Tiểu luận kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Lời mở đầu
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một trong những nội dung cơ bản nhất
của quá trình quản trị nhân lực vì nhờ công tác này mà các nhà quản lý lựa chọn
cho mình một đội ngũ lao động phù hợp với nhu cầu công việc, thoả mãn các
mục tiêu của doanh nghiệp cũng nh lợi ích của cá nhân ngời lao động.
Trong thời kỳ bao cấp trớc kia, các chuyên gia kế hoạch hoá về tài
nguyên nhân sự thì hầu nh thụ động, làm việc một cách máy móc bởi những dự
kiến về lao động, việc phân bố cán bộ công nhân viên của quá trình sản xuất
kinh doanh đều do nhà nớc đề ra. Chính vì lẽ đó, vai trò của kế hoạch hoá
nguồn nhân lực trong tổ chức hầu nh không đợc chú ý.
Ngày nay chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi
diễn ra với tốc độ chóng mặt, sự bùng nổ nh vũ bão của nền kinh tế. Do vậy mỗi
doanh nghiệp đều phải tự quyết định về nhu cầu lao động cho doanh nghiệp
cũng nh phơng hớng phát triển và hoàn thiện nguồn lao động của mình. Hơn lúc
nào hết yêu cầu về kế hoạch hoá và tổ chức lực lợng lao động trở thành một nhu
cầu bức thiết để có thể thu hút, bảo tồn và phát triển nguồn nhân lực đó cũng
là một trong những điều kiện để đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển
bền vững. Muốn có một đội ngũ lao động mạnh về số lợng cũng nh chất lợng để
phù hợp với mục tiêu của tổ chức, ngời làm công tác quản trị nhân lực phải biết
kế hoạch hoá nguồn nhân lực hiện tại cũng nh dự báo để xác định nhu cầu nhân
sự trớc mắt cũng nh lâu dài.
Nhận thấy kế hoạch hoá nguồn nhân lực trở lên cấp bách hơn bao giờ hết,
em đã chọn đề tài Kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
cho bài viết của mình nhằm củng cố lại kiến thức cũng nh hoàn thiện hơn nữa
tầm hiểu biết của mình về vai trò và tầm quan trọng của kế hoạch hoá nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp nói riêng và trong quản trị nhân sự nói chung.
Kết cấu bài viết môn học gồm :
Lời nói đầu
Chơng I: Tổng quan về kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Chơng II: Tiến trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Chơng III: Thực trạng và kiến nghị

Kết luận

1


2


Chơng I
Tổng quan về kế hoạch hoá nguồn nhân lực
I. Định nghĩa
Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Tuy
nhiên, tất cả đều có một điểm chung đó là việc phân tách nhu cầu nhân sự trong
tơng lai và đề ra các kế hoạch cụ thể để có nguồn lực đó.
* Kế hoạch hoá nguồn nhân lực :
Là một quá trình mà thông qua đó các doanh nghiệp đợc bảo đảm đầy
đủ về số lợng, chơng trình làm việc phù hợp với yêu cầu của công việc
Là quá trình xác định nhu cầu của nguồn nhân lực xuất phát từ mục tiêu
của tổ chức và xây dựng các kế hoạch hoá nguồn nhân để đáp ứng nhu cầu đó
* Hoạch định nguồn nhân lực :
Là quá trình triển khai và thực hiện các kế hoạch, các chơng trình nhằm
đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng về số lợng đúng số ngời đợc bố trí đúng nơi,
đúng lúc và đúng chỗ (1)
Là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về
nhân lực để đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số ngời có đầy đủ các kỹ năng
theo đúng yêu cầu (2)
II.Một số khái niệm khác có liên quan (3)
Hoạch định nghĩa là tiên liệu, tiên đoán hay dự báo những thay đổi biến
thiên, cũng nh phòng ngừa các rủi ro trong tơng lai.
* Xu hớng lâu dài hay xu hớng trờng kỳ :

Xu hớng lâu dài là xu hớng dự báo nhu cầu đối với sản phẩm hoặc nhân
sự của một hãng, thờng là 5 năm trở lên trong tơng lai. Thấy trớc xu hớng này là
điều rất quan trọng bởi vì một hãng sẽ không tìm đợc đủ ngời có trình độ theo
nhu cầu nếu họ không chuẩn bị tuyển dụng và đào tạo nhân sự trớc
* Biến thiên theo chu kỳ :
Biến thiên theo chu kỳ là một sự chuyển động hay biến động mà chúng ta
mà ta có thể tiên đoán đợc một cách hợp lý về tuyến xu hớng xảy ra trong giai
đoạn hơn một năm.

1(1) Shimon

L. Dolan and Randall S .Schuler , Human Resource Managent
( Ontario , Neslo Canada ,1994) ,P.90
2(2) R. Wayne Mondy and Robert M. Noe , Fourth Edition , Op. Cit , p.146
3(3)

Nguyễn Hữu Thân , Quản trị nhân sự , NXB Thông tin 1998.

3


Hiểu đợc rõ vấn đề này là rất quan trọng bởi vì chúng ta có thể tăng thêm
nhân sự để đáp ứng với các nhu cầu của chu kỳ, mặc dầu chúng ta tiên đoán
rằng nhu cầu về lâu dài là vẫn ổn định.
* Những biến thiên theo mùa :
Biến thiên theo mùa là những thay đổi có thể tiên đoán đợc một cách hợp
lý thờng xảy ra trong giai đoạn một năm.
* Những biến thiên ngẫu nhiên :
Biến thiên ngẫu nhiên là những thay đổi không theo mô hình nào cả.
Ngay cả những kỹ thuật dự báo tinh vi nhất cũng không thể thấy trớc những

thay đổi này.
III . Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực .
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là điều kiện giúp cho tổ chức có thể thực
hiện thắng lợi các mục tiêu và nhiệm vụ của mình.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để xây dựng hợp lý các chơng
trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Đây là một hớng phát triển lâu dài
của doanh nghiệp nhằm đáp ứng mọi nhu cầu về lao động trong bất kỳ sự thay
đổi nào của khoa học, kỹ thuật hay trong kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ giúp cho các doanh nghiệp nắm đợc
thực chất đội ngũ làm việc và trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các tiềm
năng cần đợc khai thác để có thể nâng cao tốc độ phát triển sản xuất của doanh
nghiệp. Nhu cầu sử dụng lao động có sự khác biệt lớn về kỹ năng, kiến thức,
giới tính, lứa tuổi và phụ thuộc vào các mức trả công lao động. Không giống
nh đối với nguồn lực về tài chính, nguồn lực về lao động không phải lúc nào
cũng sử dụng ngay đợc nh vậy cần có kế hoạch về hiện tại cũng nh trong tơng
lai về nguồn nhân lực khi cần thiết kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho bộ
phận nguồn nhân lực xác định đợc nhu cầu đó.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp dự kiến đợc số
ngời bổ sung do yêu cầu của sản xuất và số lợng cần đợc thay thế do các
nguyên nhân xã hội để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho tổ chức có thể hoàn thiện đợc
việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực của mình cũng nh xác định đợc số tiền công
để trả cho ngời lao động.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp có thể tuyển mộ,
tuyển chọn một cách có hiệu quả và kinh tế. Cùng với bảng mô tả công việc và

4


bảng tiêu chuẩn công việc, nó xác định những yêu cầu và cách thức thực hiện

công việc đó đối với ngời lao động. Từ đó cho phép doanh nghiệp tuyển dụng
đúng số ngời vào làm việc, với những ai thì đáp ứng đợc yêu cầu công việc để
đảm bảo mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ dẫn tới nhu cầu xây dựng một hệ thống
thông tin về nguồn nhân lực để trợ giúp cho các hoạt động của bộ phận nguồn
nhân lực cũng nh hoạt động của tất cả các bộ phận chức năng, từ đó sẽ giúp cho
chúng ta tạo ra sự hài hoà và sự phối hợp các chơng trình nguồn nhân lực trong
tổ chức.

5


IV. Các yếu tố ảnh hởng tới nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là khâu vô cùng quan trọng do vậy , nhà
quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau cả bên trong cũng nh bên
ngoài
- chúng phải đợc đánh giá tỉ mỉ trớc khi tuyển chọn nhân sự cho doanh nghiệp.
1. Những yếu tố bên ngoài bao gồm : trình độ học vấn; những quan
điểm thịnh hành trong xã hội (nh quan điểm về lao động) những luật lệ và qui
định có ảnh hởng trực tiếp đến nhân viên, những điều kiện về kinh tế và vấn đề
về cung cầu về những ngời quản lý .
2. Những yếu tố bên trong :
* Kế hoạch chiến lợc :
Mỗi một doanh nghiệp cũng đều phải đáp ứng đợc những thay đổi về môi
trờng doanh nghiệp để có thể tồn tại và phát triển, những quyết định sẽ tạo nên
những lợi thế cho những kế hoạch chiến lợc . Kế hoạch chiến lợc giao cho các
bộ phận phải hoàn thành các mục tiêu dài hạn nh là tỉ lệ tăng trởng và loại lao
động cần có trong tơng lai đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Ngân sách :

Ngân sách là nguồn cung cấp cho mọi hoạt động của doanh nghiệp
.Trong ngắn hạn , những nhà hoạch định phải tìm cách sao cho kế hoạch chiến
lợc hoạt động trong khuôn khổ của ngân sách cho phép. Ngân sách tăng hay
giảm đều là dấu hiệu ảnh hởng tới nhu cầu nguồn nhân lực trong ngắn hạn.
- Những dự báo về sản phẩm và khối lợng bán :
Điều này sẽ cung cấp những thông tin về sự thay đổi ngắn hạn nhu cầu
nguồn nhân lực của doanh nghiệp .
- Những dự án kinh doanh mới :
Đây là một trong những yếu tố quyết định cho sự thay đổi nhu cầu nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Khi một dự án kinh doanh mới đi vào hoạt động,
thời gian đầu sẽ cần đến những nhà hoạch định tài nguyên nhân sự để xác định
số ngời cần thiết cho những công việc mới trong dự án kinh doanh đó .Đồng
thời có những kế hoạch dài hạn nguồn nhân lực trong một dự án kinh doanh
mới ra đời để quá trình sản xuất kinh doanh luôn luôn ổn định và hiệu quả.
Ngoài các mục tiêu, chiến lợc của tổ chức, kế hoạch kinh doanh còn bao gồm
các yếu tố nh nghiệp vụ, công nghệ, loại ngời đợc tuyển dụng, cung và cầu về
ngời quản lý trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống khen thởng, các loại chính
sách khác nhau...

6


3.Tính bất định của môi trờng có ảnh hởng sâu rộng vì chúng ảnh hởng đến toàn bộ các bớc tiếp theo của quá trình quản trị nhân sự (4)
3.1 Môi trờng vĩ mô :
- Các yếu tố kinh tế :
Phát triển kinh tế có thể dễ nhận thấy nhất nhng lại là những yếu tố khó
dự báo và có thể lờng trớc đợc. Các doanh nghiệp cần chon lọc để nhận biết đợc
các tác động trực tiếp ảnh hởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Các yếu tố luật lệ của Nhà nớc :

Các yếu tố này ngày càng ảnh hởng mạnh tới doanh nghiệp, doanh
nghiệp phải tuân theo những quy định của nhà nớc nh chính sách tiền lơng, an
toàn lao động, vệ sinh lao động từ đó ảnh hởng tới quá tình kế hoạch chiến lợc
lâu dài của doanh nghiệp từ đây mà ảnh hởng tới kế hoạch nguồn nhân lực
nh xác định những nhu cầu về lao động, hay luật thuế của nhà nớc cũng sẽ ảnh
hởng không nhỏ tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các yếu tố văn hoá xã hội :
Những yếu tố về văn hoá xã hội sẽ có ảnh những ảnh hởng tới nguồn
nhân lực của doanh nghiệp. Sự trung thành tin cậy của lao động đối với doanh
nghiệp hay ảnh hởng của đời sống xã hội tác động đến họ sẽ là yếu tố thúc đẩy
hay cản trở đến sự thực hiện công việc của họ.
- Các yếu tố tự nhiên:
ảnh hởng một cách trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, từ đó có ảnh hởng một cách gián tiếp đến nguồn nhân lực của
doanh nghiệp đó.
3.2 Môi trờng tác nghiệp.
Bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh
nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh tế. Có 5
yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, ngời mua, ngời cung cấp, các đối thủ tiềm
ẩn và hàng (sản phẩm ) thay thế.
3.3. Hoàn cảnh nội bộ:
Hoàn cảnh nội bộ của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ
thống bên trong của doanh nghiệp. Chỉ qua xem xét hoàn cảnh nội bộ của
doanh nghiệp cũng thấy rằng sự sống còn của một doanh nghiệp suy cho cùng
phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp có nhận đợc các nguồn lực từ môi trờng
bên ngoài hay không. Các nguồn lực chủ yếu để doanh nghiệp tồn tại bao gồm:
tiền vốn, con ngời và nguyên liệu. Mỗi bộ phận chức năng của doanh nghiệp
4(4 )

PTS. Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê 1999

7


chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn một hoặc nhiều nguồn nhân lực nói
trên.

Chơng ii
Tiến trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực
I. Nhu cầu và dự báo cầu về nguồn nhân lực :
Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào
đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân sự một cách cụ thể từ đó đa ra phơng
hớng phát triển trong tơng lai. Còn dự báo khả năng sẵn có về nhân lực sẽ cung
cấp cho cấp quản trị các phơng tiện ớc tính phải cần bao nhiêu công nhân, loại
nào, từ đó xác định nhu cầu về việc làm và nhu cầu về sức lao động.
1. Yếu tố và căn cứ xác định nhu cầu nhân lực trong tơng lai.
Nhu cầu nhân lực trong tơng lai của doanh nghiệp chính là phần trọng
tâm của kế hoạch hoá nguồn nhân lực, do vậy doanh nghiệp cần xem xét và xác
định rõ các yếu tố liên quan đến việc xác định nhu cầu trong tơng lai.
1.1 các yếu tố thuộc về bên ngoài.
a. Kinh tế.
Các ảnh hởng của yếu tố kinh tế bao gồm nh lãi suất ngân hàng, các giai
đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì các
yếu tố này tơng đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết đợc
tác động cụ thể sẽ ảnh hởng trực tiếp nhất với doanh nghiệp.
b. Chính trị, xã hội, luật pháp.
8


Có ảnh hởng ngày càng to lớn tới đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp chính là yếu tố luật pháp. Chính trị, xã hội thờng biến đổi

hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thờng khó nhận biết.
c. Công nghệ:
ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộcvào
cơ sở công nghệ ngày càng tinh vi. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến
tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng nh nguy cơ đối với các doanh nghiệp.
d. Các đối thủ cạnh tranh.
Có liên quan trực tiếp tới nhu cầu nhân sự của một doanh nghiệp ảnh hởng tới số lợng cũng nh chất lợng lao động.
1.2 Các yếu tố phụ thuộc về bên trong.
Các doanh gnhiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội
bộ của doanh nghiệp mình nhàm xác định rõ các u điểm và nhợc điểm. Trên cơ
sở đó đa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhợc điểm và phát huy u điểm để đạt
đợc lợi thế tối đa. Các yếu tố này bao gồm các lĩnh vực chức năng
nh :
nguồn nhân lực, kế hoạch chiến lợc của doanh nghiệp, ngân sách, dự báo bán
hàng và sản xuất, tổ chức và thiết kế công việc, nghiên cứu và phát triển sản
xuất, tài chính kế toán, marketing và lề nếp tổ chức chung.
1.3 Các yếu tố thuộc về ngời lao động.
Là một trong các yếu tố ảnh hởng trực tiếp và liên quan tới nguồn nhân
lực của doanh nghiệp. Các yếu tố đó bao gồm : nghỉ hu, thôi việc, vắng mặt
hoặc chết, các yếu tố này ảnh hởng tới việc bố trí sắp xếp lại nhân công cũng
nh công việc của một doanh nghiệp sao cho hợp lý và hiệu quả nhất.
2.Các phơng pháp dự báo :
2.1 Dự báo nhu cầu ngắn hạn.
Khi một doanh nghiệp dự báo cầu ngắn hạn trong tơng lai là xác định
nhu cầu nguồn nhân lực đáp ứng những đòi hỏi của công việc trong ngắn hạn
nhằm mục đích :
- Dự tính số lao động cho các loại lao động then chốt ( trực tiếp thực hiện
công việc ).
- Dự tính số lao động cho các loại lao động không then chốt ( gián tiếp
thực hiện công việc ).

- Tính tổng số lao động cần thiết trong bộ phận .
a. Phơng pháp phân tích khối lợng công việc:

9


Là phơng pháp sử dụng các thông tin và khối lợng công việc cần thực
hiện trong kế hoạch và các tỷ lệ quy đổi hoặc các hớng dẫn về tiêu chuẩn định
biên để xác định số và loại lao động cần thiết.
Tỷ lệ quy đổi có thể dựa vào :
- Mức thời gian.
- Mức phục vụ.
- Mức thời gian phục vụ.
- Mức định biên.
* Mức thời gian ( mức hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm)
n
T = t ìQ
i
i
i =1

Trong đó :
T : Tổng số thời gian lao động trực tiếp để thực hiện khối lợng
công việc ( giờ - ngời; ngày ngời).
Qi : Tổng khối lợng công việc loại i cần thực hiện.
ti : Lợng lao động hao phí cho một đơn vị công việc loại i.
i : Số loại công việc .
* Mức thời gian phục vụ :

T = Mìkìt

Trong đó :
T : Tổng thời gian phục vụ cần thiết ( giờ).
M : Số lợng máy móc thiết bị cần phục vụ .
k : Số ca làm việc(hệ số ca làm việc).
t : Thời gian phục vụ máy móc .
* Mức phục vụ :
M pv =

Tca
Tp.v

Hoặc

10

CN

CầnThiết

=

M
ìk
M P.V


Trong đó :
MP.V : Mức phục vụcủa một ngời công nhân.
TP.V : Mức thời gian phục vụ.

* Mức định biên :
CN = M ì SP.V ì k
Trong đó :
SP.V : Số công nhân cần thiết để phục vụ một thiết bị.
b. Phơng pháp định tính :
* Phác hoạ hiện trạng nhân lực là giả định nguồn và nhân công hiện tại
là hoàn hảo trong nhu cầu tơng lai.
* Phân tích truyền thống, xu hớng .
b.1- Lập danh mục nghề nghiệp: là lập danh mục thể hiện đợc tình hình
kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp, sau đó dự kiến những biến đổi về nhu
cầu nhân lực dựa trên những biến đổi đợc dự báo trớc về kinh doanh .
b.2- Kỹ thuật Delphi :
Là một thủ tục chính quy nhằm dự báo và tiên đoán về kế hoạch
nhân lực thay đổi theo những yếu tố ảnh hởng dựa trên sự nhất trí của một số
chuyên gia qua việc sử dụng một loạt các bảng vấn lục hay bảng phỏng vấn lục
hay bảng phỏng vấn .
Các bớc đi nh sau(5)
- Vấn đề đợc đa ra cho một nhóm chuyên gia dới dạng bảng vấn lục yêu
cầu họ cho biết các giải pháp .
- Mỗi chuyên gia điền vào mẫu và nộp lại cho ban tổ chức .
- Kết quả đợc thu thập lại và chuyển lại cho các chuyên viên kèm theo
bảng phỏng vấn mới đợc hiệu đính lại và rõ ràng hơn .
- Các chuyên gia sẽ điền vào bảng phỏng vấn lục thứ hai. Tiến trình cứ
thế tiếp tục cho đến khi họ đạt đợc sự nhất trí.
2.2 Dự báo cầu dài hạn:
a. Mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể: (6)
5(5)
(6 )

Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân lực, NXBThống kê1998

Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học kinh tế quốc dân, NXB Thống kê 1998.

6

11


CN(CNV) n =

( Q + G) ì 1

X
WCN(CNV)

Trong đó :
CN(CNV) n : Số công nhân( Công nhân viên) cần thiết trong kỳ kế hoạch
n.
Q : Khối lợng công việc hiện tại.
G : Khối lợng công việc dự kiến tăng thêm trong kỳ kế hoạch n .
X : Hệ số tăng năng suất lai động bình quân tính từ nay tới kỳ kế hoạch n.
WCN(CNV): Năng suất lao động hiện tại của 1 công nhân (Công nhân viên).
b. Phơng pháp sử dụng lao động tổng hợp (hay sử dụng tiêu chuẩn chi phí
cho 1 đơn vị sản phẩm).

CN(CNV) =

QìT
th
Tn

Trong đó :
Q : Khối lợng sản phẩm cần phải sản xuất trong kỳ kế hoạch.
Tth : Tiêu chuẩn chi phí lao động trong một đơn vị sản phẩm.
Tn : Quỹ thời gian làm việc bình quân của 1 lao động trong năm kế hoạch
(giờ)
TTh = TCN+ TPt + Tql

Trong đó:
Tth lợng lao động tổng hợp trên 1 đơn vị sản phẩm
TCN lợng lao động công nghệ trên 1 đơn vị sản phẩm
TPt lợng lao động phụ trợ trên 1 đơn vị sản phẩm
Tql lợng lao động quản lý trên 1 đơn vị sản phẩm
c. Phơng pháp hồi quy tơng quan

12


Là phơng pháp để xác định số nhân lực cần thiết cho thời điểm
tơng lai dựa trên mối quan hệ tuyến tính giữa số lợng lao động và
khối lợng công việc cần thực hiện.
Số lợng lao động = f(khối lợng công việc)
Hay y = ax+b
Sử dụng phơng pháp đồ thị hoặc bình phơng bé nhất
Trong trờng hợp dự báo nhân sự, kỹ thuật này phân tách
hai yếu tố xem có tơng ứng với nhau không - đó là yếu tố hoạt động
kinh doanh so với mức độ tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp.
Nếu có sự tơng quan, nhà quản trị có thể dự báo mức độ kinh doanh
của mình, đồng thời có thể dự báo nhu cầu nhân sự.
d. ý kiến chuyên gia:
Phơng pháp dự đoán cầu dài hạn dựa trên sự ớc đoán, ớc tính,

đánh giá chủ quan của các chuyên gia. Các chuyên gia là những ngời
am hiểu công việc của tổ chức và có kiến thức về nhu cầu nhân lực
trong tơng lai.
Ba phơng pháp thờng áp dụng:
- Tính bình quân
- Thảo luận nhóm
- Ngoại suy
II.Các chính sách thực hiện và dự đoán về cung
nguồn nhân lực.
Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu phục vụ và
khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận nguồn nhân lực sẽ
đề xuất một số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể .
1. Dự đoán cung từ bên trong:
Việc dự tính khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực dựa trên sự phân tích
lực lợng lao động hiện có của tổ chức .
1.1 Phân loại lao động :
Là cơ sở để kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp . Việc
phân loại lao động cần đợc chú trọng và bảo đảm tốt để doanh nghiệp mới có
thể nắm bắt đợc từng vị trí , từng ngời sao cho phù hợp .

13


Khi phân loại lao động doanh nghiệp thờng dựa trên ba tiêu thức :
- Kiến thức và kỹ năng cần có .
- Mức độ trách nhiệm và vị trí của công việc
- Dựa trên bản chất công việc .
1.2 Xây dựng, sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực để xây dựng
khả năng đáp ứng cụ thể nhu cầu về nhân lực .
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các thông

tin về tất cả những ngời lao động đang làm việc trong tổ chức .
Các thông tin về ngời lao động bao gồm : các thông tin về tiểu sử, vị trí
việc làm và loại công việc đang làm, các kỹ năng, các lĩnh vực kiến thức đã trải
qua , trình độ giáo dục và đào tạo , thâm niên nghiệp vụ , thâm niên phục vụ ở
vị trí hiện tại, kế hoạch hu trí của từng ngời , tiềm năng phát triển và khả năng
đề bạt , lịch sử về tiền lơng và tiền công của ngời đó , đánh giá thực hiện công
việc và nhận xét của ngời giám sát, các hình thức kỷ luật.
Từ các thông tin về nguồn nhân lực doanh nghiệp có thể xác định đợc
nguồn cung cụ thể về nhân lực cho từng loại công việc .
1.3 Xác định cung nhân lực cho từng loại công việc :
* Phơng pháp trực tiếp :
Là phơng pháp dự tính số cung nhân lực ngời nội bộ ở từng loại công
việc cho kỳ kế hoạch trêngời cơ sở dự tinhs số nhân lực đợc tăng thêm hay hao
hụt ở từng loại công việc đó .
* ý kiến chuyên gia cần nắm bắt :
- Vấn đề then chốt trong dự đoán.
- Danh mục các câu hỏ và các vấn đề cần đề cập tới.
- Điều hành nhóm : đạt tới sự dự đoán cao.
2. Dự đoán cung từ bên ngoài.
Việc lựa chọn nhân sự là rất quan trọng nên nó là công việc vô cùng khó
khăn. Do đó khi dự đoán cung từ bên ngoài phải lu ý dến chất lợng lao động.
Tuyển dụng nhân viên từ bên ngoài là cả một vấn đề. Phức tạp, chất lợng của
công nhân là một yếu tố quan trọng nhất, có ý nghĩa quyết định duy nhất đối
với việc duy trì sự thành đạt của một tổ chức do đó coi việc lựa chọn nhân sự
nh một bớc có ý nghĩa quan trọng nhất trong toàn bộ quá trình quản lý. Việc lựa
chọn nhân sự là vô cùng quan trọng thì cũng cực kỳ khó khăn : nếu lựa chọn mà
sai ở cấp nào sẽ dẫn đến mất cân đối ở các cấp đó ảnh hởng tới cả dây chuyền
sản xuất của doanh nghiệp.
- Quy mô và cơ cấu dân số :

14


Sự thành công trong việc tìm kiếm những ngời lao động mới phụ thuộc
vào qui mô và cơ cấu dân số, do đó qui mô và cơ cấu dân số có ảnh hởng trực
tiếp tới qui mô và cơ cấu lao động xã hội về mặt lứa tuổi và giới tính. Nói một
chách hẹp lại đó chính là nguồn cung cấp lao động cho doanh nghiệp ở thị trờng lao động. Thị trờng lao động có thể tìm thấy ngay xung quanh doanh
nghiệp - những công việc đòi hỏi có kỹ năng cao hoặc cần ngay nguồn lao động
thì doanh nghiệp có thể ra ngoài thị trờng lao động tìm kiếm nhằm phục vụ yêu
cầu của mình.
- Tình hình nhập c và di dân :
Có ảnh hởng sâu rộng tới nguồn cung nhân lực cho doanh nghiệp, nó
phản ánh sự lớn lên hay giảm đi của lực lợng lao động - phản ánh mức độ di
chuyển lao động do đời sống xã hội bên ngoài hay chính sách thâu dụng ngời
của doanh nghiệp.
- Xu hớng phát triển nghề nghiệp :
Điều này đòi hỏi khi nó ảnh hởng tới cung nguồn nhân lực một số công
việc sau này sẽ khó tìm đợc những ngời lao đông phù hợp bởi nhận thức của ngời lao động về nghề nghiệp từ đó làm mất cân đối về nghề nghiệp trên thị trờng
lao động cũng nh trong công ty.
- Tình hính giáo dục :
Là nhân tố cho ta biết trình độ của ngời lao động, trình độ có đáp ứng đòi
hỏi của công việc đặt ra hay không? Từ đó có thể tuyển ngời lao động phù hợp
với công việc cũng nh khả năng của họ.
Trong mỗi đơn vị của doanh nghiệp sẽ diễn ra sự thay đổi con ngời và
công việc, có sự kết hợp các chức năng. Bởi vậy, ngời lập kế hoạch nguồn nhân
lực phải xác định các nhân tố biến động của đầu vào và đầu ra cho từng đơn vị
riêng biệt. Những nhân tố đó sẽ xác định số lợng ngời làm việc và từng loại kỹ
năng - điều đó sẽ rất có lợi cho việc sử dụng lao động trong tơng lai.
III . Điều tiết cung - cầu nguồn nhân lực.
S au khi xem xét từng mặt, kể cả dự đoán cung và cầu nguồn nhân lực

có thể thấy rõ những mất cân đối giữa công việc làm và nguồn nhân lực, giữa
những ngành nghề đợc sử dụng và không đợc sử dụng, giữa số ngời làm việc đợc đào tạo và không đợc đào tạo. Việc dự báo này có thể vào thời điểm bắt đầu
của thời kỳ dự báo và cần đợc trả lời các câu hỏi : Sự mất cân đối đó tăng lên
hay giảm đi, nguyên nhân của sự mất cân đối đó là gì? Điều đó có thể thực hiện
đợc thông qua việc đánh giá lực lợng lao động hiện có làm rõ những điểm mâu

15


thuẫn và mất cân đối xảy ra so với mục tiêu cảu sản xuất (7). Sử dụng bản cân
đối để đánh giá tổng hợp xu hớng biến động qua các năm về quy mô, cơ cấu
cung và cầu, tình hình cân đối cung cầu làm cơ sở thực tiễn để tiếp tục đi sâu
nghiên cứu hoạch định các chính sách và giải pháp nhằm điều tiết quan hệ
cung cầu, tạo động lực cho phát triển thị trờng lao động nói chung của cả nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa nhằm góp phần thực hiện thắng lợi mục
tiêu phát triển và ổn định xã hội trong giai đoạn công nghiệp hóa hiện đại hóa
đất nớc.
Thể chế chính sách.
-Phát triển
Hớng giảm thiểu
- Chơng trình việc
dân số
chênh lệch cung
làm.
- Chăm
cầu.
- Phát triẻn kinh tế.
sóc y tế
- Khuýen khích hỗ
- Giáo dục
trợ.

đào tạo
- Bộ luật lao
- Hỗ trợ tài chính.
động điều
- Tín dụng.
chỉnh quan
- Sử dụng các nguồn
hệ lao động
tài nguyên ( khai
theo nguyên
hoang ...)
tắc
thoả thuận

Nguồn

Cung
LĐ

Theo hớng
chuyển
dịch phù
hợp từng
giai đoạn
chiến lợc
phát triển

Quan hệ
lao động

Cầu LĐ

Giá cả mức lao động
Thoả thuận theo hợp
đồng lao động

CN- XD
Nông nghiệp
- Dịch vụ
Hành chính
sự nghiệp
Xuất khẩu
lao động

Chênh lệch cung cầu
(Cuối cùng )
7(7)

Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học kinh tế quốc dân, NXB Thống kê 1998.

Bảo hiểm thất
nghiệp

16

Nông
Công Dịch
vụ
Công
Nông Dịch

vụ
Tỷ lệ và giai
đoạn sẽ do
chiến lợc đặt
ra


IV. Xây dựng các giải pháp để thực hiện :
Sau khi phát hiện ra các nguyên nhân dẫn đến sự mất cân đối giữa cung
và cầu nhân lực, công việc tiếp theo là phải đánh giá các nguồn xem xét trình tự
u tiên và đa các mục tiêu của kế hoạch và sơ dồ nhằm khác phục mất cân đối
giữa dự đoán và thực tế bao gồm cả việc xác định rõ ai sẽ đợc đào tao? đào tạo
nh thế nào? nghề gì? trong thời gian bao lâu.
1. Cung nguồn nhân lực nhỏ hơn cầu nguồn nhân lực :
Trờng hợp này là thiếu lao động theo đúng khả năng, do vậy cần phải
phát triển sử dụng lao động. Cần sử dụng các biện pháp :
a. Thay thế bổ xung hay thuyên chuyển từ bộ phận khác sang bộ phận
đang thiếu ngời : nhờ các loại hồ sơ lu trữ mà nhà quản lý dễ dàng trong việc
thuyên chuyển nhận việc hoặc thay thế bổ sung những vị trí thiếu ngời hay làm
việc không đúng khả năng của ngời lao động.
b. Đề bạt từ vị trí thấp hơn lên vị trí cao hơn đang thiếu ngời (thăng chức)
: nhờ có hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên, cấp lãnh đạo dễ dàng xem xét
để thăng chức cho một số ngời nào đó một cách khách quan. Tuỳ theo từng
quốc gia từng doanh nghiệp mà họ chọn các phơng pháp khác nhau, dựa trên
thành tích hay khă năng yếu tố thâm niên.
c. Tuyển mộ và tuyển dụng từ bên ngoài : Trong trờng hợp khi sắp xếp lại
mà công ty vẫn thấy nguồn nhân lực không đủ theo nhu cầu, công ty sẽ tiến
hành theo chơng trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên.
d. Sử dụng lao động không chọn ngày học tạm thời : khi lao động không
đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể thuê hoặc

ký kết hợp đồng theo thời vụ đối với những lao động bên ngoài nhng có khả
năng đáp ứng dây chuyền sản xuất.
e. Làm thêm giờ nhng phải tuân thủ theo quy định của pháp luật.
2. Cung về nguồn nhân lực lớn hơn cầu về nguồn nhân lực.
Trờng hợp này là thừa lao động, doanh nghiệp phải đối chiếu nhu cầu và
khả năng hiện có để giảm bớt sức lao động d thừa đó.
Trờng hợp này cần áp dụng các biện pháp sau :
a. Thuyên chuyển : cần xem xét nhu cầu để thuyển chuyển cho đúng.
Thuyên chuyển sản xuất là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuất.
Thuyên chuyển nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Đây là hậu quả

17


của việc tuyển chọn và sắp xếp nhân sự không thích hợp hoặc có ngời thích
thay đổi công tác để tránh nhàm chán.
b. Tạm thời không thay thế những ngời đã di chuyển khỏi doanh nghiệp
mặc dù có một vài vị thế còn trống khi có lao động chuyển đi nhng xét thấy
không cần thiết phải lấp vào chỗ trống đó ngay thì doanh nghiệp nên cho nhân
viên kiêm nhiệm luôn vị trí đó.
c. Giảm số giờ làm việc : việc giảm số giờ làm việc sẽ tạo cho doanh
nghiệp sử dụng cao hơn nguồn nhân lực của mình để tránh tình trạng d thừa quá
cao.
d. Chia sẻ công việc : là biện pháp ngời lao động chia nhỏ thời gian làm
việc để tạo cơ hội cho những ngời không có khả năng đợc làm việc dù ít nhằm
tạo thu nhập cho họ.
e. Vận động về hu sớm : Khích lệ những ngời đã đủ công tác mà không
cần đủ đến tuổi về hu nhằm tạo cơ hội cho những ngơì không có việclàm sẽ đợc
làm việc.
f. Tự thôi việc : Trờng hợp quá d thừa lao động, doanh nghiệp lên khích lệ

lao động tự thôi việc trong một thời gian đối với lao động dài hạn còn sẽ cho lao
động hợp đồng theo mùa vụ thôi việc.
g. Giãn thợ cho nghỉ việc tạm thời : nhu cầu sản xuất không đáp ứng
đủ nhu cầu lao động, doanh nghiệp nên cho nghỉ việc tạm thời tránh tình trạng
ứ đọng lao động mà không có khả năng đáp ứng nhu cầu sản xuất.
3. Cung về nguồn nhân lực bằng cầu về nguồn nhân lực.
Trờng hợp này cung và cầu về nguồn nhân lực đã cân đối, đây là điểm
mong muốn nhất của bất ký một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào để tăng
thêm hiệu quả cho công việc doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp nh sau
:
a. Thay thế ngững ngời chuyển đi : những vị trí còn trống ta có thể thay
thế vào đó những nhân viên có đủ năng lực và trình độ làm việc.
b . Thuyên chuyển : thay đổi nhu cầu sản xuất hay nhân viên để phù hợp
nhất hiệu quả nhất cho doanh nghiệp của mình

18


Nhu cầu về
nhân lực

Nguồn cung cấp
nhân lực

Chiến lợc, kế hoạch
của doanh nghiệp
năm 2000

Tình trạng nguồn nhân
lực năm 1999

Điều chỉnh thời gian
là việc và nâng cao
năng suất

Dịch chuyển và thay đổi
lao động của doanh
nghiệp

Số lợng lao động và
trình độ tay nghề dự
kiến vào năm 2000 của
ngời lao động ở các bộ
phận và toàn doanh
nghiệp

Số lơng lao động và
trình độ tay nghề thực tế
năm 2000 của ngời lao
động ở các bộ phận và
toàn doanh nghiệp

So sánh cung - cầu
lao động năm 2000

Thiếu lao động
hoặc không cân
đối về cơ cấu

Cân đối về số lợng

và trình độ của ng
ời lao động

Thừa lao động
hoặc không cân
đối về cơ cấu

Các biện pháp điểu chỉnh bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp
19


Sơ đồ : hệ thống điều khiển của phân tích dự kiến nguồn nhân lực.
ch ơng iii

thực trạng và kiến nghị
i. Thực trạng về nguồn nhân lực và kế hoạch hoá
nguồn nhân lực những năm gần đây :
Kinh tế thị trờng càng phát triển, càng tạo ra môi trờng và cơ hội để mở
rộng cầu, đồng thời cũng đòi hỏi sự nhạy cảm và khả năng thích ứng ngày
càng cao của phía cung trong quan hệ thuê mớn và sử dụng sức lao động khi
chuyển sang giai đoạn phát triển công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nớc không
phải chỉ có Chính phủ, cơ quan quản lý Nhà nớc và các ngành hữu quan cần
cung cấp kịp thời đầy đủ và chính xác những thông tin về quá trình này để thực
hiện các yêu cầu quản lý và điều tiết của Nhà nớc ở tầm vĩ mô, mà ngay cả các
chủ doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế và bản thân ngời lao động có
nhu cầu tìm việc cũng rất cần đợc cung công việcấp những thông tin này với t
cách là đối tợng trực tiếp tham gia bộ phận năng động và nhạ cảm nhất của hệ
thống thị trờng sức lao động (Ngời làm thuê và ngời sử dụng lao động ) . (8)
1. Thị trờng lao động Hà Nội trong đầu thập niên đầu thế kỷ 21.(9)

1.1 Dự báo cung về lao động :
Dự báo cung lao động phải dựa vào các đặc điểm của dân số Hà Nội.
Tăng cung lao động là kết quả của nhiều yếu tố, trong đó chủ yếu là tăng về số
ngời trong độ tuổi lao động và tỷ lệ tăng dân số. Dự báo trong giai đoạn 10 năm
tới ở Hà Nội số ngời bớc và độ tuổi lao động tăng bình quân mỗi năm 25.000
đến 28.000 ngời đây là nguồn lao động rất dồi dào cho những năm tới. Mức
8(8)

PTS Trơng Văn Phúc, Trung tâm Thông tin Thống kê Lao động và xã hội, Tạp chí thị trờng lao động , số 3 1999.

9(9 )

TS Vũ Trọng Lân, TS Nguyễn Thành Công, Viện nghiên cứu phát triển Kinh tế xã hội , Tạp
chí thị trờng lao động, số 5 2000.

20


cung lao động còn phụ thuộc vào độ tuổi về hu. Trong 10 năm tới bình quân
mỗi năm số lao động đến tuổi về hu khoảng 10000 ngời, những ngời này nếu có
nhu cầu làm việc sẽ đợc thu hút chủ yếu vào khu vực kinh tế cá thể, kinh tế gia
đình và kinh tế ngoài quốc doanh khác. Vấn đề gia tăng cung lao động tạo áp
lực không nhỏ đối với Hà Nội xu hớng di dân sẽ có sự thay đổi. Sức ép đô thị
hoá nông thôn trong những năm tới sẽ góp thêm vào mức tăng cung lao động,
đào hỏi giải quyết việc làm cho số lao động d thừa.
Nh vậy trong giai đoạn 2001 2010, tổng cung lao động trên địa bàn
thành phố Hà Nội sẽ tăng nhanh hơn tốc độ tăng dân số tự nhiên, tổng số lao
động cần bố trí việc làm mới hàng năm sẽ tăng 2,3 2,5 %. Mặc dầu cơ cấu
lao động qua đào tạo sẽ có bớc cải thiện đáng kể song lao động dôi d cần giải
quyết việc làm sẽ gây sức ép lớn cho công tác sử dụng nguồn nhân lực, giải

quyết việc làm ở Thủ đô.
1.2 Dự báo cầu lao động :
Dự báo cầu lao động trớc hết phải dựa vào phơng hớng phát triển kinh tế
xã hội của Thành phố những năm tới, đặc biệt là quá trình chuyển dịch cơ
cấu kinh tế Thủ đô theo hớng công nghiệp hoá - hiện đại hóa.
Trong 5 năm tới Hà Nội tiếp tục duy trì cơ cấu kinh té công nghiêp - dịch
vụ nông nghiệp, trong đó coi trọmg sự chuyển dịch cơ cấu nội bộ ngành và
cơ cấu sản phẩm để đến giai đoạn 2006 2010 cơ cấu kinh tế sẽ dịch chuyển
từng bớc. Tốc độ đô thị hoá tăng, tạo ra các dòng di dân ngày càng lớn đến
thành phố Hà Nội tìm việc làm. Bên cạnh đó, phát triển kinh tế ngoại thành, xây
dựng nông thôn mới sẽ tạo ra sự chuyển đổi cơ cấu cầu lao động, thu hút lao
động nông nghiệp vào các ngành phi nông nghiệp. Khu vực kinh tế ngoài quốc
doanh sẽ tạo ra mức cầu chủ yếu, đảo bảo cho việc cho trên 70% lực lợng lao
động toàn thành phố. Xuất khẩu lao động cũng mở ra nhiều triển vọng trong thu
hút lao động giải quyết việc làm.
Nhìn tổng thể, nếu trong 10 năm tới, thành phố Hà Nội phấn đấu tạo
thêm từ 55.000 60.000 chỗ làm việc mới mỗi năm thì tới năm 2005 dự báo
tổng cầu tiềm năng về lao động mới đạt đảm bảo đáp ứng đợc 65 % tổng cung
lao động tiềm năng và đạt 70 % vào năm 2010.
Nh vậy, xây dựng và phát triển thị trờng lao động nhằm giải quyết việc
làm, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực đang là một yêu cầu cấp thiết đối với sự
nghiệp phát triển kinh tế xã hội Hà Nội xây dựng Thủ đô văn minh, hiện đại.

21


2.Thực trạng phơng pháp tiếp cận kế hoạch hóa lao động việc làm (10)
Cùng với việc chuyển hớng quản lý kinh tế từ cuối những năm 80 công
tác kế hoạch hóa lao động việc làm đã bớc sang một giái đoạn mới, với các đặc
trng cơ bản : chỉ tiêu lao động việc làm không còn là một chỉ tiêu pháp lệnh

trong kế hoạch phát triển kinh tế của các ngành , các cấp : việc giải quyết việc
làm đợc thông qua các chơng trình, dự án với các mục tiêu, nguồn lực, đối tợng
và các giải pháp thực hiện cụ thể, các chơng trình làm việc đợc lồng ghép từng
bớc với các chơng trình phát triển kinh tế xã hội. Những tồn tại chính của công
tác kế hoạch hoá hiện nay :
a. Trớc hết, kế hoạch hóa lao động việc làm cha thực sự trở thành bộ phận
quan trọng của kế hoạch phát triển. Khi hoạch định kế hoạch phát triển mối
quan tâm chủ yếu của các bộ, ngành là vốn đầu t các chỉ tiêu lao động việc
làm chỉ là các chỉ tiêu rất phụ, không có tính pháp lý. Mặc dù đã thực hiện theo
chơng trình, các chỉ tiêu về lao động việc làm còn rất sơ sài, chung chung, cha
thực sự trở thành thông số đầu vào và kết quả đánh giá đầu ra của các chơng
trình, dự án phát triển của tỉnh nói chung và các ban ngành nói riêng.
b. Phơng pháp tiếp cận xây dựng kế hoạch hoá lao động việc làm xuất
phát chủ yếu từ sức ép về cung lao động, dựa chủ yếu trên việc tính toán số ngời
bớc vào độ tuổi lao động hàng năm và số ngời thất nghiệp từ các năm khác
chuyển qua mà không hề căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động của các cơ sở
kinh tế.
c. Các kế hoạch lao động việc làm hiện tại còn rất chung chung, mới chỉ
thể hiện đợc các cân đối chung nhất mà cha cụ thể hoá.
d. Công tác tổ chức thực hiện, giảm sát và điều chỉnh kế hoạch hoá lao
động việc làm cha đợc quan tâm.
e. Các điều kiện phục vụ công tác kế hoạch hoá lao động việc làm còn rất
thiếu. Cùng với việc bỏ tính pháp lệnh của chỉ tiêu lao động việc làm chức năng
kế hoạch hoá lao động việc làm tại các cơ sở ban ngành cũng bị teo đi. Trớc khi
kế hoạch hóa nguồn nhân lực, Nhà quản trị nghiên cứu lkỹ các kế hoạch chiến
lợc của doanh nghiệp mình. Trớc đây trên thế giới, giám đốc nhân viên thờng
không tham gia vào các quá trình soạn thảo chiến lợc cho toàn cơ quan. Điều
này đã thay đổi từ đầu thập niên 80. Các nhà kinh điển lẫn thực tế hiện nay đều

1(10 )

Thạc sỹ Nguyễn Lan Hơng ,Viện khoa học lao động và các vấn đề xã hội, Tạp chí thị trờng lao
động số 3 - 2000

22


cho rằng nhà quản trị phụ trách bộ phận nguồn nhân lực cần phải tham gia vào
tiến trình soạn thảo cũng nh thực hiện các kế hoạch chiến lợc.
II.Khuyến nghị và một số giải pháp.
Từ những nội dung tồn tại của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp cũng nh các quan điểm chủ yếu về cung cầu nguồn nhân
lực, để các doanh nghiệp có thể làm tốt và nâng cao hiệu quả công tác kế hoạch
hoá nguồn nhân lực cũng nh dự báo về lao động trong tơng lai, qua bài viết này
xin đa ra một số giải pháp nhằm thoả mãn tốt hơn cung cầu về lao động cũng
nh kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp .
1. Đổi mới phơng pháp kế hoạch hóa và quản lý(11)
Đổi mới vai trò quản lý lao động là một vấn đề đợc tranh luận nhiều năm
nay ở các nức trong khu vực và trên thế giới. Ngay từ những năm 60, cơ quan
lao động ở nhiều nớc đã bắt đầu định hớng lại vai trò của mình và đến nay đã có
những thay đổi nhanh chóng và tập chung vào các lĩnh vực : môi giới việc làm
thông qua các tổ chức, đào tạo phân phối thông qua các điều luật, giải quyết
tranh chấp lao động , đảm bảo công bằng xã hội, thực hiện phân phối thu nhập
hợp lý hơn.
Đối với nớc ta, quá trình phát triển kinh tế hàng hoá nhiều thành phần
theo định hớng xã hội chủ nghĩa đòi hỏi phải đổi mới kế hoạch hoá và quản lý
nói chung và trong lĩnh vực lao động nói riêng đợc tập chung ở các mặt :
Kế hoạch hoá nhu cầu lao động trong nền kinh tế quốc dân là một nội
dung không thể thiếu đợc trong kế hoạch phát triển kinh tế xã hội và phải đợc
tính toán cho tới từng vùng.

Kế hoạch hoá phát triển nguồn nhân lực và kế hoạch hoá nhu cầu lao
động là hai nội dung nằm trong kế hoạch phân bố lao động xa hội và có tính
chất trực tiếp trớc đây. Trong điều kiện hiện nay, kế hoạch hoá phân bố lao động
chỉ là trực tiếp đối với những ngời trực tiếp sử dụng lao động còn đối với các
cấp khác nh cấp tỉnh chỉ là kế hoạch gián tiếp mang tính chất dự báo và
định hớng.
ở tầm vi mô, kế hoạch hoá nguồn lao động trong những năm tới phải dựa
trên cơ sở đã xuất hiện thị trờng lao động. Đổi mới ở xí nghiệp trớc hết phải thể
hiện bằng việc chuyển từ chế độ lao động biên chế sang chế độ lao động hợp
đồng.
1(11)

Kế hoạch hóa và chinh sách lao động, Hà Nội tài chính kế hoạch hóa 1992.

23


Kế hoạch hoá lao động ở tầm vi mô phải là kế hoạch hành động xuất phát
từ các phơng án tổ chức sản xuất có khoa học, đáp ứng tốt yêu cầu quản lý kinh
doanh, đảm bảo doanh nghiệp có thể tồn tại đợc trứơc thử thách của thị trờng.
2. Phân bố lao động hợp lý :
Nội dung chính của kế hoạch phân bố lao động ở doanh nghiệp là phân
bố lại để có cơ cấu hợp lý giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp, giữa sản
xuất chính và sản xuất phụ, giữa lao động trong nội bộ xí nghiệp và lao động ở
các đơn vị sản xuất vệ tinh cho phù hợp với phơng hớng sản xuất mới, công
nghệ mới. Phân bố lao động còn là sự điều hoà số lợng lao động giữa các công
đoạn sản xuất, giữa các phân xởng, điều hoà lao động theo thời gian trong 1
năm, đặc biệt đối với những đơn vị sản xuất có tính thời vụ nh các đơn vị sản
xuất nông ng nghiệp, xây dựng ... phân bố lao động còn phải tính đến cơ cấu
hợp lý lao động theo nghề nghiệp, trình độ các laọi hợp đồng lao động .

3. Đào tạo lao động có trình độ cao (12)
Vấn đề đào tạo lao động nhằm đáp ứng yêu cầu của phơng án sản phẩm
và công nghệ mới thực sự quan trọng đối với những đơn vị sản xuất kinh doanh.
Kế hoạch hóa đào tạo cần đợc cụ thể cho từng năm và đợc cân đối với kế hoạch
sử dụng lao động để không làm ảnh hởng tới tình hình làm việc và phân công
lao động nói chung của doanh nghiệp . Thiếu lao động tơng đối là thiếu trình độ
tay nghề chuyên môn cao nên phải hớng vào đào tạo. Thiếu lao động tuyệt đối
là thiếu hẳn nguồn lao động làm ở một vài vị trí công việc vì vậy phải đòi hỏi đợc bổ sung về số lợng và nếu không kịp đào tạo phải sử dụng theo hình thức
tuyển hoặc hợp đồng. Để không lãng phí và nâng cao hiệu quả đào tạo, cần
chọn đúng đối tợng để đào tạo theo những phơng pháp hiện đại để họ trở thành
những lao động có tính cơ động cao về nghề nghiệp do đó khi đào tạo cần đặc
biệt chú ý tới lao động có trình độ cao.
a. Nâng cao hơn nữa chất lợng đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao và
xúc tiến hình thành Uỷ ban quốc giá về giao dục đào tạo : Nhân tố quyết định
thắng lợi của công nghiệp hoá - hiện đại hoá nớc ta là phải bồi dỡng phát huy đợc nguồn nhân lực to lớn của nhân dân. Do vậy vấn đề đào tạo cần đợc nhấn
mạnh ở các mặt sau :
- Chất lợng giáo viên, đổi mới t duy kinh tế và phơng pháp s phạm.
- Chất lợng trang thiết bị giảng dậy.
- Chơng trình giảng dậy.
1(12)

PTS Nguyễn Quang Huề, Vấn đề cung cầu lao động và các chính sách điều tiết.
24


- Tuyển sinh, tổ chức thi chặt chẽ có tính chất sàng lọc.
b. Đa dạng hoá nguồn cung ứng lao động có trình độ cao : Nguồn cung
ứng lao động có trình độ cao không chỉ dựa vào nguồn đào tạo mới tại các trờng
mà có một nguồn khác không kém phầm quan trọng là đào tạo lại số lao động
nói chung.

c. Xã hội hoá sự nghiệp giáo dục đào tạo :
Tăng cờng phát hiện đào tạo và bồi dỡng nhân tài : phải quan tâm phát
triển ở mọi lúc mọi nơi trong mọi lĩnh vực của đời sông kinh tế xã hội sao cho
không để sót một nhân tài, một thiên tài nào.
d. Thực hiện tốt khâu tuyển dụng lao động vào khu vực nhà nớc một cách
chặt chẽ và nghiêm túc là tiền đề cho việc sử dụng hợp lý và pháthuy cao độ
khả năng làm việc của các nhân tài và ngời lao động có trình độ cao : đây à bớc
kiểm nghiệm đối với nguồn cung trợc nguồn cầu lao động nói chung và lao
động có trình độ nói riêng.
e. Tăng cờng mở rông giao lu và hợp tác quốc tế để trao đổi khoa học
với nớc ngoài nhằm nâng cao tí thức cho các nhân tài và ngời lao động d có
trình độ cao : Trong thời đại xu hớng quốc tế hoá sản xuất và đời sống ngày một
gia tăng, các kiến thức khoa học mới, các sáng chế công nghệ thờng có tính
quốc tế rộng rãi với hệ thống thông tin toàn cầu và nền kinh tế quốc tế hoá, lao
động có trình độ cao đợc thêm tính quốc tế thì tri thức càng rộng, càng thuận lợi
để phát triển.
g. Tạo điều kiện và môi trờng làm việc, sinh hoạt thuận lợi để lao động
có trình độ cao phát huy tối đa năng lực làm việc của mình và đây cũng là yếu
tố tích cực tham gia điều chỉnh cơ cấu sử dụng nguồn lao động có trình độ cao
giữa các ngành, các vùng.
4. Kế hoạch hóa trả công (trả lơng) lao động.
* Đối với các doanh nghiệp quốc doanh :
- Xác định quỹ tiền lơng và tiền công trả cho lao động căn cứ vào doanh
số thực hiện khối lợng sản phẩm hàng hoá, dịchvụ trừ đichi phí sản xuất, các
khoảngờiộp ngân sách và bảo đảm quỹ lơng phải nhỏ hơn tổng thu nhập còn lại
của doanh nghiệp đồng thời phù hợp với giá tiền lơng sản phẩm đã công bố khi
ký kết hợp đồng lao động.
- Đơn giá tiền lơng đợc tính dựa trên hệ thống thang lơng, bảng lơng và
chế độ trợ cấp do Nhà nớc hớng dẫn, theo các định mc kinh tế kỹ thuật trên cơ
sở đảm bảo mức thu nhập của ngời lao động và phần xây dựng quỹ của doanh

nghiệp .

25