Luận văn hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại viện nghiên cứu phát triển du lịch

Lời mở đầu
Nguồn lực con ngời là một trong những nguồn lực quan trọng nhất
của mỗi quốc gia. Kinh nghiệm và thực tiễn cho thấy, sự tồn tại và phát
triển của mỗi quốc gia hay mỗi doanh nghiệp đều phụ thuộc vào chính
sách phát triển nguồn nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp đó.Nớc
ta là một nớc có nền kinh tế đang phát triển, nguồn tài nguyên thiên
nhiên không nhiều nên nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt. Từ
nhiều năm nay Đảng ta luôn khẳng định nguồn lực quan trọng nhất để
CNH- HĐH đất nớc là con ngời. Văn kiện đại hội VIII của Đảng đã
nhấn mạnh rằng phát huy nguồn lực con ngời là yếu tố cơ bản cho sự
phát triển nhanh và bền vững.
Tuy nhiên, nguồn nhân lực chứa yếu tố con ng ời, do vậy nó rất
nhạy cảm. Việc quản trị nguồn nhân lực lại càng khó hơn. Yêu cầu cấp
thiết ở những tổ chức tại Việt Nam là phải xây dựng một ch ơng trình
quản trị nhân lực thặt dõ dàng và khoa học, hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực hiện tại
Là sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực, cần hiểu rõ đợc vai
trò to lớn của nguồn nhân lực trong việc cải tiến nâng cao chất l ợng sản
phẩm hàng hoá, dịch vụ và năng cao năng suất lao động từ đó thúc đẩy
doanh nghiệp nói riêng và nền Kinh tế phát triển nói chung. Do đó cần
phải làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực. Nhận thức rõ những vấn
đề nêu trên, trong thời gian thực tập tại Viện Nghiên cứu Phát triển Du
Lịch, kết hợp giữa lý thuyết đợc học tại nhà trờng và việc nghiên cứu
tìm hiểu tình hình thực tế, đề tài Hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch đã thực sự hấp dẫn
em.
Ngoài lời mở đầu, kết luận và phụ lục tham khảo đề tài nghiên cứu
này đợc trình bày theo kết cấu sau:

1

Phần I: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Phần II: Tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Viện Nghiên cứu
Phất triển Du lịch
Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
tại Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch
Để hoàn thành chuyên đề thực tập này, ngoài sự cố gắng nỗ lực của
bản thân, tôi đã nhận đợc sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo Vũ Huy
Tiến cùng toàn thể cán bộ nhân viên phòng Tổ chức Hành chính- Viện
Nghiên cứu Phát triển Du lịch
Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu , tìm hiểu thực tế cũng nh khả
năng còn hạn chế nên chắc chắn chuyên đề thực tập này sẽ không tránh
khỏi những khiếm khuyết. Vì vậy, em rất mong nhận đợc sự đóng góp ý
kiến của thầy cô và các bạn.
Em xin chân thành cảm ơn!

2


Phần I
Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
I. TổNG QUAN CHUNG Về QUảN TRị NHâN LựC.

1. Khái niệm nguồn nhân lực .
1.1. Khái niệm
Nguồn nhân lực là nguồn lực về con ngời và đợc nghiên cứu dới nhiều
khía cạnh.Nguồn nhân lực với t cách là nơi cung cấp sức lao động cho xã hội,
nó bao gồm toàn bộ dân c có thể phát triển bình thờng .Nguồn nhân lực với t
cách là một nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, là khả năng lao động
của xã hội đợc hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân c trong độ tuổi

lao động có khả năng lao động.Nguồn nhân lực còn đợc hiểu với t cách là tổng
hợp cá nhân những con ngời cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng
thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đợc huy động vào quá trinh lao động.
Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những ngời bắt đầu bớc vào độ
tuổi lao động trở lên có thể tham gia vào nền sản xuất xã hội.
Các cách hiểu trên đều có chung một ý nghĩa là nói nên khả năng lao
động của xã hội. Tuy nhiên chúng khác nhau về việc xác định quy mô nguồn
nhân lực. Trong phạm vi một tổ chức hay doanh nghiệp nguồn nhân lực có thể
hiểu là tổng hợp những cá nhân tham gia lao động trong tất cả các mặt hoạt
động của tổ chức, doanh nghiệp. Nguồn nhân lực đợc xem xét cả về mặt số lợng và chất lợng. Số lợng đợc hiểu thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ
tăng nguồn nhân lực.Các chỉ tiêu về số lợng này có quan hệ mật thiết với chỉ
tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số. Tuy nhiên, mối quan hệ này chỉ đợc thể
hiện ra sau một khoảng thời gian khoản 15 năm. Về chất lợng, nguồn nhân lực
đợc xem xét trên các mặt: tình trạng sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ
chuyên môn và năng lực phẩm chất

3


Giống nh các nguồn lực khác, số lợng và đặc biệt là chất lợng nguồn
nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tao ra của cải vật chất và
văn hoá cho xã hội.
1.2. Phân loại
Tuỳ theo giác độ nghiên cứu mà ngời ta tiến hành phân loại nguồn nhân
lực theo các tiêu thức khác nhau.
* Căn cứ vào nguồn gốc hình thành ngời ta chia ra :
- Một là: Nguồn nhân lực sẵn có trong dân c. Bao gồm toàn bộ những
ngơi nằm trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động không kể đến
trạng thái có làm việc hay không lạm việc.
- Hai là: Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế. Đây là số ngời

có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế và văn hóa của
xã hội. Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế khác với nguồn nhân
lực sẵn có trong dân c ở chỗ nguồn nhân lực tham gia hoạt động kinh tế không
tính đến bộ phận những ngời trong độ tuổi lao động có khả năng lao động,
nhng vì nhiều nguyên nhân khác nhau cha thamgia vào hoạt động kinh tế.
- Ba là: Nguồn nhân lực dự trữ. Bao gồm những ngời lằm trong độ tuổi
lao động, nhng vì các lý do khác nhau, họ cha có công việc làm ngoài
xã hội. Số ngời này đóng vai trò của một nguồn dự trữ về nhân lực gồm
có những ngời tốt nghiệp ở các trờng phổ thông và các trờng chuyên
nghiệp, những ngời đã hoàn thành nghĩa vụ quân sự đang tìm việc làm
và những ngời thất nghiệp cũng đan tìm việc làm.
* Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận tham gia vào nền sản xuất xã hội
ngời ta chia ra:
- Bộ phận nguồn lao động chính: Đây là bộ phận nhân lực nằm trong
độ tuổi lao động và có khả năng lao động ( t ơng đơng với nguồn lao
động sẵn có trong dân c)
- Bộ phận nguồn lao động phụ: Đây là bộ phận dân c nằm ngoài độ
tuổi lao động có thể và cần phải tham gia vào nền sản xuất.

4


- Các nguồn lao động khác: Là bộ phận nhân lực hàng năm đợc bổ
xung thêm từ bộ phận xuất khẩu lao động, hoàn thành nghĩa vụ quan sự
trở về.
* Căn cứ vào trạng thái có việc làm hay không ngời ta chia ra:
- Lực lợng lao động: bao gồm những ngời trong độ tuổi lao động, có khả
năng lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế và những ngời thất
nghiệp đang có nhu cầu tìm việc làm.
- Nguồn lao động: bao gồm những ngời thuộc lực lợng lao động và

những ngời thất nghiệp song không có nhu cầu tìm việc làm.
Các nguồn nhân lực tăng lên hàng năm cả về số lợng lẫn chất lợng, tuy
nhiên ở các nớc khác nhau mức độ tăng cũng khác nhau. Tốc độ tăng hàng
năm của các nguồn nhân lực quá cao tại các nớc chậm phát triển ( trong đó có
Việt nam) là một thách thức rất lớn cho các nớc này trong quá trình phát triển
đặc biệt trong giai đoạn đầu.
2. Mục tiêu chung của quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho các tổ chức một lực lợng lao
động có hiệu quả. Để đạt đợc mục tiêu này các nhà quản trị phải biết cách
tuyển dụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình.Để duy trì sự
phát triển của Viện các nhà quản trị cần nắm vững những mục tiêu cơ bản sau
đây:
Mục tiêu xã hội: Đây là một mục tiêu mang tính vĩ mô, tổ chức
phải đáp ứng các nhu cầu và thách đố của xã hội. Tổ chức hoạt động vì
lợi ích xã hội chứ không phải lợi ích của riêng mình.
Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là làm cách
nào cho cơ quan- tổ chức có hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực tự nó
không không phải là cứu cánh, nó chỉ là phơng tiện giúp tổ chức đạt đợc
các mục tiêu của mình.
Mục tiêu các bộ phận chức năng. Mỗi bộ phận, phòng ban trong
tổ chức đều có chức năng, nhiệm vụ riêng. Vì thế mỗi bộ phận phòng
5


ban phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu của tổ chức. Mức độ phục vụ
này phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
Mục tiêu cá nhân: Các nhà quản trị phải giúp nhân viên của
mình đạt đợc mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị cần nhận thức đ ợc
rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động
sẽ giảm, mức độ hoàn thành công việc giảm và nhân viên có xu h ớng

muốn rời bỏ tổ chức.
Mục tiêu cá nhân trong một tổ chức thờng đợc đo lờng bằng việc thoả mãn
với công việc, nghĩa là mức độ mà một cá nhân cảm nhận thấy tích cực hay
tiêu cực đối với công việc của mình. Để cho nhân viên thoả mãn với công
việc các nhà quản trị phải cung cấp cho họ một môi trờng làm việc tốt và
chính công ciệc cũng phải thực sự hấp dẫn ngời lao động.
Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất
kinh doanh. Nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lợng ngời làm việc
cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra. Tìm kiếm và phát triển có thể
đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ
hội để phát triển không ngừng chính bản thân con ngời. Tóm lại sử dụng có
hiệu quả nguồn lực con ngời chính là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.
3. Chức năng và vai trò của bộ phận nguồn nhân lực trong tổ chức.
3.1. Vai trò của bộ phận nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngời, là một trong những nguồn
lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội. Vai trò đó bắt
nguồn từ vai trò của yếu tố con ngời. Con ngời là động lực của sự phát
triển, bất cứ một sự phát triển nào cũng đều phải có một động lực thúc
đẩy. Sự phát triển kinh tế xã hội dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vật
lực, tài lựcsong chỉ có nguồn lực con ngời mới tạo ra động lực cho sự
phát triển. Những nguồn lực khác muốn phát huy đợc tác dụng chỉ có
thể thông qua nguồn lực con ngời. Nguồn lực tài chính chỉ phát huy tác
dụng khi có những con ngời biết sử dụng nó một cách có hiệu quả, ng6


ợc lại nếu không biết sử dụng thì nguồn lực này sẽ bị lãng phí không
mang lại hiệu quả kinh tế mong muốn. Máy móc thiết bị hiện đại nếu
nh không có sự điều khiển, kiểm tra của con ngời thì chúng chỉ là vật
chất. Chỉ có tác động của con ngời mới phát động chúng và đa chúng
vào hoạt động. Trong phạm vi doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng một

vai trò quan trọng trong sự hình thánh của doanh nghiệp. Một doanh
nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc thiết bị hiện đại song
nếu không phát huyđợc nhan tố con ngời thì cũng không mang lại thành
công, điều này đã đợc thực tiễn kiểm nghiệm và chứng minh.
3.2. Chức năng của bộ phận quản trị nguồn nhân lực.
Bộ phận quản trị nhân lực dù lớn hay nhỏ đều có các chức năng chủ yếu
sau đây: lập kế hoạch nhân lực, xác định biên chế tổ chức, lãnh đạo và kiểm
tra gọi chung là quá trình quản trị nhân lực.Dựa vào mục tiêu phân tích công
việc, xác định nhu cầu nhân lực là nội dung của chức năng kế hoach, lập kế
hoạch nhân lực phải biết phân tích kết quả quản trị nhân lực đã đạt đợc của
thời kỳ trớc, tình hình hiện tại và nhất là xu hớng phát triển thị trờng nhân lực
sắp tới, dự báo đợc những biến đổi trong tơng lai, xây dựng chơng trình, biện
pháp nhằm thực hiện đợc mục tiêu.
Chức năng tổ chức biên chế liên quan tới việc xác định kiểu cơ cấu
tổ chức quản lý (trực tuyến, chức năng hoặc kết hợp trực tuyến chức
năng). Chức năng lãnh đạo (chỉ đạo thực hiện) bao gồm xây dựng các
tiêu chuẩn định mức, giao nhiệm vụ cho từng ng ời, từng bộ phận trong
từng thời gian, theo dõi điều chỉnh, khuyến khích động viên thực hiện
mục tiêu đặt ra, đề bạt, thuyên chuyển, cho thôi việc
Chức năng kiểm tra là việc giám sát các cá nhân bộ phận trong việc thực
hiện các chính sách, các chờng trình thuộc về nhân sự đã để ra một cách
nghiêm túc hay không.
Với các chức năng đã nêu nhiệm vụ vụ thể của bộ phận quản trị nhân lực
bao gồm những lĩnh vực hoạt động cụ thể sau đây:
7


- Xây dựng, lập kế hoạch nguồn nhân lực
- Công tác tuyển dụng
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Công tác tiền lơng
- Vấn đề phúc lợi, quan hệ lao động, an toàn lao động và công tác y
tế.
Để thực hiên tốt chức năng nhiệm vụ của mình thì bộ phận quản trị nhân
lực cần có sự phối hợp chặt chẽ với tất cả các bộ phận, phòng ban khác trong
toàn bộ tổ chức, trong tất cả các lĩnh vc hoạt động của mình, từ đó đạt đợc
mục tiêu của bộ phận và tổ chức.
4. Cơ cấu tổ chức của bộ phận nguồn nhân lực.
Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tổ chức tốt nhất và
hoàn chỉnh cả. Tuỳ thuộc vào quy mô của tổ chức, khối l ợng công việc
cần phải thực hiện, trình độ quản trị nhân lực mà chúng ta thực hiện
một cơ cấu thích hợp.
Tuy nhiên cần phải đáp ứng những yêu cầu chủ yếu sau:
- Yêu cầu cân đối (cân đối với các công việc của bộ phận, đồng
thời cũng phải cân đối với các bộ phận chức năng khác, cân đối với bộ
phận quản lý, bộ phận sản xuất) Không chỉ đối về chức năng nhiệm
vụ mà còn cân đối về cơ sở vật chất, tiền vốn, cân đối về con ngời.
- Yêu cầu linh hoạt. Tc là không phải lúc nào cũng nhất thiết hình thành bộ
phận cố định, với cơ cấu tổ chức nhất định, với chc năng nhiệm vụ không thay
đổi, mà phải có cơ cấu tổ chức và những quy định linh hoạt, đa dạng sao cho
đáp ứng kịp thời, hiệu quả các yêu cầu về nhân lực.
Quy mô của bộ phận quản trị nhân lực thay đổi tùy thuộc vào quy mô
của tổ chức. Với các Viện nhỏ có thể không cần thành lập phòng nhân
lực mà chỉ là bộ phận phụ trách nhân sự. Thờng trong phòng lại chia ra
các phân hệ chức năng do một hay hai ngời đảm nhận nh: tổ chức cán
bộ, đào tạo phát triển, tiền lơng, y tế, an toàn lao độngThông thờng ở
8


Việt Nam cơ cấu tổ chức của phòng quản trị nhân lực th ờng đợc bố trí

nh sau:
GĐ- TGĐ

KD

KH-ĐT

Bộ phận
sx

Đào tạo
phát triển

TCKT

Tiền lư
ơng

QTNL

Tổ chức
Cán bộ



Các hđ
Khác

Với các Viện Việt nam chúng ta hay gọi là phòng quản trị nhân lực chính
là phòng Tổ chức Hành chính hành chính nhân sự tuỳ theo cách gọi của từng

Viện.
5. Môi trờng quản trị nguồn nhân lực.
1.5. Các nhân tố ảnh hởng tới hoạt động quản lý nguồn nhân lực
* Khoa học công nghệ
Cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, các loại
máy móc tiên tiến đợc vào ứng dụng đa vào quá trình sản xuất ngày càng
nhiều. Điều đó đòi hỏi phải có một lực lợng lao động đợc đào tạo với chất lợng cao, có trình độ chuyên môn kỹ thuật đáp ứng đợc sự phát triển của khoa
học công nghệ mới. Đây cũng là một thách thức lớn, đòi hỏi các nhà quản trị
phải xây dựng một chiến lợc đào tạo đúng đắn nhằm đáp ứng nhu cầu về
nguồn nhân lực không những trong hiện tại mà cả trong tơng lai.
Thực tế nớc ta trong những năm gần đây khi chúng ta mở cửa nền kinh tế,
thực hiện chuyển giao công nghệ đa công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh
đã đặt ra yêu cầu buộc chúng ta phải đào tạo và tái đào tạo đội ngũ lao động
9


của chúng ta vốn quen với những quy trình công nghệ, máy móc thiết bị lạc
hậu từ thời nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung.
* Thể chế chính sách của Nhà nớc.
Hoạt động quản trị nhân lực cũng nh tất cả các hoạt động khác đều phải
tuân theo những chính sách, những quy định mà Nhà nớc đặt ra. Nhà nớc đã
ban hành rất nhiều loại văn bản quy định về các chế độ, quyền lợi và nghĩa vụ
của ngời lao động, quy định chế độ khen thởng, kỷ luật, chế độ tiền lơng đối
với công chức nhà nớc. Đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh họ có quyền
tuyển dụng, sa thải, trả lơng theo sự thoả thuận giữa hai bên, tuy nhiên phải
nằm trong khuôn khổ những quy định chung của nhà nớc.Hiện nay, Đảng và
Nhà nớc đã khẳng định công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực là vấn đề
quan trọng hàng đầu. Do đó việc đào tạo và nâng cao chất lợng nguồn nhân
lực đợc thực hiện trên toàn quốc đã đa chất lợng nguồn nhân lực nói chung và
trong các doanh nghiệp nói riêng lên một mức cao hơn.

Ngoài ra viêc sử dụng lao động trong doanh nghiệp đợc quy định không
chỉ đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo hạn chế lợng lao
động thất nghiệp trong xã hội. Nhà nớc khuyến khích các doanh nghiệp sử
dụng nhiều lao động. Vấn đề này đặt ra yêu cầu làm sao kết hợp hài hoà giữa
mục tiêu của doanh nghiệp và những quy định của Nhà nớc để đảm bảo vừa
đáp ứng các yêu cầu, chính sách về sử dụng lao động của Nhà nớc đồng thời
cung đảm bảo đợc tính hiệu quả của doanh nghiệp.
*Mức sống thay đổi cũng là một yếu tố ảnh hởng đến công tác quản
trị nhân lực.
Ngày nay nấc thang giá trị sống thay đổi đã ảnh h ởng đến chất lợng
cuộc sống của ngời lao động. Ngoài đồng lơng để duy trì cuộc sống và
tái sản xuất sức lao động, ngời lao động còn có rất nhiều nhu cầu khác
cần đơc thoả mãn. Họ cần một môi trờng làm việc tốt, ổn định; họ cần
có cơ hội để thăng tiến, họ có nhu cầu đợc nghỉ ngơi, đợc hởng thụ cuộc
sống và đợc tôn trọng

10


Tóm lại, mức sống tăng lên là một nhân tố gây ảnh hởng không nhỏ tới
công tác quản trị nhân lực, nó đòi hỏi các nhà quản trị nhân lực cần phân tích
đầy đủ các nhu cầu của ngời lao động từ đó cố gắng đáp ứng các yêu cầu tạo
động lực thúc đẩy đội ngũ lao động nâng cao khả năng sản xuất kinh doanh
mang lại hiệu quả cao cho tổ chức.
II. hoạch định nguồn nhân lực.

1. Tổng quát về hoạch định nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực (hay kế hoạch hoá nguồn nhân lực) là một
tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chơng trình đảm bảo rằng
cơ quan sẽ có đúng số lợng, đúng số ngời đợc bố trí đúng nơi, đúng chỗ và

đúng lúc
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình xét duyệt lại một cách có
hệ thống những yêu cầu về tài nguyên nhân sự để đảm bảo rằng cơ quan sẽ có
đúng số ngời có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu.
Hoạch định nghĩa là tiên liệu, tiên đoán, hay dự báo những thay đổi hay
biến thiên, cũng nh phòng ngừa các dủi do trong tơng lai.
2. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực.
Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực bao gôm bốn bớc
2.1. Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
+ Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự: sau khi có dự báo nhu cầu về sản
xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên
nhân sự một cách cụ thể.
+ Dự báo khả năng sẵn có về tài nguyên nhân sự: dự báo nhu cầu tài
nguyên nhân sự cung cấp cho cấp quản trị các phơng tiện ớc tính phải cần bao
nhiêu công nhân viên và phải cần loại công nhân nào. Tuy nhiên còn một khía
cạnh khác cần phải quan tâm, đó là cấp quản trị phải xác định xem nguồn
cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trong
nội bộ cơ quan hoặc tuyển mộ từ bên ngoài.

11


2.2. Đề ra chính sách và kế hoạch.
Sau khi chuyên viên phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng
của Viện nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận tài nguyên nhân sự sẽ đề xuất
một chính sách, thủ tục, vầ các kế hoạchb cụ thể. Nếu Viện đủ khả năng cung
ứng theo nhu cầu, Viện có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp
lại. Trong trờng hợp d thừa nhân viên Viện có chính sách gì và hành động nh
thế nào? Và trong trờng hợp thiếu nhân viên, Viện cần có chính sách và kế
hoạch cụ thể. Trong cả hai trờng hợp trên, tổng giám đốc nhân sự phải cân

nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của Viện, và trình cho bán
giám đốc phê chuẩn.
2.3. Thực hiện các kế hoạch.
Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nguồn nhân lực
sẽ phối hợp với các trởng bộ phận liên hệ để thực hiện chơng trình và kế hoạch
và kế hoạch tài nguyên nhân sự theo nhu cầu. Cụ thể có hai kế hoạch sau đây.
a. Khiếm dụng nhân viên.
Trong trờng hợp khiếm dụng, nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo khả
năng, nhà quản trị cần phải thực hiện các chơng trình thuyên chuyển nhân
viên theo đúng nhu cầu và khả năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức
theo đúng khả năng và nhu cầu của Viện. Tóm lại nhà quản trị cần phải xắp
xếp lại tài nguyên nhân sự.
b. Thặng d nhân viên
Sau khi phân tích đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có về tài nguyên
nhân sự, nhà quản trị sẽ thấy ngay nguồn nhân lực của Viện mình ra sao.
Trong trờng hợp thặng d, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây:
+ Hạn chế việc tuyển dụng lại
+ Giảm bớt giờ lao động
+ Cho về hu sớm
+ Giãn thợ, cho nghỉ hu tạm thời

12


2.4. Kiểm tra và đánh giá
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thờng xuyên kiểm soát xem các
kế hoạch và chơng trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải
tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
3. Các phơng pháp dự báo nguồn nhân lực.
Bao gồm các phơng pháp dự báo sau:

- Phân tích xu hớng
- Phân tích tỷ suất nhân quả
- Phân tích tơng quan
- Sử dụng máy tính
- Phán đoán của cấp quản trị
- Kỹ thuật delphi
III. Tuyển mộ tuyển chọn nguồn nhân lực.

Để tìm đúng ngời vào đúng vị trí, việc tuyển dụng phải mang tính
chuyên nghiệp và tinh vi hơn. Công tác tuyển dụng đòi hỏi phải tốn
kinh phí thời gian và công sức. Đặc biệt cần phải xây dựng các quy
trình chính quy để tuyển dụng nhân viên, Để mang lại giá trị cao nhất từ
mỗi quá trình tuyển dụng, nhà quản trị không những phải xem xét vị trí
cần tuyển mà còn phải xác định các nhu cầu tơng lai của doanh nghiệp.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng ngời để thoả
mãn các nhu cầu lao động và bổ xung cho lực lợng lao động hiện có.
Mục tiêu của quá trình tuyên dụng là tuyển đ ợc nhân viên mới có kiến
thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công
việc và các mục tiêu dài hạn của Viện.
Quá trình tuyển dụng có thể chia làm hai b ớc tuyển mộ và tuyển
chọn.

13


1. Tuyển mộ nguồn nhân lực.
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ng ời có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kỹ nộp đơn tìm việc làm
(QTNS- NHT-NXBTK 1998)
Quá trình tuyển mộ phải căn cứ vào bản mô tả tiêu chuẩn công

việc ( có đợc khi thực hiện phân tích công việc) là bảng trình bày các
điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận đ ợc mà một ngời cần
phải có để hoàn thàn một công vệc nhất định nào đó.
Việc tuyển mộ nhân viên có thể theo hai hớng khác nhau: hớng hội
bộ và hớng bên ngoài. Tiến trình tuyển mộ đợc mô tả theo bảng dới đây:
Hoạch định
nguồn nhân lực
Các giải pháp
khác
Tuyển mộ

Nguồn nội bộ

Nguồn bên
ngoài

Các phương
pháp nội bộ

Các phương
pháp bên ngoài

Các cá nhân được
tuyển mộ

* Nguồn nội bộ:

14

Tuyển mộ trong nội bộ Viện là việc tìm kiếm những ứng cử viên
đang làm việc trong Viện cho một vị trí nào đó còn trống. Thông th ờng
ở Việt nam các nhà quản trị nhân sự sử dụng các hồ s lu trữ về các
nhân viên của mình để tìm ra các ứng cử viên phù hợp với vị trí cần
tuyển theo các tiêu chuẩn nh trình độ, tuổi tác, sức khoẻ, năng lực phẩm
chấtĐây là một cơ hội cho sự thăng tiến của đội ngũ lao động của
Viện. ở các nớc Âu Mỹ nhất là Nhật bản, thờng u tiên tuyển ngời từ
nguồn nội bộ và họ rất thành công trong lĩnh vực này.
* Nguồn bên ngoài:
Có rất nhiều nguồn tuyể mộ từ bên ngoài nh:
- Bạn bè của nhân viên
- Nhân viên cũ của Viện
- ứng viên tự nộp đơn xin việc
- Nhân viên của hãng khác
- Các trờng đại học và cao đẳng
- Ngời thất nghiệp
Mỗi nguồn nay đều có u điểm và nhợc điểm nhất định, tuy thuộc
vào mục tiêu và đặc điểm Viện mà các nhà quản trị quyết định lựa chọn
tuyển mộ từ nguồn nào trong một số nguồn hay tất cảc các nguồn khác
nhau.
* Phơng pháp tuyển mộ.
Viện có thể áp dụng một số phơnơg pháp tuyển mộ sau:
- Quảng cáo (trên báo, đài, tivi)
- Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trờng
- Thông qua các cơ quan tuyển dụng
- Các sinh viên thực tập

15

- Nhờ nhân viên gới thiệu
- Các ứng viên tự nộp đơn
Thực tế hiện nay ở Việt nam các Viện thờng chủ yếu sử dụng phơng pháp quảng cáo hoặc nhờ nhân viên giới thiệu các hình thức khác
rất ít đợc sử dụng.
2. Tuyển chọn nguồn nhân lực.
Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp, không những
nó đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn một cách khoa học mà còn
phụ thuộc vào chính sách tuyển dụng nhân viên của Viện.
Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết
định xem trong số các ứng viên ấy ai là ngời hội đủ các tiêu chuẩn để
làm việc cho Viện. (QTNS-NHT-NXBTK)
Việc tuyển chọn nhân viên là tuyể chọn những ngời phù hợp với
tính chất của từng loại công việc. Những ngời là loại không phải là xấu,
không sử dụng đợc, mà bởi vì họ không thích hợp với tính chất công
việc mà Viện cần.
Tiến trình tuyển chọn cần tuân thủ các bớc nhất định tuy nhiên tuỳ
tình hình và điều kiện cụ thê của Viện mà mỗi Viện có cách lựa chọn
phù hợp. Thông thờng tiến trình tuyển chọn tuân thủ các bớc sau đây:
* Sơ tuyển
Quá trình tuyển mộ sẽ cung cấp cho Viện một số ứng viên tiềm
năng. Tiếp theo Viện cần sàng lọc chọn ra những ứng viên có khả năng
cao nhất định và loại bớt những ngời không phù hợp.
* Phỏng vấn
Sau khi lựa chọn một số ứng viên có khả năng cao nhất, Viện tiến
hành phỏng vấn. Quá trình phỏng vấn là cơ hội thực sự cho doanh
nghiệp tìm hiểu các nhân viên tiềm năng. Trong b ớc này cần có sự
16


chuẩn bị kỹ lỡng về các câu hỏi phỏng vấn và các kỹ năng phỏng vấn

nhằm cung cấp những thông tin có độ tin cậy cao cần thiết cho công
việc tuyển chọn.
* Tuyển chọn
Sau khi phỏng vấn, các ứng viên đợc chấm điểm theo các tiêu
chuẩn xác định. Kết quả của quá trình này cần phải xác định đ ợc rõ
ràng những nhân viên có tiềm năng tốt nhất. Ngoài ra, Viện nên có biện
pháp để giữ liên lạc với các ứng viên không đợc chọn trong đợt này.
* Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi đã trải qua các bớc trên, bộ phận phụ trách tuyển dụng cần
đa ra các quyết định lựa chọn các ứng viên thoả mãn các yêu cầu khác
nhau của công việc một cách công bằng và chính xác nhất. Sau đó đề
nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với
nhân viên mới trong đó phải ghi rõ chức vụ, trách nhiệm, quyền hạn, l ơng bổng, thời gian thử việc, khế ớc.
* Định hớng nhân viên
Thực chất đây là việc hớng dẫn nhân viên hoà nhập với môi trờng
làm việc của Viện, làm quen với công việc và các thành viên trong Viện
giúp thiết lập các mối liên hệ giữa nhân viên mới với các thành viên
trong Viện.
Để có cái nhìn tổng thể về quá trình tuyển mộ và tuyển chọn chúng
ta có thể mô tả quá trình này theo sơ đồ sau đây:

17


Xác định công việc
Tuyển mộ
Tìm kiếm
Sơ tuyển
Phỏng vấn
Tuyển chọn

Tuyển chọn

Ra quyết định tuyển
dụng
Định hướng nhân viên

Sơ đồ quá trình tuyển dụng
VI. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

1. Sự cần thiết:
Đào tạo và phát triển là một hoạt động có hiệu quả nhất trong việc
hoàn thiện và nâng cao nguồn nhân lực nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.
Việc đào tạo và phát triển không chỉ đơn thuần là việc giúp cho ng ời lao động hoàn thiện các kỹ năng của mình để đáp ứng các yêu cầu
công việc hiện tại mà nó cần giúp cho ngời lao động trang bị cho mình
những kiến thức và kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc hiện
tại mà nó còn giúp cho ngời lao động trang bị cho mình những kiến
thức và kỹ năng cần thiết để đáp ứng các yêu cầu công việc đòi hỏi
trong tơng lai.

18


Bên cạnh đó đào tạo và giáo dục còn giúp cho ngời lao động nâng
cao trình độ văn hoá, mở mang kiến thức nâng cao năng lực phẩm chất
của mình. Đào tạo và giáo dục còn giúp cho ng ời lao động tự chăm sóc
sức khoẻ cho mình một cách tốt hơn, có thái độ tích cực hơn trong lao
động góp phần ngày càng hoàn thiện nguồn nhân lực của Viện.
2. Tiến trình đào tạo
Mục tiêu của chức năng đào tạo và phát triển đợc phản ảnh qua ba

yếu tố:


Đào tạo: là quá trình học tập nhằm mục đích nâng cao tay

nghề hay kỹ năng của ngời lao động đối với công việc hiện tại.


Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị cho ngời lao động

có thể đáp ứng đợc một công việc mới trong tơng lai.


Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho ngời lao động

những công việc mới dựa trên những định hớng tơng lai của tổ chức.
Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rất
cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của
con ngời.
Quá trình đào tạo và phát triển tuân theo một trình tự khoa học đợc
bắt đầu từ việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. Tiếp theo là việc
ấn định các mục tiêu cụ thể. Hai giai đoạn này cần trả lời đ ợc hai câu
hỏi sau:
-

Các nhu cầu đào tạo và phát triển của Viện là gì?
- Viện muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đào tạo và

phát triển
Sau khi xác định đợc mục tiêu nhà quản trị cần phải lựa chọn các

phơng pháp và các phơng tiện đào tạo huấn luyện thích hợp. Sau đó tiến
hành thực hiện chơng trình đào tạo phát triển và cuối cùng là đánh giá
19


chơng trình đào tạo phát triển. Quá trình đào tạo và phát triển bị chi
phối, ảnh hởng bởi cả môi trờng bên trong và môi trờng bên ngoài Viện.
Sơ đồ sau thể hiện tiến trình đào tạo và phát triển.

Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Định rõ nhu cầu ĐT-PT

ấn định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các phương pháp
thích hợp
Lựa chọn các phương tiện
thích hợp
Thực hiện chương trình ĐTPT
Đánh giá chương trình đào
tạo

Tiến trình đào tạo và phát triển (ĐT& PT)
(Nguồn: QTNS-NHT- NXBTK 1998)
3. Các phơng pháp đào tạo và phát triển
Có rất nhiều phơng pháp và hình thức đào tạo khác nhau có thể áp dụng
phù hợp cho mọi đối tợng từ công nhân đến các nhà quản trị sơ, trung,
20

cao cấp. Mỗi một phơng pháp, hình thức có những u điểm và nhợc điểm
khác nhau. Các Viện có thể tuỳ theo tình hình thực tế của Viện mình mà
lựa chọn áp dụng những áp dụng những phơng pháp, hình thức thích hợp
nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho Viện. Bảng dới đây trình bày một
số phơng pháp đào tạo

21


STT

Đối tợng áp dụng
Qt gia

Phơng pháp

&

CN

chuyên

Cả hai

Địa điểm thực hiện
Tại nơi

Ngoài nơi

làm việc

làm việc

viên
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Dạy kèm
Trò trơi kinh doanh
Điển quản trị
Hội nghị/ Thảo luận
Mô hình ứng xử
Huấn luyện tại bàn giấy
Thực tập sinh
Đóng kịch

Luân phiên công việc
Giảng dạy theo thứ tự từng CT
Giảng dạy có sự hỗ trợ của máy
tính
Thuyết trình trên lớp
Đào tạo tại chỗ
Đào tạo học nghề
Dụng cụ mô phỏng
Đào tạo xa nơi làm việc

X
X
X
X
X
X
X
-

0
0
0
0
0
0
0
-

X
0

0
0
0
0
0
0
X
X

X
0
0
0
0
0
X
0
X
0

0
X
X
X
X
X
0
X
0
X

-

-

X

0

X

0
0
0
0

X
X
X
X

X
0
0
0
0

0
X
X

0
0

X
0
0
X
X

Các phơng pháp ĐT và PT
Nguồn: QTNS- NHT- NXBTK 1998
V. đánh giá sự thực hiện công việc

1. Định nghĩa, mục tiêu, tầm quan trọng của đánh giá
1.1. Định nghĩa.
Đánh giá sự thực hiện công việc là một hệ thống chính thức xét
duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo đinh kỳ.
Đánh giá đợc tiến hành trên rất nhiều phơng diện, đánh giá cả một quá
trình và đánh giá bằng những phơng pháp có cơ sở khoa học.
1.2. Mục tiêu đánh giá.
Để hoàn thiện việc thực hiện công việc của ngời lao động vì thông
qua đánh giá ngời quản lý sẽ cho ngời lao động biết rõ tình hình thực

22


hiện công việc ngời lao động, biết rõ điểm mạnh điểm yếu ngời lao
động, định hớng nhất định cho ngời lao động, giúp họ thấy rõ hơn trách
nhiệm của mình đối với công việc, ngời quản lý thấy đợc ngời lao động
gặp khó khăn trong quá trình làm việc tạo điều kiện giúp đỡ họ thực

hiện đợc công việc.
Để thu thập thông tin là cơ sỡ cho việc xây dựng và thực hiện các
chính sách về nhân sự: vd: lơng thởng, chính sách về đào tạo, đề bạt, sa
thải, các chính sách đều đợc xây dựng trên cơ sở đánh giá kết quả thực
hiện công việc.
1.3. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc:
Quan trọng vì:
- ảnh hởng đến lợi ích của ngời lao động: nếu đánh giá tốt, lợi
ích ngời lao động đợc đảm bảo
- Nhà quản trị có thể biết đợc chất lợng các hoạt động chức năng
mà mình đã thực hiện: đào tạo không tốt, bố trí có hợp lý không, trả l ơng công bằng không
- Đánh giá đợc thực hiện đều đặn, chính xác thì nó có ảnh hởng
lớn đến thái độ, đạo đức ngời lao động và ảnh hởng tới bầu không khí
trong tập thể chính vì vậy mà ngời ta nói đánh giá thực hiện công việc
là một công việc cực kỳ khó nhng vẫn phải làm thật tốt
2. Hệ thống đánh giá.
2.1. Các yếu tố của hệ thống đánh giá
- Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc: là các chỉ tiêu về mặt
số lợng cũng nh chất lợng của sự hoàn thành công việc theo những mức
độ khác nhau.

23


- So sách kết quả làm việc với các tiêu chuẩn các chỉ tiêu, tiêu
chuẩn và chuyển cho ngời lao động thực hiện, ngời lao động thừa hành
không có sự bàn bạc nào cả.
- Thông tin lại cho ngời lao động về kết quả thực hiện công việc
2.2. Các yếu tố của hệ thống đánh giá.
- Yêu cầu về tính phù hợp: Phải phù hợp với mục tiêu quản lý và

phải phản ánh các công việc đang thực hiện trong doanh nghiệp
- Yêu cầu về tính nhạy cảm: Ngời đánh giá phải có khả năng
phân biệt đợc ngời thực hiện tốt công việc với ngời thực hiện không tốt
công việc
- Đảm bảo sự nhất quán của các kết quả dánh giá
- Yêu cầu về tính thực tiễn: một hệ thống đánh giá phải đơn giản,
dễ hiểu, dễ sử dụng đối với ngời đánh giá cũng nh với ngời lao động.
- Hệ thống đánh giá phải đợc ngời lao động chấp nhận và ủng hộ.
2.3. Các lỗi thờng gặp trong quá trình đánh giá thực hiện công việc.
- Thiên vị: xảy ra khi một ngời đánh giá a thích ngời lao động ở
một khía cạnh nào đó hoặc ý kiến đánh giá bị chi phối bởi yếu tố bên
ngoài.
- Thành kiến, trù dập: xảy ra khi một ngời đánh giá không a thích
ngời lao động ở một khía cạnh nào đó
- Xu hớng trung bình chu nghĩa: xảy ra khi ngời đánh giá đánh
giá mọi ngời ở mức trung bình, không ai quá tốt, không ai quá kém.
- Xu hớng thái cực: đây là lỗi khi ngời đánh giá quấ rễ rãi khi
đánh giá, hoặc là quá khắt khe khi đánh giá
- Xu hớng bị ảnh hởng bởi sự kiện gần nhất.

24


- Định kiến về văn hoá: xảy ra khi ý kiến của ngời đánh giá bị
ảnh hởng bởi phong tục tập quán văn hoá, truyền thống của chính bản
thân họ
3. Các phơng pháp đánh giá
- Phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ
- Phơng pháp danh mục các câu mô tả
- Phơng pháp nghi chép các sự kiện quan trọng

- Phơng pháp thanh điểm đánh giá căn cứ vào hành vi
- Phơng pháp sử dụng bản tờng thuật
- Phơng pháp so sánh: sử dụng 3 cách sau:
+ Phơng pháp xếp hạng
+ Phơng pháp phân phối theo tỉ lệ bắt buộc
+ Phơng pháp cho điểm
+ Phơng pháp so sánh cặp
- Phơng pháp quản lý theo mục tiêu
4. Tổ chức công tác đánh giá.
4.1. Lựa chọn phơng pháp đánh giá.
- Phụ thuộc vào mục đích đánh giá, ngoài mục đích th ờng xuyên
là việc kiểm tra tình hình thực hiện công việc ngời lao động còn có mục
đích khác nh: ra quyết định về nhân sự (đề bạt tăng lơng) khi đó lựa
chọn phơng pháp cho phép khả năng so sánh giữa ngời lao động này với
ngời lao động khác.
- Phụ thuộc vào mục tiêu quản lý ngắn hạn cũng nh dài hạn

25