình và làm việc với hiệu
quả cao hơn.
Đầu t cho đào tạo NNL đem lại lợi nhuận đáng kể. Đối với một chơng trình đào
tạo có hiệu quả, những kiến thức, kỹ năng ngời lao động học tập thông qua quá trình
đào tạo sẽ áp dụng có hiệu quả vào công việc. Thông qua đó, những yêu cầu về công
việc sẽ đợc đáp ứng. Vì vậy, doanh thu và lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh
của DN sẽ tăng lên.
Vậy, đào tạo NNL là hoạt động vô cùng cần thiết và không thể thiếu trong tất cả
các hoạt động của tổ chức.

1.2. Trình tự xây dựng một chơng trình đào tạo nguồn nhân lực.
Việc xây dựng một chơng trình đào tạo bao gồm 7 bớc. Sơ đồ hình 1 sẽ cho ta
một cách nhìn tổng quát về tiến trình này
Tiến trình này bắt đầu bằng giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo. Giai đoạn này
trả lời cho các câu hỏi xác định khi nào? ở bộ phận nào? cần phải đào tạo kỹ năng

3


nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu ngời? nhu cầu đào tạo đợc xác đình dựa trên
việc phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần
thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện
có của ngòi lao động. Căn cứ vào bản phân tích công việc và việc đánh giá tình hình
thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức, công ty sẽ xác định đợc số lợng, loại
lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo.

Giai đoạn kế tiếp của tiến trình là ấn định các mục tiêu cụ thể. Hai câu hỏi chủ
yếu cần phải nêu ra, đó là: Các nhu cầu đào tạo của công ty là các nhu cầu nào? và
công ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đào tạo? các mục tiêu đó là xác
định kết quả cần đạt đợc sau đào tạo. Bao gồm:
-

Những kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ kỹ năng nào có đợc sau đào
tạo

-

Số lợng và cơ cấu học viên

-

Thời gian đào tạo

Sau khi xác định rõ mục tiêu, nhà quản trị cần phải lựa chọn đối tợng đào tạo.
Lựa chọn ngời cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu, xác định nhu cầu và động cơ
đào tạo của ngời lao động, tác dụng của đào tạo đối với ngời lao động và khả năng
nghề nghiệp của từng ngời.
Bớc tiếp theo đó là xây dựng khung chơng trình và lựa chọn phơng pháp đào
tạo. Chơng trình đào tạo là hệ thống các môn học, bài học, cho thấy những kiến thức,
kỹ năng nào cần đợc dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phơng pháp đào tạo
phù hợp.
Bớc thứ năm trong tiến trình này đó là dự tính chi phí đào tạo. Chi phí đào tạo
quyết định việc lựa chọn phơng án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí
cho việc giảng dạy.
Giai đoạn tiếp theo là lựa chọn và đào tạo giáo viên. Có thể lựa chọn giáo viên
từ những ngời trong biên chế của DN hoặc thuê ngoài. Có thể kết hợp giáo viên thuê

ngoài và những ngòi có kinh nghiệm lâu năm trong DN. Việc kết hợp này cho phép
4


ngời học tiếp cận với kiến thức mới đồng thời không xa vời thực tiễn tại DN. Các giáo
viên phải đợc tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chơng trình đào tạo
chung.
Hình 1: Trình tự xây dựng một chơng trình đào tạo

5


Xác định mục tiêu đào tạo

Đánh giá lại nếu cần thiết

Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể
đo lường được các mục tiêu

Xác định nhu cầu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định khung chương trình đào
tạo và lựa chọn phương pháp đào
tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

6


Nguồn: Nguyễn, Đ.,& Nguyễn, Q.(2005).Quản Ttị Nhân Lực.Hà Nội: Lao Động-Xã Hội.(p176)

Bớc cuối cùng trong tiến trình này là đánh giá chơng trình và kết quả đào tạo.
Đào tạo là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Nhà quản trị phải thờng xuyên
kiểm tra và đánh giá xem chơng trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra
cha. Cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chơng trình này. Kết quả của chơng trình
này bao gồm kết quả nhận thức, sự thoả mãn của ngời học đối với chơng trình đào
tạo, khả năng vận dụng, những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội đợc từ chơng trình đào
tạo, sự thay đổi hành vi theo hớng tích cực, Để đo lờng các kết quả trên, có thể sử
dụng các phơng pháp nh phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu
ngời học làm bài kiểm tra
Phòng quản trị nhân lực có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực
hiện chơng trình này, với sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban chức
năng khác.

1.3. Xây dựng khung chơng trình và lựa chọn phơng pháp đào tạo.
1.3.1. Xây dựng khung chơng trình đào tạo.
Xây dựng khung chơng trình là việc tạo ra những điều kiện hỗ trợ cho việc học
tập, xem xét khả năng học tập, động cơ học tập của học viên từ đó lựa chọn nội dung
đào tạo.( Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân,2005,p.174)
Thứ nhất là tạo ra những điều kiện hỗ trợ cho việc học tập: trớc khi việc đào tạo
diễn ra cần phải có những tiền đề nhất định để cho việc học tập xảy ra
Thứ hai là xem xét đến khả năng học tập của học viên: các cá nhân tham gia đào
tạo với những kinh nghiệm khác nhau, mức độ hiểu biết về tài liệu khác nhau và
những khả năng trí tuệ, thể chất bẩm sinh khác nhau. Những ngời thiết kế chơng trình

đào tạo phải đợc đảm bảo chắc chắn rằng những yêu cầu đào tạo của mình vừa sức với
những khả năng của học viên. Chơng trình đào tạo quá khó hay quá dễ đều có thể
7


kém hiệu quả.
Thứ ba là xem xét đến động cơ học tập của học viên: có lẽ động cơ quan trọng
nhất mà các học viên cần là mong muốn thay đổi các hành vi và kết quả của mình
trong công việc. Động cơ của học viên cũng ảnh hởng đến việc học tập trong suốt chơng trình đào tạo. Đôi khi động cơ của học viên có thể suy yếu đi ngay cả khi có
những ý định tốt đẹp nhất. Các yếu tố ảnh hởng đến động cơ của học viên:
Xác định mục tiêu. Lý thuyết xác định mục tiêu cho rằng những mục tiêu có
ý thức của các cá nhân điều chỉnh hành vi của họ. Vì vậy nhà quản trị phải:
Truyền đạt những mục tiêu học tập lúc đầu và tại những thời điểm
chiến lợc khác nhau trong suốt chơng trình đào tạo
Đặt ra những mục tiêu khá khó để trở thành một thách thức, khiến cho
các học viên thấy hài lòng khi đạt đợc chúng, thế nhng không đợc khó
đến mức độ là họ không thể đạt đợc và nản chí.
Bổ sung những mục tiêu chung bằng những mục tiêu con để duy trì
cảm giác hoàn thành nhiệm vụ.
Lý thuyết kỳ vọng. Lý thuyết kỳ vọng cho rằng các cá nhân đều có động cơ
lựa chọn một hành vi hay một phơng án có khả năng lớn nhất đem lại những
kết quả mong muốn. Vì thế các học viên phải tin tởng rằng việc tích luỹ kiến
thức, kỹ năng hay chất liệu khác từ đào tạo sẽ dẫn đến những kết quả mong
muốn, và rằng việc đào tạo có thể đảm bảo những kiến thức và kỹ năng đó.
Điều này nhấn mạnh ý nghĩa quan trọng của việc gắn phân tích các nhu cầu
xác định cách thức đào tạo góp phần vào mục tiêu của công nhân viên( CNV)
và tổ chức với nội dung của viêc đào tạo
Lý thuyết kiến thức xã hội. Lý thuyết kiến thức xã hội lu ý rằng nếu các cá
nhân chỉ có thể học tập qua những trải nghiệm thực tế và những biện pháp
8

củng cố, thì sự phát triển con ngời sẽ bị bóp nghẹt. Ngời ta học tập qua việc
xử lý thông tin và tìm hiểu những mối liên kết giữa các hành động và các kết
quả. Vì thế việc xây dựng những kỹ năng của các cá nhân bằng cách cho họ
thấy những mô hình thành tích tốt nhất và xấu, việc đào tạo cho các học viên
niềm tin và những khả năng của mình, vận dụng các kỹ năng của họ đã trở
thành những khía cạnh quan trọng của việc đào tạo. (Boudreau &
Milkovich,2002)
Cuối cùng trên cơ sở xem xét các yếu tố trên để từ đó lựa chọn nội dung đào
tạo.Việc lựa chọn nội dung đào tạo phải hớng theo kết quả phân tích nhu cầu. Trong
mỗi giai đoạn sẽ có những loại nhu cầu mà loại đào tạo cụ thể sẽ đáp ứng đợc.
Đào tạo định hớng. Thông thờng kinh nghiệm đào tạo đầu tiên của những CNV
mới là định hớng theo ngời chủ doanh nghiệp mới. Việc định hớng bao gồm cả việc từ
bỏ những thái độ, giá trị và hành vi nhất định khi ngời mới đợc tuyển tìm hiểu các
mục tiêu của tổ chức đó, những phơng tiện để đạt đợc những mục tiêu, những trách
nhiệm cơ bản của công việc, những hành vi có hiệu quả trong công việc và những quy
tắc trong lao động. Việc định hớng cố gắng giúp các CNV mới tìm hiểu các thủ tục
làm việc, tạo lập các mối quan hệ với các cộng sự, phát triển những kỳ vọng hiện thực
và những thái độ tích cực, cũng nh chỉ dẫn những ngời mới cách thức làm việc của họ
để đáp ứng những mục tiêu của tổ chức đó.
Đào tạo cán bộ quản lý. Việc đào tạo cán bộ quản lý thông thờng đợc dành cho
những ngời giám sát các CNV khác. Nó thờng gắn với sự nghiệp quản lý.
Việc giáo dục ở trình độ sơ cấp bao gồm những bài giới thiệu khái quát
về các lĩnh vực chức năng của nhân sự cũng nh các bài trình bày những
kỹ năng t vấn và đánh giá những sự khác biệt.
Với trình độ trung cấp chơng trình giảng dạy bao gồm những kỹ năng
phòng ngừa, việc thiết lập và duy trì những quan hệ cộng tác kinh
doanh tốt đẹp, và việc triển khai các kế hoạch chiến lợc.
ở trình độ cao cấp chơng trình giảng dạy bao gồm sự nhạy bén về kinh

9


doanh quốc tế, đánh giá các phong cách lãnh đạo khác nhau, t vấn
chiến lợc và tổ chức.
Đào tạo công nhân kỹ thuật. Công nhân kỹ thuật( CNKT) là những ngời đợc
đào tạo ở các trờng dạy nghề, có một trình độ lành nghề nhất định thờng là bậc 3 trở
lên. Trình độ lành nghề của công nhân phụ thuộc vào thời gian đào tạo. Đối với các
công việc phức tạp, đòi hỏi trình độ cao, thời gian đào tạo dài và ngợc lại. Kế hoạch
đào tạo phải dựa trên sự dự đoán về phát triển khoa học kỹ thuật, sự hoạt động của các
thành phần kinh tế, hớng phát triển các ngành nghề tổng hợp hay chuyên môn: nhu
cầu của cá nhân, nhu cầu phổ cập về ngành nghề của ngời lao động và sự cân đối giữa
nhu cầu và khả năng đào tạo, giữa yêu cầu về số lợng, chất lợng công nhân với hình
thức đào tạo, giữa thời gian sử dụng và thời gian đào tạo.
1.3.2. Lựa chọn phơng pháp đào tạo.
Sau khi đã xác định xong nội dung đào tạo thì cần phải triển khai nó. Có nhiều
phơng pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phơng pháp có cách
thức thực hiện, u nhợc điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù
hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình.
Các phơng pháp chính chúng ta có thể lựa chọn là đào tạo trong công việc và đào tạo
ngoài công việc.
Đào tạo trong công việc.Theo phơng pháp này, nhân viên học tập kỹ năng làm
việc mới thông qua việc quan sát đồng nghiệp hoặc cấp trên thực hiện công
việc và cố gắng làm theo. Phơng pháp này rất thích hợp cho việc đào tạo nhân
viên mới, bổ sung kỹ năng mới cho những nhân viên có kinh nghiệm khi có
sự thay đổi trong DN, hớng dẫn những nhân viên vừa đợc chuyển sang một
công việc khác trong nội bộ DN hay sẽ đợc bổ nhiệm lên vị trí cao hơn.
Việc đào tạo trong công việc có thể triển khai dới nhiều hình thức khác nhau
nh sau:

10


Minh hoạ.
Mục đích: nhằm truyền đạt kỹ năng thông qua việc quan sát và thực
hành. Phơng pháp này sẽ khác với cách ngồi quan sát thuần tuý vì nó đợc tiến hành có chủ ý và kèm theo giải thích rõ ràng là phải làm gì và
tại sao làm nh vậy.
Quy trình có thể đợc tiến hành theo các giai đoạn sau:
- Giải thích nội dung cần minh hoạ.
- Giới thiệu cho ngời học các thao tác cần thực hiện.
- Minh hoạ và giải thích các thao tác.
- Cho ngời học tiến hành tại chỗ.
Kèm cặp.
Có thể xem nh một dạng mở rộng của hình thức minh hoạ. Tuy nhiên,
đây là một quá trình phát triển năng lực và kỹ năng của cá nhân thông
qua:
- Giao cho cá nhân một nhiệm vụ cụ thể, có hoạch đinh trớc và sẽ
đánh giá sau khi thực hiện
- Liên tục kiểm tra và đánh giá tiến độ.
- Thờng xuyên cho ý kiến phản hồi.
Kèm cặp không chỉ áp dụng cho cấp nhân viên mà còn cho cấp quản lý.
Chẳng hạn nh một giám đốc tơng lai sẽ đợc giám đốc hiện tại kèm cặp
cho đến khi ngời này có đợc những kỹ năng cần thiết.
Đỡ đầu.
Sẽ có một ngời đứng ra làm cố vấn hay hớng dẫn một ngời khác có ít
kinh nghiệm hơn. Mục đích là giúp cho ngời này phát triển những mục
tiêu nghề nghiệp lâu dài

11

Luân chuyển công việc.
Theo hình thức này, nhân viên sẽ đợc thuyên chuyển làm những công
việc khác nhau trong những khoảng thời gian đợc hoạch định sẵn. Qua
đó ngời này sẽ tích luỹ đợc nhiều kỹ năng cho những công việc khác
nhau. Luân chuyển công việc thờng đợc áp dụng cho cấp giám sát
trong công ty. Đối với DN vừa và nhỏ, luân chuyển công việc là một
hình thức đào tạo nhân viên thờng đợc yêu cầu làm những công việc
khác nhau.
Phơng pháp đào tạo này khá hấp dẫn bởi lẽ nó không tốn kém nhiều. Ngời học
có thể vừa học trong khi làm nên việc gián đoạn trong công việc đợc hạn chế tối đa.
Mặt khác, công ty có thể tận dụng những ngời trởng bộ phận hay những nhân viên
lành nghề tham gia vào quá trình đào tạo với t cách là ngời hớng dẫn. Phơng pháp này
cũng khuyến khích quá trình học hỏi của nhân viên. Bởi lẽ, họ có điều kiện áp dụng
ngay kỹ năng vào công việc và đợc ý kiến phản hồi nhanh chóng.
Tuy nhiên phơng pháp cũng không thể tránh đợc các hạn chế nh:
- Những ngời tham gia hớng dẫn không có đủ khả năng truyền đạt, không
phải ai cũng có khả năng truyền đạt lại kiến thức và kỹ năng cho ngời
khác. Vậy nên có một số trởng phòng hay những nhân viên tuy có kinh
nghiệm nhng không thể thực hiện tốt vai trò của ngời hớng dẫn, kèm cặp
hay đỡ đầu cho những ngời khác.
- Những ngời hớng dẫn không dành thời gian nghiêm túc cho việc đào tạo.
Điều này cũng dễ hiểu, do áp lực của công việc nên rất có khả năng
những ngời này sẽ u tiên dành thời gian cho công việc của họ hơn là cho
việc kèm cặp ngời khác.
- Không thống nhất giữa nội dung và trình độ hớng dẫn. Những ngời hớng
dẫn này có những cách thức thực hiện công việc khác nhau nên họ có thể
truyền đạt những kỹ năng khác nhau cho nhân viên.
Đào tạo ngoài công việc. Với phơng pháp này nhân viên hoàn toàn thoát ly
12

khỏi công việc hàng ngày để tham gia vào các hoạt động học tập. Phơng pháp
này thờng đợc tiến hành bằng cách cử nhân viên đên tham dự các khoá học
sẵn có trên thị trờng hoặc yêu cầu công ty đào tạo thiết kế một chơng trình
riêng phù hợp với yêu cầu của DN và sắp xếp ngời giảng dạy, nếu có đủ
nguồn lực công ty sẽ tự thiết kế chơng trình và thực hiện việc giảng dạy. Phơng pháp này bao gồm các phơng pháp nh:
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Cử đi học ở các trờng lớp chính quy
Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Đào tạo theo kiểu chơng trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính
Đào tạo theo phơng thức từ xa
Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Mô hình hoá hành vi
Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Phơng pháp này có các u điểm nh:
- Ngời học không bị quấy nhiễu hoặc cản trở bởi áp lực công việc nên có
thể tập trung suy nghĩ, nắm bắt kiến thức và kỹ năng mới
- Ngời học có cơ hội thực hành kỹ năng trong môi trờng mô phỏng mà
không sợ mắc lỗi
- Tạo tâm lý thi đua và học tập lẫn nhau trong suôt quá trình học.
- Đối với công ty, phơng pháp này cho phép thực hiện việc đào tạo cho
nhiều nhân viên cùng một lúc
Phơng pháp này có nhợc điểm là đòi hỏi nhân viên thoát ly khỏi công việc hàng
sẽ bị gián đoạn. Mặt khác chi phí đào tạo sẽ cao vì phơng pháp này yêu cầu phải thiết
kế chơng trình, mời giảng viên, bố trí phòng và những phơng tiện giảng dạy
Ngoài các phơng pháp trên việc đào tạo CNV còn có thể sử dụng các phơng pháp
nh:

13

Tự học.
Ngày càng có nhiều nội dung đào tạo đợc thiết kế dới hình thức tự học trên
những phơng tiện những phơng tiện nh CD, internet, sách tự học. Vì vậy tuỳ
thuộc vào nhu cầu đào tạo của cá nhân mà bạn có thể khuyến khích họ sử
dụng phơng pháp này . Lợi thế lớn nhất của hình thức học tập này là ngời học
có thể chủ động về thời gian, địa điểm và mức độ tiếp thu của mình.
Sử dụng các trò chơi kinh doanh.
Phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng.
Việc đào tạo công nhân hay đào tạo cán bộ quản lý và các nhân viên khác
có thể lựa chọn, kết hợp áp dụng các phơng pháp trên thích hợp với đặc
điểm của từng loại CNV để đạt hiệu quả cao.
2. Thực trạng về xây dựng khung chơng trình đào tạo và
lựa chọn hình thức đào tạo NNL tại công ty Điện Lực Hà
Nội từ năm 2004-2006.
2.1. Vài nét về công ty Điện Lực Hà Nội.
Công ty Điện Lực Hà Nội là một DN nhà nớc hoạch toán độc lập, là đơn vị thành
viên của Tập đoàn Điện Lực Việt Nam( EVN). Có trụ sở tại 69 phố Đinh Tiên HoàngHà Nội. Công ty Điện Lực Hà Nội là một đơn vị giữ vai trò chủ chốt trong việc cung
cấp điện năng đối với sự phát triển chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội, an ninh quốc
phòng cũng nh đời sống sinh hoạt của thành phố và nhân dân thủ đô. Công ty chịu
trách nhiệm quản lý, vận hành lới điện từ cấp điện áp 0,4 kV đến 110 kVđang trực
tiếp vận hành quản lý 17 trạm 110 kV với tổng công suất 1413 MVA. Đặc biệt, hàng
14


năm công ty Điện Lực Hà Nội đợc vinh dự thay mặt ngành điện cả nớc phục vụ cung
cấp điện cho mọi hoạt động, chính trị, ngoại giao của đất nớc diễn ra ở thủ đô.
50 năm xây dựng và trởng thành kế tiếp sự nghiệp, đến nay công ty Điện Lực Hà
Nội có trên 3200 cán bộ công nhân viên. Trong đó có 500 ngời có trình độ đại học và

trên đại học, trên 700 CNKT có tay nghề bậc 7/7. Với một đội ngũ cán bộ, kỹ s, công
nhân đông đảo, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao đợc đào tạo và trởng thành
trong lao động sản xuất, có kinh nghiệm sẵn sàng tiếp thu những kiến thức khoa học
tiên tiến trong công tác quản lý vận hành lới điện.
Với sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên, tính đến nay công ty Điện Lực
Hà Nội đợc Đảng và Nhà Nớc tặng thởng 23 huân chơng các loại cùng nhiều huân chơng và bằng khen khác. Để đáp ứng mục tiêu phát triển của mình, công ty Điện Lực
Hà Nội nhận thức đợc vai trò, tầm quan trọng của công tác đào tạo NNL và lấy đó
làm mục tiêu , chiến lợc phát triển của mình.
2.2. Thực trạng về xây dựng khung chơng trình và lựa chọn phơng pháp đào
tạo NNL ở công ty Điện Lực Hà Nội.
2.2.1. Phân tích thực trạng.
Xây dựng khung chơng trình đào tạo
Để xây dựng khung chơng trình đào tạo thì phòng tổ chức lao động phải phối hợp
với các phòng ban khác trong công ty để biên soạn tài liệu, sắp xếp lịch học và lịch
giảng dạy Đối với việc lựa chọn các môn học cho khóa đào tạo, công ty th ờng căn
cứ vào các môn học của các khóa đào tạo trớc đó, sau đó xem có gì cần bổ sung gì
không hoăc có thể giữ nguyên tùy thuộc vào yêu cầu công việc. đồng thời, việc sắp
xếp thời gian học cho các môn học đó cũng cần phải có sự phối hợp giữa các đơn vị
sao cho hợp lý và không ảnh hởng nhiều đến công việc.
Việc xây dựng khung chơng trình đào tạo nhận đợc rất nhiều sự u ái và đợc sự

15


quan tâm chỉ đạo của ban lãnh đạo công ty. Điều này đã tạo ra một tinh thần học tập
không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên( CBCNV), có tác dụng rất tốt với
thái độ làm việc của ngời lao động. Với một đội ngũ CBCNV đông đảo, có trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ cao đợc đào tạo và trởng thành trong lao động sản xuất, có
kinh nghiệm nghề nghiệp vững vàng, họ sẵn sàng tiếp thu những kiến thức khoa học
tiên tiến trong công tác quản lý và vận hành lới điện và thực hiện tốt các chủ trơng,

chính sách của công ty.
Bên cạnh đó, công ty đa ra những tiêu chuẩn đợc đào tạo để ngời lao động phấn
đấu. Ngoài ra, công ty xem xét những phiếu yêu cầu đào tạo của nhân viên có nhu cầu
muốn học tập. Công ty sẽ căn cứ vào trình độ của họ, yêu cầu công việc và nghiệp vụ
có chính đáng hay không, từ đó xem xét và đa ra quyết định. Công ty căn cứ vào yêu
cầu về khả năng và trình độ kỹ thuật cần thiết mà công ty xác định nội dung cần đào
tạo sao cho phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.
Đào tạo cán bộ. Hàng năm, theo kế hoạch của cấp trên, nhu cầu về cán bộ
chuyên môn của từng ngành nghề, công ty mở các lớp đào tạo chuyên môn,
nghiệp vụ ngắn hạn, các lớp lý luận chính trị, tiếng anh, vi tính. Dựa trên yêu
cầu đó, công ty xem xét để cử cán bộ theo học các lớp chuyên môn đó.
Vịêc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý kinh tế, tài chính- kế
toán: đào tạo kiến thức cho các cán bộ quản lý trong công ty, đào tạo về luật
trong kinh doanh Điện lực, bồi dỡng kiến thức quản lý cho các tổ trởng sản
xuất, bồi huấn nghiệp vụ kế toán- tài chính, đào tạo công tác quản lý đầu t
xây dựng cơ bản.
Đào tạo CNKT. Gồm các nội dung đào tạo chủ yếu là đào tạo mới, đào tạo
chuyên môn, nghiệp vụ, nâng bậc, đào tạo bồi huấn và chuyển ngạch
Đào tạo mới:
Đào tạo CNKT gồm: hệ thống điện, đo lờng các nghề cơ khí
Đào tạo trung học chuyên nghiệp: hệ thống điện, nhiệt điện, các nghề
16


cơ khí.
Đào tạo Cao đẳng, Đại học: điện, tin học.
Đào tạo Thạc sỹ, Tiến sỹ: kỹ thuật.
Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ:
Về quy trình kỹ thuật và kinh doanh: tập huấn quy trình, quy định, các
nghị định trong công tác kinh doanh điện năng, bồi huấn công nhân ghi

chỉ số công tơ, bồi huấn về nghiệp vụ kế hoạch sản xuất và lao động
tiền lơng,
Về kiến thức kỹ thuật: đào tạo các thiết bị mới trên lới điện, đào tạo về
các thiết bị bảo vệ, đào tạo quản lý vận hành đờng dây và trạm, tập
huấn về đờng dây truyền tải, đào tạo kiểm định công tơ và các thiết bị
đo, đào tạo nâng cao trình độ về kỹ thuật viễn thông,
Bồi huấn bảo hộ lao động: tập huấn quy trình kỹ thuật an toàn, huấn
luyện mạng lới an toàn vệ sinh và bảo hộ lao động phòng chống cháy
nổ, huấn luyện an toàn điện trong dân.
Công tác bảo vệ an ninh công ty: bồi huấn công tác bảo vệ an ninh
chính trị, công tác quân sự, quốc phòng.
Nâng bậc: CNKT đến thời hạn nâng bậc sẽ đợc tham gia các khóa đào tạo
nâng bậc.
Bồi huấn giữ bậc và bồi huấn chuyển ngạch: là hình thức đào tạo mới đợc
công ty đa vào chơng trình đào tạo cho CNKT. Loại hình đào tạo này
nhằm củng cố kiến thức, kỹ năng cho công nhân.
Lựa chọn phơng pháp đào tạo
Sau khi đã xác định chơng trình đào tạo, cán bộ phụ trách về công tác đào tạo sẽ
phối hợp với các phòng ban, tổ đội để lựa chọn phơng pháp đào tạo sao cho phù hợp.
17


Đào tạo cán bộ. Công ty áp dụng các phơng pháp nh cử cán bộ đi đào tạo tại
các cơ sở đào tạo trong và ngoài nớc. áp dụng phơng pháp kèm cặp trong
công việc
Đào tạo CNKT. Công ty có các phơng pháp sau:
Phơng pháp kèm cặp:
Tùy theo từng ngành nghề và bộ phận làm việc, mỗi tổ sản xuất sẽ có một
tổ trởng có chuyên môn, kỹ năng quản lý và kinh nghiệm làm việc. Tổ trởng có trách nhiệm quán xuyến công việc, kèm công nhân mới và giúp đỡ
họ nắm vững tay nghề, làm quen với công cụ lao động cũng nh cách thức

hoạt động, đồng thời nâng cao đợc kỹ năng tay nghề. Thời gian kèm cặp,
chỉ bảo quy định trong mỗi ca làm việc là 1 giờ. Sau đó, ngời công nhân sẽ
thực hiện lại các thao tác cho thành thạo. Hàng tháng tổ trởng sẽ đợc công
ty trả thêm từ 3-5 ngày công. Qua phỏng vấn trực tiếp 1 số tổ trởng về thù
lao đợc trả thêm thì tất cả đều vui vẻ cho rằng mình thỏa mãn với mức trả
thêm đó. Nh vậy, công ty đã tạo ra bầu không khí làm việc khá tốt và thoải
mái, mọi ngời trao đổi kinh nghiệm và kiến thức với nhau.
Phơng pháp đào tạo kèm cặp tại nơi làm việc này đợc diễn ra thờng xuyên
tại các tổ, ngời học có thể thực hành các thao tác ngay dới sự giám sát của
tổ trởng. Với ngành nghề đa dạng và số lợng công nhân lớn thì đây là 1
phơng pháp phát triển NNL 1 cách đồng đều, công nhân thuộc ngành nghề
khác có thể học hỏi kinh nghiệm từ các đồng nghiệp để trau dồi kiến thức,
học hỏi lẫn nhau.
Với phơng pháp này công ty sẽ tiết kiệm một khoản chi phí lớn cho đào
tạo. Hoạt động này cần duy trì thờng xuyên song công ty phải có những
chính sách nhất định để mọi ngời tham gia nhiệt tình và tự giác, coi đây là
1 bộ phận thực sự của công tác đào tạo chứ không chỉ là nhiệm vụ của ngời công nhân phải kiêm nhiệm trong quá trình sản xuất.
18


Mở lớp đào tạo và gửi đi đào tạo:
Hàng năm khi phát sinh nhu cầu công ty cũng tổ chức mở lớp đào tạo và
gửi đi đào tạo trong thời gian ngắn. Công ty còn mở lớp đào tạo cho công
nhân học lý thuyết tại phân xởng sau đó thực hành ngay và tổ chức mở
lớp, giáo viên là giáo viên trờng ĐH Bách Khoa Hà Nội và các chuyên gia
đợc mời về giảng. CNKT đợc tham gia đào tạo đều do tuyển chọn qua quá
trình làm việc phát hiện ra những ngời có kỹ năng phát triển tay nghề. Đây
là phơng pháp đào tạo chủ yếu để đào tạo nâng cao tay nghề cho CNKT.
Khi nhận thầu công trình cấp quốc gia, có vốn đầu t nớc ngoài lớn, thời
gian đào tạo kéo dài 2-3 tháng.

Công ty Điện Lực Hà Nội có hai trờng dạy nghề cung cấp NNL và cung
cấp chơng trình đào tạo chính là trờng ĐH Bách Khoa Hà Nội và trờng ĐH
Điện Lực giúp cho việc đào tạo đạt kết quả cao. Đồng thời do sự hỗ trợ 1
phần của tổng công ty nên các công ty thành viên giảm đợc chi phí đào
tạo, từ đó hạn chế bớt khó khăn trong công tác đào tạo. Do công ty Điện
Lực Hà Nội là một đơn vị thuộc Tập Đoàn Điện Lực Việt Nam nên cũng
đã gửi công nhân tham gia khóa học vận hành máy móc thiết bị ngoại
nhập, kiến thức đào tạo đợc hệ thống, bài bản từ cơ bản đến phức tạp.
Việc kết hợp các phơng pháp đào tạo là hết sức hợp lý vì các phơng pháp trên
đều phù hợp với tình hình, điều kiện của công ty. Thời gian đào tạo ngắn đáp ứng đợc
yêu cầu sản xuất kinh doanh.
2.2.2. Tồn tại và nguyên nhân.
Bên cạnh những thành tích đã đạt đợc, công tác xây dựng khung chơng trình và
lựa chọn phơng pháp đào tạo tại công ty Điện Lực Hà Nội vẫn còn một số tồn tại sau:
Thứ nhất, NNL trực tiếp sản xuất còn thiếu hụt những kiến thức mới, điển hình là
công nghệ điều khiển tự động kỹ thuật số, công nghệ bảo dỡng, sửa chữa hiện đại
19


Đối với các dự án công nghệ mới, công tác đào tạo chủ yếu dựa vào các nhà thầu
cung cấp thiết bị, phần chuyển giao công nghệ chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong hợp đồng
kinh tế nên hạn chế khả năng làm chủ thiết bị sản xuất. Nội dung đào tạo CNKT ch a
đạt hiệu quả cao do không có sự thống nhất trong nội dung đào tạo CNKT.
Thứ hai, công ty còn tồn tại nhiều khâu theo cơ chế bao cấp, cha chú trọng đến
việc đào tạo cán bộ quản lý nên trình độ tổ chức quản lý, điều hành sản xuất còn hạn
chế.
Thứ ba, vấn đề bố trí thời gian đào tạo cha hợp lý nên có sự gián đoạn trong quá
trình làm việc.
Thứ t, do tính chất thuộc thành phần kinh tế nhà nớc nên hoạt động đào tạo cha
thực sự coi là chiến lợc, đôi khi quá tận dụng nguồn lực vốn có, chỉ áp dụng những

phơng pháp kèm cặp hay mở lớp cạnh DN.
Thứ năm, cơ sở vật chất cho hoạt động đào tạo cha đợc chú trọng ảnh hởng đến
kết quả đào tạo của công ty.
3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng
khung chơng trình và lựa chọn phơng pháp đào tạo cho
công ty Điện Lực Hà Nội.
3.1. Ban hành thống nhất nội dung đào tạo CNKT.
Nội dung đào tạo sẽ quyết định đến kiến thức mà học viên có thể thu đợc. Nếu
nội dung đào tạo sát với yêu cầu công việc thì sẽ tạo đợc hiệu quả đào tạo cao do ngời
lao động có thể ứng dụng ngay những kiến thức đã học vào quá trình thực hiện công
việc. Có hạn chế đối với nội dung đang đợc đào tạo hiện nay tại công ty là nội dung
đào tạo cha đợc quy định chuẩn. Chính vì vậy, công ty cần phải có quy định chuẩn về
nội dung đào tạo có thể đem lại hiệu quả cao nhất. Để làm đợc điều đó, cán bộ phụ
trách về đào tạo cần phải phối hợp với các đơn vị khác trong công ty để nắm rõ đợc
những kiến thức gì cán bộ công nhân viên còn thiếu hụt. Sau đó, cùng phối hợp để
20


soạn thảo nội dung đào tạo sao cho hợp lý và có thể tham khảo các đơn vị điện lực
khác.
Thay đổi cơ cấu chơng trình đào tạo, lấy nội dung đào tạo thực hành là chủ yếu:
nội dung chủ yếu của phơng pháp này là thực hành trên các hệ thống thiết bị thật
nhằm rèn kỹ năng, kỹ xảo cho học viên. Trong thời gian tham gia khoá đào tạo, các
học viên đợc hớng dẫn và trực tiếp thực hiện thao tác trên các thiết bị nh thực tế tại cơ
sở sản xuất. Quĩ thời gian đào tạo thực hành chủ yếu dành cho các giáo viên có kinh
nghiệm thực hành là những ngời đợc trang bị kiến thức về đào tạo, về thiết lập chơng
trình, soạn tài liệu giảng dạy, phơng pháp hớng dẫn và đã trải qua hoạt động sản
xuất trong nhiều năm, tích luỹ đợc nhiều kinh nghiệm thực tế.
3.2. Quan tâm đến đào tạo cán bộ quản lý.
Nội dung trong các chơng trình đào tạo phải đặc biệt quan tâm đến các môn học

đào tạo kỹ năng cho ngời lao động nhất là cán bộ quản lý. Các kỹ năng quan hệ con
ngời, kỹ năng nhận thức.
Kỹ năng kỹ thuật là khả năng thực hiện một quá trình hay một công việc nào đó.
Ví dụ khả năng thực hiện các bớc trên lớp của giáo viên, khả năng lập kế hoạch.
Kỹ năng quan hệ con ngời là khả năng làm việc đợc với mọi ngời, đó là năng lực
hợp tác, là khả năng tham gia vào công việc cụ thể, khả năng tạo ra môi trờng trong
đó mọi ngời cảm thấy an toàn và dễ dàng thể hiện ý kiến của mình. Ví dụ biết cách
tuyên truyền, động viên đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình để thực hiện chiến lợc, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Họ cần phải chứng tỏ mình là tấm gơng, là chỗ tựa
tin cậy cho mọi ngời. Họ đa ra những quyết định quản lý đúng đắn, thuyết phục
những ngời khác đồng ý với ý kiến của mình, biến quyết định đó thành mục tiêu và
động cơ hành động của mọi ngời.
Kỹ năng nhận thức là khả năng thấy đợc vấn đề cốt yếu đang diễn ra, khả năng
phân tích tổng hợp, phán đoán, dự báo. Đó là khả năng nhận ra đợc những nhân tố
chính trong những hoàn cảnh, nhận thức đợc mối quan hệ giữa tổ chức của mình với
21


bên ngoài.
3.3. Bố trí thời gian đào tạo hợp lý.
Bố trí thời gian đào tạo hợp lý cũng là một biện pháp tạo động lực cho ngời lao
động. Nếu thời gian học tập quá gấp gáp, ngời lao động sẽ rất mệt mỏi và do đó hiệu
quả đào tạo sẽ không cao. Ngợc lại, thời gian học tập kéo dài quá lâu cũng ảnh hởng
đến công việc của ngời lao động. Việc bố trí thời gian đào tạo phù hợp sẽ khiến cho
cán bộ công nhân viên cảm thấy thoải mái và kết quả đào tạo sẽ cao hơn. Do vậy,
công ty cần tạo điều kiện thuận lợi nhất cho cán bộ công nhân viên đi đào tạo để họ
yên tâm và không ảnh hởng đến công việc.
3.4. Phát triển hơn nữa các hình thức đào tạo.
Các phơng pháp đào tạo đợc sử dụng tại công ty hiện nay còn khá đơn giản, cha
gây đợc hứng thú cho học viên. Mỗi phơng pháp đào tạo đều có những điểm mạnh và
điểm yếu riêng nên công ty cần áp dụng một cách linh hoạt các phơng pháp khác

nhau để tạo đợc hiệu quả đào tạo cao nhất. Việc lựa chọn các hình thức đào tạo cần
phải phù hợp với đặc điểm tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.
Để thực hiện đợc điều này, công ty nên thờng xuyên tổ chức những cuộc điều
tra, giám sát chặt chẽ bằng những hình thức nh: thông qua báo cáo của các cán bộ phụ
trách bộ phận, tổ trởng các xởng, đội sản xuất để trực tiếp kiểm tra hoạt động đào tạo.
Công ty có thể liên kết với các trung tâm dạy nghề điện trong cả nớc để học hỏi các
phơng pháp đào tạo có hiệu quả.
Đối với CNKT thì cần phải sử dụng kết hợp phơng pháp đào tạo trong và ngoài
công việc, có nh vậy thì công nhân vừa học tập đợc những kiến thức lý thuyết một
cách có hệ thống vừa đợc thực hành. Bên cạnh đó, phơng pháp đào tạo với sự trợ giúp
của các phơng tiện nghe nhìn giúp cho CNKT có thể tiếp cận gần hơn với máy móc
kỹ thuật hiện đại. Thông qua hình thức xem băng hình, công nhân có thể nắm bắt đợc

22


các thao tác cơ bản mà không phải tốn kém nhiều chi phí, thời gian đi lại và băng
hình có thể sử dụng rộng rãi, dạy cho nhiều công nhân cùng một lúc.
Đối với cán bộ nhân viên thì tăng cờng các hoạt động thăm quan khảo sát trong
và ngoài nớc để trau dồi thêm kinh nghiệm THCV, sử dụng phơng pháp mô phỏng
tình huống bất ngờ có thể xảy ra hoặc tổ chức các buổi thảo luận với các đơn vị Điện
lực khác để học hỏi thêm những kiến thức thực tế.
Việc áp dụng nhiều hình thức đào tạo khác nhau sẽ giúp cho bộ phận làm công
tác đào tạo so sánh đợc những điểm mạnh và điểm yếu của mỗi phơng pháp để từ đó
lựa chọn đợc những phơng pháp đào tạo có hiệu quả nhất.
3.5. Đầu t cơ sở vật chất cho hoạt động đào tạo.
Cơ sở vật chất phục vụ đào tạo cũng là một yếu tố rất quan trọng tác động đến
kết quả đào tạo. Ngời lao động sẽ nhớ kiến thức lâu hơn nếu nh họ đợc thực hành
những kiến thức đợc học. Do đó, công ty cần xây dựng môi trờng đào tạo trong đó cơ
sở vật chất, trang thiết bị dành cho học tập đợc đảm bảo đầy đủ và phù hợp với nội

dung học tập.
Đối với đào tạo CNKT, việc công ty tự xây dựng các xởng để cho công nhân đợc
thực hành là tơng đối khó vì tốn rất nhiều kinh phí. Do đó, công ty có thể hợp đồng
liên kết với các trung tâm đào tạo nghề điện để có môi trờng cho công nhân thực hành
vì học lý thuyết xong sẽ mau quên nhng đợc thực hành thì sẽ nhớ lâu.
Đối với đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty
thì tuỳ những kiến thức đào tạo mà có những trang thiết bị dành riêng cho học tập.
Công ty cần phải trang bị những hệ thống máy móc tiên tiến nh các phần mềm
chuyên dụng trong giảng dạy để tạo ra kết quả đào tạo cao nhất.

23


Kết luận
Con ngời là nhân tố cơ bản, quan trọng nhất và quyết định đến sự thành bại của
bất kỳ một tổ chức nào. Công tác đào tạo NNL thực sự đóng vai trò quan trọng. Đó
chính là những nấc thang để các doanh nghiệp tiến bớc trên con đờng phát triển và mở
rộng thị phần của mình. Bên cạnh đó hoạt động đào tạo còn giúp cho ngời lao động
phát triển đợc tơng lai nghề nghiệp của họ và tạo ra sự gắn bó lâu dài giữa ngời lao
24


động và doanh nghiệp.
Nhận thức đợc tầm quan trọng ấy, công ty Điện Lực Hà Nội đã đổi mới công
nghệ, trang thiết bị không tách rời việc đầu t đào tạo NNL. Những hoạt động đào tạo
tại công ty Điện Lực Hà Nội đã có tác dụng rất lớn đến nhận thức của toàn thể cán bộ
công nhân viên trong công ty. Trong những năm tới, công ty cần phải đẩy mạnh hoạt
động xây dựng khung chơng trình và lựa chọn phơng pháp đào tạo để đáp ứng nhiệm
vụ, kế hoạch trong tơng lai, khẳng định vị thế trên thơng trờng.
Qua thời gian tìm hiểu tại công ty Điện Lực Hà Nội, tác giả đã có điều kiện tìm

hiểu về công tác xây dựng khung chơng trình và lựa chọn phơng pháp đào tạo NNL
tại công ty. Bài viết tập trung nghiên cứu, phân tích một số vấn đề về tình hình xây
dựng khung chơng trình và lựa chọn phơng pháp đào tạo, những hạn chế đang tồn tại
trong những năm qua của công ty. Với những giải pháp đã trình bày, tác giả mong đợc đóng góp phần ý kiến của mình vào việc hoàn thiện công tác đào tạo NNL của
công ty nhằm thúc đẩy hơn nữa công tác đào tạo NNL của công ty Điện Lực Hà Nội.
Hi vọng đề án môn học này có thể đa đến cho ngời đọc một cái nhìn phần nào về
công tác xây dựng khung chơng trình và lựa chọn phơng pháp đào tạo của các DN
hiện nay.
Cuối cùng tác giả xin chân thành cảm ơn ThS Nguyễn Đức Kiên đã nhiệt tình
giúp đỡ, tạo điều kiện cho tác giả hoàn thành đề tài nghiên cứu này.

Tài liệu tham khảo
Tiếng Việt.
1.

Boudreau,J.,&Milkovich,G.(2002).Quản Trị Nguồn Nhân Lực.Hồ Chí
Minh:NXB Thống Kê

2.

Bộ Công Nghiệp.(2007).Chiến lợc phát triển ngành Điện Việt Nam giai
đoạn 2004-20010, định hớng đến 2020.Lấy ngày 17/10/2007. Từ
25