Luận văn công tác quản trị nhân sự ở nhà máy gạch granite cosevco long hầu

Lời nói đầu
Trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá Đất nớc và đổi mới cơ chế
quản lý kinh tế ở nớc ta, quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực là một trong những
biện pháp cơ bản nhằm nâng cao năng suất lao động, cải thiện đời sống vật chất
và văn hoá cho ngời lao động.
Nền kinh tế thị trờng với sự cạnh tranh khốc liệt đem lại những thuận lợi
và những khó khăn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Đặc biệt trong giai đoạn
hiện nay hội nhập kinh tế vơi những cơ hội và thách thức lớn khi Việt Nam trở
thành thành viên của ASEAN, APEC và đang đứng trên ngỡng cửa WTO,
AFTA.Tham gia vào hội nhập quốc tế các doanh nghiệp phải cải tổ chính mình
để nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng sức cạnh tranh, đó là con đờng duy nhất
để tồn tại và phát triển. Để làm đợc điều này thì các doanh nghiệp phải dựa vào
nguồn nhân lực trong đó có nguồn nhân lực con ngời, một trong những nguồn lực
đợc coi là giá trị nhất, có vai trò quan trọng nhất tạo ra lợi thế cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong kinh doanh. Có thể nói bất kỳ một tổ chức nào dù có nguồn
tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào, kỹ thuật công nghệ tiên tiến, hiện
đại nh thế nào đi nữa cũng không thể tồn tại và phát triển đợc nếu nh họ thiếu đi
nguồn lực con ngời với số lợng chất lợng và cơ cấu phù hợp.
Đổi mới kinh tế đa tới sự ra đời của các loại hinh doanh nghiệp mới (công
ty cổ phần công ty trách nhiệm hữu hạn, tập đoàn kinh tế, doanh nghiệp kinh
doanh, doanh nghiệp 100% vốn nớc ngoài ) Và theo đó công tác quản trị nhân
sự cũng hết sức đa dạng và phức tạp .
Với vai trò quan trọng nh vậy, trong thực tế quản tri nhân sự là một lĩnh
vực khó khăn và phức tạp. Nó là sự tập hợp của nhiều yếu tố kết hợp lại: Quản trị
học, tâm lý, sinh lý, triết học, đạo đức, kinh tế, văn hoá, xã hội, Do vậy quản trị
nhân sự đợc coi là khoa học và một nghệ thuật.
Với mong muốn sử dụng kiến thức đã học tập ở nhà trờng để xem xét một
vấn đề thực tiễn em đã chọn đề tài:
" Quản trị nhân sự tại nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu " để
thực hiện khoá luận tốt nghiệp.
Khoá luận gồm 3 chơng:

Chơng 1: Lý luận chung về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
1


Chơng 2:Thực trạng quản tri nhân sự tại nhà máy gạch Granite Cosevco
Long Hầu.
Chơng 3: Định hớng phát triển và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nhân sự ơ nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu.

Chơng 1
Lý luận chung về quản trị nhân sự
trong doanh nghiệp.
1.1 . Khái niệm, mục tiêu và vai trò của quản trị nhân sự.
1.1.1. khái niệm.
Quản trị nhân sự (còn gọi là quản trị nhân lực, quản tri lao động) là lĩnh
vực theo dõi, hớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lợng, thần
kinh, bắp thịt ) giữa con ngời với yếu tố vật chất của tự nhiên ( công cụ, đối tợng
lao động, năng lợng, ). Trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần để thoả
mãn nhu cầu của con ngời nhằm duy trì bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng
vô tận của con ngời.
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản
trị nhân lực. Quản trị nhân lực thờng là nguyên nhân của thành công hay thất bại
trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào
2


cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt đợc mục đích của tổ
chức đó.
Quản trị nhân lực là bộ cấu thành của quản trị nhân lực.
Nguồn nhân lực trong mỗi con ngời gồm có mặt thể lực, nó phụ thuộc vào

tình trạng sức khoẻ của con ngời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ
làm việc, chế độ nghỉ ngơi, Thể lực còn ngời còn tuỳ thuộc vào tuổi tác giới
tính. Nguồn lực con ngời còn có mặt tiềm năng to lớn là mặt trí lực, tài năng,
năng khiếu cũng nh quan điểm, lòng tin, nhân cách
Tóm lại, có thể hiểu một cách ngắn gọn nh sau: Quản trị nhân sự ở doanh
nghiệp là việc tuyển dụng, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức và để đạt đợc mục tiêu của
doanh nghiệp.
1.1.2 Mục tiêu của công tác quản trị nhân sự.
Mục tiêu của quản trị nhân sự là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả tiềm
năng nhân lực thông qua tổ chức điều hành để đạt đợc mục đích do tổ chức đề ra.
Quản trị nhân sự gắn với mọi tổ chức, doanh nghiệp và là một cấu thành của quản
trị doanh nghiệp và khoa hoạc quản lý.
Mục tiêu đối với xã hội: bất kỳ một tổ chức nào khi ra đời và tồn tại muốn
đợc sự thừa nhận của cộng đồng phải thoả mãn một điều kiện: đem lại lợi ích cho
cộng đồng, cho xã hội. Nói nh vậy có nghĩa là trong quá trình hoạt động tổ chức
đó phải luôn tìm cách trung hoà lợi ích của mình với lợi ích của cộng đồng. Một
doanh nghiệp là một tổ chức, một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực cần có mối
quan hệ chặt chẽ với cộng đồng.
Trớc hết, một doanh nghiệp kinh doanh phải luôn tuân theo mọi quy định
của pháp luật, phải đảm bảo giải quyết công ăn việc làm cho một số lợng lao
động đẻ giúp xã hội giảm bơt nạn thất nghiệp, nâng cao phúc lợi xã hội và đặc
biệt doanh nghiệp phải đảm bảo những yêu cầu của xã hội về bảo vệ và gìn giữ
môi trờng xung quanh. Quản trị nhân sự của doanh nghiệp với mục tiêu là nhằm
đảm bảo cho doanh nghiệp có một lc lợng lao động hoạt động có hiệu quả để đạt
hiệu quả kinh tế - xã hội. Vì thế nó là một trong những yếu tố thc hiện mục tiêu
phát triển xã hội.
Mục tiêu đối với doanh nghiệp: Quản trị nhân sự một cách hợp lý có hiệu
quả là cách tốt nhất giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu quan trọng nhất của
mình để tồn tại, phát triển và thu đợc lợi nhuận cao. Trong công tác quản trị nhân

sự tự nó không phải là cứu cánh mà nó là phơng tiện để giúp doanh nghiệp đạt đ3


ợc những mục tiêu của bản thân.
Mục tiêu cá nhân của ngời lao động: Ngời lao động khi tham gia lao động
trớc hết là để thoả mãn nhu cầu đợc lao động, đợc cống hiến cho xã hội sau đó
mới là lợi ích cá nhân của họ nh thu nhập để nâng cao mức sống song thật sai
lầm nếu chỉ coi trọng lợi ích của tổ chức và cộng đồng mà quên đi lợi ích cá nhân
ngời lao động. Bởi vì lợi ích cá nhân, mục tiêu cá nhân chính là yêu cầu chính
đáng của ngời lao động, đồng thời cũng là động lực thúc đẩy họ hoạt động hăng
say và sáng tạo hơn.
Doanh nghiệp là một tổ chức của ngời lao động, chính vì vậy doanh nghiệp
phải luôn coi trọng mục tiêu cá nhân của cán bộ công nhân viên, doanh nghiệp
phải coi trọng đến công tác đào tạo bồi dỡng để không ngừng nâng cao tố chất
của cán bộ, công nhân viên, công tác lao động tiền lơng, tiền thởng Để nhân
viên tự thấy công sức của mình bỏ ra đợc đền bù một cách xứng đáng. Hay nói
cách khác, quản trị nhân sự phải nhằm đợc mục tiêu cá nhân của ngời lao động.
1.1.2. Vai trò
Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp, đối với các nhà quản trị nó giúp họ đạt đợc mục đích của mình
thông qua ngời khác. Nguồn nhân sự là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất
kinh doanh, nó thể hiện qua các loại tri phí (tri lơng, tri phúc lợi, dịch vụ, tri cho
đào tạo, phát triển và các tri phí khác liên quan đến nguồn nhân lực) và kết quả
của quá trình sử dụng nguồn nhân lực (thớc đo chủ yếu là năng suất lao động)
ảnh hởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Theo một kết quả nghiên
cứu cho thấy trong các yếu tố làm tăng năng suất lao động thì yếu tố con ngời
chiếm đa số. Cụ thể là:
- Yếu tố tiến bộ kỹ thuật: 20%
- Yếu tố cải tiến quy trình quản lý: 30%
- Yếu tố con ngời: 50%.

Việc nghiên cứu nhằm đổi mới hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là hết
sức cần thiết vì nền kinh tế nớc ta hiện nay là nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết
của nhà nớc, do đó đặc trng nổi bật nhất là tính cạnh tranh. Để tồn tại và phát
triển trong cạnh tranh tổ chức kinh doanh buộc phải luôn hoàn thiện tổ chức
nhằm khai thác hiệu quả nhân tố con ngời. Việc tìm đúng ngời phù hợp để dao
đúng công việc, đúng cơng vị là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ
chức hiện nay
4


Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền
kinh tế mở buộc các nhà quản trị phải thích ứng nhanh trong việc tuyển chọn, sắp
xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức đạt hiệu quả tốt nhất.
Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp các nhà quản trị học đợc cách giao
dịch, biết đặt câu hỏi, biết nắng nghe, biết tìm tiếng nói chung với nhân viên một
cách tốt nhất, biết cách khích lệ nhân viên say mê với công việc và tránh đợc
những sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lợng
công việc, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Con ngời là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, nó là nhân
tố chủ quan thúc đẩy hay kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Mặt khác mỗi
con ngời đều có nhu cầu và lợi ích riêng về tâm lý và thái độ lao động khác nhau.
Hơn nữa lao động tập thể bao giờ cũng đòi hỏi phải có sự phối hợp. Do đó, quản
trị nhân sự làm cho mỗi cá nhân đó tồn tại và phát triển trong tổ chức, hoà hợp
với tập thể lao động nhằm đem lại hiệu quả cao nhất.
Tóm lại, quản trị nhân sự là một trong những yếu tố cơ bản của quá trính
quản trị, nó giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con ngời gắn liền với bất
kỳ tổ chức nào.Tuy quản trị nhân sự có khó khăn hơn nhiều so với quản trị các
yếu tố khác của quá trình sản xuất, nhng khi biết cách quản trị tài nguyên nhân
sự thì sẽ đạt đợc mục đích mà các nhà quản trị mong muốn
1.2. Các nhân tố ảnh hởng đến công tác quản trị nhân sự:

1.2.1. Các nhân tố chủ quan.
Các nhân tố chủ quan ảnh hởng đến quản trị nguồn nhân lực gồm có hai
nhân tố chính:
Một là, các nhân tố thuộc về nhà quản trị.
Các nhà quản trị nhân sự đóng vai trò là chủ thể của quá trình quản trị.
Những yếu tố ảnh hởng đến quản trị nhân sự từ phía các nhà quản trị bao gồm:
Thứ nhất, đó là kiến thức quản trị nhân sự của nhà quản trị, vì hoạt động
trong bất cứ lĩnh vực nào cũng cần những kiến thức chuyên môn do tính chất của
lĩnh vực đó quyết định. Một nhà quản trị nhân sự phải đợc trang bị những kiến
thức cơ bản về quản trị nhân sự đồng thời phải thờng xuyên cập nhập, tiếp thu
những thông tin mới, những kiến thức mới, những xu hớng mới chung về quản trị
nhân sự mới trên thế giới.
Thứ hai, đạo đức trong quản trị nhân sự. Trình độ, kiến thức của nhà quản
trị là cơ sở khách quan tạo ra sự công bằng trong tuyển chọn, lơng bổng, đào tạo
phát triển, đánh giá thăng thởngChuẩn mực đạo đức căn bản trong quản trị
5


nhân sự đợc đo bằng sự công bằng, nhà quản trị giỏi không chỉ có tài mà phải có
đạo đức, có nghĩa là phải phân biệt đợc tôt xấu, đúng sai, phải biết những chuẩn
mực đạo đức nhất định.
Tài năng, kiến thức và đạo đức của nhà quản trị sẽ xác định một triết lý
quản trị kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là những quan niệm, t tởng của nhà
quản trị cấp cao trong tổ chức giống nh một phơng châm vận hành, một phong
cách quản trị hoặc là theo kiểu dân chủ hoặc theo kiểu chuyển quyền.
Hai là, các nhân tố thuộc về ngời lao động.
Nguồn nhân sự nói cụ thể hơn là ngời lao động là khách thể của quản trị
nhân sự. Đóng góp của họ vào thành công của công tác quản trị nhân sự là không
nhỏ hơn nhiều so với đóng góp của các nhà quản trị nhân sự. Hai nhân tố cơ bản
thuộc về ngời lao động có ảnh hởng đến quản trị nhân sự là trình độ và thái độ

hợp tác của ngời lao động.
Sẽ dễ dàng hơn cho ngời quản trị trong việc hớng dẫn thực hiện đúng đờng lối, chiến lợc quản trị đề ra nếu họ cộng tác với những lao động có kiến thức,
có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Những ngời lao động này đồng thời cũng
là những ngời có khả năng tự quản lý và tham gia vào công tác quản lý.
Về thái độ hợp tác, đó là mức độ ảnh hởng, mức độ tuân thủ các chủ chơng, quy định do các nhà quản trị cấp cao đề ra. Có đợc sự đồng tình, ủng hộ của
ngời lao động trong các quyết định quản trị là tiền đề dẫn đến thành công trong
công tác quản trị nhân sự.
1.2.2. Các nhân tố khách quan.
Ngoài các nhân tố thuộc về nhà quản trị nhân sự và các yếu tố thuộc về
ngời lao động nh đã nêu trên, quản trị nhân sự còn chịu ảnh hởng của nhiều yếu
tố thuộc về môi trờng nh chính trị, luật pháp, các điều kiện về kinh tế, môi trờng
văn hoá xã hội, khoa học kỹ thuật, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các tổ chức
đoàn thể công đoàn cũng có ảnh hởng không nhỏ tới công tác quản trị nhân sự.
Nhân tố khách quan ảnh hởng đến hiệu quả quản trị nhân sự chính là sự
phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ trên thế giới. Chính điều đó đã
đặt các nhà quản trị trớc những thách thức mới:
- Thế giới trong thời đại bùng nổ thông tin, vì thế trình độ giáo dục học
vấn và kiến thức của ngời lao động không ngừng đợc nâng cao. Ngay tại Việt
Nam, gân đây những ngời lao động không có trình độ dân dần bị đào thải. Lực lợng lao đông trẻ không có kiến thức và chuyên môn ngày càng khó khăn trong
việc tìm việc làm. Mặt bằng dân trí đợc nâng cao cũng có nghĩa trình độ nhận
6


thức của ngời lao đông tốt hơn, điều đó ảnh hởng đến quyền hạn và sự tham gia
của nhân viên đối với công tác quản trị nói chung. Khi đối tợng của nó có những
biến đổi đáng kể, sẽ hạn chế về mặt hiệu quả nếu cứ giữ nguyên phơng pháp
quản trị cũ lạc hậu.
- Tại các nớc phát triển, công việc trở thành đơn điệu, buồn tẻ, gây tâm lý
nhàm chán cho công nhân, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật dẫn tới
sự có mặt của robot làm thay ngời, kết quả là năng suất lao động thấp, ngời lao

động thờng hay vắng mặt và cũng do tâm lý không đợc vui vẻ thoải mái nên rễ
nảy sinh mâu thuẫn trong nội bộ, làm giảm tính thống nhất của tập thể. Thách
thức trên tất yếu sẽ xảy ra ở Việt Nam trong tơng lai không xa.
- Ngày nay các cấp quản trị và ngời lao động trên thế giới thờng hay đề
cập tới sự căng thẳng nghề nghiệp, nhất là tại Nhật Bản, một quốc gia có cờng độ
lao động cực kỳ căng thẳng. Đã có nhiều ngời bị chết vì stress tại Nhật, tại Việt
Nam cũng có hiện tợng làm việc trên 10h/ngày cả ở cấp quản trị lẫn nhân viên,
đặc biệt hay gặp ở các doanh nghiệp liên doanh. Nguyên nhân của stress là do sự
nhàm chán đối với công việc, tiếng ồn của máy móc, mối lo lắng đối với sự bấp
bênh của công việc Quản trị nhân sự hiệu quả luôn phải quan tâm đến vấn đề
này. Để tạo hứng thú trong công việc, xu hớng ở nhiều nớc trên thế giới là chú
trọng đến việc phân công lao động một cách hợp lý, có nghĩa là bố trí và tái bố trí
công việc nhằm xây dựng các yếu tố chuyển động hoặc thực hiện luân chuyển
công việc.
1.2.3. Quy mô loại hình doanh nghiệp.
Tuỳ theo quy mô của doanh nghiệp to hay nhỏ mà tơng ứng với bộ máy
quản trị khác nhau, từ đó dẫn đến việc quản trị ở doanh nghiệp cũng khác nhau.
Bởi quy mô loại hình doanh nghiệp khác nhau thì sự phân bố thực hiện nhiệm vụ
và chức năng quản trị cũng khác nhau. Quy mô loại hình doanh nghiệp cũng
càng đơn giản thì công việc của đội ngũ các nhà quản trị cũng đơn giản hơn và
ngợc lại.
1.2.4. Triết lý về quản trị nhân sự.
Tuỳ theo triết lý và nhân sự của quản trị gia dẫn đến các hệ thống quản trị
khác nhau trong mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt là triết lý về nhân sự của ngời lãnh
đạo cao nhất doanh nghiệp, tuỳ theo doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hay dịch
vụ mà việc quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp khác nhau. Bởi vì nó liên quan
tới vấn đề tuyển dụng lao động, chính sách bảo hộ lao động đối với những công
việc có độc hại.
7

Chế độ chính sách của nhà nớc có ảnh hởng lớn đến việc quản trị nhân sự
tại một doanh nghiệp. Đó là quy định về bằng cấp, trình độ, học vấn, t tởng chính
trị đối với quản trị gia. Tuy nhiên còn có các chính sách về quyền nghĩa vụ của
ngời lao động có tác động rất lớn tới việc quản trị nhân sự ở doanh nghiệp.
Sự phát triển của thời đại hiện nay cũng ảnh hởng đến quản trị nhân sự.
Với sự phát triển này và việc bùng nổ thông tin sẽ dẫn đến trình độ giáo dục, học
vấn và kiến thức của công nhân viên sẽ không ngừng đợc nâng cao. Điều này đã
ảnh hởng đến giá trị, thái độ với công việc. Đồng thời nó cũng ảnh hởng đến
quyền hạn và sự tham dự của công nhân viên đối với công tác quản lý, ảnh hởng
đế sự thoả mãn công việc và phần thởng đãi ngộ đối với công nhân viên trong
doanh nghiệp. Ngoài ra còn một số nhân tố khác nh: phong tục tập quán của mỗi
vùng, mỗi dân tộc, tỷ lệ nam - nữ trong mỗi doanh nghiệp và chênh lệch tuổi
tác cũng ảnh hởng rất lớn tới việc quản trị nhân sự.
1.3.Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân sự.
1.3.1.Hoạch định nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đa ra các chính sách và thực hiện các chơng trình hoạt động đảm
bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lợng và hiệu quả.
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm:
- Phân tích môi trờng, xác định mục tiêu và chiến lợc cho doanh nghiệp.
- Phân tíc hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghệp.
- Dự báo khối lợng công việc đối với kế hoạch trong hạn và dài hạn hoặc
xác định khối lợng công việc đối với kế hoạch ngắn hạn.
-Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực đối với kế hoạch trong hạn và dài hạn
hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực đối với kế hoạch ngắn hạn
- Phân tích quan hệ cung - cầu nguồn nhân lực nhằm thích ứng với nhu
cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
-Thực hiện các chính sách, kế hoạch và chơng trình quản trị nguồn nhân

lực của doanh nghiệp.
- Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện.
1.3.2.Phân tích công việc
Phân tích công việc là việc định rõ tính chất và đặc điểm công việc đó
qua quan sát, theo dõi và nghiên cứu. Phân tích công việc nhắm xác định những
8


nhiệm vụ và những chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi đẻ thực hiện công
việc có hiệu quả cao nhất.
Phân tích công việc co yêu cầu cần thiết sau:
- Công việc phải đợc xác định một cách chính xác.
- Nhiệm vụ bổn phận và trách nhệm cũng nh tiêu chuẩn của công việc
phải đợc mô tả rõ ràng.
- Những đòi hỏi của công việc đối với ngời công nhân để thực hiện công
việc có hiệu quả phải đợc trình bày đầy đủ.
Nh vậy, phân tích công việc là một quá trình xác định loại công việc phải
thực hiện, tính chất của mỗi loại công việc, quyền hạn trách nhiệm và kỹ năng
thực hiện theo yêu cầu của công việc qua đó xác định nên tuyển những ngời nào
để thực hiện công việc phù hợp và đem lại hiệu quả cao nhất.
Việc phân tích công việc để xác định mức lơng hợp lý và hệ thống lơng
hợp lý sẽ tạo điều kiện khuyến khích ngời lao động gắn bó tích cực đối với công
việc của mình, giúp doanh nghiệp của mình đạt đợc mục tiêu. Phân tích công
việc còn giúp cho nhà quản trị xác định đợc các nhiệm vụ và trách nhiệm của
một công việc nào đó, mối tơng quan giữa các công việc kiến thức và kỹ năng
cần thiết và các điều kiện làm việc. Nó giúp cho công tác đào tạo cán bộ công
nhân viên của doanh nghiệp phát triển đúng hớng
1.3.3.Định mức lao động:
Định mức lao động nếu hiểu theo nghĩa hẹp nh LêNin nói:" Định mức lao
động là định ra bao nhiêu ngời làm tổng số công việc đó". Hiểu theo nghĩa rộng

thì: " Định mức lao động là một quá trình nghiên cứu xây dựng và áp dụng vào
thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao
động và hạ giá thánh sản phẩm ".
Định mức lao động có vai trò hết sức quan trọng đối với vấn đề quản trị
nhân sự. Nó là cơ sở để hoàn thiện các nội dung của phân tích công việc nh vấn
đề phân công và hợp tác lao động bố trí và trang bị nơi làm việc, phân phối vật
phẩm tiêu dùng cá nhân cho ngời lao động.
Định mức lao động là cơ sở chủ yếu cho phép:
- Xác định chính xác nhu cầu lao động ở các bộ phận của doanh nghiệp.
- Thực hiện việc phân công quyền hạn trách nhiệm của mỗi ngời trong bộ
máy tổ chức .
- Đánh giá trình độ của mỗi ngời lao động, mức độ đóng góp của mỗi
9


thành viên vào kết quả hoạt động chung của tổ chức từ đó có biện pháp kịp thời
kich thích ngời lao động về cả mặt vật chất và tinh thần.
1.3.4.Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân sự là một vấn đề phức tạp mà trớc đó nhà quản trị phải
phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. Việc
tuyển dụng phải xuất phát từ yêu cầu công việc( chức năng, quyền hạn, nhiệm
vụ) của mỗi chức danh. Từ đó đi đến quyết định xem doanh nghiệp cần bao nhiêu
ngời, trình độ nh thế nào cho phù hợp công việc. Mỗi một ngời dù giỏi đến đâu
cũng không thể làm tốt đợc mọi việc, do đó cần phải tuyển đúng ngời vào đúng
việc nhằm nâng cao hiệu quả lao động.
Trong công tác tuyển dụng lao động có những việc cần làm:
- Dự báo nguồn nhân sự: Dựa vào quy mô hiện có và chiến lợc phát triển
dài hạn của doanh nghiệp cũng nh tiên đoán những biến động có thê xảy ra trong
tơng lai về công nghệ, kỹ thuật,kinh tế, văn hoá xã hội mà dự đoán vầ tính toán
nhu cầu cần có về nhân sự( số lợng, kết cấu, trình độ, chuyên môn). Căn cứ để dự

đoán là:
+ Xu hớng phát triển hoặc thay đổi về số lợng và chất lợng nhân sự trong
những năm trớc.
+ Quan hệ tơng quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong doanh
nghiệp ( năng suất lao động, tốc độ áp dụng kỹ thuật công nghệ mới,)
+ ý kiến dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hởng của các biển
đổi thuộc môi trờng bên ngoài tới vấn đề nhân sự .
- Cân đối giữa nhu cầu về nhân sự với số lợng thực tế để tính đợc số lợng
cần tuyển dụng. Thờng nhu cầu tuyển dụng suất hiện trong một số trờng hợp sau:
+Do cải thiện công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới, thay đổi chiến lợc sản
xuất kinh doanhmà suất hiện nghê nghiệp mới, công việc mới.
+ Do mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh hoặc thay đổi hớng chiến lợc
mà vị trí công việc đợc tăng lên, do đó ta cần tuyển thêm ngời.
+ Có một số chỗ làm việc trống ( trớc có, nay không có ngời làm) do một
số về hu, thăng chức, chuyển công tác, bị sa thải, kỷ luật
- Xác định các nguồn tuyển dụng:
+ Nguồn cung cấp ứng cử viên từ nội bộ công ty
+ Nguồn cung cấp ứng cử viên từ bên ngoài công ty.
- Tổ chức tuyển dụng, trình tự của tuyển dụng nh sau:
+ Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng
10


+ Thông báo tuyển dụng
+ Thu thập và nghiên cứu hồ sơ
+ Kiểm tra, sát hạch, trăc nghiệm
+ Khám sức khoẻ
+ Ra quyết đinh tuyển dụng.
Để quá trình tuyển dụng đợc khách quan trính xác tuyển đợc những có
chuyên môn phù hợp với công việc thì những ngời trong hội đồng tuyển dụng

phải có đầy đủ phẩm chất đạo đức và năng lực trong những công việc chuyên
môn mà doanh nghiệp cần tuyển.
Đối với việc tuyển chọn quản trị gia thì một yếu tố cần thiết phải là ngời
thực hiện nghiêm chỉnh đờng lối, chính sách của Đảng và Nhà Nớc, có lập trờng
quan điểm vững vàng, kiên quyết chống lại những sai trái, những biểu hiện
không lành mạnh trong tập thể, phải có những kiến thức cần thiết cả về lý luận,
thực tiễn về chuyên môn, nghiệp vụ, về kinh tế, tổ chức sản xuất và quản trị lĩnh
vực chuyên môn của mình và phải có năng lực tổ chức vững vàng. Tuy nhiên tuỳ
theo yêu cầu ở mỗi cấp quản trị khác nhau thì mức độ yêu cầu sẽ khác nhau.
1.3.5.Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho ngời lao động
Trong điều kiện cạnh tranh trên thị trờng ngày càng gay gắt, sự phát triển
nhanh chóng của khoa học và công nghệ thì việc đào tạo và nâng cao năng lực
chuyên môn cho ngời lao động là hết sức cần thiết và cấp bách. Nhng trớc hết
doanh nghiệp phải đặt ra đợc mục tiêu đào tạo để làm gì? Hiệu quả của việc đào
tạo? Cách thức đào tạo?
Trong quá trình đào tạo mỗi ngời sẽ đợc bù đắp những khiếm khuyết
trong quá trình học, đợc truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực
trong lĩnh vực chuyên môn, đợc cập nhập hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết
để hoàn thành tốt công việc đợc giao và có những ý kiến sáng tạo trong công
việc.
Trình độ ngành nghề của công nhân viên đợc thể hiện ở tiêu chuẩn cấp
bậc kỹ thuật, tiêu chuẩn công việc và định mức lao động. Năng lực của nhà quản
trị và các cán bộ chuyên đợc thể hiện ở tiêu chuân học vấn, trình độ chính trị và
khả năng tổ chức điều hành.
Tóm lại, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn là quá trình bổ xung
và nâng cao cho ngời lao động những kỹ năng lao đông cơ bản cần thiết để thực
hiện các công việc với hiệu quả cao.
Các phơng pháp đào tạo:
11

Tuỳ theo mỗi loại nhân viên mà doanh nghiệp có thể áp dụng các hình
thức đào tạo khác nhau để thu đợc hiệu quả cao nhất. Song thông thờng các
doanh nghiệp hiện nay sử dụng các hình thức đào tạo sau:
- Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên thực hiện
công việc ngay trong quá trình làm việc. Việc đào tạo thơng do các nhân viên
lành nghề và các giám thị viên hớng dẫn thực hiện.
- Kèm cặp hớng dẫn tại chỗ: Cách tổ chức đơn giản nhất là để học viên
quan sát ghi nhớ học tập và làm việc theo giám thị. Đối với việc đào tạo các trợ lý
giám đốc thành các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp, nhân viên vận hành
máy, nhân viên bán hàng thờng áp dụng cách này.
Ngoài ra còn một số phơng pháp.
+ Luân phiên thay đổi công việc
+ Đào tạo theo chỉ dẫn
+ Phơng pháp nghe nhìn
+ Phơng pháp học theo chủ đề
+ Phơng pháp mô phỏng
+ Phơng pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ
Tóm lại tất cả các hình thức đào tạo trên đều có những u nhợc điểm. Do
vậy tuỳ từng tính chất của công việc mà đa ra những phơng pháp đào tạo cho phù
hợp để đem lại hiệu quả cao trong công việc.
1.3.6. Tạo động lực cho ngời lao động.
Việc kích thích vật chất và tinh thần đối với cán bộ công nhân viên hiện
nay đợc thực hiện chủ yếu thông qua các công cụ sau:
* Hệ thống tiền lơng
Tiền lơng trong các doanh nghiệp trả cho nhân viên là động lực chủ yếu
kích thích tinh thần làm việc tốt hơn, giúp họ tái sản xuất sức lao động, tiền lơng
là nguồn chủ yếu duy trì và nâng cao mức sống gia đình họ ở mức độ nhất định.
Tiền lơng là một bằng chứng thể giá trị, địa vị, uy tín của ngời lao động đối với
gia đình, doanh nghiệp và xã hội. Khi ngời lao động nhận đợc tiền lơng thấp

không xứng đáng với sức lao động mà họ bỏ ra thì họ sẽ không hăng hái làm
việc, điều đó ảnh hởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì
vậy mà hệ thống tiền giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến
khích vật chất và tinh thần đối với ngời lao động.
Muốn thực hiện tốt vai trò của hệ thống tiền lơng doanh nghiệp phải nắm
vững các yêu cầu đối với tiền lơng và xác định trả lơng hợp lý. Khi các doanh
12


nghiệp tổ chức trả lơng cho ngời lao động qua việc xác lập thang bảng lơng phải
đạt đợc các yêu cầu sau:
- Đảm bảo tính đơn giản dễ hiểu
- Trả lơng phải dựa vào năng lực đóng góp thực tế của ngời lao động đối
với doanh nghiệp
- Tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp luật
Các doanh nghiệp hiện nay thờng áp dụng các hình thức trả lơng sau:
- Trả lơng theo thời gian: Là hình thức trả lơng căn cứ vào cấp bậc, công
việc và thời gian làm việc thực tế. Hình thức này thờng đợc áp dụng chủ yếu đối
với công nhân viên chức với công việc hành chính hoặc khoán đợc theo sản phẩm
áp dung theo 2 chế độ:
+ Chế độ trả lơng theo thời gian giản đơn
+ Chế độ trả lơng theo thời gian có thởng .
- Trả lơng theo sản phẩm: là hình thức trả lơng căn cứ vào sản lợng sản
phẩm hoặc công việc đảm bảo chất lợng quy định do một hoặc một nhóm công
nhân đã hoàn thành và đơn giá tiền lơng của một đơn vị sản phẩm, đơn vị công
việc. Hình thức trả lơng này có tác dụng khuyến khích ngời lao động nâng cao
năng suất, chất lợng và hiệu quả lao động, công nhân nâng cao đợc trình độ tay
nghề, đẩy mạnh tiến trình sản xuất, thi đua lao động và tiết kiệm. Chế độ áp dụng
trả lơng sản phẩm thờng là:
+ Trả lơng theo sản phẩm trực tiếp cá nhân

+ Trả lơng theo sản phẩm tập thể
+ Trả lơng theo sản phẩm gián tiếp
+ Trả lơng theo sản phẩm luỹ tiến
+ Trả lơng khoán
+ Trả lơng sản phẩm có thởng.
* Chế độ tiền thởng
Tiền thởng là một khoản tiền lơng bổ sung nhằm quán triệt đầy đủ hơn
nguyên tắc phân phối lao động đồng thời cũng là đồn bẩy kinh tế thúc đẩy sản
xuất kinh doanh phát triển. Mỗi hình thức, mỗi chế độ tiền thởng đèu phản ánh
một nội dung kinh tế nhất định.
Tiền thởng là một trong những biện pháp kích thích vật chất và tinh thần
đối với ngời lao động và thu hút sự quan tâm của họ tới hoạt động sản xuất kinh
doanh và khuyến khích ngời lao động tiết kiệm, siêng năng, nâng cao năng xuất
lao động.
13


Tiền thởng đợc lấy từ quỹ lơng và quỹ khuyến khích đẻ thởng cho những
công nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc đợc giao, nâng cao năng suất lao
động, giảm chi phí. Ngời tận tụy với công việc và ngời có phát minh, sáng kiến.
* Ngoài ra đẻ động viên, khuyến khích công nhân viên doanh nghiệp còn
có trợ cấp các khoản nh: trả lơng đối với thời gian không làm việc ( nghỉ phép,lễ
tết, ốm đau, thai sản), trợ cấp khó khăn, tai nạn lao động và các khoản bảo
hiểm khác.
1.3.7. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc giúp nhân viên thấy đợc khả năng của
mình, kết quả công việc, tiến độ thực hiện mục tiêu hoặc nhận ra những nhợc
điểm đẻ xem xét bản thân và tìm giải pháp khắc phục. Qua đó doanh nghiệp nắm
bắt kịp thời để quyết định trả lơng, khen thởng hay thăng chức cho nhân viên.
Sửa chữa những sai sót nhằm nâng cao chất lợng công việc.

Để đạt đợc mục tiêu đề ra, việc đánh giá nhân viên cần phải:
- Xác định và so sánh thực hiện với kế hoạch đề ra
- Cung cấp những thông tin phản hồi: tuỳ từng công việc, mốc thời gian.
- Dùng phơng pháp nh: cho điểm, xếp hạng luân phiên
- Kết hợp đánh giá của các cấp quản lý với tự đánh giá của nhân viên
- Việc đánh giá phải thờng xuyên đều đặn, nhận xét thẳng thắn, trung
thực, khách quan và các tiêu chuẩn luôn rõ ràng.

14


Chơng 2
Thực trạng quản trị nhân sự tại nhà máy gạch
Granite cosevco long hầu
2.1. Tổng quan về nhà máy
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển nhà máy gạch Granite Cosevco
Long Hầu là đơn vị thành viên của công ty đầu t và xây dựng Phơng Bắc
Công ty đầu t và phát triển phơng bắc là một doanh nghiệp Nhà nớc thuộc
tổng công ty xây dựng Miền Trung, thành lập ngày 14 tháng 12 năm 2000.
Công ty có chức năng thi công các công trình xây dựng dân dụng, công
nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, thuỷ điện, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu
công nghiệp, thi công lắp đặt máy móc thiết bị, kết cấu kim loại phục vụ xây
dựng, t vấn xây dựng, sản xuất vật liệu xây dựng
Đơn vị thành viên của công ty: Nhà máy gạch Granite Cosevco Long
Hầu, xí nghiệp bao bì North cosevco Long Hầu tại thái bình, xí nghiệp xây dựng
số một, xí nghiệp xây dựng số 2, xí nghiệp thơng mại và dịch vụ, trung tâm t vấn
xây dựng và khoa học công nghệ, chi nhánh công ty tại Lạng Sơn, chi nhánh tại
Hng Yên, chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, các đội xây dựng trực thuộc.
Nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu có trụ sở tại: khu công nghiệp
xã Đông Lâm- Huyện Tiền Hải- Thành phố Thái Bình

Điện thoại: 036.781513 - 036.781858
Fax: 036.781308
Nhà máy đợc thành lập theo quyết định số 2735/TCT- TCLĐ ngày 11
tháng 12 năm 2001 của tổng giám đốc công ty xây dựng miền Trung về việc
thành lập nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu tại Thái Bình trực thuộc công
ty đầu t và xây dựng Phơng Bắc và quyết định của sở đầu t tỉnh Thái Bình về việc
cấp giấy phép hoạt động sản xuất kinh doanh cho nhà máy gạch Granite Cosevco
Long Hầu.
Đây là đơn vị có t cách pháp nhân không đầy đủ hạch toán phụ thuộc vào
công ty đầu t và xây dựng Phơng Bắc, với nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh gạch
Granite mang nhãn hiệu Cosevco Long Hầu trên dây truyền thiết bị hiện đại, tiên
tiến nhất của Italia. Sản phẩm sản xuất ra đạt tiêu chuẩn châu âu BIEN 176- 1991
có kích thứơc phù hợp, mầu sắc đa dạng, tiến hành kiểm soát chặt chẽ từ khâu
nhập nguyên liệu đến các công đoạn sản xuất và kiểm tra sản phẩm, mở rộng
mạng lới tiêu thụ trong và ngoài nớc.
15


Nhà máy bắt đầu đi vào hoạt động sản xuất từ tháng 7 năm 2002, ban
giám đốc cũng nh toàn thể cán bộ công nhân viên nhà máy quyết tâm vựơt mọi
khó khăn, hoàn thành nhiệm vụ sản xuất công ty giao, hoàn thiện bộ máy quản
lý, ổn định giây truyền sản xuất tạo ra các sản phẩm có chất lợng cao, đào tạo
công nhân kỹ thuật có tay nghề, phấn đấu mở rộng giây truyền sản xuất và xây
dựng thêm các công trình phụ trợ sản xuất. Với sự quyết tâm đó nhà máy đã đạt
đợc những thành tích cao trong sản xuất kinh doanh.
Năm 2002 doanh thu của nhà máy đạt đợc là 17.432 triệu đồng
Năm 2004 doanh thu của nhà máy đạt đợc là 54.897 triệu đồng.
- Số lợng công nhân viên năm 2002 là 274 ngời, đến đầu năm 2005 là 317
ngời. Đời sống vật chất và tinh thần của ngời lao động ngày càng đợc cải thiện.
- Tiền lơng bình quân năm 2002 là 752 nghìn đồng / tháng, đến năm 2004

là 815 nghìn đồng/ tháng.
Sản phẩm của nhà máy làm ra đảm bảo chất lợng đáp ứng của nhu cầu
thị hiếu đáp ứng đợc nhu cầu thị hiếu của khách hàng trong và ngoài nớc. Năm
2002 sản phẩm của nhà máy đạt huy chơng vàng hội chợ quốc tế hàng Việt Nam
chất lợng cao.

Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy trong
những năm qua
Đơn vị: Triệu đồng
Số
TT

Chỉ tiêu

2002

2003

2004

1
2
3
4

Doanh thu
Chi phí
Lợi nhuận
Nộp ngân sách

17.432
15.534
1.898
215

53.740
41.079
12.661
814

54.740
43.268
11.629
580

2004/2003
Tuyệt đối
1.157
2.189
1.032

Tơng đối %
102,2
105,3
91,85

Số liệu thống kê của phòng kế toán tài chính

Nh vậy với sự quyết tâm, cố gắng của cán bộ công nhân viên trong nhà
máy kể từ khi đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ tháng 7 năm 2002 đến

cuối năm 2002 doanh thu của nhà máy đạt đợc là 17.432( triệu đồng) lợi nhuận
đạt đợc là 1.898 triệu đồng, đóng góp vào ngân sách nhà nớc là 215 triệu đồng.
Đến năm 2003 doanh thu của nhà máy đạt tới 41.079triệu đồng, lợi nhuận 12.661
16


triệu đồng. Nhìn vào kết quả so sánh hoạt động sản xuất kinh doanh của năm
2004 so với 2003 ta thấy doanh thu năm 2004 so với năm 2003 tăng lên là 2.2%,
tuy nhiên lợi nhuận lại giảm xuống 8,15%. Doanh thu tăng vì nhà máy đã đi vào
sản xuất ổn định, chất lợng gạch tốt nên đã có chỗ đứng trên thị trờng, tuy nhiên
lợi nhuận của nhà máy lại giảm, đây không phải là do sự tinh toán không kỹ lỡng
trong kinh doanh mà do điều kiện khách quan mang lại, đó là khí gas tụ nhiên bị
giảm ko đủ để nung một lợng hang lớn vì thế nhà máy phải chi trả thêm khoản
tiền vào việc mua chất đốt.

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của nhà máy.
- Về sản xuất gạch ốp lát Granite với công nghệ cao của Italia: Nhà máy
sản xuất sản phẩm trên dây truyền công nghệ đồng bộ, hiện đại, tiên tiến nhất về
công nghệ sản xuất gạch Granite của Italia. Dây truyền sản xuất này sử dụng khí
gas để đốt sấy và nung gạch cho ra các sản phẩm có chất lợng cao, ít bụi bề mặt
và bảo đảm vệ sinh môi trờng. Sản phẩm cung cấp ra thị trờng đảm bảo tiêu
chuẩn Châu Âu, với các sản phẩm mang màu sắc và kích thớc đa dạng gần giống
với Granite tự nhiên. Hiện nay nhà máy có nhiệm vụ sản xuất ra 3 loại sản phẩm
chính là sản phẩm: Mài bòn, tráng men, sản phẩm sần, với các kích thớc
300x300; 400x400; 500x500; 600x600; 600x900.
+ Sản phẩm mài bóng có 109 loại với màu sắc nh: nền nâu đỏ muối tiêu
đen trắng; nền xanh lá cây muối tiêu đen trắng; nền xanh ghi muối tiêu đen trắng

+ Sản phẩm tráng men có 83 loại nh; nền trắng ngà muối tiêu đen trắng;
nền nâu xám muối tiêu đen trắng; nền hồng muối tiêu đen trắng; nền vàng muối

tiêu đen trắng
+ Sản phẩm sần có 5 loại: nền xơng cơ bản muối tiêu nâu đỏ, muối tiêu
đỏ
Để sản phẩm đáp ứng đợc yêu cầu của khách hàng với chất lợng cao, giá
cả hợp lý nhà máy đã thực hiện hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO
9001- 2000 theo3 cấp:
Sổ tay chất lợng, quy trình quản lý chất lợng, các hớng dẫn biểu mẫu, tài
liệu kỹ thuật công nghệ trong và ngoài nớc, các hồ sơ.
- Về kinh doanh: Nhà máy có nhiệm vụ hoàn thành kinh doanh do công
ty giao đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, đảm bảo kinh doanh có lãi.
17


Khách hàng của nhà máy: Bao gồm các tổ chức, cá nhân trong và ngoài
nớc, với những yêu cầu và đòi hỏi rất đa dạng trong khi nền kinh tế thị trờng cạnh
tranh gay gắt với các sản phẩm đã ra đời có uy tín trên thị trờng và cả những sản
phẩm mới ra đời nh: Granite Tiên Sơn, Granite Bạch Mã, Granite Thạch Bàn
Để có thể tồn tại và phát triển nhà máy đã xác định mục tiêu" hớng tới khách
hàng" thực hiện tốt quản lý các nguồn lực, trong đó coi nguồn lực con ngời là
quan trọng nhất để đạt đợc mục tiêu.
- Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với nhà nớc theo quy định
- Thực hiện tốt việc quản trị các nguồn lực, không ngừng cải thiện đời
sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên.
2.1.3. Vốn, cơ sở vật chất và kỹ thuật
* Vốn:
Nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu là một nhà máy thuộc công ty
đầu t và xây dựng Phơng Bắc. Số vốn kinh doanh ban đầu của nhà máy là rất lớn:
123.700.000.000 đồng. Trong đó, vốn cố định:
Vốn lu động:..
Vốn khác:..

Sở dĩ nhà máy cần số vốn lớn nh thế là vì nhà máy có cơ sở vật chất, kỹ
thuật hiện đại, máy móc nhập khẩu từ Italia. Có nh thế nhà máy mới tạo ra đợc
sản phẩm gạch Granite chất lợng cao, mẫu mã hợp lý, đủ sức cạnh tranh trên thị
trờng.
* Cơ sở vật chất, kỹ thuật:
Để đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy, tổng
công ty xây dựng Miền Trung, công ty đầu t và xây dựng Phơng Bắc đã tạo mọi
điều kiện để xây dựng cơ sở vật chất, kỹ thuật đầy đủ, hiện đại cho nhà máy.
- Trụ sở văn phòng, không gian làm việc của cán bộ công nhân viên trong
nhà máy và các phòng ban trực thuộc.
Các phòng ban, cán bộ nhân viên đợc tranh bị đầy đủ các thiết bị, dụng
cụ làm việc, bàn ghế, máy vi tính, điện thoại, tủ đựng tài liệu, tài liệu tổng hợp,
tài liệu chuyên môn Phòng làm việc đảm bảo đủ ánh sáng, nhiệt độ, quạt thông
gió tuy nhiên không tránh khỏi tiếng ồn vì phòng đợc bố trí gần với phân xởng
sản xuất.
- Nhà xởng, mặt bằng sản xuất, dây truyền, thiết bị công nghề sản xuất.
Nhà xởng đợc bố trí sắp xếp gọn gàng, găn lắp, có hệ thống thông gió,
hút bụi, để đảm bảo an toàn, sức khoẻ cho ngời lao động, nâng cao năng suất,
18


hiệu quả làm việc.
Sơ đồ dây chuyền sản xuất gạch Granite
Tại nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu, các sản phẩm gạch đợc sản
xuất trên dây chuyền đồng bộ với hệ thống thiết bị tiên tiến luôn đợc cải tiến kỹ
thuật để nâng cao chất lợng sản phẩm. Ngoài các tiến bộ trong công nghệ sản
xuất gạch Granite về lò nung, máy ép, khâu trang trí đợc quan tâm đặc biệt với hệ
thống tạo hạt bột to, rót khuôn đa ống, đặt bản men định hình đã góp phần tạo ra
các sản phẩm gạch granite nhân tạo với các vân hoa màu gần giống với Granite tự
nhiên.

Kỹ thuật công nghệ sản xuất của nhà máy gạch Granite Long Hầu đảm
bảo tính hiện đại, tiên tiến với mức độ tự động hoá cao tại các công đoạn sản xuất
chính. Sản xuất gạch Granite Cosevco Long Hầu đợc tạo hình trên máy ép thuỷ
lực cao,VIS 3500/1750, trang trí theo các phơng pháp công nghệ mới nhất nhn
tạo hạt to, nạp liệu hai lần và rót khuôn đa ống, thấm muối tan phủ men khô,
nung nhanh một lần bằng lò thanh lăn.

Chứa và định lợng
nguyên liệu

Chế biến hồ

ép và trang trí

Tráng men

Sấy sản phẩm

Sơ đồ 1: Sơ đồ dây truyền sản xuất gạch Granite.
Nung gạch
Mài cạnh
Mài bóng
Phân loại
đóng gói
19
Nhập kho


Các thiết bị của quá trình sẩn xuất bao gồm cả phần cứng nh: Máy tính và
các phần mềm sử dụng trong lĩnh vực thiết kế, điều khiển máy móc thiết bị phục

vụ sản xuất.
Các dịch vụ hỗ trợ nh phơng tiện giao thông hoặc thông tin liên lạc máy
fax, th điện tử, Internet

2.1.4. Tổ chức quản lý
* Sơ đồ cơ cấu tổ chức

PGĐ - kinh doanh

Phòng
kinh
doanh

Phòng
tài
chính
KT

Giám đốc nhà máy

PGĐ - sản xuất

Phòng
tổ chức
hành
chính

Ban
bảo
vệ

Phòng
cơ
điện

Phân xởng tạo hình

Tổ
chế
biến

Tổ sấy
phun
men
màu

Tổ ép
tạo
hình

PGĐ - công nghệ

Phòng
kiểm
tra
chất l
ợng

Phòng
kế

hoạch
vật t

Phòng
kỹ
thuật
công
nghệ

Phân xởng hoàn thiện

Tổ vận
chuyển
và lu trữ
gạch
mộc

Tổ lò
nung

Tổ
mài

Tổ
đóng
gói

20

* Chức năng của từng bộ phận
Ban giám đốc:
- Giám đốc nhà máy: Giám đốc là ngời đại diện, chụi trách nhiệm trớc
công ty, trớc pháp luật nhà nớc về hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhà máy, là
ngời đợc giám đốc công ty uỷ quyền ký các hợp đồng kinh tế và các chứng từ thu
chi tài chính. Giám đốc là ngời điều hành cao nhất nhà máy.
- Phó giám đốc nhà máy có ba phó giam đốc:
+ Phó giám đốc chụi trách nhiệm lĩnh vực sản xuất, lĩnh vực cơ điện, quản
lý dây truyền thiết bị.
+ Phó giám đốc phụ trách lĩnh vực công nghệ và thiết bị điều khiển, trực
tiếp làm trởng phòng kỹ thuật công nghệ.
+ Phó giám đốc phụ trách lĩnh vực kinh doanh và trực tiếp làm trởng phòng
kinh doanh của nhà máy.
Các phòng chức năng:
- Phòng tổ chức hành chính gồm 13 ngời: 3 đại học; 3 trung cấp; 1 lái xe; 2
tạp vụ; 9 nấu ăn. Phòng có nhiệm vụ tham mu cho giám đốc trong quản lý điều
hành về công tác hành chính, tổ chức, chế độ lao động tiền lơng, thi đua khen thởng, y tế, hậu cần.
- Phòng kinh doanh: Là phòng chuyên môn nghiệp vụ, tham mu giúp việc
giám đốc trong quản lý điều hành công việc của giám đốc giao về công tác vật t,
kế hoạch sản xuất, sản phẩm và kho bãi.
- Phòng kỹ thuật công nghệ: là phòng chuyên môn nghiệp vụ tham mu
giúp việc giám đốc trong quản lý, điều hành về công tác khoa học, kỹ thuật, công
nghệ, chất lợng sản phẩm, theo dõi và quản lý thết bị, đa ra sáng kiến cải tiến hợp
lý hoá sản phẩm, nâng cao năng xuất, chất lợng cao.
- Phòng tài chính kế toán: Là phòng chuyên môn nghiệp vụ tham mu giúp
giám đốc trong công tác quản lý tài chính, kế toán, bảo quản và phát triển vốn.
- Phòng cơ điện: Là phòng chuyên môn nghiệp vụ tham mu cho giám đốc
trong việc quản lý các thiết bị cơ điện và vận hành máy.
21

- Phòng kiểm tra chất lợng: Là phòng chuyên môn tham mu cho giám đốc
về chất lợng của sản phẩm trớc khi xuất xởng.
- phòng kế hoạch vật t: Là phòng chịu trách nhiêm trớc giám đốc về vật t,
nguyên liệu phục vụ cho sản xuất.
- Phòng bảo vệ: Là phòng chịu trách nhiệm về an ninh, trật tự trong toàn
nhà máy.
Chức năng của các phân xởng: ( phân xởng tạo hình và phân xởng hoàn
thiện). Chụi trách nhiệm từ phó giám đốc sản xuất, bố trí, xắp xếp công việc cho
từng tổ, hoàn thành tốt công việc đợc giao.
2.1.5. Sản phẩm kinh doanh và thị trờng tiêu thụ
* Mặt hàng kinh doanh
Nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu hiện nay chuyên sản xuất gạch
ốp lát Granite với công nghệ cao của Italia. Mộu mã đa dạng nhiều chủng loại,
chất lợng cao, đáp những yêu cầu của khách hàng trong và ngoài nớc.
Sản phẩm cung cấp a thị trờng đảm bảo tiêu chuẩn Châu Âu, với các sản
phẩm mang mằu sắc và kích thớc đa dạng. Hiện nay nhà máy đã tung ra thị trờng
hàng loạt sản phẩm gạch Granite gần giống với Granite tự nhiên, có 3 loại sản
phẩm chính là:
- Sản phẩm mài bóng có 109 loại
- Sản phẩm trang men có 83 loại
- Sản phẩm sần có 5 loại
Các kích thớc: 300 x 300; 400 x 400; 500 x 500; 600 x 600; 600 x 900.
* Khách hàng và thị trờng:
Nhà máy đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2002, tuy ssây cha
phải là một thời gian đủ dài để nhà máy phát triển ổn định nhng với sự nỗ lực
phấn đấu của toàn bộ tập thể nhà máy cho tới nay nhà máy đã có thị trờng rộng
lớn. Sản phẩm của nhà máy đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng đảm bảo
kinh doanh mang lại lợi nhuận cao.
- Khách hàng của nhà máy bao gồm: Các tổ chức cá nhân trong và ngoài nớc, các công trình xây dựng khu đô thị, các đại lý bán hàng trong nớc,

- Thị trờng: Granite Cosevco với 3 nhà phân phối chính tại 3 miên Bắc Trung - Nam và hơn 50 tổng đại lý phân bố ở các tỉnh cùng hàng nghìn đại lý cấp
2 trên toàn quốc sẵn sàng đáp ng mọi yêu cầu của khách hàng.
* Đối thủ cạnh tranh:
Trong nền kinh tế thị trờng mở cửa, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp
22


mới ra đời với những sản phẩm mới đa dạng, phong phú về chủng loại và chất lợng cao. Hiện nay nhà máy đang phải cạnh tranh với rất nhiếu sản phẩm mới trên
thị trờng nh: Granite Tiên Sơn, Granite Bạch Mã, Granite Thạch Đàn và một số
các nhà máy gạch khác trên thị trờng.
Mặc dù có nhiều đối thủ cạnh tranh xong nhà máy không ngừng thúc đẩy
chiến lợc sản xuất kinh doanh, quảng cáo sản phẩm, đảm bảo chất lợng, mẫu mã
tốt nhất, các dịch vụ sau khách hàng luôn đợc nhà máy quan tâm. Chính vì vậy
nhà máy luôn có chỗ đứng trên thị trờng.
2.2. Tình hình quản trị nhân sự
2.2.1. Tổng quan về lực lợng lao động của nhà máy
Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên trong toàn nhà máy là 317 ngời
trong đó:
- Phân theo giới tính:
+ Lao động nam là 234 ngời chiếm 83,3%
+ Lao động nữ là 53 ngời chiếm 16,7 %
Sở dĩ lao động nam nhiều hơn lao động nữ là vì thực tế công việc ở nhà
máy cần số lao động nam hơn, sản xuất gạch là một công việc nặng ngoài việc
ngời lao động có tay nghề còn đòi hỏi ngời lao động phải có sức khoẻ phù hợp.
Lao động nữ ở nhà máy chu yếu làm tại văn phòng, nấu ăn, tạp vụ và đóng gói

Bảng 2: Lao động phân theo trình độ
Chỉ tiêu

Đại học

Cao đẳng

Trung cấp

CNKT

Số ngời
Tỷ lệ %

53
16,7

20
6,3

28
8,8

140
44,2

LĐ cha qua đào
tạo
76
24

Trong nhà máy số ngời có trình độ đại học chiếm tỷ lệ khá cao là do nhu
cầu công việc của các bộ phận quan trọng, cao đẳng và trung cấp thờng làm công
tac văn th, tổng đài, y tế, và một số công nhân kỹ thuật.

Bảng 3: Lao động phân theo độ tuổi
Chỉ tiêu

20 - 30

31 - 40

41 - 50

Trên 50

23


Số ngời
Tỷ lệ %

251
79,2

48
15,1

16
5

2
0,7

Hiện nay nhà máy đợc coi là một nhà máy có lực lợng lao động trẻ, nhất là

lực lợng lao động khoảng 22 đến 28, lao động có độ tuổi từ 41 đến trên 50 thờng
là các lãnh đạo, quản lý.
Bảng 4: Lao động phân theo chức năng
Chỉ tiêu
Số ngời
Tỷ lệ %

LĐ quản lý
81
25,6

Công nhân SX
189
59,6

LĐ khác
47
14,8

+ Lao động quản lý là những ngời hoạt động trong bộ máy quản lý và tham
gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý( nhân viên quản lý kỹ thuật, nhân
viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành chính)
+ Công nhân sản xuất: Công nhân sản xuất chính, công nhân sản xuất phụ
và công nhân phục vụ
+ Lao động khác: nhân viên nấu ăn, nhânviên bảo vệ, nhân viên tiếp thị
thuộc chi nhánh.
2.2.2. Công tác tuyển dụng lao động
Căn cứ vào nhu cầu nhân lực cho sản xuất kinh doanh mà nhà máy thực
hiện việc tuyển chon thêm nhân lực mới cho phù hợp. Nói chung, việc tuyển
chọn mới vào nhà máy đợc tiến hành khá thờng xuyên nhng với quy mô khong

lớn, nhà máy tuyển bổ sung lao động cho những khâu đang thiếu hụt không
những đẻ hoàn thành nhiệm vụ trớc mắt, chăm lo xây dựng đội ngũ lâu dài mà
còn đẻ thay thế những vị trí không đáp ứng đợc yêu cầu công việc.
Hiện nay nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu tuyển dụng công nhân
viên theo hai hớng:
- Nguồn nội bộ: Khi nhà máy có công việc còn trống, ban giám đốc cùng
trởng phòng tổ chức hành chính thông báo trong nội bộ nhà máy. Tuyển theo hớng này nhà máy đã tạo điều kiện cho công nhân viên có cơ hội thăng tiến, do đó
họ sẽ cố găng hơn trong công việc và gắn bó với nhà máy lâu dài. Đồng thời họ
là những ngời quen thuộc và hiểu rõ các chính sách, cơ cấu của nhà máy nên chỉ
trong thời gian ngắn họ sẽ hội nhập vào môi trờng làm việc mới.
- Nguồn bên ngoài:
+ Bạn bè, họ hàng, ngời thân trong gia đình của công nhân viên đang làm
24


việc trong nhà máy. Các công nhân viên đang làm trong nhà máy thờng biết rõ
bạn bè, họ hàng của mình đang xin việc làm nên họ đã giới thiệu cho công ty
những ngời có khả năng, trình độ học vấn phù hợp với yêu cầu.
Tuyển dụng theo nguồn này nhà máy không mất thời gian thông báo, tìm
kiếm, khi có nhu cầu về công nhân viên nhà máy sẽ đợc đáp ứng ngay. Tuy nhiên
tuyển dụng theo cách này có khả năng dẫn tới thiên vị hoặc những nghi vấn
không tốt trong công nhân khi một ngời bạn hoặc họ hàng của họ không đợc
chấp nhận vào làm việc. Sự bất lợi này nếu nhà máy giải quyết không tốt sẽ dẫn
tới những ảnh hởng tiêu cực cho công tác quản trị nhân sự trong nhà máy.
+ Những ngời khác: Là những ngời nộp đơn xin việc
Trong trờng hợp này nhà máy đã giữ lại hồ sơ của họ và thiết lập một hệ
thống hồ sơ các ứng cử viên này để khi cần thiết nhà máy sẽ mời họ đến làm.
Chính vì đã sử lý tế nhị nh vậy nên nhà máy đã không làm cho " các ứng cử viên
tự nguyện" cảm thấy hụt hẫng, mất hy vọng. Đồng thời nhà máy còn tiết kiệm đợc tiền bạc và thời gian khi có nhu cầu tuyển dụng.
2.2.3. Thù lao lao động và khuyến khích lao động

2.2.3.1 Tiền lơng
Mức lơng tối thiểu của nhng ngời đang làm việc tại nhà máy đủ định mức (
đủ ngày công) không dới 300.000 đồng/ tháng/ ngời và 06 tháng điều chỉnh cho
phù hợp với sự biến động giá cả thị trờng, không hạn chế mức lơng tối đa.
- Cơ sở tính lơng:
+ Các chức danh thuộc lãnh đạo, cán bộ quản lý, cán bộ nghiệp vụ, công
nhân phục vụ đợc trả lơng trên cơ sở thang bảng lơng ngành nghề quy định của
nhà nớc và hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy.
+ Công nhân trực tiếp sản xuất sản phẩm theo đơn giá khoán sản phẩm.
Công nhân trực tiếp sản xuất làm theo lơng thời gian đợc trả theo lơng cấp bậc
ngành nghề, công việc thực hiện, định mức lao động, định mức vật t, đơn giá tiền
lơng khoán sản phẩm đợc xây dựng trên cơ sở:
(+) Loại xe, máy thiết bị và chất lợng thiết bị A, B, C
(+) Điều kiện hiện trờng, các yêu cầu kỹ thuật công nghệ thi công
(+) Tổ chức sản xuất, điều kiện sinh hoạt, giá cả khu vực.
(+) Các chế độ phụ cấp theo quy định hiện hành của nhà nớc.
- Cách tính tiền lơng khoán.
Tiền lơng luôn là vấn đề thiết yếu với ngời lao động. Một cơ chế định mức
tiền lơng thích hợp sẽ tạo động lực lớn kích thích ngời lao động hăng say sáng
25