Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịc

Lời mở đầu
Nguồn lực con ngời là một trong những nguồn lực quan trọng nhất
của mỗi quốc gia. Kinh nghiệm và thực tiễn cho thấy, sự tồn tại và phát
triển của mỗi quốc gia hay mỗi doanh nghiệp đều phụ thuộc vào chính
sách phát triển nguồn nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp đó.N ớc ta
là một nớc có nền kinh tế đang phát triển, nguồn tài nguyên thiên nhiên
không nhiều nên nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt. Từ nhiều
năm nay Đảng ta luôn khẳng định nguồn lực quan trọng nhất để CNHHĐH đất nớc là con ngời. Văn kiện đại hội VIII của Đảng đà nhấn mạnh
rằng phát huy nguồn lực con ngời là yếu tố cơ bản cho sự phát triển
nhanh và bền vững.
Tuy nhiên, nguồn nhân lực chứa yếu tố con ngời, do vậy nó rất nhạy
cảm. Việc quản trị nguồn nhân lực lại càng khó hơn. Yêu cầu cấp thiết ở
những tổ chức tại Việt Nam là phải xây dựng một chơng trình quản trị
nhân lực thặt dõ dàng và khoa học, hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
hiện tại
Là sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực, cần hiểu rõ đ ợc vai trò
to lớn của nguồn nhân lực trong việc cải tiến nâng cao chất l ợng sản
phẩm hàng hoá, dịch vụ và năng cao năng suất lao động từ đó thúc đẩy
doanh nghiệp nói riêng và nền Kinh tế phát triển nói chung. Do đó cần
phải làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực. Nhận thức rõ những vấn
đề nêu trên, trong thời gian thực tập tại Viện Nghiên cứu Phát triển Du
Lịch, kết hợp giữa lý thuyết đợc học tại nhà trờng và việc nghiên cứu tìm
hiểu tình hình thực tế, đề tài Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch đà thực sự hấp dẫn em.
Ngoài lời mở đầu, kết luận và phụ lục tham khảo đề tài nghiên cứu
này đợc trình bày theo kết cấu sau:
Phần I: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lùc
1


Phần II: Tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Viện Nghiên cứu

Phất triển Du lịch
Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại
Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch
Để hoàn thành chuyên đề thực tập này, ngoài sự cố gắng nỗ lực của
bản thân, tôi đà nhận đợc sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo Vũ Huy
Tiến cùng toàn thể cán bộ nhân viên phòng Tổ chức Hành chính- Viện
Nghiên cứu Phát triển Du lịch
Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu , tìm hiểu thực tế cũng nh khả
năng còn hạn chế nên chắc chắn chuyên đề thực tập này sẽ không tránh
khỏi những khiếm khuyết. Vì vậy, em rất mong nhận đợc sự đóng góp ý
kiến của thầy cô và các bạn.
Em xin chân thành cảm ơn!

2


Phần I
Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
I. TổNG QUAN CHUNG Về QUảN TRị NHâN LựC.

1. Khái niệm nguồn nhân lực .
1.1. Khái niệm
Nguồn nhân lực là nguồn lực về con ngời và đợc nghiên cứu dới nhiều khía
cạnh.Nguồn nhân lực với t cách là nơi cung cấp sức lao động cho xà hội, nó bao
gồm toàn bộ dân c có thể phát triển bình thờng .Nguồn nhân lực với t cách là
một nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xà hội, là khả năng lao động của xà hội
đợc hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân c trong độ tuổi lao động có
khả năng lao động.Nguồn nhân lực còn đợc hiểu với t cách là tổng hợp cá nhân
những con ngời cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về
thể chất và tinh thần đợc huy động vào quá trinh lao động. Với cách hiểu này

nguồn nhân lực bao gồm những ngời bắt đầu bớc vào độ tuổi lao động trở lên có
thể tham gia vào nền sản xuất xà hội.
Các cách hiểu trên đều có chung một ý nghĩa là nói nên khả năng lao động
của xà hội. Tuy nhiên chúng khác nhau về việc xác định quy mô nguồn nhân
lực. Trong phạm vi một tỉ chøc hay doanh nghiƯp ngn nh©n lùc cã thĨ hiểu là
tổng hợp những cá nhân tham gia lao động trong tất cả các mặt hoạt động của tổ
chức, doanh nghiệp. Nguồn nhân lực đợc xem xét cả về mặt số lợng và chất lợng. Số lợng đợc hiểu thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân
lực.Các chỉ tiêu về số lợng này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc
độ tăng dân số. Tuy nhiên, mối quan hệ này chỉ đợc thể hiện ra sau một khoảng
thời gian khoản 15 năm. Về chất lợng, nguồn nhân lực đợc xem xét trên các
mặt: tình trạng sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn và năng lực
phẩm chất

3


Giống nh các nguồn lực khác, số lợng và đặc biệt là chất lợng nguồn nhân
lực đóng vai trò hết søc quan träng trong viƯc tao ra cđa c¶i vËt chất và văn hoá
cho xà hội.
1.2. Phân loại
Tuỳ theo giác độ nghiên cứu mà ngời ta tiến hành phân loại nguồn nhân
lực theo các tiêu thức khác nhau.
* Căn cứ vào nguồn gốc hình thành ngời ta chia ra :
- Một là: Nguồn nhân lực sẵn có trong dân c. Bao gồm toàn bộ những
ngơi nằm trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động không kể đến
trạng thái có làm việc hay không lạm việc.
- Hai là: Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế. Đây là số ngời
có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế và văn hóa của xÃ
hội. Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế khác với nguồn nhân lực
sẵn có trong dân c ở chỗ nguồn nhân lực tham gia hoạt động kinh tế không tính

đến bộ phận những ngời trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, nhng vì
nhiều nguyên nhân khác nhau cha thamgia vào hoạt động kinh tế.
- Ba là: Nguồn nhân lực dự trữ. Bao gồm những ngời lằm trong độ tuổi
lao động, nhng vì các lý do khác nhau, họ cha có công việc làm ngoài xÃ
hội. Số ngời này đóng vai trò của một nguồn dự trữ về nhân lực gồm có
những ngời tốt nghiệp ở các trờng phổ thông và các trờng chuyên nghiệp,
những ngời đà hoàn thành nghĩa vụ quân sự đang tìm việc làm và những
ngời thất nghiệp cũng đan tìm việc làm.
* Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận tham gia vào nền sản xuất xà hội
ngời ta chia ra:
- Bộ phận nguồn lao động chính: Đây là bộ phận nhân lực nằm trong độ
tuổi lao động và có khả năng lao động ( tơng đơng với nguồn lao động
sẵn có trong dân c)
- Bộ phận nguồn lao động phụ: Đây là bộ phận dân c nằm ngoài độ tuổi
lao động có thể và cần phải tham gia vào nền s¶n xuÊt.

4


- Các nguồn lao động khác: Là bộ phận nhân lực hàng năm đ ợc bổ xung
thêm từ bộ phận xuất khẩu lao động, hoàn thành nghĩa vụ quan sự trở về.
* Căn cứ vào trạng thái có việc làm hay không ngời ta chia ra:
- Lực lợng lao động: bao gồm những ngời trong độ tuổi lao động, có khả
năng lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế và những ngời thất nghiệp
đang có nhu cầu tìm việc làm.
- Nguồn lao động: bao gồm những ngời thuộc lực lợng lao động và
những ngời thất nghiệp song không có nhu cầu tìm việc làm.
Các nguồn nhân lực tăng lên hàng năm cả về số lợng lẫn chất lợng, tuy nhiên
ở các nớc khác nhau mức độ tăng cũng khác nhau. Tốc độ tăng hàng năm của
các nguồn nhân lực quá cao tại các nớc chậm phát triển ( trong đó có Việt nam)

là một thách thức rất lớn cho các nớc này trong quá trình phát triển đặc biệt
trong giai đoạn đầu.
2. Mục tiêu chung của quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho các tổ chức một lực lợng lao
động có hiệu quả. Để đạt đợc mục tiêu này các nhà quản trị phải biết cách tuyển
dụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình.Để duy trì sự phát triển
của Viện các nhà quản trị cần nắm vững những mục tiêu cơ bản sau đây:
ã Mục tiêu xà hội: Đây là một mục tiêu mang tính vĩ mô, tổ chức
phải đáp ứng các nhu cầu và thách đố của xà hội. Tổ chức hoạt động vì
lợi ích xà hội chứ không phải lợi ích của riêng mình.
ã Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là làm cách
nào cho cơ quan- tổ chức có hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực tự nó
không không phải là cứu cánh, nó chỉ là phơng tiện giúp tổ chức đạt đợc
các mục tiêu của mình.
ã Mục tiêu các bộ phận chức năng. Mỗi bộ phận, phòng ban trong
tổ chức đều có chức năng, nhiệm vụ riêng. Vì thế mỗi bộ phận phòng ban
phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu của tổ chức. Mức độ phục vụ này
phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
5


ã Mục tiêu cá nhân: Các nhà quản trị phải giúp nhân viên của mình
đạt đợc mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị cần nhận thức đợc rằng
nếu lÃng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ
giảm, mức độ hoàn thành công việc giảm và nhân viên có xu h ớng muốn
rời bỏ tổ chức.
Mục tiêu cá nhân trong một tổ chức thờng đợc đo lờng bằng việc thoả mÃn
với công việc, nghĩa là mức độ mà một cá nhân cảm nhận thấy tích cực hay tiêu
cực đối với công việc của mình. Để cho nhân viên thoả mÃn với công việc các
nhà quản trị phải cung cấp cho họ một môi trờng làm việc tốt và chính công

ciệc cũng phải thực sự hấp dẫn ngời lao động.
Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh
doanh. Nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lợng ngời làm việc cần
thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra. Tìm kiếm và phát triển có thể đóng góp
nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát
triển không ngừng chính bản thân con ngời. Tóm lại sử dụng có hiệu quả nguồn
lực con ngời chính là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.
3. Chức năng và vai trò của bộ phận nguồn nhân lùc trong tỉ chøc.
3.1. Vai trß cđa bé phËn ngn nhân lực.
Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngời, là một trong những nguồn lực
quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xà hội. Vai trò đó bắt nguồn từ
vai trò của yếu tố con ngời. Con ngời là ®éng lùc cđa sù ph¸t triĨn, bÊt cø
mét sù ph¸t triển nào cũng đều phải có một động lực thúc đẩy. Sự phát
triển kinh tế xà hội dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực
song chỉ có nguồn lực con ngời mới tạo ra động lực cho sự phát triển.
Những nguồn lực khác muốn phát huy đợc tác dụng chỉ có thể thông qua
nguồn lực con ngời. Nguồn lực tài chính chỉ phát huy tác dụng khi có
những con ngời biết sử dụng nó một cách có hiệu quả, ng ợc lại nếu
không biết sử dụng thì nguồn lực này sẽ bị lÃng phí không mang lại hiệu
quả kinh tế mong muốn. Máy móc thiết bị hiện đại nếu nh không có sự
6


®iỊu khiĨn, kiĨm tra cđa con ngêi th× chóng chØ là vật chất. Chỉ có tác
động của con ngời mới phát động chúng và đa chúng vào hoạt động.
Trong phạm vi doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng
trong sự hình thánh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài
chính dồi dào, máy móc thiết bị hiện đại song nếu không phát huyđ ợc
nhan tố con ngời thì cũng không mang lại thành công, điều này đà đợc
thực tiễn kiểm nghiệm và chứng minh.

3.2. Chức năng của bộ phận quản trị nguồn nhân lực.
Bộ phận quản trị nhân lực dù lớn hay nhỏ đều có các chức năng chủ yếu sau
đây: lập kế hoạch nhân lực, xác định biên chế tổ chức, lÃnh đạo và kiểm tra gọi
chung là quá trình quản trị nhân lực.Dựa vào mục tiêu phân tích công việc, xác
định nhu cầu nhân lực là nội dung của chức năng kế hoach, lập kế hoạch nhân
lực phải biết phân tích kết quả quản trị nhân lực đà đạt đợc của thời kỳ trớc, tình
hình hiện tại và nhất là xu hớng phát triển thị trờng nhân lực sắp tới, dự báo đợc
những biến đổi trong tơng lai, xây dựng chơng trình, biện pháp nhằm thực hiện
đợc mục tiêu.
Chức năng tổ chức biên chế liên quan tới việc xác định kiểu cơ cấu
tổ chức quản lý (trực tuyến, chức năng hoặc kết hợp trực tuyến chức
năng). Chức năng lÃnh đạo (chỉ đạo thực hiện) bao gồm xây dựng các
tiêu chuẩn định mức, giao nhiƯm vơ cho tõng ng êi, tõng bé phËn trong
tõng thời gian, theo dõi điều chỉnh, khuyến khích động viên thực hiện
mục tiêu đặt ra, đề bạt, thuyên chuyển, cho thôi việc
Chức năng kiểm tra là việc giám sát các cá nhân bộ phận trong việc thực
hiện các chính sách, các chờng trình thuộc về nhân sự đà để ra một cách nghiêm
túc hay không.
Với các chức năng đà nêu nhiệm vụ vụ thể của bộ phận quản trị nhân lực
bao gồm những lĩnh vực hoạt động cụ thể sau đây:
- Xây dựng, lập kế hoạch nguồn nhân lực
- Công t¸c tun dơng
7


- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Công tác tiền lơng
- Vấn đề phúc lợi, quan hệ lao động, an toàn lao động và công tác y
tế.
Để thực hiên tốt chức năng nhiệm vụ của mình thì bộ phận quản trị nhân lực

cần có sự phối hợp chặt chẽ với tất cả các bộ phận, phòng ban khác trong toàn
bộ tổ chức, trong tất cả các lĩnh vc hoạt động của mình, từ đó đạt đợc mục tiêu
của bộ phận và tổ chức.
4. Cơ cấu tổ chức của bộ phận nguồn nhân lực.
Trong quản trị không có cơ cÊu tỉ chøc nµo lµ tỉ chøc tèt nhÊt vµ
hoµn chỉnh cả. Tuỳ thuộc vào quy mô của tổ chức, khối l ợng công việc
cần phải thực hiện, trình độ quản trị nhân lực mà chúng ta thực hiện
một cơ cấu thích hợp.
Tuy nhiên cần phải đáp ứng những yêu cầu chủ yếu sau:
- Yêu cầu cân đối (cân đối với các công việc của bộ phận, đồng thời
cũng phải cân đối với các bộ phận chức năng khác, cân đối với bộ phận
quản lý, bộ phận sản xuất) Không chỉ đối về chức năng nhiệm vụ mà
còn cân đối về cơ sở vật chất, tiền vốn, cân đối về con ngời.
- Yêu cầu linh hoạt. Tc là không phải lúc nào cũng nhất thiết hình thành bộ
phận cố định, với cơ cấu tổ chức nhất định, với chc năng nhiệm vụ không thay
đổi, mà phải có cơ cấu tổ chức và những quy định linh hoạt, đa dạng sao cho
đáp ứng kịp thời, hiệu quả các yêu cầu về nhân lực.
GĐ- TGĐ
Quy mô của bộ phận quản trị nhân lực thay đổi tùy thuộc vào quy mô của
tổ chức. Với các Viện nhỏ có thể không cần thành lập phòng nhân lực mà
chỉ là bộ phận phụ trách nhân sự. Thờng trong phòng lại chia ra các phân
hệ chức năng do một hay hai ngời đảm nhận nh: tổ chức cán bộ, đào tạo
Bộ phận

KD tiền lơng, y tế, ansx
KH-ĐT
TCKT
QTNL ở Việt Nam cơ
phát triển,
toàn lao độngThông thờng

cấu tổ chức của phòng quản trị nhân lực thờng đợc bố trí nh sau:
Đào tạo
phát triển

Tiền lư
8 ơng

Tổ chức
Cán bộ

Các hđ
Khác


Với các Viện Việt nam chúng ta hay gọi là phòng quản trị nhân lực chính là
phòng Tổ chức Hành chính hành chính nhân sự tuỳ theo cách gọi của từng
Viện.
5. Môi trờng quản trị nguồn nhân lực.
1.5. Các nhân tố ảnh hởng tới hoạt động quản lý nguồn nhân lực
* Khoa học công nghệ
Cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, các loại máy
móc tiên tiến đợc vào ứng dụng đa vào quá trình sản xuất ngày càng nhiều.
Điều đó đòi hỏi phải có một lực lợng lao động đợc đào tạo với chất lợng cao, có
trình độ chuyên môn kỹ thuật đáp ứng đợc sự phát triển của khoa học công
nghệ mới. Đây cũng là một thách thức lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải xây
dựng một chiến lợc đào tạo đúng đắn nhằm đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực
không những trong hiện tại mà cả trong tơng lai.
Thực tế nớc ta trong những năm gần đây khi chúng ta më cưa nỊn kinh tÕ,
thùc hiƯn chun giao c«ng nghƯ đa công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh đÃ
đặt ra yêu cầu buộc chúng ta phải đào tạo và tái đào tạo đội ngũ lao động của

chúng ta vốn quen với những quy trình công nghệ, máy móc thiết bị lạc hậu từ
thời nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung.
* Thể chế chính sách của Nhà nớc.
9


Hoạt động quản trị nhân lực cũng nh tất cả các hoạt động khác đều phải tuân
theo những chính sách, những quy định mà Nhà nớc đặt ra. Nhà nớc đà ban
hành rất nhiều loại văn bản quy định về các chế độ, quyền lợi và nghĩa vụ của
ngời lao ®éng, quy ®Þnh chÕ ®é khen thëng, kû luËt, chÕ độ tiền lơng đối với
công chức nhà nớc. Đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh họ có quyền tuyển
dụng, sa thải, trả lơng theo sự thoả thuận giữa hai bên, tuy nhiên phải nằm trong
khuôn khổ những quy định chung của nhà nớc.Hiện nay, Đảng và Nhà nớc đÃ
khẳng định công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng
hàng đầu. Do đó việc đào tạo và nâng cao chất lợng nguồn nhân lực đợc thực
hiện trên toàn quốc đà đa chất lợng nguồn nhân lực nói chung và trong các
doanh nghiệp nói riêng lên một mức cao hơn.
Ngoài ra viêc sử dụng lao động trong doanh nghiệp đợc quy định không chỉ
đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo hạn chế lợng lao động
thất nghiệp trong xà hội. Nhà nớc khuyến khích các doanh nghiệp sử dụng
nhiều lao động. Vấn đề này đặt ra yêu cầu làm sao kết hợp hài hoà giữa mục
tiêu của doanh nghiệp và những quy định của Nhà nớc để đảm bảo vừa đáp ứng
các yêu cầu, chính sách về sử dụng lao động của Nhà nớc đồng thời cung đảm
bảo đợc tính hiệu quả của doanh nghiệp.
*Mức sống thay đổi cũng là một yếu tố ảnh hởng đến công tác quản
trị nhân lực.
Ngày nay nấc thang giá trị sống thay đổi đà ảnh h ởng đến chất lợng
cuộc sống của ngời lao động. Ngoài đồng lơng để duy trì cuộc sống và
tái sản xuất sức lao động, ngời lao động còn có rất nhiều nhu cầu khác
cần đơc thoả mÃn. Họ cần một môi trờng làm việc tốt, ổn định; họ cần có

cơ hội để thăng tiến, họ có nhu cầu đợc nghỉ ngơi, đợc hởng thụ cuộc
sống và đợc tôn trọng
Tóm lại, mức sống tăng lên là một nhân tố gây ảnh hởng không nhỏ tới công
tác quản trị nhân lực, nó đòi hỏi các nhà quản trị nhân lực cần phân tích đầy đủ
các nhu cầu của ngời lao động từ đó cố gắng đáp ứng các yêu cầu tạo động lùc

10


thúc đẩy đội ngũ lao động nâng cao khả năng sản xuất kinh doanh mang lại
hiệu quả cao cho tổ chức.
II. hoạch định nguồn nhân lực.

1. Tổng quát về hoạch định nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực (hay kế hoạch hoá nguồn nhân lực) là một
tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chơng trình đảm bảo rằng cơ
quan sẽ có đúng số lợng, đúng số ngời đợc bố trí đúng nơi, đúng chỗ và đúng
lúc
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình xét duyệt lại một cách có hệ
thống những yêu cầu về tài nguyên nhân sự để đảm bảo rằng cơ quan sẽ có
đúng số ngời có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu.
Hoạch định nghĩa là tiên liệu, tiên đoán, hay dự báo những thay đổi hay
biến thiên, cũng nh phòng ngừa các dủi do trong tơng lai.
2. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực.
Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực bao gôm bốn bớc
2.1. Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
+ Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự: sau khi có dự báo nhu cầu về sản
xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên
nhân sự một cách cụ thể.
+ Dự báo khả năng sẵn có về tài nguyên nhân sự: dự báo nhu cầu tài

nguyên nhân sự cung cấp cho cấp quản trị các phơng tiện ớc tính phải cần bao
nhiêu công nhân viên và phải cần loại công nhân nào. Tuy nhiên còn một khía
cạnh khác cần phải quan tâm, đó là cấp quản trị phải xác định xem nguồn cung
cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ
quan hoặc tuyển mộ từ bên ngoài.
2.2. Đề ra chính sách và kế hoạch.
Sau khi chuyên viên phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của
Viện nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận tài nguyên nhân sự sẽ đề xuất một

11


chính sách, thủ tục, vầ các kế hoạchb cụ thể. Nếu Viện đủ khả năng cung ứng
theo nhu cầu, Viện có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại.
Trong trờng hợp d thừa nhân viên Viện có chính sách gì và hành động nh thế
nào? Và trong trờng hợp thiếu nhân viên, Viện cần có chính sách và kế hoạch
cụ thể. Trong cả hai trờng hợp trên, tổng giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính
toán sao cho phù hợp với ngân sách của Viện, và trình cho bán giám đốc phê
chuẩn.
2.3. Thực hiện các kế hoạch.
Sau khi đà có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ
phối hợp với các trởng bộ phận liên hệ để thực hiện chơng trình và kế hoạch và
kế hoạch tài nguyên nhân sự theo nhu cầu. Cụ thể có hai kế hoạch sau đây.
a. Khiếm dụng nhân viên.
Trong trờng hợp khiếm dụng, nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo khả
năng, nhà quản trị cần phải thực hiện các chơng trình thuyên chuyển nhân viên
theo đúng nhu cầu và khả năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo
đúng khả năng và nhu cầu của Viện. Tóm lại nhà quản trị cần phải xắp xếp lại
tài nguyên nhân sự.
b. Thặng d nhân viên

Sau khi phân tích đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có về tài nguyên
nhân sự, nhà quản trị sẽ thấy ngay nguồn nhân lực của Viện mình ra sao. Trong
trờng hợp thặng d, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây:
+ Hạn chế việc tuyển dụng lại
+ Giảm bớt giờ lao động
+ Cho về hu sớm
+ GiÃn thợ, cho nghỉ hu tạm thời
2.4. Kiểm tra và đánh giá
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thờng xuyên kiểm soát xem các
kế hoạch và chơng trình có phù hợp với mục tiêu đà đề ra hay không. Cần phải
tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiÖm.
12


3. Các phơng pháp dự báo nguồn nhân lực.
Bao gồm các phơng pháp dự báo sau:
- Phân tích xu hớng
- Phân tích tỷ suất nhân quả
- Phân tích tơng quan
- Sử dụng máy tính
- Phán đoán của cấp quản trị
- Kỹ thuật delphi
III. Tuyển mộ tuyển chọn nguồn nhân lực.

Để tìm đúng ngời vào đúng vị trí, việc tuyển dụng phải mang tính
chuyên nghiệp và tinh vi hơn. Công tác tuyển dụng đòi hỏi phải tốn kinh
phí thời gian và công sức. Đặc biệt cần phải xây dựng các quy trình chính
quy để tuyển dụng nhân viên, Để mang lại giá trị cao nhất từ mỗi quá
trình tuyển dụng, nhà quản trị không những phải xem xét vị trí cần tuyển
mà còn phải xác định các nhu cầu tơng lai của doanh nghiệp.

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng ngời để thoả
mÃn các nhu cầu lao động và bổ xung cho lực lợng lao động hiện có. Mục
tiêu của quá trình tuyên dụng là tuyển đợc nhân viên mới có kiến thức,
kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và
các mục tiêu dài hạn của Viện.
Quá trình tuyển dơng cã thĨ chia lµm hai bíc tun mé vµ tuyển
chọn.
1. Tuyển mộ nguồn nhân lực.
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ng ời có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kỹ nộp đơn tìm việc làm
(QTNS- NHT-NXBTK 1998)
Quá trình tuyển mộ phải căn cứ vào bản mô tả tiêu chuẩn công việc
( có đợc khi thực hiện phân tích công việc) là bảng trình bày các điều

13


kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận đợc mà một ngời cần phải có
để hoàn thàn một công vệc nhất định nào đó.
Việc tuyển mộ nhân viên có thể theo hai hớng khác nhau: hớng hội
bộ và hớng bên ngoài. Tiến trình tuyển mộ đợc mô tả theo bảng dới đây:
Hoạch định
nguồn nhân lực
Các giải pháp
khác
Tuyển mộ

Nguồn nội bộ

Nguồn bên

ngoài

Các phương
pháp nội bộ

Các phương
pháp bên ngoài

Các cá nhân ®­ỵc
tun mé

* Ngn néi bé:
Tun mé trong néi bé ViƯn là việc tìm kiếm những ứng cử viên
đang làm việc trong Viện cho một vị trí nào đó còn trống. Thông th ờng ở
Việt nam các nhà quản trị nhân sự sử dụng các hồ s lu trữ về các nhân
viên của mình để tìm ra các ứng cử viên phù hợp với vị trí cần tuyển theo
các tiêu chuẩn nh trình độ, tuổi tác, sức khoẻ, năng lực phẩm chấtĐây
là một cơ hội cho sự thăng tiến của đội ngũ lao động của Viện. ở các n ớc

14


Âu Mỹ nhất là Nhật bản, thờng u tiên tuyển ngời từ nguồn nội bộ và họ
rất thành công trong lĩnh vực này.
* Nguồn bên ngoài:
Có rất nhiều nguồn tuyể mộ từ bên ngoài nh:
- Bạn bè của nhân viên
- Nhân viên cũ của Viện
- ứng viên tự nộp đơn xin việc
- Nhân viên của hÃng khác

- Các trờng đại học và cao đẳng
- Ngời thất nghiệp
Mỗi nguồn nay đều có u điểm và nhợc điểm nhất định, tuy thuộc
vào mục tiêu và đặc điểm Viện mà các nhà quản trị quyết định lựa chọn
tuyển mộ từ nguồn nào trong một số nguồn hay tất cảc các nguồn khác
nhau.
* Phơng pháp tuyển mộ.
Viện có thể áp dụng một số phơnơg pháp tuyển mộ sau:
- Quảng cáo (trên báo, đài, tivi)
- Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trờng
- Thông qua các cơ quan tuyển dụng
- Các sinh viên thực tập
- Nhờ nhân viên gới thiệu
- Các ứng viên tự nộp đơn
Thực tế hiện nay ở Việt nam các Viện thờng chủ yếu sử dụng phơng
pháp quảng cáo hoặc nhờ nhân viên giới thiệu các hình thức khác rất ít đ ỵc sư dơng.

15


2. Tuyển chọn nguồn nhân lực.
Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp, không những nó
đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn một cách khoa học mà còn phụ
thuộc vào chính sách tuyển dụng nhân viên của Viện.
Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết
định xem trong số các ứng viên ấy ai là ngời hội đủ các tiêu chuẩn để làm
việc cho Viện. (QTNS-NHT-NXBTK)
Việc tuyển chọn nhân viên là tuyể chọn những ngời phù hợp với tính
chất của từng loại công việc. Những ngời là loại không phải là xấu,
không sử dụng đợc, mà bởi vì họ không thích hợp với tính chất công việc

mà Viện cần.
Tiến trình tuyển chọn cần tuân thủ các bớc nhất định tuy nhiên tuỳ
tình hình và điều kiện cụ thê của Viện mà mỗi Viện có cách lựa chọn phù
hợp. Thông thờng tiến trình tuyển chọn tuân thủ các bớc sau đây:
* Sơ tuyển
Quá trình tuyển mộ sẽ cung cấp cho Viện một số ứng viên tiềm
năng. Tiếp theo Viện cần sàng lọc chọn ra những ứng viên có khả năng
cao nhất định và loại bớt những ngời không phù hợp.
* Phỏng vấn
Sau khi lựa chọn một số ứng viên có khả năng cao nhất, Viện tiến
hành phỏng vấn. Quá trình phỏng vấn là cơ hội thực sự cho doanh nghiệp
tìm hiểu các nhân viên tiềm năng. Trong bớc này cần có sự chuẩn bị kỹ
lỡng về các câu hỏi phỏng vấn và các kỹ năng phỏng vấn nhằm cung cấp
những thông tin có độ tin cậy cao cần thiết cho công việc tuyển chọn.
* Tuyển chọn
Sau khi phỏng vấn, các ứng viên đợc chấm điểm theo các tiêu chuẩn
xác định. Kết quả của quá trình này cần phải xác định đ ợc rõ ràng những

16


nhân viên có tiềm năng tốt nhất. Ngoài ra, Viện nên có biện pháp để giữ
liên lạc với các ứng viên không đợc chọn trong đợt này.
* Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi đà trải qua các bớc trên, bộ phận phụ trách tuyển dụng cần
đa ra các quyết định lựa chọn các ứng viên thoả mÃn các yêu cầu khác
nhau của công việc một cách công bằng và chính xác nhất. Sau đó đề
nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với
nhân viên mới trong đó phải ghi rõ chức vụ, trách nhiệm, quyền hạn, l ơng
bổng, thời gian thử việc, khế ớc.

* Định hớng nhân viên
Thực chất đây là việc hớng dẫn nhân viên hoà nhập với môi trờng
làm việc của Viện, làm quen với công việc và các thành viên trong Viện
giúp thiết lập các mối liên hệ giữa nhân viên mới với các thành viên trong
Viện.
Để có cái nhìn tổng thể về quá trình tuyển mộ và tuyển chọn chúng
ta có thể mô tả quá trình này theo sơ đồ sau đây:

17


Xác định công việc
Tuyển mộ
Tìm kiếm
Sơ tuyển
Phỏng vấn
Tuyển chọn

Tuyển chọn

Ra quyết định tuyển
dụng
Định hướng nhân viên

Sơ đồ quá trình tuyển dụng
VI. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

1. Sự cần thiết:
Đào tạo và phát triển là một hoạt động có hiệu quả nhất trong việc
hoàn thiện và nâng cao nguồn nhân lực nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.

Việc đào tạo và phát triển không chỉ đơn thuần là việc giúp cho ng ời
lao động hoàn thiện các kỹ năng của mình để đáp ứng các yêu cầu công
việc hiện tại mà nó cần giúp cho ngời lao động trang bị cho mình những
kiến thức và kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại mà
nó còn giúp cho ngời lao động trang bị cho mình những kiến thức và kỹ
năng cần thiết để đáp ứng các yêu cầu công việc đòi hỏi trong tơng lai.

18


Bên cạnh đó đào tạo và giáo dục còn giúp cho ng ời lao động nâng
cao trình độ văn hoá, mở mang kiến thức nâng cao năng lực phẩm chất
của mình. Đào tạo và giáo dục còn giúp cho ngời lao động tự chăm sóc
sức khoẻ cho mình một cách tốt hơn, có thái độ tích cực hơn trong lao
động góp phần ngày càng hoàn thiện nguồn nhân lực của Viện.
2. Tiến trình đào tạo
Mục tiêu của chức năng đào tạo và phát triển đợc phản ảnh qua ba
yếu tố:
ã

Đào tạo: là quá trình học tập nhằm mục đích nâng cao tay nghề

hay kỹ năng của ngời lao động đối với công việc hiện tại.
ã

Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị cho ngời lao động

có thể đáp ứng đợc một công việc mới trong tơng lai.
ã

Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho ng ời lao động

những công việc mới dựa trên những định hớng tơng lai của tổ chức.
Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rất
cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của
con ngời.
Quá trình đào tạo và phát triển tuân theo một trình tự khoa học đ ợc
bắt đầu từ việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. Tiếp theo là việc
ấn định các mục tiêu cụ thể. Hai giai đoạn này cần trả lời đợc hai câu hỏi
sau:
-

Các nhu cầu đào tạo và phát triển của Viện là gì?
- Viện muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đào tạo và phát

triển
Sau khi xác định đợc mục tiêu nhà quản trị cần phải lựa chọn các phơng pháp và các phơng tiện đào tạo huấn luyện thích hợp. Sau đó tiến
hành thực hiện chơng trình đào tạo phát triển và cuối cùng là đánh giá
19


chơng trình đào tạo phát triển. Quá trình đào tạo và phát triển bị chi phối,
ảnh hởng bởi cả môi trờng bên trong và môi trờng bên ngoài Viện. Sơ đồ
sau thể hiện tiến trình đào tạo và phát triển.

Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Định rõ nhu cầu ĐT-PT

ấn định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các phương pháp
thích hợp
Lựa chọn các phương tiện
thích hợp
Thực hiện chương trình ĐTPT
Đánh giá chương trình đào
tạo

Tiến trình đào tạo và phát triển (ĐT& PT)
(Nguồn: QTNS-NHT- NXBTK 1998)
3. Các phơng pháp đào tạo và phát triển
Có rất nhiều phơng pháp và hình thức đào tạo khác nhau có thể áp dụng
phù hợp cho mọi đối tợng từ công nhân đến các nhà quản trị sơ, trung,
20


cao cấp. Mỗi một phơng pháp, hình thức có những u điểm và nhợc điểm
khác nhau. Các Viện có thể tuỳ theo tình hình thực tế của Viện mình mà
lựa chọn áp dụng những áp dụng những phơng pháp, hình thức thích hợp
nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho Viện. Bảng dới đây trình bày một
số phơng pháp đào t¹o

21


STT

Đối tợng áp dụng
Qt gia

Phơng pháp

&

CN

chuyên

Cả hai

Địa điểm thực hiện
Tại nơi

Ngoài nơi

làm việc

làm việc

viên
1
2
3
4
5
6
7
8
9

10
11
12
13
14
15
16

Dạy kèm
Trò trơi kinh doanh
Điển quản trị
Hội nghị/ Thảo luận
Mô hình ứng xử
Huấn luyện tại bàn giấy
Thực tập sinh
Đóng kịch
Luân phiên công việc
Giảng dạy theo thứ tự từng CT
Giảng dạy có sự hỗ trợ của máy
tính
Thuyết trình trên lớp
Đào tạo tại chỗ
Đào tạo học nghề
Dụng cụ mô phỏng
Đào tạo xa nơi làm việc

X
X
X
X

X
X
X
-

0
0
0
0
0
0
0
-

X
0
0
0
0
0
0
0
X
X

X
0
0
0
0

0
X
0
X
0

0
X
X
X
X
X
0
X
0
X

-

-

X

0

X

0
0
0

0

X
X
X
X

X
0
0
0
0

0
X
X
0
0

X
0
0
X
X

Các phơng pháp ĐT và PT
Nguồn: QTNS- NHT- NXBTK 1998
V. đánh giá sự thực hiện công việc

1. Định nghĩa, mục tiêu, tầm quan trọng của đánh giá

1.1. Định nghĩa.
Đánh giá sự thực hiện công việc là một hệ thống chính thức xét
duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo đinh kỳ.
Đánh giá đợc tiến hành trên rất nhiều phơng diện, đánh giá cả một quá
trình và đánh giá bằng những phơng pháp có cơ sở khoa học.
1.2. Mục tiêu đánh giá.
Để hoàn thiện việc thực hiện công việc của ng ời lao động vì thông
qua đánh giá ngời quản lý sẽ cho ngời lao động biết rõ tình hình thùc

22


hiện công việc ngời lao động, biết rõ điểm mạnh ®iĨm u ngêi lao ®éng,
®Þnh híng nhÊt ®Þnh cho ngêi lao động, giúp họ thấy rõ hơn trách nhiệm
của mình đối với công việc, ngời quản lý thấy đợc ngời lao động gặp khó
khăn trong quá trình làm việc tạo điều kiện giúp đỡ họ thực hiện đ ợc
công việc.
Để thu thập thông tin là cơ sỡ cho việc xây dựng và thực hiện các
chính sách về nhân sự: vd: lơng thởng, chính sách về đào tạo, đề bạt, sa
thải, các chính sách đều đợc xây dựng trên cơ sở đánh giá kết quả thực
hiện công việc.
1.3. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc:
Quan trọng vì:
- ảnh hởng đến lợi ích của ngời lao động: nếu đánh giá tốt, lợi ích
ngời lao động đợc đảm bảo
- Nhà quản trị có thể biết đợc chất lợng các hoạt động chức năng
mà mình đà thực hiện: đào tạo không tốt, bố trí có hợp lý không, trả l ơng
công bằng không
- Đánh giá đợc thực hiện đều đặn, chính xác thì nó có ảnh h ởng
lớn đến thái độ, đạo đức ngời lao động và ảnh hởng tới bầu không khí

trong tập thể chính vì vậy mà ngời ta nói đánh giá thực hiện công việc là
một công việc cực kỳ khó nhng vẫn phải làm thật tốt
2. Hệ thống đánh giá.
2.1. Các yếu tố của hệ thống đánh giá
- Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc: là các chỉ tiêu về mặt
số lợng cũng nh chất lợng của sự hoàn thành công việc theo những mức
độ khác nhau.

23


- So sách kết quả làm việc với các tiêu chuẩn các chỉ tiêu, tiêu
chuẩn và chuyển cho ngời lao động thực hiện, ngời lao động thừa hành
không có sự bàn bạc nào cả.
- Thông tin lại cho ngời lao động về kết quả thực hiện công việc
2.2. Các yếu tố của hệ thống đánh giá.
- Yêu cầu về tính phù hợp: Phải phù hợp với mục tiêu quản lý và
phải phản ánh các công việc đang thực hiện trong doanh nghiệp
- Yêu cầu về tính nhạy cảm: Ngời đánh giá phải có khả năng phân
biệt đợc ngời thực hiện tèt c«ng viƯc víi ngêi thùc hiƯn kh«ng tèt c«ng
viƯc
- Đảm bảo sự nhất quán của các kết quả dánh giá
- Yêu cầu về tính thực tiễn: một hệ thống đánh giá phải đơn giản,
dễ hiểu, dễ sử dụng đối với ngời đánh giá cũng nh với ngời lao động.
- Hệ thống đánh giá phải đợc ngời lao động chấp nhận và ủng hộ.
2.3. Các lỗi thờng gặp trong quá trình đánh giá thực hiện công việc.
- Thiên vị: xảy ra khi một ngời đánh giá a thích ngời lao động ở
một khía cạnh nào đó hoặc ý kiến đánh giá bị chi phối bởi yếu tố bên
ngoài.
- Thành kiến, trù dập: xảy ra khi một ngời đánh giá không a thích

ngời lao động ở một khía cạnh nào đó
- Xu hớng trung bình chu nghĩa: xảy ra khi ngời đánh giá đánh giá
mọi ngời ở mức trung bình, không ai quá tốt, không ai quá kém.
- Xu hớng thái cực: đây là lỗi khi ngời đánh giá quấ rễ rÃi khi
đánh giá, hoặc là quá khắt khe khi đánh giá
- Xu hớng bị ảnh hởng bởi sự kiện gần nhÊt.

24


- Định kiến về văn hoá: xảy ra khi ý kiến của ngời đánh giá bị ảnh
hởng bởi phong tục tập quán văn hoá, truyền thống của chính bản thân họ
3. Các phơng pháp đánh giá
- Phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ
- Phơng pháp danh mục các câu mô tả
- Phơng pháp nghi chép các sự kiện quan trọng
- Phơng pháp thanh điểm đánh giá căn cứ vào hành vi
- Phơng pháp sử dụng bản tờng thuật
- Phơng pháp so sánh: sử dụng 3 cách sau:
+ Phơng pháp xếp hạng
+ Phơng pháp phân phối theo tỉ lệ bắt buộc
+ Phơng pháp cho điểm
+ Phơng pháp so sánh cặp
- Phơng pháp quản lý theo mục tiêu
4. Tổ chức công tác đánh giá.
4.1. Lựa chọn phơng pháp đánh giá.
- Phụ thuộc vào mục đích đánh giá, ngoài mục đích thờng xuyên là
việc kiểm tra tình hình thực hiện công việc ngời lao động còn có mục
đích khác nh: ra quyết định về nhân sự (đề bạt tăng lơng) khi đó lựa chọn
phơng pháp cho phép khả năng so sánh giữa ngời lao động này với ngời

lao động khác.
- Phụ thuộc vào mục tiêu quản lý ngắn hạn cũng nh dài h¹n

25