Luận văn một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại tổng công ty rau quả, nông sản

Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Tổng công ty Rau quả, nông sản………………. TCT
Lao động……………………………………….. LĐ
Cán bộ công nhân viên..……………………….. CBCNV
Bộ lao động và thương binh xã hội…………….. BLĐTBXH
Phòng Tổ chức – Hành chính…………………... TC – HC
Tổ chức thương mại thế giới…………………….WTO
Xuất nhập khẩu………………………………….XNK
Nông sản thực phẩm…………………………….NSTP

NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B


Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1: Quá trình đào tạo bồi dưỡng
Sơ đồ 2: Quá trình phát triển nghề nghiệp
Sơ đồ 3: Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc
Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Rau quả, nông sản
Sơ đồ 5: Những yếu tố quyết định giữ chân nhân viên giỏi
Sơ đồ 6: Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty
Bảng 1: Ước tính một số chỉ tiêu tài chính của TCT năm 2007 – 2008

Bảng 2: Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Bảng 4: Bảng thanh toán lương của Khối quản lý cơ quan Tổng công ty
Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo giới tính
Biểu đồ 2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B


Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

LỜI MỞ ĐẦU
Nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong quá trình phát triển của
một tổ chức. Một doanh nghiệp, một tổ chức muốn có một đội ngũ nhân viên
giỏi, hay một lực lượng lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao, tận
tụy hết lòng với công việc, nhiệm vụ được giao thì công tác quản lý nguồn
nhân lực phải được chú trọng.
Vì yếu tố con người là quan trọng nhất, nó quyết định đến sự thành bại
của cơ quan đơn vị, là trung tâm của mọi quá trình hoạt động; nắm được con
người là nắm trong tay hơn nửa thành công. Chính vì vậy Công ty, xí nghiệp
cần phải quan tâm đến công tác quản lý nguồn nhân lực. Thắng lợi hay thất
bại trong kinh doanh đều do con người tạo nên, con người quyết định hết
thảy. Các nhà quản lý giỏi thì phải biết quan tâm đến vấn đề nhân sự, sử dụng
con người như thế nào cho hiệu quả, khai thác được tiềm năng của họ trong
công việc. Muốn vậy đòi hỏi các nhà quản lý phải có phương pháp tiếp cận
khoa học, có cách thức năm bắt tâm lý nhân viên, hiểu được nhu cầu nguyện
vọng của nhân viên… trên cơ sở đó bố trí sắp xếp họ vào những vị trí thích
hợp để tận dụng triệt để được khả năng sáng tạo của người lao động.

Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết phải đổi mới hơn nữa công tác
quản trị nhân lực trong hệ thống các doanh nghiệp Việt Nam. Đặc biệt là
trong các doanh nghiệp Nhà nước với mong muốn góp một phần nhỏ trong
công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và công tác quản
trị nhân lực của Tổng công ty Rau quả, nông sản nói riêng, cùng với một số
kinh nghiệm ít ỏi trong giai đoạn thực tập em chọn đề tài: “Một số giải pháp
hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty Rau quả,
nông sản”.
Kết cấu của chuyên đề gồm 3 chương:
NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n
Lý Kinh TÕ 47B
1


Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

Chương 1: Lý luận chung về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực tại
Tổng công ty Rau quả, nông sản.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công
ty Rau quả, nông sản.
Qua một thời gian dài nghiên cứu và học tập tại trường Đại học Kinh tế
quốc dân được sự tận tình giảng dạy chân thành và nhiệt tình của các thầy cô
giáo trong trường đã truyền đạt cho em những kiến thức cơ bản về công tác
quản lý nguồn nhân lực. Đồng thời sau khi thực tập tại Tổng công ty Rau quả,
nông sản với sự tận tình chỉ bảo giúp đỡ của các cán bộ nhân viên trong Tổng
công ty đã cung cấp những thông tin cần thiết giúp em hoàn thành tố đề tài
nghiên cứu của mình.

Em xin chân thành cảm ơn Thạc sỹ Bùi Đức Thọ - người đã tận tình
hướng dẫn em và cám ơn toàn thể cán bộ, công nhân viên trong Tổng công ty,
đặc biệt là phòng Kế hoạch – Tổng hợp đã tạo điều kiện thuận lợi giúp em
thực tập tốt.
Em xin chân thành cảm ơn!

NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n
Lý Kinh TÕ 47B
2


Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY RAU QUẢ, NÔNG SẢN
1.1. Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi người, gồm có thể lực và trí lực.
“Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh. Trước hết, nhân lực là sức lực
con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động, đó
cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác.
Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân
con người”1.
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: “nguồn lực con người là tất cả
những kiến thức và kỹ năng của con người có quan hệ tới sự phát triển kinh
tế xã hội của đất nước”.
Ở Việt Nam, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt

đầu công cuộc đổi mới. Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, “nguồn lực
con người được thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người
(bao gồm thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất)”.
Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất
cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức. Trong quá trình hoạt
động của các tổ chức, việc tận dụng tiềm năng nhân lực giai đoạn vừa qua chủ
yếu là về mặt thể lực; trong khi việc khai thác tiềm năng về mặt trí lực còn
mới mẻ. Đến nay, tiềm năng về mặt trí lực của nhân lực đang ngày càng được
coi trọng.
1.1.2. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
1

Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, NXB ĐH KTQD, Hà Nội – 2008,Tr.12

NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n
Lý Kinh TÕ 47B
3


Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

Nguồn nhân lực khác với các nguồn khác của tổ chức (nguồn nhân lực
tài chính; nguồn lực công nghệ; nguồn lực vật chất…) ở chỗ nguồn nhân lực
của tổ chức được đặc trưng bởi những yếu tố cơ bản phân biệt với các nguồn
lực khác:
- Số lượng nhân lực: là tổng số người được tổ chức thuê mướn được trả
công và ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức.
- Cơ cấu tuổi nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ

tuổi khác nhau.
- Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực
trong tổ chức, thể hiện mối quan hiện giữa những yếu tố cấu thành nên bản
chất bên trong của nguồn nhân lực. Chất lượng của nhân lực được thể hiện
thông qua một số yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khỏe; trình độ văn hóa
hay trình độ chuyên môn kỹ thuật (kỹ năng) của nguồn nhân lực.
- Cơ cấu cấp bậc nhân lực: bao gồm số lượng nhân lực được phân chia
từ cấp cao cho đến cấp thấp và những người lao động, nhân viên trong tổ
chức. Cơ cấu này phản ứng các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực
trong tổ chức.
Nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với các hoạt động
của một tổ chức, nhưng bản thân nó lại chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố tạo
nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực. Vì vậy sử dụng nguồn nhân
lực có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý nguồn nhân lực
trong tổ chức hiện nay.
1.1.3. Quản lý nguồn nhân lực
1.1.3.1. Quản lý nguồn nhân lực là gì?
Quản lý nguồn nhân lực có liên quan đến con người và những nhân tố xác
định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó. Quản lý
nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, được sắp
NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n
Lý Kinh TÕ 47B
4


Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức.

Vì vậy, “quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy
trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu đặt ra của tổ chức đó”2.
Vào những năm 1920, quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụ chủ yếu
của các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động thuê hoặc sa thải lao
động để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đó trong tổ chức. Trải qua quá
trình phát triển của khoa học, đến những năm 1980, những nhà quản lý đã
được chọn vào vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến lược của
tổ chức.
1.1.3.2. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực con người ngày càng trở nên quan trọng trong nền công
nghiệp hóa hiện đại hóa hiện nay. Việc nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực là
hết sức cần thiết:
 Nền kinh tế nước ta là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà
nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Để có thể tồn tại và phát
triển được buộc tổ chức phải tiến hành cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con
người là quyết định. Việc tìm đúng người giao đúng việc là vấn đề đáng quan
tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay.
 Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của
nền kinh tế mở, hội nhập kinh tế quốc tế buộc các nhà quản lý phải biết thích
ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy
tổ chức như thế nào nhằm đạt được hiệu quả tốt nhất đang ngày càng được
quan tâm.
 Nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản lý biết các
giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết cách lôi
2

Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002,Tr.380.

NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n
Lý Kinh TÕ 47B
5


Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

kéo nhân viên say mê công việc, đánh giá năng lực của nhân viên và tránh sai
lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công
việc, nâng cao hiệu quả của tổ chức.
1.2. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực
1.2.1. Lập chiến lược nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm
“Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa
chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người một cách có hiệu
quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức” 3. Thí dụ một công ty quảng cáo
có thể đưa ra một chiến lược nguồn nhân lực để thuê được những nhà PR giỏi
nhất.
Để thực hiện chiến lược nguồn nhân lực cần phải có những chiến thuật.
Đây là một chính sách hoặc một chương trình cụ thể giúp tổ chức đạt được
mục tiêu chiến lược. Công ty quảng cáo nói trên có thể đưa ra quyết định lựa
chọn những nhà PR học chỉ ở các trường đại học, hoặc có thể lựa chọn chiến
thuật trả lương và các khoản đãi ngộ hậu hĩnh hơn những công ty khác để thu
hút nhân lực.
1.2.1.2. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực
Lập chiến lược nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong quản lý nguồn
nhân lực của một tổ chức thể hiện ở những đặc điểm cơ bản sau:
 Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý
mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng.

Lập chiến lược nguồn nhân lực buộc những người quản lý phải chủ động
nhìn về phía trước, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ cần phải sử
dụng nguồn nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ
3

Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002,tr 383.

NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n
Lý Kinh TÕ 47B
6


Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

chức.
 Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến
lược. Tùy thuộc vào việc thực hiện mục tiêu nào mà tổ chức sẽ theo đuổi một
chiến lược nhân lực nhất định để thuê, sa thải, đào tạo, khen thưởng, động
viên khuyến khích nhân lực trong tổ chức.
 Lập chiến lược giúp xác định được các cơ hội và các hạn chế của
nguồn nhân lực, khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai
về nguồn nhân lực của tổ chức.
 Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích sự tham gia của những
nhà quản lý trực tuyến. Giống như tất cả các hoạt động quản lý khác, lập kế
hoạch chiến lược nguồn nhân lực sẽ có ít giá trị trừ khi các nhà quản lý trực
tuyến liên quan một cách tích cực vào quá trình này.
1.2.1.3. Quá trình lập chiến lược
Lập chiến lược nguồn nhân lực bao gồm các bước sau:

 Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực
 Phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố: (1) mức độ không chắc chắn,
(2) tần suất của sự biến động, (3) mức độ thay đổi, (4) tính phức tạp.
Một tổ chức đối mặt với những chỉ số cao của 4 yếu tố nói trên sẽ phải
đưa ra một chiến lược nguồn nhân lực linh hoạt, thích ứng và phản ứng
nhanh. Ngược lại một tổ chức có môi trường với các chỉ số thấp thì có thể có
lợi từ một chiến lược nguồn nhân lực có trình tự, lập kế hoạch công việc chi
tiết, mô tả công việc rõ ràng v.v..
- Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của một
tổ chức. Như phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực (số lượng, chất
lượng nhân lực…), phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân
lực trong tổ chức; phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi dưỡng
nhân lực, hệ thống lương bổng phúc lợi, an toàn và sức khoẻ…

NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n
Lý Kinh TÕ 47B
7


Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

Việc phân tích này sẽ giúp tổ chức xác định những điểm mạnh và điểm
yếu về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức và lập ra một
chiến lược nguồn nhân lực phù hợp nhằm đạt mục tiêu đặt ra của tổ chức.
 Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức nhằm
xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực.
 Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực xem mục tiêu đặt ra
ở bước một có thực tế không; cần thay đổi không; nếu cần thì thay đổi như thế

nào? Nếu không thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp với nhà quản
lý trực tuyến để xây dựng nguồn nhân lực.
 Hình thành chiến lược nguồn nhân lực: việc hình thành chiến lược
nguồn nhân lực tuân theo trình tự của quá trình ra quyết định.
1.2.2. Định biên
1.2.2.1.. Tuyển mộ (tuyển dụng)
Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm.
Để đạt được hiệu quả thì quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược
và các kế hoạch nguồn nhân lực. Chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ
ra số lượng nguồn nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ
chức. Nguồn thông tin này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức
tuyển mộ của tổ chức đó.
Không nên tuyển mộ một cách đại trà; các nỗ lực tuyển mộ chỉ nên tập
trung vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu
nhằm tiết kiệm được thời gian và chi phí.. Các điều kiện cơ bản này phải được
xác định nhờ vào kĩ thuật phân tích xác định yêu cầu và đặc điểm công việc
cần tuyển mộ.
 Các nguồn tuyển mộ
Tuyển dụng nhân sự rất là tốn kém, nhiều khi mức chi phí tuyển dụng có
NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n
Lý Kinh TÕ 47B
8


Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

thể lên tới con số mà chúng ta không ngờ tới nên không nhất thiết phải tiến

hành tuyển dụng nhân sự ngay khi tổ chức thiếu lao động. Thay vào đó có thể
áp dụng những giải pháp khác nhau để khắc phục những công việc còn thiếu
như (1) giờ phụ trội (làm thêm giờ), (2) hợp đồng gia công (ký hợp đồng với
tổ chức khác để thực hiện công việc cho mình), (3) thuê nhân lực của các tổ
chức khác, (4) thuê tuyển công nhân tạm thời.
Tuy vậy, các giải pháp trên chỉ là tạm thời, về lâu dài tuyển mộ vẫn là
giải pháp quan trọng để đáp ứng nhu cầu nhân lực. Tuyển mộ có thể theo 2
nguồn:
a. Nguồn cung cấp ứng viên từ nội bộ công ty
Đây là hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm cho công ty xí
nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu. Tuyển mộ trong nội bộ thường là dưới
hình thức thăng tiến hoặc lưu chuyển nhân lực. Tổ chức sẽ niêm yết các công
việc còn trống và khuyến khích mọi người trong tổ chức hội đủ các điều kiện
này tham gia tuyển mộ. Tuyển mộ từ nguồn này được sử dụng trong trường
hợp cấp bách, tổ chức cần ngay một người nào đó thì cách tốt nhất là dán
thông báo trong nội bộ tổ chức.
Tuyển mộ nhân sự trong nội bộ công ty có những thuận lợi sau:
− Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa công nhân viên đang làm việc, kích
thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo nhiệt tình, tận tâm với công việc hơn.
− Những nhân lực làm việc trong tổ chức đã hiểu rõ các chính sách và
cơ cấu của tổ chức, vì vậy chỉ cần thời gian ngắn để họ hoà nhập vào môi
trường làm việc mới.
Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài và
tạo điều kiện thúc đẩy động cơ hoạt động của nhân lực trong tổ chức. Tuy
nhiên, tuyển từ nguồn này không khuyến khích được sự đổi mới; trong đơn vị
dễ hình thành nhóm “những ứng viên không thành công”, họ là những người
NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n
Lý Kinh TÕ 47B

9


Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn từ
đó có tâm lý không phục tùng lãnh đạo, dễ chia bè phái, khó làm việc.
b. Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài
- Bạn bè hoặc người thân quen của nhân lực đang hoạt động trong tổ
chức: đó là cách tuyển mộ thông qua giới thiệu của nhân viên trong tổ chức
về bạn bè của mình. Tuyển mộ theo nguồn này có khả năng dẫn tới sự thiên vị
hoặc cảm tưởng không tốt trong nhân viên khi bạn bè, họ hàng mình không
được chấp nhận vào làm việc.
- Nhân viên cũ của tổ chức: đây là cách tuyển những người đã từng làm
việc cho tổ chức, có thể trước đây họ bị sa thải, giảm biên chế hoặc bị dừng
việc do mùa vụ, hoặc bỏ việc. Với những nhân lực thuộc loại này, các nhà
quản lý đã có kinh nghiệm nê việc quản lý sẽ dễ dàng hơn.
- Tuyển mộ ở các trường đại học, cao đẳng đây là nguồn quan trọng đối
với hầu hết các công ty trên thế giới và được sử dụng nhiều ở các nước phát
triển như Mỹ, Nhật. Các tổ chức lớn thường có các chuyên môn làm công tác
tuyển mộ đến các trường đại học, kỹ thuật và hướng nghiệp để tuyển mộ sinh
viên hội đủ tiêu chuẩn cần thiết cho công việc.
- Tuyển mộ những người là khách hàng của tổ chức: đây là một trong
những nguồn tuyển dụng mới. Khách hàng là những người đã quen thuộc với
tổ chức. Họ là người tâm huyết và muốn tham gia các hoạt động để phát triển
tổ chức mà họ ưa thích, vì vậy khách hàng là một nguồn quan trọng cho quá
trình tuyển mộ của tổ chức.
- Tuyển mộ từ những nguồn khác: bằng cách thông qua quảng cáo trên
truyền hình, báo chí để thu hút những người cần tìm việc, hoặc thông qua
những tổ chức làm dịch vụ tuyển mộ để chọn ra những nhân lực với tiêu

chuẩn nhất định.
1.2.1.3.. Tuyển chọn nhân lực

NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B
10


Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

Suy cho cùng, một công ty thành công hay không chung quy là giai đoạn
tuyển chọn người đúng khả năng vào làm việc. Đây là khâu quan trọng nhất.
Chọn lựa nhằm đảm bảo có được người phù hợp và người được chọn sẽ
thành công trong công việc.
Tiến trình tuyển dụng nhân viên thường trải qua các bước sau:
1) Phỏng vấn sơ bộ ứng viên: Sau khi các hồ sơ được tuyển chọn sơ bộ,
công ty sẽ thông báo cho các ứng viên được chọn đến tham dự các giai đoạn
tuyển lựa kế tiếp. Đây là lần đầu tiên ứng viên được tiếp xúc với công ty một
cách chính thức, do đó các tiếp viên cần phải tế nhị, tránh cho ứng viên e dè,
không thoải mái và có những cảm tưởng xấu về công ty… Mục đích của buổi
tiếp xúc này là công ty yêu cầu ứng viên bổ sung những dữ liệu còn thiếu
trong hồ sơ xin việc, đồng thời trả lời những câu hỏi tổng quát liên quan đến
tiểu sử, thân thế của ứng cử viên.
2) Nghiên cứu đơn xin việc: đây là hình thức đánh giá xem các ứng cử
viên có khả năng thoả mãn các công việc cụ thể không. Đơn xin việc đề cập
đến công việc quá khứ, công việc hiện tại, đồng thời những câu hỏi về hoàn
cảnh, kinh nghiệm, sở thích của các ứng cử viên. Thí dụ, các ứng cử viên sẽ
được hỏi họ có thích đi công tác không? Họ thích những hoạt động giải trí
nào? Họ có kinh nghiệm sử dụng vi tính không?

3) Kiểm tra lý lịch: đây là phương pháp kiểm tra kết quả lao động, phần
thưởng, hình phạt trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cân thiết cho
quá trình tuyển chọn.
4) Trắc nghiệm trong tuyển chọn: là phương pháp áp dụng các kỹ thuật
tâm lý khác nhau để xét đoán, đo lường, đánh giá về năng khiếu, cá tính…
Hình thức trắc nghiệm: bao gồm trắc nghiệm kiến thức tổng quát; trắc
nghiệm tâm lý; trắc nghiệm cá tính; trắc nghiệm năng khiếu và khả năng
chuyên môn; trắc nghiệm trí thông minh trắc nghiệm khả năng nhận thức; trắc

NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B
11


Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

nghiệm về sở thích nghề nghiệp; trắc nghiệm sử dụng thuốc v.v…
5) Phỏng vấn: mặc dù đây là hình thức được sử dụng thường xuyên
nhưng nó được coi là hình thức có độ tin cậy thấp và giá trị thấp. Ngày nay
người ta sử dụng cách phỏng vấn bao gồm các câu hỏi liên quan đến công
việc với câu trả lời đã có từ trước, vì vậy nó sẽ khắc phục được nhược điểm
của phỏng vấn truyền thống.
6) Câu hỏi tình huống: đây là hình thức có giá trị nhất trong công việc
tuyển chọn nhằm xác định các ứng cử viên sẽ phản ứng như thế nào đối với
tình huống đề ra.
7) Đánh giá theo phương pháp mô phỏng: đây là cách thiết lập có tình
chất mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực hiện công việc thực tế của các ứng cử
viên. Hình thức này tốn kém nhưng lại có giá trị cao.
Các ứng cử viên sau khi được tuyển chọn sẽ được sắp xếp, bố trí vào

những công việc và vị trí nhất định phù hợp với động cơ và năng lực của họ.
1.2.2.3. Làm hoà nhập người lao động
Làm hoà nhập người lao động là một quá trình được thiết kế để giúp đỡ
những nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ
làm việc.
Để các nhân viên mới hoạt động có hiệu quả cần phải có các coi công tác
này là chính thức. Vì không có các chương trình làm hoà nhập, nhân viên mới
có thể hiểu sai về sứ mệnh của tổ chức và có thể thu nhận các quan điểm sai
lệch về mục đích công việc trong tổ chức.
a. Quá trình làm hoà nhập nhân viên mới
Quá trình này có thể chia làm 3 giai đoạn:
1) Giai đoạn “dự kiến”: trong giai đoạn này, nhân viên mới có những
cách nhìn nhận và kỳ vọng khác nhau về tổ chức và công việc của họ thông
qua các luồng thông tin từ báo chí, các mối quan hệ hoặc trao đổi. Cách nhìn

NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B
12


Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

nhận này có thể không chính xác dẫn đến sự không thoả mãn hay hoạt động
không hiệu quả của nhân viên mới. Do đó, giai đoạn này cần cung cấp những
thông tin xác thực về công việc, về triển vọng của tổ chức và môi trường làm
việc cho những người mới đến.
2) Giai đoạn “gặp gỡ”: những nhân viên mới bắt đầu làm việc và giải
quyết công việc thực tế. Mặc dù đã được giới thiệu về các thông tin nói trên,
họ vẫn cần có những thông tin về các chính sách và các thủ tục, về các mối

quan hệ và các nguyên tắc trong tổ chức. Hơn nữa việc cung cấp thông tin về
mối liên hệ có hệ thống giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu công việc của
nhân viên sẽ khuyến khích họ đóng góp tích cực hơn vào mục tiêu của tổ
chức.
3) Giai đoạn “ổn định”: nhân viên mới bắt đầu cảm thấy họ là một phần
của tổ chức và rất thoải mái trong công việc với vai trò, vị trí được sắp xếp.
Tuy nhiên, nếu như sự “ổn định” không đạt được, nhân viên mới sẽ cảm thấy
xa cách, thất bại trong công việc và trong việc phát triển những mối quan hệ
với các thành viên khác trong tổ chức. Lúc này tổ chức cần phải thiết lập
những mối quan hệ cố vấn, tư vấn giữa nhân viên mới với nhân viên cũ để
đảm bảo giai đạn ổn định sẽ thành công.
b. Chương trình làm hòa nhập vào môi trường làm việc
Một chương trình làm hòa nhập vào môi trường làm việc bao gồm giới
thiệu những vấn đề cơ bản của tổ chức:
Giai đoạn 1: chương trình tổng quát: giới thiệu tổng quát về tổ chức; các
chính sách chủ yếu và các thủ tục; lương bổng, phúc lợi; an toàn và phòng
ngừa tai nạn; mối quan hệ giữa nhân viên và công đoàn…
Giai đoạn 2: chương trình chuyên môn: giới thiệu chức năng của bộ
phận phòng ban; nhiệm vụ và trách nhiệm với công việc; chính sách, thủ tục,
điều lệ quy định đối với công việc, bộ phận hay đơn vị; tham quan đơn vị,

NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B
13


Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

phòng ban; giới thiệu với các đồng nghiệp.

Giai đoạn 3: theo dõi và đánh giá: bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ
phận khác theo dõi nhân viên mới thông qua việc thường xuyên theo dõi để
động viên nhân viên mới và trả lời các thắc mắc của họ; thu thập thông tin
phản hồi bằng phỏng vấn hoặc thảo luận để đánh giá xem nhân viên mới đã
thích ứng với công việc hay chưa.
1.2.2.4. Lưu chuyển nhân lực
Đây là một nghệ thuật lưu chuyển lao động từ một công việc đã được
giao nhiệm vụ trước đó. Việc lưu chuyển nhân lực liên quan đến lưu chuyển
nội bộ và đề bạt; các hoạt động khác như sa thải lao động, nghỉ hưu, chết, kết
thúc hợp đồng hay xin nghỉ việc.
 Đề bạt
Đề bạt là lưu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn kèm theo
đó họ sẽ gánh vác trách nhiệm lớn hơn, được trả lương cao hơn và công việc
mới sẽ phù hợp với khả năng của người được đề bạt.
Mục đích của đề bạt là:
 Khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất trong khả năng của
mình.
 Duy trì những nhân lực có năng lực thông qua tiền lương cao hơn và
công việc tốt hơn.
 Giúp giữ chân được những người tài, có tâm huyết, hết lòng cống
hiến cho sự nghiệp phát triển của công ty.
 Giảm bớt biến động về nhân lực do sự thuê mướn nhân lực mới từ
nguồn ngoài tổ chức.
Nhưng đề bạt cũng cần phải tuân thủ theo những tiêu chuẩn nhất định
của tổ chức đó. Đề bạt phải dựa trên cơ sở của sự thực hiện công việc, một
người được đề bạt phải có đủ năng lực để đáp ứng công việc mới. Đề bạt cần

NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B

14


Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

phải được niêm yết công khai trong tổ chức đồng thời đề bạt cũng cần phải đi
đôi với các chương trình đào tạo nhằm tăng cường năng lực cho nhân lực,
phục vụ tốt nhất cho công việc mới.
 Lưu chuyển nội bộ
Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một
công việc sang một bộ phận hay công việc khác.
Hiện tượng này xảy ra có thể do các nguyên nhân như:
- Dư thừa nhân lực ở bộ phận này nhưng lại thiếu nhân lực ở bộ phận
khác.
- Nhằm sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích tính linh hoạt của người
lao động giúp họ có thể phù hợp với nhiều công việc của tổ chức, giảm bớt sự
buồn chán trong công việc.
- Đáp ứng yêu cầu mở rộng của tổ chức, tăng cường nhân lực cho bộ
phận nào đó trong giai đoạn cao điểm của hoạt động.
- Để cắt giảm hoặc hợp lý chi phí nhân lực của tổ chức.
Người quản lý cần phải phân tích những lợi ích tốt nhất mà cá nhân và
tổ chức có thể thu được từ việc lưu chuyển này.
 Nghỉ hưu
Hầu hết những nhân lực hoạt động lâu dài trong tổ chức đều rời khỏi tổ
chức bằng hình thức nghỉ hưu.
Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau:
- Nghỉ hưu tự nguyện, nghỉ hưu không tự nguyện
- Nghỉ hưu hoàn toàn và nghỉ hưu không hoàn toàn
- Nghỉ hưu đúng tuổi và nghỉ hưu sớm
Tác động tích cực của nghỉ hưu là cho phép tổ chức thuê những nhân lực

mới thay thế những nhân lực cũ đã lão hóa kỹ năng. Tạo điều kiện cho đội
ngũ nhân lực trẻ có năng lực có thể tham gia cống hiến cho tổ chức. Nhưng

NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B
15


Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

nghỉ hưu lại lại làm tăng mức độ bất ổn trong tổ chức đặc biệt là tác động đến
chuẩn mực, các giá trị và truyền thống tổ chức.
 Nghỉ việc
Nghỉ việc được thể hiện dưới những dạng cơ bản như giảm số lượng
lao động do cắt giảm quy mô, sa thải lao động hay xin thôi việc.
1.2.3. Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển mguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạo
bồi dưỡng, và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.
1.2.3.1. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
“Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho
người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức”.
Đào tạo: là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện
chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; có
thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp.
Phát triển: là quá trình học tạp nhằm mở ra cho cá nhân những công việc
mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.
Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần
thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người.

 Quá trình đào tạo bồi dưỡng
Phân tích nhu cầu
Nhu cầu cấp tổ chức
Nhu cầu cấp nhiệm vụ
Nhu cầu cấp cá nhân

Tiến hành đào tạo
Phương pháp đào tạo
Kỹ thuật đào tạo
Nội dung đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo
NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B
16


Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

Sơ đồ 1: Quá trình đào tạo – bồi dưỡng4
Quá trình đào tạo bồi dưỡng bao gồm 3 giai đoạn: giai đoạn phân tích
nhu cầu, tiến hành đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo.
 Giai đoạn 1: Phân tích nhu cầu
Mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu đào tạo về các kiến thức,
kĩ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chương trình đào
tạo.
- Phân tích nhu cầu cấp tổ chức: mục đích của phân tích nhu cầu cấp là
xác định nhu cầu tổng thể của tổ chức và mức độ hỗ trợ của công tác đào tạo.
- Phân tích nhu cầu cấp nhiệm vụ: là đi phân tích công việc thực hiện,

tập trung vào những nhiệm vụ cụ thể của công việc trong tổ chức và xác định
công việc nào đòi hỏi phải bồi dưỡng.
- Phân tích nhu cầu cá nhân: Phân tích ở cấp này nhằm xác định cá nhân
nào cần được đào tạo bồi dưỡng thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ
cụ thể của công việc và xác định nguyên nhân gây ra sự sai lệch trong quá
trình thực hiện. Đào tạo cá nhân không chỉ đào tạo về kiến thức, kỹ năng mà
còn phải đào tạo về đạo đức, thái độ làm việc và hợp tác với người khác.
Sau khi phân tích nhu cầu, nhà quản lý phải đưa ra mục tiêu cho chương
trình đào tạo. Mục tiêu đưa ra phải chính xác, có thể đạt được và là tiêu chuẩn
để đánh giá tính hiệu quả của chương trình đào tạo.
 Giai đoạn 2: Tiến hành đào tạo
Khi tiến hành đào tạo cần xem xét những nội dung cơ bản sau:
• Phương pháp đào tạo: có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực hành hoặc
đào tạo không gắn với thực hành.
- Đào tạo gắn với thực hành công việc (đào tạo tại chỗ) là cách đào tạo
mà những người học thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của
4

Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, tr403.

NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B
17


Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

những nhân lực có kinh nghiệm, những người quản lý hoặc giảng viên.
- Đào tạo không gắn với thực hành công việc: Cách đào tạo này ít tốn

kém chi phí do học viên không được hoặc chỉ được sử dụng công cụ giả và
không gây thiệt hại cho tổ chức. Tuy nhiên phương pháp đào tạo này không
gắn liền với thực tế công việc do đó hiệu quả của đào tạo không cao.
 Kỹ thuật đào tạo: những kỹ thuật này chỉ được sử dụng với đào tạo
không gắn với thực hành công việc thực tế bao gồm dùng máy chiếu và băng
từ đĩa hình; dùng mô hình, thiết bị, tình huống mô phỏng; thuyết trình trên
lớp…
 Nội dung đào tạo:
 Đào tạo kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ sung những kỹ năng
còn thiếu hụt của nhân viên dưới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới.
 Đào tạo nhiều chức năng: nội dung đào tạo liên quan đến việc trang bị
cho nhân lực khả năng thực hiện linh hoạt nhiều công việc trong tổ chức.
 Đào tạo hoạt động theo nhóm: nội dung đào tạo tập trung vào hướng
dẫn cho học viên làm thế nào để làm việc theo nhóm có hiệu quả nhất.
 Đào tạo tính sáng tạo: nội dung này giúp nhân lực có những cơ hội để
suy nghĩ tự do, để giải quyết vấn đề theo những phương pháp mới mà không
lo ngại sự đánh giá của các nhà quản lý hay đồng nghiệp.
 Giai đoạn 3: Đánh giá đào tạo
Giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chương trình đào
tạo theo tiêu chuẩn đề ra. Nói chung, giai đoạn đánh giá này đều bị lờ đi do
một số khó khăn, thí dụ khó thu thập các số liệu cần thiết để đánh giá, không
có thời gian phân tích kết quả đào tạo… Tuy nhiên, ở giai đoạn này, nếu có
những khó khăn nói trên thì ít nhất quản lý cũng nên ước lượng những lợi ích
và chi phí của chương trình đào tạo. Không có những thông tin này giá trị của
một chương trình đào tạo sẽ không được chứng minh và các nhà quản lý cấp

NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B
18

Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

cao sẽ cảm thấy không có lý do nào để tiếp tục các nỗ lực đào tạo.
1.2.3.2. Phát triển nghề nghiệp
Phát triển nghề nghiệp là một khái niệm khác với đào tạo và bồi dưỡng.
Mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng là để cải thiện hoạt động của nhân lực.
Còn mục tiêu của phát triển nghề nghiệp là tạo ra đội ngũ nhân lực có năng
lực và giá trị hơn.
Phát triển nghề nghiệp là một chiến lược để tổ chức có thể tồn tại và phát
triển trong môi trường cạnh tranh toàn cầu vì các tổ chức cạnh tranh chủ yếu
dựa trên kiến thức, kỹ năng và sự đổi mới nhân lực hơn là dựa vào chi phí lao
động hay công suất sản xuất.
 Quá trình phát triển nghề nghiệp:
Bất kỳ một chương trình phát triển nghề nghiệp nào cũng bao gồm 3 giai
đoạn (thể hiện ở sơ đồ 2).
Phân tích

Định hướng

Phát triển
Sơ đồ 2: Quá trình phát triển nghề nghiệp5
(1) Giai đoạn phân tích
Nội dung của giai đoạn này là phân tích trình độ, năng lực, kỹ năng, kiến
thức của nhân lực trong tổ chức nhằm xác định những điểm mạnh và điểm
yếu của bản thân nhân lực.
(2) Giai đoạn định hướng
Tập trung vào việc giúp nhân lực xác định kiểu nghề nghiệp mà nhân lực
trong tổ chức mong muốn và các bước mà họ cần phải thực hiện để đạt mục

tiêu nghề nghiệp. Sự định hướng đúng đòi hỏi việc hiểu biết chính xác vị trí
5

Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, tr 407.

NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B
19


Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

nghề nghiệp hiện tại của nhân lực. Sự định hướng không đúng đắn thì các
mục tiêu và bước cần tiến hành để đạt mục tiêu nghề nghiệp sẽ không được
xác định hợp lý.
(3) Giai đoạn phát triển
Tập trung vào thực hiện các hoạt động nhằm tạo ra và tăng cường các kỹ
năng cho nhân lực giúp họ chuẩn bị cho những cơ hội nghề nghiệp trong
tương lai. Các hoạt động tăng cường và trang bị kỹ năng này thường được thể
hiện dưới dạng các chương trình phát triển nghề nghiệp như: chương trình cố
vấn, chương trình huấn luyện, chương trình luân phiên công việc, chương
trình giúp đỡ về tài chính.
1.2.4. Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thực
hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc.
Mục tiêu của hệ thống đánh giá là sự thực hiện nhằm cung cấp thông tin
phản hồi cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công
việc. Mặt khác thông tin đánh giá sự thực hiện là những nguyên liệu cần thiết
cho quá trình hoạch định tài nguyên nhân lực, cho quá trình tuyển dụng, phát

triển, đào tạo bồi dưỡng tài nguyên nhân lực, đồng thời là căn cứ để quản lý
hệ thống lương bổng và đãi ngộ,
quảnmục
lý lưu
Xác định
tiêuchuyển
đánh giánhân lực trong tổ chức.
hiện
việc hiện công việc 6
Sơ đồ 3: Quá trìnhthực
đánh
giácông
sự thực
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Thiết lập kỳ vọng công việc

Kiểm tra sự thực hiện công việc

Đánh giá sự thực hiện
6

Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, tr 400.

NguyÔn ThÞ H¶o

Thảo luận việc đánh giá
Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B
với 20
nhânviên

Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

Quá trình đánh giá sự thực hiện thường bị ảnh hưởng bởi môi trường bên
trong và môi trường bên ngoài như luật lao động, các chính sách của chính
phủ, văn hóa của tổ chức, các mối quan hệ bên trong tổ chức…
Theo sơ đồ 3, Xác định mục tiêu là khâu đầu tiên của quá trình đánh giá.
Hệ thống đánh giá không thể đáp ứng tất cả các mục tiêu, do đó nhà quản lý
phải lựa chọn mục tiêu quan trọng nhất và thiết thực nhất. Rất nhiều hệ thống
đánh giá không thành công vì nhà quản lý xác định mục tiêu rõ ràng.
Sau khi xác định mục tiêu, nhân viên phải nắm được các nhà quản lý chờ
đợi gì ở công việc của họ. Đây là nhiệm vụ cơ bản của nhà quản lý trong quá
trình liên hệ với nhân viên. Việc xác định mục tiêu (kỳ vọng) công việc sẽ
được thiết lập sau khi các nhà quản lý phân tích và miêu tả công việc. Họ có
nhiệm vụ phải thông báo mục tiêu công việc cho nhân viên.
Bước tiếp theo, nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc, đánh giá sự
thực hiện dựa trên mục tiêu và các tiêu chuẩn đã được thiết lập và thông báo
kết quả đánh giá cho nhân viên. Cuối cùng, thảo luận việc đánh giá công việc
với nhà quản lý giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc và thực hiện
tốt hơn.
a. Các phương pháp đánh giá

NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B
21


Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

Trong quá trình đánh giá sự thực hiện công việc, các nhà quản lý có thể
lựa chọn các phương pháp đánh giá sau đây tùy theo mục tiêu đánh giá:
- Phương pháp thang điểm: nhân viên sẽ được cho điểm từ mức xuất sắc
cho đến kém theo mỗi yếu tố được lựa chọn để đánh giá. Đây là phương pháp
đơn giản, được sử dụng rộng rãi.
- Phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng: ghi các vụ việc quan
trọng ( xấu nhất hoặc tốt nhất) của nhân viên để làm căn cứ cho việc đánh giá.
Tuy nhiên phương pháp này rất khó thực hiện khi có quá nhiều nhân viên.
- Phương pháp văn bản tường thuật: là phương pháp đánh giá thông qua
bài tường thuật, người đánh giá miêu tả ngắn gọn sự hoàn thành công việc của
cấp dưới. Phương pháp này cho những đánh giá mang tính chủ quan vì phụ
thuộc vào kỹ năng viết và ý chí của người đánh giá.
- Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc. Phương pháp này so
sánh sự hoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đặt ra. Đây
là phương pháp mang tính khách quan cao.
- Phương pháp xếp hạng: là phương pháp đơn giản nhất. Người đánh giá
sẽ sắp xếp thứ tự của các nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá. Phương
pháp này dễ dàng phân biệt người giỏi nhất và người kém nhất. Biến thiên của
phương pháp này là phương pháp so sánh cặp, theo đó yếu tố đánh giá được
so sánh theo từng cặp nhân viên. Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất so với
những người khác là người xếp hạng cao nhất.
- Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: Đây là phương pháp có hiệu quả,
nó chuyển từ việc đánh giá truyền thống theo các đặc tính, đức tính nhân viên
sang đánh giá sự hoàn thành công việc. Phương pháp này cho phép nhân viên
tham gia vào thiết lập mục tiêu, cùng với các nhà quản lý tìm ra phương pháp
để đạt mục tiêu. Cuối thời kỳ đánh giá, nhân viên và nhà quản lý gặp gỡ trao
đổi với nhau để xem mục tiêu hoàn thành đến đâu và xác định các hoạt động

NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B
22


Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

cần thiết để giải quyết vấn đề còn tồn tại.
Ngoài các phương pháp nói trên, có thể sử dụng một số phương pháp
khác: Phương pháp đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu, phương pháp tường trình
sự thực hiện theo chỉ tiêu…
1.2.5. Trả công người lao động
1.2.5.1. Tổng quan về trả công người lao động
Tiền lương luôn luôn là một vấn đề thời sự nóng bỏng trong đời sống sản
xuất và xã hội của đất nước. Tiền lương có thể có rất nhiều tên gọi khác nhau
như thù lao lao động, thu nhập lao động, …
Theo ILO, “tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay
cách tính như thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng
thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động theo một hợp
đồng lao động …”
“Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử
dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng
lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội”7.
Theo R. Wayne Mondy và Robert M.Noe lương bổng bao gồm 2 phần
bằng thu nhập về mặt tài chính và phần thu nhập phi tài chính.
 Trả công bằng tài chính có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp. Trả công
trực tiếp là những khoản mà cá nhân nhận được dưới dạng tiền lương, tiền
công, tiền hoa hồng hay tiền thưởng. Trả công gián tiếp bao gồm các khoản
tiền dưới dạng bảo hiểm, trợ cấp xã hội, về hưu, đền bù…
 Trả công phi tài chính bao gồm những hình thức làm cho người lao

động thỏa mãn từ công việc hoặc môi trường tâm lý và môi trường vật chất
nơi họ làm việc.
1.2.5.2. Những nhân tố quyết định đến việc trả công người lao động
7

Quản trị nhân sư, PTS Nguyễn Thanh Hội, NXB Thống Kê, 1999, tr197

NguyÔn ThÞ H¶o

Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B
23