Luận văn một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại công ty GENERALEXIM

chƯƠNG I
Lý luận về QUảN TRị NHÂN Sự của DOANH NGHIệP TRONG
nền kinh tế thị trờng

I. Khái niệm quản trị và quản trị nhân sự:

1. Khái niệm quản trị:
Thuật ngữ quản trị đã ra đời từ lâu và đợc áp dụng trong thực tiễn ở tất cả các
giai đoạn phát triển của lịch sử loài ngời, ở tất cả các nớc có chế độ chính trị xã hội khác nhau. Bất cứ một tổ chức nào, một doanh nghiệp nhỏ hay một công
ty đa quốc gia đều phải tổ chức và quản lý một cách hợp lý nếu muốn hoàn
thành các mục tiêu đã đề ra. Thực hành quản trị là công việc thờng xuyên của
bất kỳ nhà quản lý nào.
Quản trị đợc hiểu là tổng hợp các hoạt động đợc thực hiện đảm bảo sự thành
công qua việc nỗ lực (sự thực hiện) của ngời khác. Sự thực hành quản trị liên
quan chủ yếu đến việc huy động mọi phơng tiện (tài nguyên mà nhà quản trị có
thể sử dụng, để đạt đợc những mục tiêu mà nhà quản trị tự đề ra hoặc đợc giao
cho.
2. Khái niệm quản trị nhân sự trong doanh nghiệp:
Quản trị nhân sự (gọi tắt của quản trị tài nguyên nhân sự - Human resource
management) là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng động
viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức,
nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức.
Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ một hoạt
động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Tổ chức ở đây có thể là một
doanh nghiệp, một cơ quan nhà nớc, nhà thờ, bệnh viện...
3. Chức năng quản trị nhân sự:
Tại các doanh nghiệp tổ chức có phòng nhân sự riêng thì giám đốc nhân sự
hoặc trởng phòng nhân sự có trách nhiệm thực hiện các chức năng sau:
10

- Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự có quyền hành mặc nhiên
đối với các vị giám đốc điều hành của doanh nghiệp về lĩnh vực nhân sự nh
kiểm tra, trắc nghiệm, phê chuẩn nhân viên.
- Phối hợp các hoạt động về nhân sự: Giám đốc nhân sự và phòng nhân sự hoạt
động nh cánh tay phải của lãnh đạo cao nhất công ty nhằm bảo đảm cho các
chính sách, mục tiêu, thủ tục nhân viên của doanh nghiệp đợc các quản trị
gia trực tiếp thuyết phục thực hiện nghiêm chỉnh.
- Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản trị gia trực tuyến về các vấn
đề nhân sự nh tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thởng, thăng cấp cho nhân
viên, cho nghỉ việc, cố vấn cho các nhân viên ở mọi cấp, đồng thời thực hiện
quản lý các chơng trình phúc lợi khác nhau của doanh nghiệp nh bảo hiểm,
tai nạn, nghỉ phép, nghỉ hu...
II. Những nội dung cơ bản của quản trị nhân sự:

1. Hoạch định nguồn nhân sự:
1.1. Khái niệm:
Hoạch định nguồn nhân sự là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế
hoạch, và các chơng trình nhằm bảo đảm rằng tổ chức sẽ có đúng số lợng, đúng
số ngời đợc bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.
1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân sự:
Bớc 1: Dự báo nhu cầu nhân sự:
Nhìn chung khi dự báo nguồn nhân sự, nhà quản trị phải tính đến nhiều yếu
tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế thì việc xác định nhu cầu về sản phẩm,
dịch vụ của Công ty là quan trọng nhất để từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất
kinh doanh và ớc tính lợng lao động cần thiết. Ngoài ra nhà quản trị còn phải
tính đến các yếu tố sau:
- Số ngời thay thế dự kiến.
- Chất lợng và nhân cách của nhân viên.

11

- Năng xuất lao động của một bộ phận hay toàn bộ doanh nghiệp, ngoài ra còn
dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
- Khả năng tài chính của Công ty.
- Những quyết định nâng cấp chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc xâm nhập
vào thị trờng mới.
- Sự thay đổi về công việc và tổ chức hành chính làm tăng năng xuất lao động.
- Những quy định của nhà nớc, bộ, ngành, cấp trên đối với việc tuyển dụng
nhân viên.
Bên cạnh việc dự báo nhu cầu nhân sự cung cấp cho các nhà quản trị các
thông tin về số lợng lao động cần thiết, vị trí cần lao động, chất lợng lao động
(trình độ, năng xuất...) thì cấp quản trị cũng phải xác định xem có những nguồn
cung cấp lao động nào.? Chất lợng lao động của các nguồn ra sao.? Việc tiếp
cận các nguồn đó có dễ hay không?...
Để dự báo nhu cầu nhân sự có thể sử dụng các phơng pháp nh: phân tích xu
hớng, phân tích tỷ xuất nhân quả, phân tích tơng quan, phán đoán, phối hợp các
phơng pháp.
Bớc 2: Đề ra các chính sách:
Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của
Công ty về phần nhân sự, phòng tổ chức cán bộ sẽ đề ra một số chính sách và kế
hoạch cụ thể.
Bớc 3: Sau khi đã có kế hoạch cụ thể, nhà quản trị nhân sự sẽ phối hợp với
các bộ phận liên quan để thực hiện kế hoạch nhân sự. Cụ thể có hai trờng hợp
sau:
- Thiếu nhân viên: Trong trờng hợp thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà
quản trị cần phải thực hiện các chơng trình thuyên chuyển nhân viên theo
đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo
đúng khả năng và nhu cầu của Công ty, hoặc là phải tuyển dụng từ bên
ngoài.

12


- Thừa nhân viên: Trong trờng hợp thừa nhân viên, nhà quản trị có thể áp dụng
các biện pháp sau đây: Hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hu sớm, giãn thợ hoặc cho nghỉ tạm thời.
Bớc 4: Kiểm tra, đánh giá:
Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thờng xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chơng trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không, để từ đó tiến
hành điều chỉnh và rút kinh nghiệm.

2. Tuyển dụng nhân viên:
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh
nghiệp vì nó quyết định số lợng, chất lợng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay
không.
2.1. Nguồn tuyển dụng:
2.1.1. Nguồn nội bộ: Nguồn này tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyển, cân
nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác.
Ưu điểm:
- Tạo ra sự thi đua, cạnh tranh tích cực trong nhân viên, kích thích họ làm việc
nhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lợng và hiệu quả hơn.
- Họ là ngời đã quen thuộc, nắm vững đợc điều lệ, phong cách hoạt động, mục
tiêu chiến lợc của công ty, cho nên khi tiếp nhận công việc mới họ dễ dàng
thích nghi hơn.
- Các nhân viên đã đợc thử thách lòng trung thành, thái độ và ý thức làm việc
cũng nh mối quan hệ trong Công ty.
Nhợc điểm:
- Nhân viên quen với nếp làm việc cũ, có thể thiếu khả năng sáng tạo, chủ
động trong công việc.
- Nhân viên mới rất khó khăn trong việc thể hiện quyền lực lãnh đạo và quyết

định của mình vì họ muốn giữ sự bình đẳng trớc đó.

13


2.2.2. Nguồn bên ngoài: Bao gồm những ngời không thuộc về lực lợng lao động
hiện tại của Công ty. Có thể chia làm các nguồn chính sau:
- Ngời thân của các nhân viên trong Công ty giới thiệu.
- Các nhân viên cũ của Công ty.
- Sinh viên mới tốt nghiệp của các trờng ĐH,CĐ.
- Nhân viên của hãng khác.
- Các ứng viên tự nộp đơn xin việc.
Ưu điểm của nguồn này là đa nhân tố mới vào tổ chức, đem lại sinh khí mới
cho tổ chức, nhng nhợc điểm là mất thời gian huấn luyện, đào tạo lại và chi phí
cao.
2.2. Quá trình tuyển dụng nhân viên:
Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu nhận ngời có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
2.2.1. Trình tự của công tác tuyển dụng:
Bớc 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng: cần xác định đợc các loại văn bản quy
định về tuyển dụng của công ty, bộ, nghành, uỷ ban nhân dân, chính phủ... mà
công ty cần phải tuân theo, tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển chọn, số lợng, thành
phần hội đồng tuyển dụng, quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.
Bớc 2: Thông báo tuyển dụng có thể dới các dạng:
Tuỳ từng côngviệc, loại hình chức danh mà có các hình thức thông báo nhu
cầu tuyển dụng phù hợp. Về cơ bản có các phơng pháp thông báo sau:
- Thông qua các văn phòng dịch vụ lao động.
- Quảng cáo trên các phơng tiện truyền thông đại chúng; Tivi, báo chí, truyền
thanh...
- Yết thị tại công ty.

- Nhờ nhân viên giới thiệu.
- Cử nhân viên tuyển dụng đến các trờng ĐH, CĐ, ...
Bớc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ tuyển dụng:
14


Đơn xin việc theo mẫu quy định của công ty trong đó thể hiện các thông tin
về trình độ học vấn, các thành tích đã đạt đợc trớc đây, những điểm mạnh và
yếu của từng ứng viên, các trang thiết bị máy móc có thể đợc sử dụng trong
công việc. Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp (sơ yếu lý lích cá nhân nêu tóm
tắt lý lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình).
Việc nghiên cứu toàn bộ hồ sơ xin việc làm cho phép xác định đợc nên chọn
ứng viên nào là phù hợp với công việc nhất.
Bớc 4: Kiểm tra sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn từng ứng viên: Đây là bớc khó khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra ứng viên đáp ứng nhu cầu công
việc, áp dụng các hình thức sát hạch để đánh giá ứng viên về kiến thức cơ bản,
khả năng thực hành hay trình độ lành nghề... dới dạng các bài thi, kiểm tra, làm
thử công việc để kiểm tra... phỏng vấn nhằm đúng ứng viên về giao tiếp , kiến
thức hiểu biết, tính cách, đạo đức và trí thông minh...
Bớc 5: Quyết định tuyển dụng: Sau khi đã sát hạch các ứng viên đi đến chọn
lựa ứng viên thoả mãn các yêu cầu khác nhau của công việc thì trởng phòng
nhân sự đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng
với nhân viên mới, trong đó phải ghi rõ chức vụ, nhiệm vụ, lơng bổng, thời gian
tập sự, khế ớc...
Bớc 6: Thử thách nhân viên mới đợc tuyển dụng:
Sử dụng phơng pháp làm mềm lòng ngời mới đợc tuyển là thử thách họ,
hạn chế sự tự cao, tự ti của ngời mới đợc tuyển làm cho họ bộc lộ hết u, nhợc
điểm và xoá bỏ những thói quen tật xấu, khiến họ hoà đồng, có tinh thần tập thể
xây dựng Công ty.
Việc tuyển chọn các quản trị gia thờng phức tạp hơn vì yêu cầu cao hơn
nhiều so với các nhân viên vả lại các quản trị gia thờng là những ngời đã có

nhiều kinh nghiệm trong nghề nghiệp, hoặc đợc đào tạo tại các trờng quản trị
kinh doanh đặc biệt và đỗ xuất sắc. Một quản trị gia phải đáp ứng đợc các yêu
cầu về phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn, tài tổ chức, trình độ, tâm lý và
khả năng giao tiếp tốt.
15


3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
3.1. Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nhân sự:
Lao động phức tạp là loại lao động đợc đào tạo, lao động này là yếu tố cơ
bản quyết định sự thắng lợi của công ty, do vậy sau khi đã tuyển dụng cũng nh
định kỳ phải tiến hành đào tạo, nâng cao năng lực cho cán bộ, công nhân viên
của toàn thể công ty:
Nh James L.Hages đã từng nói:
Không còn là vấn đề chúng ta muốn hay chúng ta nên phát triển nhân sự. Phát
triển quản trị nhân sự là vấn đề sống còn của chúng ta.
Kinh nghiệm của các công ty thành đạt trên thế giới đều chứng tỏ rằng công
ty nào có ban lãnh đạo chú trọng đến công tác đào tạo và nâng cao chất lợng
nhân sự, công ty đó sẽ thành công trong kinh doanh. Việc định hớng và đào tạo
này đợc thực hiện không những với mọi cấp lãnh đạo mà cần quan tâm đến cả
công nhân có tay nghề thấp nhất.
3.2. Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật:
Thực chất của đào tạo huấn luyện là trang bị kiến thức mới, những kỹ năng
làm việc cần thiết và độ thành thạo tơng ứng với yêu cầu của công việc. Có rất
nhiều phơng pháp để đào tạo, nhng có một số phơng pháp điển hình sau:
- Đào tạo tại nơi làm việc: Tức là hớng dẫn thực hiện ngay công việc cần làm
tại chỗ làm việc thờng xuyên, có thể làm tại một chỗ, có thể luân chuyển đến
nhiều chỗ khác, hình thức đào tạo này thờng nhìn thấy rõ kết quả thiết thực,
nhanh chóng đào tạo đợc hàng loạt do chi phí thấp hơn.
- Đào tạo theo chỉ dẫn: Tức là nối ghép những bớc công việc cần thiết lại

thành chơng trình đào tạo và yêu cầu học viên thực hiện từng bớc công việc
đó.
- Đào tạo theo bài giảng: Các vấn đề cần thiết đem viết thành sách, giáo trình
và giảng dạy tại các cơ sở khác nhau.

16


- Phơng pháp nghe nhìn: Sử dụng phim ảnh, video để giảng dạy phổ cập và lặp
lại nhiều lần cho nhiều thế hệ khác nhau.
3.3. Đào tạo và nâng cao năng lực cho các quản trị gia:
Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị là mọi cố gắng làm tăng khả năng
quản trị bằng cách truyền đạt kiến thức, làm thay đổi quan điểm hoặc kỹ năng
cho các quản trị gia.
Các phơng pháp đào tạo quản trị gia tại nơi làm việc:
- Phơng pháp luân phiên thay đổi công việc, tức là chuyển các thực tập viên từ
phòng này qua phòng khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc.
- Phơng pháp kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc, tức là thực tập viên đợc làm
việc cùng với ngời mà họ sẽ thay thế, đợc ngời cũ kèm cặp, thực tập viên đợc
trực tiếp giải quyết công việc do đó có khả năng đào tạo hiệu quả, nhanh
chóng.
- Phơng pháp đào tạo giám đốc trẻ, đa các lãnh đạo cấp dới vào vị trí giám
đốc, yêu cầu giải quyết những vấn đề thực tế với cơng vị là giám đốc, điều
đó có tác dụng rất tốt khi ngời thực tập có khả năng thay thế giám đốc cũ
thực sự, ngợc lại sẽ gây nguy hiểm cho công ty.
- Phơng pháp nghiên cứu tình huống tức là các thực tập viên đợc trao những
bản mô tả các tình huống, dự đoán và đệ trình những giải pháp của mình
trong cuộc thảo luận với các nhóm các thực tập viên khác. Sử dụng phơng
pháp này có thể tạo trạng thái bình tĩnh, yên tâm cho các học viên, có thể tạo
thành chơng trình đào tạo và phổ cập.

- Phơng pháp đào tạo gửi vào các trờng đại học nh đào tạo ngắn hạn và dài
hạn, cấp chứng chỉ hoặc bằng, thờng kéo dài thời gian đào tạo và dành cho
các cán bộ điều hành cấp trung trở nên.
4. Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV:
Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV có tác dụng duy
trì đợc lòng trung thành của các nhân viên, kích thích sáng kiến, cải tiến kỹ
thuật, phát minh sáng chế, nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tiết
17


kiệm nguyên vật liệu và tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái đầm ấm nh
trong một gia đình.
Milton L.Rock đã nói:
Thách đố của cấp quản trị là làm sao tạo ra một khung cảnh kích thích con ngời khi làm việc và nuôi dỡng công ty lớn mạnh. Chìa khoá để mở khung cảnh đó
là lơng bổng và đãi ngộ.
4.1. Kích thích vật chất:
Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc
nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất,
kinh doanh. Kế hoạch kích thích vật chất rất đa dạng nh tiền thởng, kích thích
đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm, kích thích đối với các quản trị gia,
đối với nhân viên bán hàng, trả lơng, thởng cho các chuyên gia và kích thích
chung.

4.1.1. Hệ thống tiền lơng:
Toàn bộ tiền lơng của các đơn vị công ty, xí nghiệp trả cho nhân viên do
công việc làm của họ là động lực chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì
và nâng cao mức sống của họ và gia đình, giúp họ có thể hoà đồng với trình độ
văn minh xã hội nơi họ đang sống và làm việc.
4.1.2. Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lơng:

Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và có thể kiểm tra đợc nhanh chóng.



Trong tiền lơng phải có hai phần cứng và mềm, phần cứng tơng đối ổn định
theo thời gian và phần mềm thay đổi theo kỳ kinh doanh và dễ dàng điều
chỉnh.



Hệ thống tiền lơng phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp lý, thể hiện đợc
tính công bằng giữa các nhân viên trong công ty, có sự so sánh với hệ thống
tiền lơng của các công ty khác.



Trả lơng phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng đóng góp của nhân viên đối
với hoạt động phát triển của công ty, xí nghiệp.
18


4.1.3. Các hình thức trả lơng chủ yếu:


Trả lơng theo sản phẩm: Căn cứ vào đơn giá sản phẩm làm ra và số lợng sản
phẩm, do đó nó gắn liền với kết quả lao động, hình thức này kích thích mạnh
mẽ ngời lao động.

Trả lơng theo thời gian: áp dụng đối với những loại lao động mà không thể
tính đợc khối lợng sản phẩm, không định mức lao động chính xác đợc nh
hoạt động hành chính quản trị.



Khoán theo doanh số: Đối với doanh nghiệp thuần tuý thì thờng lấy doanh
số bán ra trong một thời gian nhất định làm cơ sở tính lơng.



Lơng có thởng: Kết hợp các hình thức trả lơng ở trên nhằm khắc phục những
hạn chế của chúng.

4.2. Kích thích tinh thần:
Kích thích vật chất đối với mọi ngời lao động là những điều kiện cần thiết
nhng nh thế cha đủ vì những nhu cầu mong muốn của con ngời là không bao giờ
ngừng, họ luôn mong đợc thoả mãn những nhu cầu về tinh thần nh niềm vui
trong công việc, đợc kính trọng, danh dự, địa vị, đợc giao tiếp với mọi ngời...
Khi mà đời sống vật chất ngày càng cao thì con ngời càng có nhu cầu về đời
sống tinh thần. Nếu doanh nghiệp biết quan tâm đến đời sống tinh thần của ngời
lao động sẽ thúc đẩy ngời lao động tăng năng suất, vui vẻ và trung thành với
doanh nghiệp.
Có rất nhiều biện pháp tổ chức các hoạt động tinh thần cho phù hợp. Tuy
vậy, điều đó phụ thuộc vào đặc điểm lao động của mỗi nớc, mỗi khu vực, vì ở
đó có những đặc thù về văn hoá và truyền thống dân tộc khác nhau, có lịch sử
phát triển khác nhau.
Tóm lại các hoạt động tình thần rất đa dạng vì vậy công ty phải dùng mọi
biện pháp kích thích tinh thần cho cán bộ công nhân viên sao cho họ cảm thấy

vui vẻ, kích thích họ hoạt động tích cực và trung thành với công ty, biến công ty
thành niềm vui hàng ngày của họ.
Trên đây là phần tóm tắt lý luận về quản trị nhân sự của doanh nghiệp trong
nền kinh tế thị trờng. Chúng ta sẽ chuyển sang xem xét đánh giá tình hình kinh
19


doanh và những hoạt động quản trị nhân sự tại công ty GENERALEXIM trong
chơng II.

Chơng II
Thực trạng về nhân sự và công tác
quản trị nhân sự ở Công ty GENERALEXIM

I. Sự hình thành và phát triển của Công ty:

1. Hoàn cảnh ra đời của Công ty:
Đầu những năm 1980, khi Nhà nớc ban hành nhiều chủ trơng chính sách
nhằm đẩy mạnh xuất khẩu, trong đó có việc mở rộng quyền xuất nhập khẩu cho
các ngành, các địa phơng, quyền đợc sử dụng số ngoại tệ thu đợc do xuất khẩu các
mặt hàng vợt chỉ tiêu hoặc ngoài chỉ tiêu phải giao nộp, thì công tác xuất khẩu địa
phơng từ các tỉnh đồng bằng ven biển cho đến các tỉnh trung du, miền núi đều dấy
lên sôi nổi và rầm rộ.
Bên cạnh những kết quả thu đợc, thể hiện ở nhịp độ tăng kim ngạch lại phát
sinh nhiều hiện tợng tranh mua, tranh bán ở cả thị trờng trong và ngoài nớc. Những
cuộc chiến tranh con tôm,chiến tranh dợc liệu bùng nổ, gây ra những hiện tợng
không lành mạnh nh phá giá thị trờng dẫn đến nguy cơ mất thị trờng. Vấn đề đặt ra
là làm thế nào để vừa khuyến khích phát triển công tác xuất nhập khẩu địa phơng
lại vừa chấn chỉnh và từng bớc lập kỷ cơng trong lĩnh vực này để hạn chế tới mức
thấp nhất các hiện tợng tranh mua tranh bán.

Công ty GENERALEXIM đợc thành lập vào ngày 15/12/1981 theo quyết định
số 1365/TCCB của Bộ Ngoại Thơng (nay là Bộ Thơng Mại) nhng phải đến tháng
3/1982 Công ty mới thực sự đi vào hoạt động.
Trụ sở chính tại 46 Ngô Quyền Hà Nội.

20


Tên giao dịch quốc tế: GENERALEXIM.
(The Viet Nam Nation General Export Import Corporation).
2. Chức năng nhiệm vụ:
Ngoài nhiệm vụ chủ yếu đợc giao là trực tiếp xuất khẩu hoặc nhận uỷ thác
xuất nhập khẩu mọi mặt hàng, Công ty còn đợc Bộ giao thêm một số nhiệm vụ
khác tuỳ theo từng giai đoạn. Cụ thể những nhiệm vụ đó là:
- Thực hiện xuất khẩu hoặc nhập khẩu một số mặt hàng đợc giao theo chỉ tiêu
pháp lệnh.
-

Tiếp nhận và phân phối hàng viện trợ của CHDC Đức thông qua hiệp định chính
phủ.

- Kinh doanh về cung ứng hàng xuất khẩu tại chỗ cho các cơ sở có chức năng bán
lẻ ngoại tệ mạnh.
3. Quá trình phát triển:
Vốn liếng đợc bàn giao ban đầu của Công ty chỉ vẻn vẹn có 139.000 đồng.
Có thể nói thời gian đầu Công ty gặp rất nhiều khó khăn.
Trải qua nhiều thăng trầm trong quá trình hoạt động, đặc biệt là do sự thay
đổi trong đờng lối chính sách của Đảng và Nhà nớc, khi mà môi trờng kinh doanh
ngày càng biến động phức tạp, nhng Công ty vẫn luôn luôn phấn đấu đạt các chỉ
tiêu đề ra, liên tục là doanh nghiệp làm ăn có lãi trong suốt quá trình kể từ khi

thành lập.
Năm 1993, Bộ thơng mại đã quyết định hợp nhất Công ty Phát triển sản xuất
và Nhập khẩu vào Công ty xuất nhập khẩu Tổng hợp I. Đây là một bớc ngoặt lớn
đối với Công ty, nhng Công ty cũng đã nhanh chóng ổn định tổ chức để tiếp tục
hoạt động. Cho tới nay Công ty đã có số cán bộ công nhân viên là 656 ngời, với
tổng số vốn kinh doanh là 90 tỷ đồng, đợc mệnh danh là con chim đầu đàn trong
lĩnh vực xuất nhập khẩu của Bộ Thơng Mại.
4. Phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty:

21


Là một doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc Bộ Thơng mại, hoạt động theo chế
độ hạch toán độc lập, có t cách pháp nhân, Công ty GENERALE -XIM kinh doanh
trên nhiều lĩnh vực khác nhau trong đó lấy kinh doanh XNK làm chủ đạo, cụ thể:
- Xuất khẩu các mặt hàng nông, lâm, hải sản, khoáng sản, hàng thủ công mỹ
nghệ, hàng tạp phẩm, hàng công nghiệp hoá chất và hàng tiêu dùng.
- Sản xuất, gia công, chế biến hàng xuất khẩu và hàng tiêu dùng trong nớc, hàng
may mặc, đồ chơi điện tử, dợc liệu, nông lâm chế biến.
- Tiến hành các dịch vụ thơng mại: nhập khẩu tái xuất, chuyển khẩu quá cảnh và
môi giới thơng mại.
- Đợc đón khách, vận tải hàng hoá phục vụ cho việc kinh doanh xuất nhập khẩu.
- Cho thuê văn phòng kinh doanh, khách sạn, kho hàng, nhà xởng, phơng tiện
nâng xếp dỡ.
- Mở cửa hàng bán buôn, bán lẻ hàng XNK và hàng sản xuất trong nớc.
- Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nớc.

5. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty hiện nay
Công ty GENERALEXIM tổ chức cơ cấu bộ máy quản trị theo mô hình trực
tuyến, thành những phòng ban với chức năng chuyên ngành riêng biệt với sự chỉ

đạo của Ban giám đốc.
Tổng số lao động của Công ty là 656 ngời đợc chia thành các phòng ban và
chi nhánh nh: Phòng tổ chức cán bộ, Phòng tổng hợp, Phòng hành chính quản trị,
Phòng kế toán tài vụ và 8 phòng nghiệp vụ:
- Phòng nghiệp vụ 1: Xuất khẩu các mặt hàng nông sản.
- Phòng nghiệp vụ 2: Nhập khẩu xe máy nguyên chiếc và xe máy dạng IKD.
- Phòng nghiệp vụ 3: Gia công xuất khẩu hàng may mặc.
- Phòng nghiệp vụ 4: Sản xuất, lắp ráp, bảo hành hàng nhập khẩu.
- Phòng nghiệp vụ 5: Xuất khẩu các mặt hàng nông sản, sợi.
- Phòng nghiệp vụ 6: Xuất khẩu cói và các sản phẩm cói.
- Phòng nghiệp vụ 7: Xuất khẩu hàng nông sản, chế biến quặng sắt, thép.
22


- Phòng nghiệp vụ 8: Phòng giao nhận, kho vận, đầu t và dịch vụ TM.
- Các cửa hàng: 2 cửa hàng: 46 Ngô Quyền và 28 Trần Hng Đạo, chuyên giới
thiệu sản phẩm, có bán lẻ các sản phẩm nh may mặc, đồ điện tử, xe máy.
- Liên doanh: 53- Quang trung: Trung tâm giao dịch kinh doanh,7- Triệu việt vơng: Kinh doanh khách sạn.
- Các chi nhánh: Nhiệm vụ chung là nghiên cứu tìm nguồn hàng, bán hàng uỷ
thác của Công ty: Chi nhánh thành phố HCM, Đà nẵng, HP .
- Bộ phận sản xuất: Xí nghiệp may Đoan xá - Hải phòng, Xởng lắp ráp xe máy tại
Tơng mai, Xởng sản xuất và chế biến gỗ tại Cầu diễn, Hà nội.
6. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Trong 3 năm 1995-1997, tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty tơng
đối tốt, các chỉ tiêu kinh tế đều tăng, riêng tốc độ tăng quỹ lơng lớn hơn tốc độ tăng
lao động làm cho thu nhập của ngời lao động tăng lên.
Bớc sang năm 1998,1999 tình hình kinh doanh của Công ty sa sút. Nguyên
nhân chủ yếu là do cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ trong khu vực làm cho thị trờng hàng xuất khẩu của Việt nam nói chung, của Công ty nói riêng bị thu hẹp, thị
trờng xuất khẩu bị cạnh tranh gay gắt, nhiều mặt hàng xuất khẩu của Công ty hầu

nh không còn thị trờng.
Trớc tình hình đó, phần lớn các chỉ tiêu kinh tế của Công ty đều giảm. Riêng
quỹ lơng của Công ty tăng nhng do tốc độ tăng lao động tăng nhanh hơn nên thu
nhập của ngời lao động giảm theo. Điều này cũng phản ánh một xu thế xấu. Thực tế
này đòi hỏi Công ty phải có đợc chiến lợc kinh doanh lâu dài cũng nh các giải pháp
phù hợp, trong đó quan trọng nhất là chiến lợc về con ngời.
II. Các nhân tố ảnh hởng đến hoạt động quản trị nhân sự của Công ty:

1. Nền kinh tế quốc gia và thế giới:
Sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực năm 1997, nền kinh tế thế
giới nói chung và Việt Nam nói riêng đều giảm sút, thể hiện ở tốc độ tăng trởng
kinh tế giảm, tỷ lệ thất nghiệp tăng. Điều này một mặt tạo thuận lợi cho Công ty

23


trong việc tuyển dụng lao động, nhng mặt khác do nền kinh tế suy giảm, các Công
ty phải cạnh tranh khốc liệt với nhau để tìm cơ hội phát triển.
Mặt khác, do thị trờng tiêu thụ chủ yếu của Công ty là Châu á, đặc biệt là các
nớc trong khu vực Asean nên thị trờng xuất khẩu của Công ty bị thu hẹp, quan hệ
mua bán với một số thị trờng tạm thời phải dừng lại và mới bắt đầu khôi phục vào
cuối năm 1999 nh Inđônêxia, Philipin...Thậm chí có một số mặt hàng không còn
thị trờng xuất khẩu nh cói, ngô...
Đối với thị trờng trong nớc, sức mua giảm sút do khả năng thanh toán hạn
hẹp, do vậy nhiều mặt hàng tồn đọng, tiêu thụ chậm, ảnh hởng đến kinh doanh
hàng nhập khẩu.
2. Thị trờng lao động:
Trong những năm gần đây, tình trạng cung lao động luôn vựơt cầu lao động
đã tạo thuận lợi cho Công ty trong việc tuyển dụng lao động. Mặt bằng dân trí đợc
nâng cao, số lao động đợc đào tạo qua trờng, lớp cũng nh chất lợng đào tạo đợc

nâng cao. Các trung tâm t vấn, dịch vụ việc làm hoạt động khá sôi nổi, ngời dân
chú ý nhiều hơn đến các phơng tiện thông tin đại chúng...Tất cả những yếu tố này
tạo thuận lợi cho Công ty trong việc tuyển dụng, sử dụng lao động.
Tuy nhiên mặt bằng chất lợng lao động của nớc ta thấp hơn so với thế giới
nên mặc dù trả lơng tơng đối cao nhng nhiều trờng hợp vẫn không đáp ứng đợc yêu
cầu của sản xuất kinh doanh. Đặc biệt với Công ty GENERALEXIM, là một doanh
nghiệp thơng mại hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu cho
nên yêu cầu về trình độ ngoại ngữ, tin học, am hiểu về phong tục, tập quán của các
nớc là rất cao. Do đó Công ty phải làm tốt công tác tuyển dụng và đào tạo cán bộ
thì mới có thể đáp ứng đợc yêu cầu.
3. Đối thủ cạnh tranh:
Hiện nay cả nớc có hơn 600 đơn vị trực tiếp tham gia kinh doanh xuất nhập
khẩu. Cạnh tranh ngày càng tăng trong mọi lĩnh vực, từ khâu mua hàng, bán hàng
xuất nhập khẩu đến cả nguồn nhân lực. Đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu t
nớc ngoài, với mức lơng cao và điều kiện làm việc thuận lợi đã thu hút đợc rất
24


nhiều nhân tài. Do vậy, Công ty phải có chế độ, chính sách lơng bổng hợp lý mới
mong thu hút và giữ đợc cán bộ nhân viên giỏi.
4. Bạn hàng của Công ty:
4.1. Bạn hàng trong nớc:
Công ty xem kế hoạch của địa phơng là kế hoạch của chính mình và cùng địa
phơng tham gia chăm lo tháo gỡ các khó khăn. Với mối quan hệ hữu cơ với địa phơng, Công ty đã đáp ứng đợc nhiều nhu cầu của địa phơng, áp dụng phơng thức
kinh doanh linh hoạt ở tất cả các khâu. Công ty luôn tạo điều kiện cho các địa phơng trong khâu thanh toán, áp dụng linh hoạt theo yêu cầu của địa phơng nh lấy
tiền, lấy hàng, vừa lấy tiền vừa lấy hàng...trên cơ sở sòng phẳng, công khai, nhanh
chóng và đôi bên cùng có lợi. Công ty có quan hệ với hơn 50 đơn vị quận huyện, cơ
sở kinh doanh và các ngành khác. Hàng năm, lợng hàng xuất khẩu của địa phơng
qua Công ty đạt giá trị trên dới 20 triệu USD. Có những mặt hàng chủ yếu nh lạc
nhân, hàng năm Công ty xuất khẩu trên 20.000 tấn. Về hàng may mặc, Công ty còn

có quan hệ với 62 bạn hàng trên cả nớc.
4.2. Bạn hàng nớc ngoài:
Thị trờng Châu á là nơi tiêu thụ 70% hàng xuất khẩu của Công ty và cũng là
nguồn cung cấp hàng nhập khẩu chủ yếu cho Công ty .
Trong suốt quá trình hoạt động và phát triển, Công ty đã cộng tác làm ăn với
nhiều nớc trên thế giới nh Nhật bản, Hàn quốc, Hồng Kông, Thái lan, Đài loan,
Inđônêxia, Philipin, Đức... Bên cạnh những bạn hàng truyền thống, Công ty đã thiết
lập quan hệ với hai bạn hàng lớn là Mỹ và Trung Quốc.
- Với Mỹ: Tổng kinh ngạch năm 1999 đạt: 1.983.441 USD.
- Với Trung Quốc: Tổng kinh ngạch năm1999 đạt: 1.797.972 USD.
5. Chính sách, đờng lối của Đảng và Nhà nớc:
5.1. Chính sách kinh tế:
Với đờng lối đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc, chủ trơng sắp
xếp lại các doanh nghiệp nhà nớc tạo thế chủ động của thơng nghiệp quốc doanh
25


trên thị trờng, đẩy mạnh cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nớc. Hàng loạt chính
sách kinh tế nh: chính sách hạn chế nhập khẩu, thúc đẩy xuất khẩu, chính sách
quản lý tài chính đối với các doanh nghiệp nhà nớc (Nghị định 59/Cp), chính sách
cấp hạn ngạch đối với một số mặt hàng XK nh gạo, may mặc...có ảnh hởng trực
tiếp tới hoạt động kinh doanh của Công ty, do đó ảnh hởng tới hoạt động quản trị
nhân sự. Công ty phải xây dựng chiến lợc, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong đó
có yếu tố nhân sự trên cơ sở phù hợp với đờng lối chính sách của Đảng và Nhà nớc.
5.2. Chính trị:
Với xu hớng toàn cầu hoá và hội nhập, Việt Nam đang tích cực tham gia các
Hiệp hội, các tổ chức trong khu vực và trên thế giới. Với phơng châm Việt Nam
muốn làm bạn với tất cả các nớc trên thế giới bất kể chế độ chính trị nào, nớc ta đã
và đang mở rộng quan hệ hợp tác và buôn bán với các nớc trên thế giới. Điều này
mở ra nhiều cơ hội và cũng nhiều thách thức cho Công ty trong việc tìm kiếm bạn

hàng mới và thị trờng mới.
Bên cạnh đó là việc Nhà nớc cố gắng tạo ra một sân chơi bình đẳng giữa các
thành phần kinh tế, các u đãi trớc đây không còn nhiều nữa mà thêm vào đó là ngày
càng có nhiều đơn vị thuộc nhiều thành phần kinh tế tham gia lĩnh vực kinh doanh
xuất nhập khẩu.
5.3. Luật pháp:
Luật thuế giá trị gia tăng của Nhà nớc áp dụng từ ngày 1/1/99 góp phần tạo
điều kiện thuận lợi cho Công ty trong kinh doanh vì nó khắc phục đợc tình trạng
đánh thuế chồng chéo. Nhà nớc áp dụng Luật Thơng mại trong quản lý xuất nhập
khẩu đồng thời vẫn giữ đầu mối đối với một số mặt hàng nh gạo, phân bón, xăng
dầu và tăng cờng quản lý xuất nhập khẩu thông qua điều chỉnh thuế, chính sách sử
dụng ngoại tệ rất ngặt... Những luật lệ này sẽ ảnh hởng lớn tới hoạt động kinh
doanh của Công ty, từ đó ảnh hởng mạnh mẽ tới hoạt động nhân sự.
III. Tình hình nhân Sự của Công ty trong 5 năm qua.

1. Tổng số lao động:

26


Trong 3 năm 1995-1997 tổng số lao động của Công ty tăng nên không đáng
kể cụ thể năm 96/95 tăng lên 7 ngời năm 97/96 tăng 13 ngời.
Sang năm 1998,1999 lao động của Công ty tăng mạnh, do Công ty mới đa
thêm Xí nghiệp sản xuất quế và Xí nghiệp May Đoan xá vào hoạt động. Công ty
đã phải tuyển thêm ngời để phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh, điều này thể
hiện việc mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh của Công ty.
2. Cơ cấu lao động:
2.1. Theo vai trò của lao động:
So với năm 1995, năm 1996 lao động trực tiếp của Công ty tăng 17 ngời, lao
động gián tiếp giảm 10 ngời. Năm 1997 lao động trực tiếp tăng 23 ngời (7,47%),

lao động gián tiếp giảm 10 ngời. Năm 1998 lao động trực tiếp của Công ty tăng 70
ngời hay 21,8%, lao động gián tiếp tăng 22 ngời hay 12,2%. Sang năm 1999, tổng
số lao động trực tiếp là 433 ngời, chiếm 66,04%, và lao động gián tiếp là 223 ngời
hay 33,9%.
Nh vậy, qua 5 năm Công ty đã giảm tỷ trọng lao động gián tiếp, tăng tỷ trọng
lao động trực tiếp trong tổng số lao động bằng cách tuyển thêm ngời và chuyển một
số lao động gián tiếp sang trực tiếp kinh doanh. Đây là một bớc đi đúng đắn, tuy
nhiên mối quan hệ giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp vẫn cha phù hợp.
Tỷ trọng lao động gián tiếp vẫn còn cao (33,9%) trong tổng số lao động.
2.1.Theo trình độ lao động:
Lực lợng lao động có trình độ cao đợc đào tạo ở Công ty chiếm tỷ trọng đáng
kể. Số nhân viên có trình độ đại học ở Công ty luôn chiếm tỷ trong cao. Năm 1995,
số lao động có trình độ đại học là 200 ngời tơng đơng 41,67%, sang năm 1996
chiếm 48,25% và tăng lên đến 250 ngời chiếm 50% trong tổng số lao động của
toàn Công ty vào năm 1997. Năm 1998 số nhân viên có trình độ đại học tăng 76
ngời và tiếp tục tăng đạt 364 ngời năm 1999. Tơng tự số nhân viên có trình độ
trung cấp cũng liên tục tăng qua các năm, trong đó số lao động đào tạo tay nghề
liên tục giảm.

27


Có thể nói, Công ty đã tiến hành đào tạo và tuyển thêm một số lợng không
nhỏ nhân viên có trình độ đại học và trung cấp. Đây là sự cần thiết để đáp ứng hoạt
động kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty. Hoạt động này ngoài yêu cầu nhân
viên phải có trình độ về kinh tế ra, còn phải có kiến thức về ngoại ngữ và tin học.
Số nhân viên có trình độ đại học làm việc ở khối phòng ban và các đơn vị
trực thuộc ngày càng tăng lên. Cụ thể năm 1995 số nhân viên có trình độ đại học
làm việc ở khối phòng ban là 90 ngời và tăng lên 100 ngời vào năm 1996. Khối đơn
vị trực thuộc tăng 25 ngời. Năm 1997 số nhân viên ở các phòng ban là 105 ngời

chiếm tỷ trọng 42% trong tổng số nhân viên có trình độ đại học của toàn Công ty, ở
khối đơn vị trực thuộc là 145 ngời, chiếm 58%. Năm 1998 so với năm 1997 tăng 26
ngời khối đơn vị trực thuộc tăng 40 ngời. Sang năm 1999, ở khối phòng ban số
nhân viên có trình độ đại học tăng lên và đạt 142 ngời hay 39%, khối đơn vị trực
thuộc là 222 ngòi chiếm 60,9%.
Số nhân viên có trình độ trung cấp vẫn làm việc ở khối phòng ban năm 95 là
15 ngời, nhng đến năm 97 thì đã giảm đợc hoàn toàn. Số nhân viên làm việc ở khối
trực thuộc là 215 ngời năm 98 và tăng lên đạt 252 ngời năm 99. Cho đến thời điểm
này, lực lợng lao động làm việc ở khối phòng ban của Công ty chủ yếu có trình độ
đại học. Đây là một dấu hiệu rất tốt thể hiện trình độ của ngời lao động tại các
phòng ban đã đợc nâng cao.
2.3. Theo giới tính:
Trong 5 năm qua, ta thấy tỷ lệ lao động Nữ ở Công ty, luôn lớn hơn tỷ lệ lao
động Nam và có xu hớng phát triển theo hớng này. Năm 1995 lao động Nữ là 280
ngời và tăng lên 287 ngời vào năm 1996, còn lao động Nam giữ nguyên là 200 ngời. Năm 1997 lao động Nữ là 295 ngời chiếm 59%, sang năm 1998 chiếm 58,1%,
và năm1999 tăng lên đến 58,92%.
Lao động Nữ tăng lên chủ yếu tập trung ở bộ phận bán hàng và xí nghiệp
may Đoan xá. Công ty GENERALEXIM là một doanh nghiệp thơng mại kinh doanh
trong lĩnh vực hàng hoá phục vụ nhu cầu xuất khẩu và tiêu dùng, do đó tỷ trọng lao
động Nữ lớn hơn Nam là hợp lý.
2.4. Theo hình thức tuyển dụng:
28


Tỷ trọng lao động hợp đồng so với lao động biên chế của Công ty thay đổi
qua các năm, cụ thể: năm 1995, lao động biên chế chiếm 89,58%, lao động hợp
đồng chiếm 10,42%. Năm 1996, lao động biên chế giảm xuống còn 88,29%, trong
lúc lao động hợp đồng tăng lên 11,71%. Năm 1997 số lao động biên chế là 440 ngời chiếm 88%, lao động hợp đồng chiếm 12%. Sang năm 1998,1999 tỷ trọng của
lao động biên chế trong tổng số lao động ngày càng giảm, và ngợc lại tỷ trọng lao
động hợp đồng ngày càng tăng.

Năm 1995-1997 lao động hợp đồng đợc tuyển theo thời vụ. Sang năm
1998,1999 ngoài việc ký kết hợp đồng lao động ngắn hạn phục vụ yêu cầu sản xuất
kinh doanh mang tính chất thời vụ, Công ty đã tổ chức ký kết một số hợp đồng có
thời hạn dài hơn, từ 1 - 3 năm để tuyển dụng nhân viên cho bộ máy tổ chức.
Sự biến đổi lao động hợp đồng và lao động biên chế theo hớng này là phù
hợp xu thế của thời đại. Và do Công ty là một doanh nghiệp thơng mại hoạt động
chủ yếu trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, cho nên việc ký kết hợp đồng ngắn hạn
phục vụ nhu cầu thời vụ là cần thiết. Nh vậy Công ty vẫn có thể đảm bảo đợc tiến
độ sản xuất kinh doanh khi cần thiết và giảm đợc gánh nặng d thừa lao động khi
không cần thiết.
Tuy nhiên, lao động đợc ký kết theo hình thức hợp đồng ngắn hạn thờng có
trình độ tay nghề thấp. Do vậy, Công ty chỉ nên ký kết hợp đồng ngắn hạn cho
những công việc không yêu cầu trình độ chuyên môn cao, chẳng hạn nh công việc
bốc dỡ hàng hoá, bán hàng.
2.5. Theo tuổi tác của ngời lao động:
Lực lợng lao động của Công ty có đặc điểm là tuổi khá cao. Họ đã có nhiều
năm kinh nghiệm và đó là một yếu tố thuận lợi cho quá trình kinh doanh của Công
ty.
Số lao động trên 56 tuổi của Công ty năm 1995 là 30 ngời, năm 1996 giảm
xuống còn 17 ngời và năm 1997 còn 10 ngời chiếm 2%. Sang năm 1998 giảm
xuống còn 8 ngời và tiếp tục giảm còn 7 ngời chiếm 1,06% vào năm 1999. Số lao
động trên 56 tuổi của Công ty chủ yếu là cán bộ quản lý. Tuy nhiên đến thời điểm
29


này, kinh nghiệm và sự năng động của họ trong kinh doanh có nhiều hạn chế. Do
vậy việc giảm tỷ trọng của số lao động này là cần thiết.
Lực lợng lao động tuổi từ 46-55 của Công ty xét về mặt tỷ trọng vẫn tiếp tục
giảm, cụ thể năm 1995 là 33%, năm 1996 còn 30% và đến năm 1999 giảm còn
20,5%. Đây cũng là một biểu hiện tốt trong công tác Quản trị nhân sự. Số lao động

ở độ tuổi 31-45 tăng dần qua các năm cả về số tuyệt đối và tỷ trọng.
Và tơng tự, số lao động dới 30 tuổi cũng tăng mạnh vào năm 1998 chiếm
152,5%, năm 1999 chiếm 122,9%. Sở dĩ lao động trẻ tăng dần là do thời gian qua
Công ty thiếu nhân viên kinh doanh cho nên đã tuyển dụng khá nhiều nhân viên
trẻ. Đây là một minh chứng cho sự trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công
ty, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trờng trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
3. Phân tích hiệu quả sử dụng lao động của Công ty qua 5 năm
Suy cho cùng mục tiêu của hoạt động quản trị nhân sự là để đem lại tính hiệu
quả. Vì vậy, khi phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Công ty, chúng ta không
thể bỏ qua đợc vấn đề phân tích hiệu quả sử dụng lao động.
Năm 95/96:
Doanh thu tăng 49,5%, tổng số lao động tăng 1,46% dẫn tới năng suất lao
động tăng lên 47,3%. Lợi nhuận tăng 31,3%. Thu nhập bình quân đầu ngời tăng
3,1% trong lúc năng suất lao động tăng 47,3% là phù hợp với yêu cầu của việc trả
lơng, song cần chú ý mức chênh lệch giữa tỷ lệ tăng thu nhập và tăng năng suất lao
động trong điều kiện tự động hoá còn thấp.
Năm 96/97:
Cũng tơng tự, tất cả các chỉ tiêu đều tăng, tuy tốc tăng của các chỉ tiêu là
khác nhau.
Nh vậy có thể nói trong 3 năm 95,96,97, tình hình kinh doanh của Công ty là
khá tốt. Lợi nhuận và thu nhập của ngời lao động ngày càng tăng lên.

30


Bớc sang năm 1998, do ảnh hởng của cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ
khu vực vừa qua cùng với sự cạnh tranh gay gắt và các chính sách của Nhà nớc
làm cho tình hình kinh doanh của Công ty sa sút hẳn đi. Cụ thể:
Năm 98/97:
Doanh thu giảm xuống còn 93,7%. Lợi nhuận giảm còn 97,4% trong lúc đó

tổng số lao động tăng 20% và chi phí tiền lơng tăng 19% làm cho năng suất lao
động giảm xuống còn 81,1%. Chi phí tiền lơng tăng với tốc độ chậm hơn tốc độ tốc
độ tăng lao động làm cho thu nhập của ngời lao động giảm 0,7%. Lợi nhuận giảm,
chi phí tiền lơng tăng dẫn tới hiệu suất tiền lơng giảm. Tỷ suất chi phí tiền lơng
tăng 0,4%. Tốc độ giảm của năng suất lao động lớn hơn tốc độ giảm của thu
nhập/ngời là cha hợp lý.
Tóm lại, so với năm 97, năm 98 tình hình kinh doanh của Công ty kém hẳn
đi. Phần lớn các chỉ tiêu đều giảm hoặc tăng một cách không hợp lý. Công ty cần
phải xem xét lại việc sử dụng quỹ lơng và lao động sao cho vừa tăng đợc thu nhập
cho ngời lao động, vừa đảm bảo yêu cầu cơ bản của việc trả lơng là tốc độ tăng của
năng suất lao động phải lớn hơn tốc độ tăng của tiền lơng.
Năm 99/98:
Doanh thu tăng 1,4 %, lao động tăng 11,6% cho nên năng suất lao động
giảm 9,16%. Chi phí tiền lơng tăng 1,2 % chậm hơn tốc độ tăng lao động, do vậy
thu nhập bình quân của ngời lao động chỉ còn 90,6 %. Lợi nhuận giảm 2,7 % làm
cho mức sinh lời bình quân của ngời lao động giảm.
Nh vậy, sang năm 1999 tình hình kinh doanh của Công ty vẫn còn cha đợc
khả quan. Ngoài chỉ tiêu doanh thu ra không có chỉ tiêu nào phản ánh xu thế tích
cực trong kinh doanh. Điều này chứng tỏ tình hình phân công lao động không tốt,
tỷ trọng lao động gián tiếp còn cao, Bộ máy tổ chức cồng kềnh, cha đáp ứng và
thích nghi đợc với môi trờng kinh doanh đầy biến động.
IV. Thực trạng về công tác Quản trị nhân sự tại GENERALEXIM:

1. Công tác hoạch định nguồn nhân sự:

31


Cũng giống nh các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, với Công ty
GENERALEXIM có thể nói việc hoạch định chiến lợc kinh doanh trung và dài hạn

vẫn còn là một lĩnh vực khá mới mẻ. Cho đến nay Công ty hầu nh chỉ xây dựng kế
hoạch sản xuất kinh doanh, trong đó có kế hoạch về nhân sự trong một năm. Do
vậy công tác hoạch định nguồn nhân sự thờng đợc xác định vào cuối mỗi năm, khi
tổng kết công tác cho năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới. Để dự báo nhu cầu
nhân viên, Công ty thờng dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tới để trên cơ
sở đó cân đối lại lực lợng lao động sẵn có và xác định xem thừa thiếu bao nhiêu.
Thông thờng, số lợng nhân viên làm việc ở các phòng ban có sự thay đổi rất
ít. Do vậy, hàng năm Công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhân sự cho Bộ
phận này. Chỉ khi nào có một ai đó đến tuổi nghỉ hu thì Công ty mới tuyển thêm
ngời thay thế.
Lao động của Công ty tăng lên chủ yếu ở Bộ phận sản xuất kinh doanh. Việc
xác định nhu cầu lao động cho Bộ phận này dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh
của năm đó và sử dụng phơng pháp phân tích tỷ suất nhân quả tức là (kỹ thuật xác
định tỷ xuất giữa một yếu tố nguyên nhân nào đó với một yếu tố kết quả đạt đợc). ở
đây Công ty dựa vào doanh thu dự kiến (hoặc số lợng sản phẩm sản xuất ra) để xác
định số công nhân cần thiết.
Là một doanh nghiệp thơng mại nên hoạt động của Công ty nhiều lúc mang
tính chất thời vụ. Do vậy, khi nhu cầu lao động lên cao, Công ty thờng ký kết các
hợp đồng ngắn hạn để phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh, và những lúc nhàn
rỗi, Công ty thờng giảm bớt giờ lao động bằng cách cho nhân viên thay nhau nghỉ
tạm thời không lơng.
Nh vậy có thể nói công tác hoạch định nguồn nhân sự của Công ty còn nhiều
hạn chế. Đặc biệt là việc hoạch định nguồn nhân sự cho trung hạn và dài hạn. Thực
trạng này đặt ra vấn đề đối với các nhà quản trị cấp cao là phải xây dựng đợc một
chiến lợc kinh doanh trong đó có chiến lợc về con ngời theo hớng chủ động thì mới
đảm bảo đợc sản xuất kinh doanh không đi chệch quỹ đạo và đạt hiệu quả cao.
Việc ký kết các hợp đồng lao động ngắn hạn, phục vụ sản xuất kinh doanh
khi nhu cầu lên cao chỉ phát huy tác dụng tối u khi công việc không yêu cầu
32

chuyên môn nghiệp vụ cao, chẳng hạn nh công tác thu mua, vận chuyển bốc dỡ
hàng hoá.
Biện pháp cho công nhân thay nhau nghỉ tạm thời khi hết việc ảnh hởng rất
lớn tới việc ổn định đời sống của cán bộ công nhân viên, tác động xấu tới tâm lý
khi họ luôn luôn phải lo nghĩ một việc làm khác để lấp đầy khoảng trống thời gian,
tăng thu nhập để ổn định đời sống, từ đó ảnh hởng tới năng suất và hiệu quả làm
việc của cán bộ công nhân viên.
2. Tuyển dụng và phân công công tác:
2.1. Đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị nhân sự:
Cũng nh đa số các doanh nghiệp nhà nớc khác, Công ty không tuyển dụng
các nhà quản trị từ nguồn bên ngoài mà tuyển từ nguồn bên trong của Công ty, tức
là thông qua thuyên chuyển công tác, đề bạt...
Việc tuyển dụng này có u điểm là đã biết rõ năng lực của nhân viên, sở trờng, sở đoản của nhân viên và giảm chi phí tuyển dụng.
Tuy nhiên, cách tuyển dụng này gây ra một số bất lợi sau:
- Trong trờng hợp có nhiều cán bộ cùng trong danh sách dự tuyển vào cùng một
chức vụ nào đó hiện tại Công ty đang thiếu, sẽ gây ra sự ganh đua, đấu đá mất
đoàn kết nội bộ và kết quả là hiệu quả kinh doanh bị giảm sút.
- Nguồn tuyển dụng quá hạn hẹp nên đôi khi không tuyển dụng đợc các nhà quản
trị giỏi.
- Nhà quản trị mới đã quen với nếp làm việc cũ nên thiếu khả năng sáng tạo, chủ
động trong công việc.
- Nhà quản trị mới rất khó khăn trong việc thể hiện quyền lực lãnh đạo và ra
quyết định vì họ muốn giữ sự bình đẳng trớc đó.

2.2. Tuyển chọn và phân công công tác:
2.2.1. Tuyển chọn:

33

- Xác định lý do tuyển dụng: Công ty GENERALEXIM tuyển dụng nhân viên là
xuất phát từ nhu cầu về lao động. Chẳng hạn nh mấy năm gần đây, mạng lới sản
xuất kinh doanh của Công ty đợc mở rộng, số nhân viên bán hàng và nhân viên
trực tiếp sản xuất phải tăng lên để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh.
- Nguồn tuyển dụng:
Công ty GENERALEXIM tuyển dụng nhân viên chủ yếu từ nguồn nội bộ
trong Công ty, tuyển dụng từ bạn bè, con tôi nhân viên trong Công ty. Những nhân
viên đang làm việc trong Công ty thờng hay biết rõ bạn mình, con tôi mình đang
cần một công việc nên họ giới thiệu cho Công ty những ngời mà họ thấy có khả
năng và đợc họ tin yêu.
Cách tuyển dụng nh vậy sẽ giảm đợc chi phí vì không phải đăng quảng cáo
để thông báo. Công ty chỉ cần thông báo trong nội bộ để toàn thể cán bộ công nhân
viên trong Công ty biết đợc về nhu cầu tuyển nhân viên. Và chỉ sau một thời gian
ngắn, đã có ứng viên nộp đơn cho Công ty thông qua chính nhân viên giới thiệu đó.
Hơn nữa sẽ tạo cho nhân viên cảm thấy các quyền lợi mà Công ty giành cho họ lớn
hơn, nh con tôi họ sẽ có cơ hội đợc nhận vào làm việc tại Công ty.
Tuy nhiên, cách tuyển dụng này cũng có một số nhợc điểm: Tạo nên sự cứng
nhắc trong nguồn tuyển dụng, và khi tuyển dụng sẽ dẫn tới thiên vị, chủ quan là
điều khó tránh khỏi. Mặt khác do chỉ u tiên con tôi, ngời thân của nhân viên trong
Công ty, nên nhiều khi ứng viên không đáp ứng đợc các yêu cầu nhng vẫn đợc
tuyển vào làm. Còn những ngời không quen biết mà có năng lực thật sự thì vẫn có
thể bị loại.
- Phơng pháp tuyển chon:
Công ty chủ yếu tuyển chọn nhân viên thông qua xem xét hồ sơ và phỏng
vấn. Sau khi ứng viên nộp đơn xin việc, trởng phòng tổ chức cán bộ sẽ tiến hành
xem xét hồ sơ xin việc xem có đáp ứng đủ yêu cầu không?. Trong đơn xin việc của
ứng viên phải theo mẫu của Công ty soạn thảo. Nếu bộ hồ sơ đầy đủ thì Ban giám
đốc cùng trởng phòng tổ chức cán bộ, trởng bộ phận thiếu ngời sẽ tiến hành phỏng

vấn trực tiếp, đồng thời thông qua tiếp xúc trực tiếp để đánh giá về sức khoẻ, hình
34