Một số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại Công ty Điện lực Hà nội.DOC

lời mở đầu
Quản trị nhân sự là một nhu cầu không thể thiếu đối với bất kỳ một loại hình
tổ chức nào. Một xà hội tồn tại hay không là do đáp ứng đợc sự thay đổi. Một xÃ
hội phát triển hay chậm phát triển cũng do các nhà lÃnh đạo có thấy đợc sự thay
đổi để kịp thời đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình.
Ngày nay, trớc yêu cầu của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, yếu tố con
ngời trở thành nhân tố quyết định ®Ĩ ph¸t triĨn kinh tÕ x· héi. XÐt ë gãc độ doanh
nghiệp, quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là một hoạt động cần nhiều thời gian,
tiền bạc, công sức, là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển cán
bộ, công nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh, đồng
thời làm giảm nạn thất nghiệp.
Bớc vào thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá, các nhà sản xuất kinh doanh
phát triển nhanh, chuyển dịch cơ cấu mạnh mẽ, nhiều công nghệ mới xuất hiện,
các công ty, các nhà máy, các khu công nghiệp, khu chế xuất mới mọc lên Đòi
hỏi đội ngũ lao động mới cần đáp ứng đầy đủ kịp thời, phù hợp cả về số lợng và
chất lợng cơ cấu. Chính vì thế, việc sắp xếp bố trí bộ máy quản trị nhân sự trong
công ty là hết sức cần thiết hiện nay.
Thực tế, trong những năm qua Công ty Điện lực Hà nội cũng đà phối hợp với
các trung tâm, các trờng dạy nghề để đào tạo đợc số lợng đáng kể nhằm đáp ứng
yêu cầu của Công ty. Đạt đợc thành tựu này là nhờ nhân tố con ngời trong quá
trình quản lý và trong mọi hoạt động của Công ty. Công tác quản trị nhân sự giữ
vai trò hết sức quan trọng và trở thành công tác thờng xuyên đợc quan tâm đúng
mức để Công ty ngay càng phát triển mạnh hơn.
Tuy nhiên, công tác quản trị nhân sự của Công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế.
Do vậy, để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty Điện lực Hà
nội là một việc làm mà Ban lÃnh đạo Công ty đang quan tâm. Vì vậy, em chọn đề
tài cho khoá luận tốt nghiệp của mình là:

3

Một số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại Công ty
Điện lực Hà nội
Khoá luận ngoài lời mở đầu và kết luận, kết cấu gồm 3 chơng sau:
Chơng một: Lý luận chung về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
Chơng hai: Phân tích tình hình quản trị nhân sự tại Công ty điện lực hà nội
Chơng ba: Môt số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại công
ty điên lực hà nội
Em xin chân thành cảm ơn thầy sự giúp đỡ của thầy giáo GS . TS . Đàm
Văn Nhuệ cùng các thầy cô giáo trong khoa Quản Trị Kinh Doanh, các cán bộ
công nhân viên phòng tổ chức, phòng kế hoạch của Công ty Điện lực Hà nội đÃ
giúp em hoàn thành đợc đề tài này.

4


Chơng một
Lý luận chung về quản trị nhân sự
trong doanh nghiệp

1.1. Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của quản trị nhân
sự
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự
Trớc khi đi vào khái niệm quản trị nhân sự , ta sẽ đi xem xét thế nào là quản
trị trong doanh nghiệp? Nh ta đà biết, không phải trong doanh nghiệp mới có các
hoạt động quản trị mà hoạt động quản trị có trong bất kỳ một tổ chức nào, dù đó là
tổ chức doanh nghiệp hay tổ chức phị lợi nhuận. Do có nhiều trờng phái, học
thuyết và cách tiếp cận khác nhau về quản trị nên một điều dễ hiểu là cũng có
nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị. Định nghĩa dới đây nhấn mạnh vai
trò của yếu tố con ngời trong hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt động
quản trị nói riêng: Quản trị doanh nghiệp là tổng hợp những hoạt động đợc thực

hiện nhằm đạt đợc mục tiêu xác định thông qua sự nỗ lực của những ngời khác
trong doanh nghiệp.
Quản trị trong doanh nghiệp bao gồm: Quản trị về vật chất, quản trị tài chính
và quản trị con ngời. Trong đó quan trọng nhất là quản trị con ngời, bởi vì con ngêi lµm chđ vËt chÊt vµ tµi chÝnh, lµ ngn lùc quan träng nhÊt, q gi¸ nhÊt cđa
mäi tỉ chức, mọi doanh nghiệp và nh ngời ta đà nói: Mọi quản trị suy cho cùng
là quản trị con ngời.
Các chuyên gia đà đa ra nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị nhân sự, nhng chung quy lại, chúng ta có thể đa ra khái niệm về quản trị nhân sự nh sau:
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là hệ thống những hoạt động, những phơng
pháp, cách thức của tổ chức có liên quan đến việc tuyển chọn, đào tạo, duy trì,
phát triển và động viên ngời lao động nhằm sử dụng có hiệu quả nhất sức lao
®éng.

5


Hầu hết các nhà quản trị trong các lĩnh vực quản trị chuyên môn đều có trách
nhiệm tuyển dụng, huấn luyện đào tạo, đánh giá công việc và quyết định đối với
việc đề bạt và khen thởng nhân viên. Những ngời làm việc trong bộ phận nhân sự
là những chuyên gia về nhân sự, họ đa ra những lời khuyên, có trách nhiệm phối
hợp các hoạt động nhân sự giúp các Giám đốc bộ phận. Nhà quản trị nhân sự cũng
có thể có những trợ lý để thực hiện những hoạt động nhân sự riêng biệt. Trong hầu
hết các tổ chức, phòng nhân sự đều đảm nhiệm chức năng quản lý nhân viên, tuỳ
theo đặc điểm riêng của mỗi doanh nghiệp, mô hình các mối quan hệ về quản trị
nhân sự có những điểm khác nhau.
Nguồn nhân sự khác với các nguồn khác của doanh nghiệp do chính bản chất
của con ngời. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm
năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo
vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản
trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc chính bản thân của họ, hoặc sự tác
động của môi trờng xung quanh. Do đó, quản trị nhân sự khó khăn và phức tạp

hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Chính
vì vậy, mọi nhà quản trị, dù ở cấp nào đi chăng nữa cũng cần phải nắm đợc những
phơng pháp và cách thức quản trị con ngời.
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
Mục tiêu của quản trị nhân sự là cung cấp cho doanh nghiệp, tổ chức một lực
lợng lao động đảm bảo về số lợng và chất lợng trong mọi thời kỳ kinh doanh. Do
đó, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng.
ã Về mặt chính trị- xà hội:
Thể hiện tính u viƯt cđa mét chÕ ®é x· héi trong viƯc khẳng định vai trò chủ
thể của ngời lao động, đồng thời cũng thể hiện sự công bằng, bình đẳng trên cơ sở
thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Tác động tích cực của quản trị nhân sự là làm cho ngời lao ®éng cđng cè lßng tin
®èi víi doanh nghiƯp, víi chÕ độ xà hội, có ý thức đầy đủ hơn về cống hiến.

ã Về mặt kinh tế:
6


Nhờ hoạt động quản trị nhân sự

trong doanh nghiệp mà khai thác những

tiềm tàng, sức sáng tạo, lòng nhiệt tình, tiết kiệm sức lao động, tăng năng suất lao
động, hiệu quả kinh doanh, tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ lơng, nâng cao mức
sống của ngời lao động.
1.1.3. Những nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
Đối với mỗi doanh nghiệp, trong mỗi thời kỳ kinh doanh khác nhau có thể
vận dụng phơng pháp hình thức quản trị nhân sự thích hợp, song phải tuân thủ
những nguyên tắc cơ bản sau:
- Đảm bảo chuyên môn hoá kết hợp với trang bị kiến thức tổng hợp.

-

Phối hợp chặt chẽ giữa phân công lao động và hợp tác lao động.
- Sử dụng lao động phải dựa trên cơ sở đào tạo, bồi dỡng để nâng cao trình độ
lao động.
- Sử dụng lao động phải kết hợp với thù lao lao động hợp lý.
- Kết hợp thởng, phạt vật chất và tinh thần với tăng cờng kỷ luật lao động.
1.2. Nội dung của quản trị nhân sự
1.2.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công
việc.
Để có thể đa ra đợc những công việc cần thiết đối với ngời lao động cần
tuyển, đồng thời có cơ sở để đÃi ngộ, đào tạo và phát triển nhân sự, nhà quản trị
nhân sự cần phải tiến hành phân tích công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng đợc hai tài liệu cơ bản là bản mô tả
công việc và văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công
việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt
đợc khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp ta hiểu nội dung, yêu cầu
của công việc và hiểu đợc quyền hạn và trách nhiệm khi thùc hiƯn c«ng

7


việc. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân nh trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết các vấn đề,
các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu
chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu đợc doanh nghiệp cần loại nhân viên nh thế
nào để thực hiện công việc tốt nhất.

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu đặc điểm về
công việc nh: Các hành động nào cần tiến hành thực hiện, thực hiện nh thế nào và
tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc,
các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc
Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng
bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá đợc chính xác
yêu cầu của công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của
nhân viên và do đó không thể trả lơng, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt,
phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới
thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ, thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên
chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Các nhà nghiên cứu kinh tế cho
rằng phân tích công việc Là hòn đá tảng của quản trị nhân sự, không có nó thì
khó có thể hoàn thành các chức năng quản trị khác.
1.2.2. Tuyển chọn nhân sự
1.2.2.1. Sự cần thiết
Mỗi công việc, bộ phận đều có những đặc thù riêng có của nó, do đó cần phải
lựa chọn trong số những ngời đợc tuyển dụng để xắp xếp cho họ vào những vị trí
phù hợp sao cho công việc mà họ đảm nhận có thể giảm bớt đợc chi phí đào tạo.
Trong quá trình sử dụng nhân sự, nhà quản trị phải nắm bắt đợc những tâm t,
tình cảm của mỗi ngời để có hớng tác động sao cho họ hoà đồng vào công việc
của mình nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra của đơn vị.

1.2.2.2. Dự báo nhu cầu tuyển dụng
8


Trong mọi thời kỳ kinh doanh của tổ chức, đơn vị quản trị nhân sự phải luôn
đáp ứng nhu cầu về lực lợng lao động. Do đó, nhà quản trị cần dựa vào khả năng
về nguồn nhân sự để có những dự báo, dự tính để đáp ứng nhu cầu của tơng lai. Có
thể dựa vào một số căn cứ sau:

- Chiến lợc và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Đây là căn cứ
quan trọng nhất bởi vì trong chiến lợc và trong kế hoạch của doanh nghiệp đà nêu
rõ những mục tiêu và những giải pháp để hoàn thành các mục tiêu đó của doanh
nghiệp.
- Tình trạng về số lợng và chất lợng lao động của doanh nghiệp hiện nay có
khả năng đảm bảo hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp hay không và sự thay
đổi cđa nã theo chiỊu híng nµo, tơt hËu hay lµ phát triển
- Sự biến động của yếu tố môi trờng cũng là một căn cứ để dự báo nhu cầu
nhân sự. Nó có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức ảnh hởng đến việc
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó nó có tác động đến việc dự báo nhu
cầu tuyển dụng nhân sự.
1.2.2.3. Tuyển dụng nhân sự
a. Nguồn tuyển chọn
ã Nguồn nội bộ: Khi có vị trí trống, thông thờng các công ty thờng có xu hớng đa ngời có thể đảm nhận thay thế họ trong phạm vi nội bộ công ty. Dựa vào
những kế hoạch, dự định về nhân sự của đơn vị, nghiên cứu hồ sơ cán bộ công
nhân viên trong đơn vị thông báo để mọi ngời cùng biết nhu cầu tuyển dụng, thủ
tục, điều kiện, tiêu chuẩn, đối tợng cần chuyển.
- Ưu điểm:
+ Có đầy đủ thông tin nhân viên cần tuyển chọn.
+ Chi phí tuyển chọn thấp.
+ Nhân viên dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc.
+ Nhân viên quen, hiểu đợc mục tiêu của doanh nghiệp và dễ tìm ra cách
đạt đợc mục tiêu đó.

-

Nhợc điểm:
9

+ Nhân viên thiếu sáng tạo trong công việc.
+ Tạo tâm lý căng thẳng, dễ chia bè phái trong doanh nghiệp.
ã Nguồn bên ngoài: Khi mà trong nội bộ không tìm đợc ngời có khả năng đáp
ứng yêu cầu đặt ra thì phải tuyển ở số nguồn chủ yếu sau:
Từ nhân viên cũ: Là ngời đà có thời gian làm việc tại công ty nhng đà xin
nghỉ, thuyên chuyển công tác nay muốn trở lại làm việc.
Từ hệ thống các trờng lớp chuyên nghiệp: Đội ngũ này đợc đào tạo một
cách bài bản, có hệ thống nên có trình độ - kinh nghiệm nhất định.
Từ các đơn vị khác, trung tâm giới thiệu việc làm.
Từ các mối quan hệ với nhân viên của công ty.
- Ưu điểm:
+ Có nguồn cung cấp lao động phong phú, đa dạng. Doanh nghiệp có khả
năng lấy nhân sự theo yêu cầu một cách đa dạng.
+ Tháo gỡ đợc những khó khăn vớng mắc trong nội bộ doanh nghiệp, giải
quyết công ăn việc làm cho ngời lao động, khắc phục đợc tình trạng thất nghiệp
của xà hội.
-

Nhợc điểm:
+ Cha phản ánh đợc đầy đủ về trình độ, năng lực, phẩm chất của ngời đợc

tuyển chọn.
+ Chi phÝ tun chän lín.
+ Tèn nhiỊu thêi gian.
b. Quy trình và nội dung tuyển chọn
Bao gồm các bớc sau đây:
Bớc 1: Thu thập ứng cử viên và thực hiện công tác sàng lọc ban đầu.
Là bớc đầu tiên trong quá trình tuyển chọn ngời đến xin việc, là bớc xem
xét một cách sơ bộ về nhu cầu nhân sự và xác định những tiêu chuẩn, mục tiêu
tuyển chọn. Thông thờng ở bớc này dới các hình thức và phơng tiện thông tin đại

chúng, doanh nghiệp có thể tuyên truyền rộng rÃi về nhu cầu nhân sự để thu hút
lực lợng lao động dựa vào việc mô tả nghề nghiệp, nhu cầu và tính

10


chất công việc, điều kiện làm việc, chế độ lơng bổng để lựa chọn ứng cử viên ban
đầu.
Bớc 2: Hoàn thiện đơn xin việc.
Những ngời có trong danh sách đợc xét cần hoàn thiện đơn xin việc theo
mẫu của doanh nghiệp. Nội dung đơn xin việc phải ngắn gọn, xúc tích và cung cấp
đầy đủ thông tin cơ bản nh: Trình độ học vấn, giới tính, tuổi tác, tóm lợc quá trình
hoạt động, hoàn cảnh gia đình, quan hệ xà hội để thoả mÃn mục đích tuyển
chọn.
Bớc 3: Mô tả công việc và xác định các tiêu chuẩn chức danh công việc.
Phân tích cho ngời đến xin việc biết việc họ sẽ làm nếu đợc chọn. Sau khi
mô tả, cần xác định tiêu chuẩn công việc mà ngời lao động cần có nh: Chuyên
môn, học vấn, kinh nghiệm, thể lực tâm sinh lý
Bớc 4: Thực hiện các thử nghiệm nghề nghiệp.
Thông qua hình thức trắc nghiệm, kiểm tra trí thông minh, khả năng, năng
khiếu cần có nhằm cung cấp thông tin cho việc tuyển chọn hiệu quả hơn.
Bớc 5: Tổ chức phỏng vấn toàn diện.
Nhằm đánh giá sự thông minh, cá tính và kiến thức của ngời đến xin việc.
Bớc 6: Kiểm tra dữ kiện.
Là kiểm tra lại tất cả lại các tài liệu đà thu thập đợc. Qua các hình thức trên
đánh giá mức độ chính xác của chúng mà tiến hành đánh giá bổ sung để kiểm tra
lại những vấn đề cần nghi vấn.
Bớc 7: Thử thách ngời ®Õn xin viƯc.
Tríc khi nhËn chÝnh thøc cÇn giao viƯc cho họ làm và đánh giá khả năng.
Khi giao việc cần phải kết hợp với tạo điều kiện thuận lợi cho họ về phơng tiện,

môi trờng làm việc để họ có khả năng hoàn thành công việc một cách tốt nhất, tạo
cho họ lòng tin để hoàn thành công việc.

Bớc 8: KiĨm tra y tÕ vµ thĨ lùc.
11


Nhằm xác định tình trạng sức khoẻ của ngời đến xin việc để khẳng định ngời đó có đủ điều kiện để thực hiện công việc. Ngoài ra, nó còn là cơ sở pháp lý để
đề phòng trờng hợp nhân viên kháng nghị về bệnh nghề nghiệp.
Bớc 9: Ra quyết ®Þnh chÝnh thøc ®Ĩ tiÕp nhËn.
1.2.3. Bè trÝ sư dơng nhân sự
Bố trí sử dụng nhân sự là hoạt động quan trọng nhất quyết định đến hiệu quả
sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Để bố trí sử dụng nhân sự một cách
có hiệu quả chúng ta cần đảm bảo năm yêu cầu sau:

-

Sử dụng hợp lý số lợng lao động.

-

Sử dụng hợp lý chất lợng lao động.
- Sử dụng hợp lý thời gian lao động.
- Sử dụng hợp lý cờng độ lao động.
- Sử dụng hợp lý năng suất lao động.
1.2.3.1. Sử dụng số lợng lao động
Sử dụng số lợng lao động đợc hiểu là ai cũng có công ăn việc làm, ai cũng có
công việc phù hợp với trình độ của mình.
ở đây chúng ta cần hai phạm trù là thừa lao động tuyệt đối và thừa lao động
tơng đối.

- Thừa lao động tuyệt đối: Là những ngời đang thuộc danh sách của doanh
nghiệp nhng không bố trí việc làm, là số ngời dôi ra ngoài định biên cho từng khâu
công tác, từng bộ phận sản xuất kinh doanh. Nguyên nhân khách quan là do sự
phát triển của trình độ khoa học kỹ thuật ngày càng tiến bộ dẫn đến tự động hoá
cao đà làm cho số ngời lao động ngày càng ít đi; do xu hớng toàn cầu hóa ngày
càng phát triển làm cho lợng lao động d thừa. Nguyên nhân chủ quan là do chiến
lợc đào tạo phát triển con ngời và khả năng tự bồi dỡng của ngời lao động để đáp
ứng nhu cầu công việc.
- Thừa lao động tơng đối: Là số ngời đà đợc định biên trên dây chuyền sản
xuất kinh doanh và các khâu công tác khác song không đủ việc làm cho cả ngày
và ca làm việc do nhiều nguyên nhân khác nhau. Những nguyên nhân này

12


mang tÝnh chđ quan cđa doanh nghiƯp lµ thc vỊ trình độ tổ chức quản lý của
doanh nghiệp. Ví dụ nh không bảo dỡng sửa chữa máy móc kịp thời, không tạo đợc việc làm, máy hỏng, mất điện
ở nhiều nơi ngời ta gọi hai hiện tợng trên là hiện tợng thất nghiệp ngay tại
cổng nhà máy. Điều đó sẽ gây ra sự lÃng phí sức lao động, làm giảm năng suất
lao động. Trong khi ngời lao động không đợc sử dụng mà doanh nghiệp vẫn phải
trả lơng cho họ đà làm giảm thu nhập của doanh nghiệp. Mặt khác, khi lợng nhu
cầu vợt quá nhu cầu sản xuất dẫn tới việc quỹ tiền lơng trong doanh nghiệp tăng
hơn dự kiến do có ngời lao động không có việc hoặc không đủ việc nên phí và giá
thành sản phẩm bị đội lên khiến cho sức cạnh tranh của doanh nghiệp bị giảm dần,
nếu kéo dài sẽ đẩy doanh nghiệp đến bờ vực phá sản. Vì vậy, doanh nghiệp nào
cũng phải thờng xuyên xem xét lại lực lợng lao động của mình và cần có những
biện pháp để khắc phục. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đà áp dụng những biện
pháp sau:
- Đánh giá phân loại lao động trên cơ sở sắp xếp lại lực lợng lao động để có cơ
cấu tối u. Đa những ngời không đủ tiêu chuẩn ra khỏi dây chuyền sản xuất. Biện

phát này nhằm sử dụng có hiệu quả nhất năng suất của dây chuyền và nâng cao
năng suất lao động của công nhân đảm bảo yêu cầu sản xuất và chất lợng sản
phẩm.
- Mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh theo hớng chuyên môn hoá kết
hợp đa dạng hoá sản phẩm và kinh doanh tổng hợp để giải quyết việc làm cho số
ngời dôi ra. Đa dạng hoá sản phẩm theo hai hớng:
+ Cải tiến hoàn thiện sản phẩm truyền thống.
+ Phát triển thêm sản phẩm mới tức là phát triển những sản phẩm ngoài sản
phẩm sử dụng. Hoạt động kinh doanh tổng hợp của doanh nghiệp bao gồm các
loại dịch vụ: Bảo dỡng, sửa chữa, gia công và các dịch vụ khác.
- Cử đi đào tạo bồi dỡng, nâng cao trình độ chuyên môn đối với những ngời có
triển vọng.

13


1.2.3.2. Sử dụng chất lợng lao động
Sử dụng chất lợng lao động đợc hiểu là việc sử dụng đúng ngành nghề, bậc
thợ chuyên môn, sở trờng, kỹ năng, kỹ sảo. Chất lợng lao động đợc thể hiện bằng
cấp, học hàm, học vị, cấp bậc thợ, kinh nghiệm và kỹ năng.
Để sử dụng tốt chất lợng lao động chúng ta cần nghiên cứu và áp dụng đúng
đắn những hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp.
- Phân công lao động theo nghề: Là sắp xếp những ngời có cùng nghiệp vụ
chuyên môn vào một nghề hay một nhóm.
- Phân công lao động theo tính chất phức tạp của công việc: Nghĩa là công
việc càng phức tạp càng đòi hỏi phải bố trí lao động một cách khoa học, hợp lý
nhất để ngời lao động đảm nhiệm tốt công việc đợc giao .
- Phân công công việc theo công việc chính và công việc phụ: Việc phân công
nhằm chuyên môn hoá công nhân, đảm bảo cho công nhân chính tập trung vào
công việc của mình để tăng năng suất lao động và chất lợng sản phẩm.

1.2.3.3. Sử dụng thời gian lao ®éng
TÊt c¶ mäi ngêi lao ®éng ®Ịu cã qun hëng lơng tuỳ thuộc vào trình độ và
kinh nghiệm của mình. Vì vậy, nguyện vọng của ngời lao động trong doanh
nghiệp là đợc làm việc, tận dụng hết thời gian có, có thu nhập cao. Để đáp ứng đợc
nguyện vọng này một mặt doanh nghiệp phải tìm mọi cách, mọi biện pháp để sử
dụng tối đa thời gian lao động theo chế độ, mặt khác phải đảm bảo trả thù lao lao
động phù hợp với kết quả lao động của mỗi ngời.
Chỉ tiêu đánh giá việc sử dụng thời gian lao động là: Số ngày làm việc theo
chế độ bình quân 1 năm và số giờ làm việc theo chế độ bình quân 1 ngày (1 ca).
-

Số ngày làm việc theo chế độ đợc xác định theo công thức:
Ncd = N – ( L + T + C + F )
Trong đó:
Ncd : Số ngày làm việc theo chế độ năm
N : Số ngày làm việc theo lịch (365 ngày)
L : Số ngày nghỉ lễ 1 năm
T : Tết nguyên đán

14


C : Số ngày nghỉ cuối tuần 1 năm
F : Số ngày nghỉ phép 1 năm
Trên cơ sở ngày làm việc của mỗi ngời, doanh nghiệp phải tính số bình quân
cho toàn doanh nghiệp vì trong công thức cha kể nghỉ ốm, nghỉ đẻ
- Số giờ làm việc theo chế độ: theo quy định chung hiện nay là 8h. Sau từng
thời kỳ nhất định (3 tháng, 6 tháng) doanh nghiệp phải tổ chức phân tích tình hình
sử dụng thời gian để tìm ra những tồn tại, nguyên nhân chủ yếu để có biện pháp
khắc phục cho thời gian tới.

1.2.3.4. Sử dụng cờng độ lao động
Cờng độ lao động là sức lùc bá ra trong thêi gian lµm viƯc biĨu hiƯn của sự
hao phí trí óc và cơ bắp trong một đơn vị thời gian.
Cờng độ lao động có ảnh hởng trực tiếp đến năng suất lao động, hiệu suất và
chất lợng công tác của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần có những biện
pháp thích hợp. Khi cờng độ lao động nhỏ hơn mức trung bình cần tiến hành các
biện pháp hành chính cỡng chế và ngợc lại có những động viên, khích lệ kịp thời
thời nhằm bù đắp hao phí, đẩy nhanh quá trình sản xuất sức lao động ®èi víi ngêi
lao ®éng lµm viƯc víi cêng ®é lao động trên mức trung bình.
Chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá cờng độ lao động là hoàn thành hoặc vợt mức kế hoạch.
1.2.3.5. Năng suất lao động
Năng suất lao động là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng sức lao động của
từng phơng án, từng doanh nghiệp. Nó đợc thể hiện bằng mối tơng quan giữa kết
quả sản xuất kinh doanh trong một khoảng thời gian nhất định với lợng hao phí
trực tiếp làm ra sản phẩm.
Năng suất lao động là một yếu tố quan trọng trong công việc đánh giá sử
dụng lao động có hiệu quả hay không thông qua việc tăng giảm năng suất lao
động. Vì vËy, c¸c doanh nghiƯp thêng ¸p dơng mét sè biƯn pháp cơ bản để tăng
năng suất lao động nhng năng suất lao động lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Do

15


®ã, c¸c doanh nghiƯp khi ®a ra c¸c biƯn ph¸p đều phải tính toán các ảnh hởng tới
năng suất lao động. Ngời ta chia ra làm 3 nhóm biện pháp:
- BiƯn ph¸p thc lÜnh vùc kü tht nh ph¸t huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, áp
dụng kỹ thuật mới và công nghệ tiên tiến.
- Những biện pháp làm tăng thêi gian cã Ých trong mét ngµy, 1 ca, 1 tháng
- Các biện pháp làm tăng tỷ trọng công nhân chính so với cán bộ công nhân
viên sản xuất của doanh nghiệp.

1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân sự
1.2.4.1. Đào tạo nhân sự
Đào tạo là quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm cho ngời lao động có thể
thực hiện chức năng, nhiệm vụ có thể có hiệu quả cao hơn trong công việc của
mình. Nhờ có đào tạo ngời lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phơng pháp,
cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự.
ã Sự cần thiết phải đào tạo:
Do quá trình chuyển đổi cơ chế kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trờng,
điều này có nghĩa là doanh nghiệp phải tự hạch toán độc lập, phải đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao và sự biến động thờng xuyên của thị trờng. Điều này đòi hỏi phải
tiến hành đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ từ thời bao cấp phù hợp với yêu cầu
mới hiện nay.
Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, đào tạo ngời lao động nhằm mục
đích tiến kịp với sự phát triển của khoa học công nghệ và có khả năng làm chủ
khoa học kỹ thuật mới.
Công tác đào tạo phải đợc xác định đúng đối tợng, đào tạo lý luận kết hợp với
thực hành, kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo và đào tạo lại với nâng cao khả năng tự
bồi dỡng và đào tạo phải đợc tiến hành một cách liên tục, thờng xuyên. Xác định
yêu cầu đào tạo có liên quan đến mục tiêu của doanh nghiệp, những yêu cầu về
trình độ kiến thức để thực hiện mục tiêu và sự thiếu hụt kiến thức, kỹ năng cần có
cho nhân viên để thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu. Sự bất cập khi khả năng về chất lợng nhân sự không thoả mÃn yêu cầu công việc quyết định nhu cầu đào tạo.

16


Trong quá trình đào tạo, mỗi ngời sẽ đợc bồi đắp những thiếu hụt trong học
vấn, đợc truyền đạt những khả năng kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên
môn, đợc cập nhật hoá nhng kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những
có thể hoàn thành tốt công việc đợc giao mà còn có thể đơng đầu với những biến
đổi của môi trờng xung quanh có ảnh hởng tới công việc của mình.

Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển nh vũ bÃo, một loại thiết bị hiện
đại nào đó sẽ lên lạc hậu sau một khoảng thời gian ngắn. Muốn chế tạo và điều
khiển những thiết bị mới, muốn thiết kế và sử dụng những sản phẩm mới, muốn
cải thiện quy trình công nghệ, con ngời cần đợc trang bị những kiến thức và kỹ
năng nhất định.
ã Phơng pháp đào tạo: Có thể chia làm hai loại là đào tạo trong công việc và
đào tạo ngoài công việc.
- Đào tạo trong công việc: Là đào tạo ngời lao động gắn với công
việc cụ thể.
+ Ưu điểm: Chi phí đào tạo thấp; Phù hợp với công việc cần kỹ năng thực
hành, khó mô tả ( thợ máy, công nhân kỹ thuật)
+ Nhợc điểm: Năng suất lao động giảm đi khi ngời lao động học tập để
nâng cao kỹ năng của họ bằng hình thức đào tạo trong công việc.
- Đào tạo ngoài công việc: Bao gồm các hình thức đào tạo nh nghe
giảng trên lớp, tiến hành các bài tập tình huống, phân tích tình
huống, tập ra quyết định, tổ chức các hội thảo, hội nghị khoa
học
+ Ưu điểm: Trang bị đầy đủ kiến thức cho ngời lao động.
+ Nhợc điểm: Chi phí đào tạo cao, ngời lao động có thể bỡ ngỡ khi làm việc
thực tế.
1.2.4.2. Phát triển nhân sự
Phát triển nhân sự là sự định hớng lâu dài trong tơng lai và thờng quan tâm
đến việc đào tạo kết hợp với giáo dục.
Đối tợng là những ngời có năng lực, có khả năng tiến bộ, có khả năng phân
tích và cho tất cả các loại lao động ở mọi cấp để họ phát triển cao h¬n.

17


Các phơng pháp phát triển nhân sự:

- Phát triển trong công việc: Bao gồm luân chuyển công việc, thay
đổi vị trí làm việc, thay đổi địa vị, đảm đơng các chức vụ khác
nhau.
- Phát triển ngoài công việc: Bao gồm việc sử dụng các bài giảng và
hội thảo, các trò chơi kinh doanh các hoạt động ngoại khoá
Đào tạo và phát triển nhân sự sẽ tạo ra các cơ hội thăng tiến. Việc đánh giá
đúng đắn năng lực, thờng xuyên tiến hành đào tạo, bồi dỡng đội ngũ lao động sẽ
mất đi phần ý nghĩa nếu không thực hiện sự thăng tiến.
Thăng tiến hợp lý sẽ tạo động lực thúc đẩy sự nỗ lực hành động ngời lao động
về tâm lý, sự nỗ lực của ngời lao động nhằm mục tiêu là đợc thăng tiến vào những
vị trí thích hợp.
Tác dụng của thăng tiến đợc thể hiện:
Lựa chọn những ngời có đủ năng lực phù hợp với việc thực hiện các chức
năng quản trị, các công việc đợc giao.
Tạo dựng đội ngũ cán bộ quản lý và những ngời lao ®éng cã tr×nh ®é tay nghỊ
giái.
KÝch thÝch ngêi lao ®éng không ngừng học tập, bồi dỡng nâng cao trình độ,
phát huy trí lực của ngời lao động trong doanh nghiệp.
Để đạt hiệu quả cao nhất trong công tác đào tạo, phát triển nhân sự trong
doanh nghiệp cần tiến hành các bớc sau:
Bớc 1: Chọn ngời để bồi dỡng đào tạo.
Bớc 2: Phân tích thực trạng năng lực của đối tợng để xác định nội dung, hình
thức và phơng pháp đào tạo.
Bớc 3: Lập kế hoạch đào tạo.
Bớc 4: Thực hiện kế hoạch đào tạo.
Bớc 5: Đánh giá kết quả đào tạo.
Bớc 6: Thăng cấp, nâng bậc (thực hiện sự thăng tiÕn).

18

1.2.5. ĐÃi ngộ nhân sự
1.2.5.1. Sự cần thiết
Công tác quản trị nhân sự chỉ có thể đạt hiệu quả khi mà thành viên trong đơn
vị yên tâm trong công tác, hăng say với công việc. Nhà quản trị cần hiểu họ để có
những đánh giá, chính sách, chế độ hợp lý ®èi víi sù cèng hiÕn cđa hä. Ngêi lao
®éng đợc kích thích nâng cao năng suất, chất lợng công tác khi sự đÃi ngộ về vật
chất và tinh thần đợc đáp ứng. Thông qua việc đÃi ngộ sẽ giúp cho doanh nghiệp
duy trì, củng cố và phát triển đội ngũ lao động cả về vật chất và tinh thần, từ đó
duy trì và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu của hoạt động
sản xuất kinh doanh.
1.2.5.2. Các hình thức đÃi ngộ nhân sự
ĐÃi ngộ nhân sự trong các doanh nghiệp hiện nay tồn tại trên hai hình thức cơ
bản là đÃi ngộ tài chính và đÃi ngộ phi tài chính.
1.2.5.2.1. ĐÃi ngộ tài chính:
Là việc đáp ứng nhu cầu vật chất của ngời lao động thông qua đÃi ngộ tài
chính trực tiếp và gián tiếp.
a. ĐÃi ngộ tài chính trực tiếp:
Gồm tiền lơng và tiền thởng.
ã Tiền lơng:
Là số tiền ngời sử dụng lao động trả cho ngời lao động tơng ứng với số lợng
và chất lợng lao động của ngời lao động đà hao phí trong quá trình thực hiện
những công việc mà ngời sử dụng lao động giao.
Bản chất của tiền lơng cũng thay đổi tuỳ theo các điều kiện trình độ phát triển
kinh tế, xà hội và nhận thức của con ngời. Trớc đây, tiền lơng đợc coi là giá cả sức
lao động trong nền kinh tế thị trờng. Giờ đây, với việc áp dụng quản trị nhân sự
vào trong các doanh nghiệp, tiền lơng không chỉ đơn thuần là giá cả sức lao động
nữa. Quan hệ giữa ngời chủ sử dụng sức lao động và ngời lao động đà có những
thay đổi căn bản. Tiền lơng đợc ấn định bằng sự thoả thuận giữa ngời lao động và
ngời sử dụng lao động hoặc bằng pháp luật và quy định cđa Nhµ níc.

19


Trong thùc tiƠn, c¸c doanh nghiƯp thêng ¸p dơng mét hoặc cả hai hình thức
trả lơng: theo thời gian và theo sản phẩm.
- Hình thức trả lơng theo thời gian:
Tiền lơng theo thời gian là tiền lơng thanh toán cho ngời lao động căn cứ vào
thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ. Hình thức này thờng đợc sử
dụng rộng rÃi đối với một số loại công việc của lao động không lành nghề hoặc
những công việc không tiến hành định mức chính xác và chặt chẽ do tính chất của
công việc, nếu trả lơng theo sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lợng sản phẩm,
không mang lại hiệu quả thiết thực. Tiền lơng theo thời gian trả cho nhân viên thờng đợc tính trên cơ sở số lợng thời gian làm việc và đơn giá tiền lơng trong một
đơn vị thời gian.
- Hình thức trả lơng theo sản phẩm:
Là hình thức trả lơng căn cứ vào số lợng và chất lợng sản phẩm mà ngời lao
động tạo ra và đơn giá tiền lơng theo sản phẩm.

Lsp = ( Di * Qi )
i =1

Trong đó:
Lsp: Lơng tính theo sản phẩm
Di: Đơn giá lơng cho một sản phẩm
Qi: Số lợng sản phẩm sản xuất
Trong thực tế hiện nay, hình thức trả lơng theo sản phẩm đà đợc đa dạng hoá
thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau nh: Trả lơng khoán sản phẩm, trả lơng sản
phẩm có thởng, khoán có thởng
ã Tiền thởng:
Là một loại kích thích vật chất đối với ngời lao động. Đó là một phần lợi

nhuận mà doanh nghiệp trả cho ngời lao động bổ sung cho tiền lơng để quán triệt
nguyên tắc phân phèi trong lao ®éng.

20


Mục đích của tiền thởng là nhằm khuyến khích ngời lao động, đề cao tinh
thần trách nhiệm, ý thức tập trung nâng cao năng suất lao động, chất lợng sản
phẩm, hiệu quả lao động.
Bên cạnh tiền lơng, tiền thởng là một trong những đòn bẩy kinh tế mà doanh
nghiệp sử dụng nhằm kích thích, thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình hơn, có
trách nhiệm nâng cao hiệu quả sản xuất cũng nh sáng tạo trong công tác của mình.
Qua đó tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và hiệu quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, nhà quản trị luôn luôn chú ý xây dựng lập
quỹ khen thởng để phân phối cho nhân viên một cách hợp lý.
b. ĐÃi ngộ tài chính gián tiếp:
Thông qua các chính sách phúc lợi trong doanh nghiệp. Phúc lợi mà ngời lao
động đợc hởng bao gồm nhiều hình thức khác nhau tuỳ theo các yếu tố nh quy
định của Nhà nớc, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng
tài chính và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của
doanh nghiệp đến đời sống của ngời lao động, có tác dụng kích thích nhân viên
trung thành, gắn bó với doanh nghiệp dù ở cơng vị nào. Phúc lợi của doanh nghiệp
bao gồm: Bảo hiểm xà hội và bảo hiểm y tế, tiền hu trí, tiền nhân dịp ngày lễ, đi
nghỉ, điều dỡng, các ngày nghỉ đợc trả lơng, quà tặng của doanh nghiệp cho nhân
viên vào những ngày đặc biệt.
1.2.5.2.2. ĐÃi ngộ phi tài chính
Lơng và đÃi ngộ tài chính là những khoản thu nhập cần thiết cho ngời lao
động và các thành viên trong gia đình họ. Khi lĩnh lơng, lĩnh thởng hay nhận đợc
những khoản trợ cấp, phúc lợi, ngời lao động sẽ cảm thấy đợc sự quan tâm, săn sóc
của công ty đối với mình. Họ đà nhận đợc thành quả lao động của mình và họ sẽ

cảm thấy có trách nhiệm với những gì họ nhận đợc. Tuy nhiên, không chỉ có tiền
bạc mới động viên nhân viên mà còn có những đÃi ngộ kích thích phi tài chính,
các yếu tố tâm lý chi phối thái độ của ngời lao động trong quá trình làm việc, tức
là phải tạo ra những điều kiện thuận lợi làm giảm mức độ căng thẳng mệt mỏi, tạo
ra không khí phấn khởi tại nơi làm việc, tại vì có những nhu cầu của con ngời
không thể thoả mÃn bằng vật chất nói chung hay tiền bạc

21


nói riêng mà kiếm tiền chỉ là một trong những động cơ thúc đẩy con ngời làm
việc. Vì vậy, trong cơ cấu đÃi ngộ ngời lao động, các nhà quản trị phải quan tâm
tới những đÃi ngộ phi tài chính.

22


Chơng hai
Phân tích tình hình quản trị nhân sự
TạI CÔNG TY ĐiệN lực hà nội

2.1. Tổng quan về công ty điện lực hà nội
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Hà nội.
Tiền thân của Công ty Điện lực TP Hà nội là nhà máy Đèn Bờ Hồ. Năm
1892, sau khi xâm chiếm nớc ta, thực dân Pháp tiến hành xây dựng nhà máy Đèn
Bờ Hồ với vốn đầu t ban đầu khoảng 3 triệu France. Năm 1895, tổ máy số một với
công suất phát một chiều khoảng 500 Kw. Năm 1899 đặt thêm một máy group
500 mà lực để chạy tàu điện. Năm 1903, Nhà máy đặt thêm một máy phát điện đa
công suất lên 800 Kw.
Gần 20 năm sau, năm 1922, Nhà máy Đèn Bờ Hồ đợc đặt thêm 1 máy phát

điện nhÃn hiệu Thuỵ sỹ với công suất 1000 Kw, lúc này sản lợng điện hàng năm
đà lên đến 1 triệu Kwh. Cùng với việc xây dựng các tổ máy phát điện, ngời Pháp
bắt đầu xây dựng các đờng dây tải điện 3,3 Kv Hà nội Bạch Mai - Hà Đông.
Sau chiến tranh thế giới lần thứ nhất, t bản Pháp gấp rút tiến hành cuộc khai
thác thuộc địa lần thứ 2 ở Việt nam. Để phục hồi cho chính sách thuộc địa, năm
1925 thực dân Pháp khởi công xây dựng nhà máy điện Yên Phụ, đến năm 1932
thì hoàn thành với 4 lò, 4 nồi hơi, 2 tuốc-bin công suất 3.570 Kw. Năm 1933, Nhà
máy đợc đặt thêm 4 lò, 4 nồi hơi và 2 tuốc-bin công suất 7.500 Kw nâng tổng
công suất Nhà máy lên 22500 Kw. Để tải điện năng đi xa, mạng điện cao thế đà đợc mở rộng từ Hà Nội đi các tỉnh đồng bằng Bắc Bộ với chiều dài đờng dây cao
thế khoảng 653km và 42 km cáp ngầm ở nội thành Hà Nội.
Tháng 8/1945, cùng với nhân dân Thủ đô, công nhân Nhà máy Đèn Bờ Hồ đÃ
đứng lên lật đổ chính quyền thực dân phong kiến. Ngày 19/12/1946 hởng

23


ứng lời kêu gọi toàn quốc kháng chiến của Hồ Chủ Tịch, thợ điện Thủ đô đà tích
cực tham gia vào cuộc kháng chiến lâu dài, anh dũng của dân tộc.
Năm 1954, cuộc kháng chiến chống Pháp thành công. Ngày 10/10/1954,
Chính phủ về tiếp quản Thủ đô, điện toả sáng trên phố phờng Hà nội. Tính đến
cuối năm 1954, điện thơng phẩm cho Hà nội là 17,2 triệu Kwh, lới điện còn rất
nhỏ bé, chỉ có 319 km đờng dây cao hạ thế các loại và toàn bộ công nhân viên
Nhà máy chỉ có 716 ngời , trong đó nhà máy điện Yên Phụ là 253 ngời và nhà
máy Đèn Bờ Hồ là 463 ngời.
Sau ngày hoà bình lập lại, cũng nh các ngành công nghiệp khác, ngành điện
cũng đợc Đảng và Chính phủ đặc biệt quan tâm và phát triển tỷ trọng đầu t - chiếm
7,4% so với tổng số đầu t cho nền kinh tế quốc dân. Nhờ đó công suất nguồn điện
tăng 3,7 lần so với trớc năm 1954. Mặc dù ngành điện còn gặp nhiều khó khăn về
vật t và thiết bị, nhng đến năm 1955 đà phục hồi xong đờng dây cao thế Hà nộiSơn Tây, đảm bảo an toàn sản xuất. Thời kỳ này Nhà máy chuyển từ phơng thức
cấp điện chủ yếu cho sinh hoạt sang phơng thức cấp điện phục vụ cho sản xuất và

đời sống của nhân dân. Sản lợng điện đà tăng lên 89,3 triệu Kwh của năm 1960 từ
23,2 triệu Kwh.
Năm 1960, Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ 3 đà chỉ rõ: Cần phát triển
điện lực trớc một bớc. Trong kế hoạch 5 năm lần thứ nhất, nhiều nhà máy nhiệt
điện đợc xây dựng và đi vào sử dụng, các trạm cao thế 110 Kv đợc đa vào vận
hành. Lúc này Nhà máy Đèn Bờ Hồ đợc đổi tên thành Sở quản lý và phân phối
điện khu vực I. Sở đợc quản lý trạm 100 Kv Đông Anh và phần lớn đờng dây 110
Kv. Tính đến cuối năm 1964, sản lợng điện thơng phẩm đạt đợc 251,5 triệu Kwh
(riêng khu vực Hà nội là 82,5 triệu Kwh) gấp 12 lần so với năm 1954.
Trong giai đoạn chống chiến tranh phá hoại của giặc Mỹ, đợc sự chỉ đạo chặt
chẽ kịp thời của Thành Uỷ Hà nội, cán bộ công nhân viên Sở quản lý và phân phối
điện khu vực i đà đề ra phơng án nhằm đảm bảo cấp điện cho các trọng điểm phục
vụ kịp thời cho công tác chiến đấu, bảo vệ Thủ đô; cấp điện ổn định cho các cơ
quan quan trọng của Đảng vµ ChÝnh phđ.

24


Sau khi hiệp định Paris 1972 đợc ký kết, cán bộ Sở đà nhanh chóng khôi phục
cơ sở sản xuất bÞ h háng trong cc chiÕn tranh, kÞp thêi phơc vụ sản xuất và sinh
hoạt của nhân dân. Điện năng thơng phẩm cung cấp năm 1974 lên tới 286,9 triệu
Kwh so với năm 1972.
Mùa xuân 1975, miền Nam hoàn toàn đợc giải phóng, cả nớc chuyển sang
giai đoạn phát triển mới: Xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho Chủ nghĩa XÃ hội.
Thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ 2, Sở gặp nhiều khó khăn: Mất cân đối giữa
nguồn và lới điện, thiết bị máy móc đà cũ nát, thiếu phụ tùng thay thế và thiết bị
thông tin liên lạc. Để khắc phục khó khăn trên cán bộ công nhân viên Sở từng bớc
khôi phục, đại tu, đa thêm các trạm 110 Kv Chèm, Thợng Đình vào vận hành, xây
dựng thêm các đờng dây 10-35 KV.
Năm 1980, Sở quản lý và phân phối điện khu vực I đổi tên thành Sở Điện lực

Hà nội. Cùng thời gian này, Sở Điện lực Hà nội đợc củng cố một bớc về mặt tổ
chức sản xuất, các trạm 110 KV đợc tách rời khỏi Sở để thành lập Sở Truyền tải
điện. Phân xởng Diesel tách ra thành lập nhà máy Diesel. Nhiệm vụ chính của Sở
Điện lực Hà nội lúc này là quản lý vận hành lới điện và làm chủ đầu t các công
trình phát triển lới điện.
Nhờ sự giúp đỡ của Liên xô cũ, năm 1984, lới điện Hà nội bắt đầu đợc cải tạo
với quy mô lớn. Tuy nhiên do nguồn điện còn nhiều khó khăn nên việc cấp điện
cho Hà nội vẫn không ổn định, cha thoả mÃn đợc nhu cầu sản xuất và kinh doanh
của nhân dân Thủ đô. Cuối năm 1984, điện năng thơng phẩm đạt 604,6 triệu Kwh
(khu vực Hà nội 274,4 triệu Kwh) tăng 26,8 lần so với năm 1954 và lới điện phát
triển tới 3646,58 km đờng dây cao hạ thế.
Năm 1989, các tổ máy của Nhà máy Thuỷ điện Hoà Bình lần lợt đa vào hoạt
động, nguồn điện của Thủ đô dần đợc đảm bảo. Do việc cải tạo lới điện theo sơ đồ
của Liên Xô, chỉ mới đề cập đến việc cải tạo lới điện trung thế nên lới điện phân
phối hạ thế còn nhiều nhợc điểm: Tổn thất cao, sự cố nhiều. Đợc sự đồng ý của Bộ
Năng Lợng, Sở Điện lực Hà nội tiến hành cải tạo lới điện ổn định, giảm tỷ lệ tổn
thất. Từ năm 1991, đợc sự giúp đỡ cuả Chính phủ

25


Thuỵ Điển, thông qua tổ chức SIDA, Sở Điện lực Hà nội đà tiến hành triển khai 5
dự án theo chơng trình sử dụng điện hiệu quả của vốn tài trợ.
Đến cuối năm 1994, Sở Điện lực Hà nội đà khắc phục mọi khó khăn để đạt đợc một số thành tựu trong hoạt động cung ứng và kinh doanh bán điện:
ã Về củng cố và phát triển lới điện: ĐÃ tiến hành đại tu 180 hạng mục
công trình với giá trị lên tới 27 tỷ đồng, trong đó có việc xây dựng trạm 110 kV
Giám với 2 máy biến áp 40 MVA- 110/20-6kV, khu thí nghiệm Giảng Võ, lắp
thêm máy biến áp thứ 2 cho trạm 110 kV Văn Điển và Nghĩa Đô, xây dựng đờng
dây 110 kV Yên Phụ Trần Hng Đạo, triển khai xây dựng 4 đờng cáp ngầm từ
Giám và Yên Phụ về trung tâm Bờ Hồ, hoàn thành 80 khu hạ thế. Tổng số vốn xây

dựng cơ bản thực hiện trên 70 tỷ đồng.
ã Về bán điện: ĐÃ hoàn thành tốt chỉ tiêu giảm tổn thất điện năng, thu và
nộp tiền điện. Cung ứng ổn định cho Thủ đô 1.095 triệu Kwh điện với tû lƯ tỉn
thÊt 21,90% víi doanh thu gÇn 530 tû đồng. Điện thơng phẩm cấp cho Thành phố
tăng 63,8 lần so với năm 1954.
Bớc sang năm 1995, ngành điện có nhiều thay đổi về tổ chức, Bộ Năng lợng
đợc tách thành 2 Tổng Công ty lớn là Tổng Công ty Điện lực Việt Nam và Tổng
Công ty Than Việt Nam. Tổng Công ty Điện lực Việt Nam là cơ quan quản lý Nhà
nớc vế sản xuất và kinh doanh điện năng trong toàn quốc. Dới Tổng Công ty có
các Công ty hoạt động theo chế độ hạch toán độc lập, các nhà máy sản xuất điện
năng, các Công ty Truyền tải...
Ngày 01/4/1995, Sở Điện lực Hà nội chính thức đổi tên thành Công ty Điện
lực Thành phố Hà nội, là Doanh nghiệp Nhà nớc hoạch toán độc lập, đơn vị thành
viên của Tổng Công ty Điện lực Việt nam.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện lực Thành phố Hà nội
Công ty Điện lực Thành phố Hà nội tên giao dịch đối ngoại là:
HA NOI POWER COMPANY
Trụ sở chính: 69 Đinh Tiên Hoàng Hoàn Kiếm Hà néi

26


Là một doanh nghiệp Nhà nớc hạch toán độc lập, thành viên trong Tổng Công
ty Điện lực Việt Nam. Công ty chịu trách nhiệm trớc Tổng Công ty về bảo toàn,
phát triển vốn và các nguồn lực do Tổng Công ty giao, trên cơ sở hoạt động sản
xuất kinh doanh điện năng và các dịch vụ có liên quan.
Đối tợng kinh doanh chính của Công ty là điện năng. Điện năng là loại sản
phẩm đặc biệt, nó không phải là một loại sản phẩm hiện vật nh những ngành công
nghiệp khác mà là dới dạng năng lợng. Quy trình sản xuất các loại điện rất khác
nhau nhng đều cho ra một sản phẩm đồng nhất, không có nhiều dạng sản phẩm

nh các ngành khác.
Quá trình sản xuất và truyền tải điện có thể khái quát nh sau:

``

Phát điện
Các nhà máy
sản xuất điện

ã

Truyền tải điện
(cácđườngdây)
và trạm biến áp

Phân phối điện
(trạm biến áp )

Hộ gia đình
và sản xuất
( tiêu thụ )

Phát điện: Các nhà máy sử dụng nhiều loại công nghệ khác nhau nhằm

chuyển hoá các dạng năng lợng sơ cấp nh than, dầu, khí đốt, hạt nhân, sức gió, nớcthành điện năng.
ã

Truyền tải điện là quá trình chuyên chở điện ở cấp điện cao từ các nhà

máy điện tới nơi tập trung của các hộ tiêu thụ điện nh các khu dân c, khu công

nghiệp, trung tâm thơng mại.
ã

Phân phối điện là quá trình chuyên chở và bán điện từ các trạm biến áp

truyền tải đến các hộ tiêu thụ điện nh các hộ dân, các nhà máy, công sở, cửa
hàng
ã

Cung ứng điện là quá trình bán điện tới các hộ tiêu thụ điện cuối cùng.

Các đơn vị hoạt động trong khâu này đều mua điện từ các nhà máy điện, các Công
ty Truyền tải hoặc các Công ty buôn bán điện và bán lại cho các hộ tiêu thụ điện
cuối cïng.

27