Luận văn thu hút và tuyển chọn lao động tại công ty thạch bàn

Chơng I
Lý luận chung về thu hút và tuyển
chọn Lao động
1. Các học thuyết về quản lý và sử dụng lao động
Lao động là một trong những yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất.
Lao động luôn đợc coi là nhân tố có ý nghĩa quyết định đối với mọi hoạt
động của doanh nghiệp, đối với việc sáng tạo và sử dụng các yếu tố khác
của quá trình sản xuất. Do đó, lao động là nhân tố có vai trò quyết định đối
với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và thực hiệ các mục tiêu
của doanh nghiệp.
Do lao động có ý nghĩa quan trọng nh vậy nên vấn đề quản trị và sử
dụng lao động sao cho có hiệu quả cũng rất quan trọng đối với doanh
nghiệp. Đặc biệt là vấn đề quản trị lao động vì mỗi cá nhân là một thế giới
riêng, họ khác nhau về năng llực làm việc, về thể lực, trí lực, hoàn cảnh...
Hoạt động của con ngời không tuân theo một qui luật cố hữu mà có sự biến
đổi theo không gian, thoì gian và điều kiện sinh hoạt xã hội.
Có rất nhiều học thuyết về quản trị và sử dụng lao động nhng hai học
thuyết có ảnh hởng lớn đến quả trình quản trị lao động trong doanh nghiệp
là học thuyết của Taylor và Mayo.
1.1 Học thuyết cue F.W.Taylor.
Taylor (1856 - 1915) là một kỹ s ngời Mỹ. Ông đợc thế giới Phơng
tây đánh giá là "cha đẻ" của quản trị học hiện đại, là ngời mở ra kỷ nguyên
vàng trong công tác quản trị. Ông là ngời xây dựng nên một phơng pháp
quản trị đợc sử dụng làm cơ sở cho việc quản trị lao động trong các doanh
nghiệp Âu Mỹ.
Taylor có những đánh giá tiêu cực về con ngời. Ông nhìn nhận rằng:
Con ngời nh một công cụ lao động và về bản chất đa số con ngời không
muốn làm việc. Cái họ quan tâm là họ kiếm đợc những gì chứ không phải là
công việc họ làm. Rất ít ngời muốn và có thể làm những công việc đòi hỏi
tính sáng tạo độc lập và tự kiểm soát. Do đó ông cho rằng chính sách quản
trị phải thúc đẩy con ngời làm việc bằng cách phân chia công việc một cách

khoa học chuyên môn hoá cá thao tác của ngời lao động và buộc họ phải
làm theo dây truyền dới sự giám sát chặt chẽ. Đồng thời các định mức lao
động cũng đợc xây dựng dựa trên sức làm việc của những ngời khoẻ mạnh
có năng suất cao và bắt buộc ngời khác tuân theo.

1


Từ những quan niệm trên Taylor đã đa ra bốn nguyên tắc quản trị cơ
bản sau:
- Thứ nhất: Nhà quản trị phải am hiểu khoa học về lao động bố trí lao
động một cách hợp lý.
- Thứ hai: Nhà quản trị phải lựa chọn con ngời lao động một cách
khoa học và đào tạo bồi dỡng nghề nghiệp cho họ để họ phát huy đầy đủ
khả năng của mình.
- Thứ ba: Nhà quản trị phải kết hợp chặt chẽ với ngời lao động để
đảm bảo việc họ thực hiện công việc theo đúng căn cứ khoa học đã định.
- Thứ t: Công việc và trách nhiệm của ngời quản trị và ngời lao động
đợc phân chia nh nhau.
Có thể thấy quan điểm quản trị của Taylor có u nhợc điểm sau:
- Ưu điểm: Đã biết sử dụng các phơng pháp khoa học trong tính toán
định mức và tổ chức lao động nên năng suất lao động tăng một cách nhanh
chóng. Hơn nữa với bốn nguyên tắc quản trị trên ta thấy rằng ông đặc biệt
chú trọng tới công tác la chọn và đào tạo ngời lao động. Có thể thấy là trong
dây chuyền sản xuất, nếu ngời lao động.
- Hạn chế: Taylor đã không nhìn nhận đợc vai trò tích cực cũng nh
chủ động của con ngời trong lao động. Việc đánh giá không đúng khả năng
cũng nh thiếu tôn trọng đối với ngời lao động có thể sẽ làm thui chột tài
năng và làm giảm nhiệt tình của họ đối với công việc. Đặc biệt là việc
chuyên môn hoá từng thao tác lao động, cố định vị trí lao động và những

định mức quá cao sẽ tạo ra sự trì trệ trong suy nghĩ ngời lao động, đồng thời
vắt kiệt "mồ hôi" của họ dần dần biến họ trở thành cỗ máy làm việc không
sáng tạo.
1.2 Học thuyết của Henry Mayo:
Henrry Mayo (1841 - 1925) là ngời chủ trơng phải có một lý thuyết
quản trị dựa trên qui tăc và chức năng nhất định. Ông cho rằng, bản chất
con ngời không phải là không muốn làm việc mà con ngời cảm thấy mình
có ích và quan trọng. Họ muốn đợc góp phần thực hiện mục tiêu đồng thời
họ có năng lực độc lập sáng tạo. Con ngời còn muốn nhận đợc sự khuyến
khích, đợc tôn trọng và khẳng định mình. Theo ông, trong điều kiện nhất
định, con ngời không chỉ chấp nhận làm việc và còn tự nhận thêm công việc
và trách nhiệm về mình. Vì vậy chính sách quản trị của ông là động viên,
khuyến khích con ngời đem lại hết khả năng tham gia côing việc chung, tạo
điều kiện thuận lợi để khia thác tiềm năng của con ngời.
Từ các quan điểm trên, Mayo đa ra các nguyên tắc quản trị sau:
2


- Việc tổ chức nhân lực phải phù hợp với mục tiêu và mục đích, lợi
ích của doanh nghiệp.
- Bộ phận quản trị phải có năng lựu và tích cực hoạt dộng các quyết
định đa ra phải rõ ràng chính xác.
- Tổ chức tuyển chọn nhân viên tốt, mỗi bộ phận phải có khả năng
đứng đầu. Mỗi nhân viên phải đợc bố trí vào nơi làm việc phù hợp để họ có
thể phát huy đợc năng lực của mình.
- Ngoài ra còn cần phải khuyến khích tinh thần sáng tạo và trách
nhiệm của mỗi ngời trong tổ chức.
Học thuyết Mayo đã nhìn nhận con ngời dới một góc độ tích cực: "
con ngời có tiềm năng cần đợc khai thác và phát triển". Những quan điểm
này cho thấy Mayo chú trọng vào việc tìm kiếm và khai thác tiềm năng của

con ngời. Theo quan diểm của ông, con ngời thực sự muốn đợc coi trọng đợc đánh giá đúng và hơn nữa, họ còn muốn tự khẳng định mình bằng cách
cố gắng trong lao động với tất cả khả năng hiện có cũng nh sáng tạo của
mình.
Tuy nhiên nhợc điểm của học thuyết này là mặc dù nó cải thiện đợc
môi trờng làm việc nhng lại chỉ đạt đợc kết quả rất hạn chế trong nâng cao
năng suất lao động vì sự thoả mãn trong công việc của công nhân. ở đây,
Mayo đã đơn giản hoá khái niệm về hành vi của con ngời trong tổ chức,
không quan tâm đến sự khác biệt của cá nhân. Đề cao tính chủ động sáng
tạo của con ngời chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên
nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc nhng không thể thay thế những yếu
tố khác đợc. Ngoài ra, học thuyết của Mayo không đánh giá đợc yêu cầu
công việc mà không kiểm tra đánh giá đợc ảnh hơngr của công việc đối với
hành vi của công nhân.
Nh vậy cả hai học thuyết trên đều có nhợc điểm riêng do đó việc sử
dụng thuần tuý một trong hai học thuyết trên đều không thể đem lại hiệu
quả cao đợc. Hiện nay đa phần các Công ty trên thế giới đều kết hợp cả hai
học thuyết trên vào công tác quản trị và sử dụng lao động của mình. Thực tế
chứng minh là họ đã thành công. Có thể nói rằng đó là giải pháp tốt cho
công tác quản trị và sử dụng lao động trong các doanh nghiệp.
2. Vai trò của thu hút và tuyển chọn lao động đối với doanh nghiệp.
Trong quá trình sản xuất kinh doanh không phải lúc nào doanh
nghiệp cũng hoạt động với một số lợng công nhân và cơ cấu định sẵn mà
doanh nghiệp luôn phải có sự thay đổi nhằm thích hợp với môi trờng kinh

3


doanh. Những sự thay đổi này luôn diễn ra và đòi hỏi doanh nghiệp phải bố
trí những nhân viên đủ năng lực vào vị trí phù hợp. Đáp ứng nhu cầu này
chính là công tác thu hút và tuyển chọn lao động. Công tác này không chỉ

đảm bảo cho nhu cầu nhân lực ngắn hạn mà còn đảm bảo cho các kế hoạch
phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Nếu công tác này đợc thực hiện tốt
doanh nghiệp có thể hoạt động ổn định bình thờng. Ngợc lại sẽ làm giảm
khả năng cạnh tranh cũng nh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Mặt khác không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có ngay những nhân
viên có thể đảm nhận đợc những vị trí quan trọng. Thông qua công tác thu
hút và tuyyẻn chọn doanh nghiệp có thể tìm cho mình những nhân viên giỏi
có khả năng giải quyết công việc một cách hiệu quả. Công việc đợc giải
quyết nhanh chóng, có chất lợng cao sẽ tăng hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp cũng nh tạo đợc niềm tin đối với các đối tác khác trong kinh doanh.
Đồng thời có thể nâng cao uy tín và thị phần của doanh nghiệp trên thơng
trờng.
Nh vậy công tác thu hút và tuyển chọn lao động là một nội dung khá
quan trọng, có tác động lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Điều này đòi hỏi sự quan tâm thích đáng từ phía các nhà quản trị đặc biệt là
bộ phận tổ chức tuyển chọn lao động.
2.2. Các yếu tố ảnh hởng đến thu hút và tuyển chọn lao động.
Có rất nhiều yếu tố ảnh hởng đến thu hút và tuyển chọn lao động nhng nếu xét về phạm vi thì có thể chia thành các yếu tố môi trờng bên ngoài
và môi trờng bên trong doanh nghiệp.
2.2.1. Môi trờng bên ngoài
* Yếu tố kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hởng lớn đến công tác
thu hút và tuyển chọn lao động. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh
tế bất ổn có chiều hớng đi xuống, Công ty một mặt phải duy trì lực lợng lao
động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty cần có
quyết định giảm giờ làm việc, giảm phúc lợi, hạn chế tuyển mới nhân
viên... Ngợc lại khi kinh tế phát triển và có chiều hớng ổn định Công ty lại
có nhu cầu phát triển lao động để mỏ rộng sản xuất. Việc mở rộng sản xuất
này đòi hỏi Công ty phải tuyển thêm ngời đòi hỏi phải tăng lơng để thu hút

nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. Rõ ràng khi kinh tế
phát triển hay suy thoái, nó có ảnh hởng rất lớn đối với công tác tuyển chọn
lao động của doanh nghiệp.
4


*Yếu tố dân số
Dân số cũng là một yếu tố ảnh hởng đến tuyển chọn lao động cho
doanh nghiệp. ở những quốc gia có lực lợng lao động dồi dào có trình độ
thì tuyển lao động cũng gặp nhiều thuận lợi. Ngợc lại ở những nớc có tỷ lệ
tăng dân số thấp, số dân trong độ tuổi lao động ít sẽ gặp khó khăn trong
việc tuyển lao động. Ngoài ra giới tính cũng là một trong yếu tố mà nhà
quản trị cần quan tâm. Bởi lẽ lực lợng lao động nữ đi làm đông hơn sẽ ảnh
hởng đến doanh nghiệp. Nếu chỉ xét đến độ "con ốm mẹ nghỉ" hoặc cần
xây dựng cho trẻ con khi mẹ đang làm việc cũng là một vấn đề mà doanh
nghiệp cần xem xét.
* Văn hoá - xã hội
Trong nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang xã hội
không theo kịp với đà phát triển của thời đại thì nó sẽ kìm hãm và không
cung cấp nhân tài cho tổ chức. Chẳng hạn nh ỏ Việt Nam, nhiều gia đình
còn nặng nhiều về phong kiến, ngời chủ gia đình - chủ yếu chồng, ngời cha
hầu nh quyết định mọi việc. Vợ và các con hầu nh là thụ động. Sự thụ động
này đợc coi là đơng nhiên và phổ biến. Tại các Công ty xí nghiệp cũng vậy.
Điều này đa đến hậu quả là không khí của Công ty khó mà năng động đợc.
Song ở nhiều quốc gia Phơng Tây phát triển, thì việc sinh hoạt và học tập
khác hẳn với ở Việt Nam. Cá nhân đợc chủ động trong mọi vấn đề không bị
phụ thuộc chặt chẽ vào bố mẹ. Họ bình đẳng hơn trong gia đình, không xét
đến khía cạnh tiêu cực của vấn đề này thì sự "chủ động " đó đợc mọi ngời
chấp nhận. Và chính cung cách văn hoá này trong xã hội đã tạo bầu không
khí văn hoá ở các Công ty tại các nơc phát triển đợc năng động sáng tạo.

Đây cũng là một trong các yếu tố quyết định sự thành công của các Công ty
trong thế giới cạnh tranh toàn cầu ngày nay.
Ngoài ra sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hởng đến cấu
trúc của các doanh nghiệp. Tại các nớc phát triển lực lợng lao động từ các
ngành sản xuất chuyển sang ngành dịch vụ, đồng thời xã hội luôn có thêm
nhiều dịch vụ mới. ở Canada và ở Mỹ nếu 4 ngời trớc đây làm trong ngành
công nghiệp thì bây giờ có 3 ngời chuyển sang lĩnh vực phục vụ.
* Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trờng, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về
sản phẩm mà còn cạnh tranh về lao động. lao động là vấn đề cốt lõi của
quản trị. Để tồn tại và phát triển, quản trị lao động một cách có hiệu quả là

5


con đờng tốt nhất. Muốn quản trị có hiệu quả các doanh nghiệp phải có
chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên đồng thời còn phải
tạo ra một bầu không khí văn hoá gắn bó... Ngoài ra Công ty còn phải có
chế độ thù lao để nhân viên cảm thấy đợc đánh giá đúng khả năng của
mình. Nếu không Công ty sẽ mất đi những nhân viên giỏi có khả năng. Sự
ra đi của nhân viên không phải chỉ thuần tuý là vấn đề thù lao mà là tổng
hợp của nhiều vấn đề khác. Do đó, doanh nghiệp cần có biện pháp quản trị
lao động một cách hiệu quả.
* Khoa học kỹ thuật
Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp. Để đủ sức
cạnh tranh trên thị trờng các Công ty tại Việt Nam đã cải tiến kỹ thuật và
thiết bị. Sự thay đổi này có ảnh hởng lớn đến lao động của doanh nghiệp.
Trong một vài thập niên sắp tới lĩnh vực thử thách lớn nhất đối với nhà quản
trị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển
của khoa học kỹ thuật. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật còn đòi hỏi phải có

thêm nhân viên mới có khả năng. Và việc thu hút, tuyển chọn những ngời
này không phải dễ.
Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ
năng không còn cần thiết nữa. Điều đó cũng không đồng nghĩa với việc
doanh nghiệp chỉ cần ít ngời mà vẫn có thể sản xuất nhiều sản phẩm có chất
lợng cao hơn. Do đó nhà quản trị cần có kế hoạch sắp xếp lực lợng lao động
d thừa.
* Khách hàng
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng các sản
phẩm của Công ty xuất ra, chất lợng của hàng hoá và dịch vụ rất quan trọng
đối với khách hàng. Ngoài ra các nhân viên bán hàng của doanh nghiệp
cũng cần phải có khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách đến mua hàng.
Nh vậy nhà quản trị phải tuyển chọn cho mình một đội ngũ nhân viên có
năng lực, có thể sản xuất ra những mặt hàng có chất lợng cao và đáp ứng đợc những yêu cầu của khách hàng đến mua hàng.
* Luật lệ và chính quyền đoàn thể
Luật lao động của nớc ta đợc ban hành và áp dụng từ tháng 1/1995.
Đồng thời nhà nớc còn ban hành nhiều Nghị định Thông t hớng dẫn cụ thể
chi tiết việc thực hiện luật đặc biệt là vấn đề tuyển lao động. Trong đó có
quy định rõ những đối tợng nào không đợc tuyển, những đối tợng nào đợc u
tiên tuyển. Ngoài ra nhà nớc còn giao cho các cơ sở, ban, ngành ở tỉnh hay

6


quận huyện quản lý vấn đề lao động của doanh nghiệp. Nh vậy chính
quyền, luật lệ và đoàn thể cũng có ảnh hởng không nhỏ đến tuyển lao động.
2.2.2. Môi trờng bên trong
* Sử dụng, mục tiêu của Công ty
Mỗi Công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp
quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của Công ty mình. Mục đích hay sứ mạng

của Công ty là một yếu tó môi trờng bên trong ảnh hởng đến các bộ phận
chuyên môn nh sản xuất, kinh doanh , tài chính, quản trị lao động. Và đơng
nhiên là các mục tiêu của doanh nghiệp cũng ảnh hởng đến tuyển lao động.
Nếu mục tiêu của doanh nghiệp là đáp ứng đợc tất cả các yêu cầu của khách
hàng về sản phẩm hoặc dẫn đầu về chất lợng sản phẩm thì doanh nghiệp
phải chọn cho mình những nhân viên có trình độ và khả năng cao trong lĩnh
vực sản xuất và bán hàng. Nh vậy mục tiêu của Công ty cũng tạo nên ảnh hởng lớn đến tuyển lao động.
* Chiến lợc và các chính sách nhân sự của Công ty
Các chính sách và chiến lợc của Công ty có tác động lớn đến tuyển
lao động. Công ty có nhiều chính sách hợp lý u đãi đối với ngời lao động thì
sẽ có nhiều ngời đến xin việc. Đồng thời trong quá trình làm việc nhân viên
sẽ hết lòng với Công ty. Ngợc lại các chính sách bó hẹp, giới hạn sự tự do
bình đẳng thì sẽ có ít ngời đến đăng ký xin việc hoặc đã đợc nhận vào làm
họ cũng sẽ ra đi. Dới đây là một số chính sách có tác động tích cực đến
nhân viên:
- Cung cấp cho nhân viên nơi làm việc an toàn dễ chịu
- Trả thù lao đúng thời hạn, thăng thởng hợp lý.
- Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong Công ty là họ sẽ đợc u
tiên bất cứ khi nào Công ty còn chỗ trống nếu họ chứng tỏ là họ đủ khả
năng.
* Bầu không khí văn hoá của Công ty.
Bầu không khí văn hoá của Công ty đợc định nghĩa nh nếu là một hệ
thống các giá trị, niềm tin, và các thói quen đợc chia sẻ trong phạm vi một
tổ chức tác động vào cấu trúc chính qui tạo ra các chuẩn mực hành vi.
Những giá trị đợc chia sẻ này xác định ở một mức độ lớn, những điều mà
nhân viên thấy, và qui định họ nên đáp ứng với thế giới của họ nh thế nào.
Khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hoá của tổ chức sẽ
giới hạn những điều mà nhân viên làm bằng cách gợi ra một phơng thức
đúng để tổng hợp và xác định, phân tích giải quyết vấn đề.

7


Văn hoá Công ty là một yếu tố thuộc về tinh thần và nó cũng tác
động không nhỏ đến thái độ tình cảm của ngời lao động. Trong Công ty,
nhân viên cảm thấy dễ chịu khi đợc làm việc, cộng tác với ngời khác thì họ
sẽ cống hiến hết khả năng của mình. Đây là một yếu tố quan trọng mà nhà
quản trị cần xem xét khi tuyển mới lao động và sử dụng lao động trong
doanh nghiệp mình.
* Công đoàn
ở Việt Nam trớc đây công doàn hầu nh nằm trong cơ cấu của Đảng
uỷ và chính quyền. Th ký công đoàn là một đảng viên cấp uỷ đảng cử ra và
phụ trách. Nhng từ năm 1990 trở lại đây ngời đứng đầu công đoàn gọi là
Chủ tịch công đoàn. Công đoàn hoạt động độc lập hơn và mục đích bảo vệ
quyền lợi ngời lao động. Vai trò của công đoàn là kết hợp với chính quyền
để chăm lo đến đời sống của cấn bộ nhân viên trong các Công ty nhà nớc.
Các vấn đề của công đoàn thờng là chế độ trả lơng, thởng tuyển chọn lao
động, tạm nghỉ việc, kỷ luật... Sự hoạt động có hiệu quả của công đoàn sẽ là
một yếu tố tác động đến việc tuyển chọn lao động của Công ty.
3. Thu hút lao động
Có thể nói thu hút lao động là việc sử dụng các phơng pháp khác
nhau để ngời lao động đến nộp đơn đăng ký xin việc làm.
Tuy nhiên trớc khi thu hút lao động doanh nghiệp cần đánh giá nhu
cầu nhân lực của mình. Doanh nghiệp cần bao nhiêu ngời, ở những vị trí
nào, nhu cầu ccáp bách hay thờng niên. Đó là những vấn đề doanh nghiệp
cần làm rõ để việc thu hút và tuyển chọn lao động tốt hơn. Song song với
vấn đề đó doanh nghiệp cũng cần phải có một kế hoạch tuyển ngời cụ thể,
chi tiết, nh vậy sẽ tránh đợc những sai sót không đáng có. Từ đó doanh
nghiệp mới tính đến các bớc tiếp theo của qui trình tuyển lao động.
Đối với vấn đề thu hút lao động thì doanh nghiệp cần quan tâm đến

nguồn thu hút và các phơng pháp thu hút.
3.1. Nguồn nội bộ
Thu hút nhân viên trong nội bộ Công ty là cả một thủ tục phức tạp.
Đối với các vị trí quan trọng thông thờng các doanh nghiệp đánh giá những
nhân viên có khả năng nhất nhờ hồ sơ theo dõi riêng. Đối với các vị trí ít
quan trọng, Công ty trên thế giới thờng sử dụng phơng pháp niêm yết chỗ
làm hay công việc đang cần tuyển ngời, đợc gọi tắt là niêm yết công việc
còn trống. Bảng niêm yết này đợc dán ngay chỗ công khai để mọi ngời đều
biết. Đó là một thủ tục thông báo cho công nhân viên toàn Công ty biết

8


rằng hiện đang cần tuyển ngời cho moọt số công việc nào đó. Trong bảng
niêm yết thờng ngời ta ghi rõ chỗ làm còn đang trống, các thủ tục cần thiết
khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể.
Khi thời gian cấp bách thì cách tốt nhất là thông báo trong nội bộ
Công ty. Ngoài ra đây là một vấn đề thuộc về chính sách. Bởi lẽ nhân viên
bao giờ cũng muốn có cơ hội thăng tiến và đây là cơ hội cho họ. Các Công
ty lớn Phơng Tây và nhất là Nhật Bản thờng u tiên tuyển từ nguồn nội bộ.
Tuyển ngời theo cách này ngời ta gọi là tuyển nhân viên hiện hành
nghĩa là nhân viên đang làm việc trong Công ty. Tuyển ngời từ nguồn nội
bộ có lợi điểm là nhân viên thấy Công ty luôn tạo ra cơ hội để họ đợc thăng
tiến điều này làm họ gắn bó với Công ty hơn, làm việc tích cực hơn. Hơn
nữa họ quen thuộc hiểu đợc chính sách và cơ cấu của Công ty do đó chỉ cần
một thời gian ngắn là có thể hoà nhập vào môi trờng làm việc mới ngay.
3.2. Nguồn bên ngoài
3.2.1 Nguồn tuyển mộ
Có rất nhiều nguồn từ bên ngoài: Sau đây là một số nguồn chính:
*Bạn bè của nhân viên:

Các nhân viên đang làm trong công ty thờng biết rõ bạn bè của mình
đang cần việc làm và những ngòi này có thể trở thành những nhân viên tốt.
Điều dễ hiểu là nếu công nhân thích các công việc ở Công ty họ thờng
muốn bạn bè vào làm việc chung với mình. Chính vì thế mà nhiều Công ty
tại các nớc hiện đại khuyến khích công nhân đa bạn bè và họ hàng vào làm
việc.
Thu hút nhân viên theo lối này có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc
cảm tởng không tốt trong công nhân khi một ngời bạn họ hàng của họ
không đợc chấp nhận vào làm việc. Sự bất lợi này có thể đợc giải quyết nếu
Công ty giải thích cho mỗi công nhân ý thức đợc rằng họ oó trách nhiệm
đối với những ngời mà họ giới thiệu và cho họ thấy rằng tất cả các đơn xin
việc đó sẽ đợc xem xét khách quan giống nh những ngời nộp đơn qua hệ
thống thu hút khác nhng u tiên hơn ngời khác nếu bằng điểm nhau.
*Nhân viên cũ của Công ty
Nhiều trờng hợp một số nhân viên đang có thể đứng tốt ở công ty lại
rời bỏ công ty làm cho hãng khác hoặc giải quyết chuyện gia đình. Nhng
khi làm việc ở hãng mới họ thấy rằng công việc mới đó kém hơn là họ tởng
hoặc tình trạng cá nhân thay đổi, họ muốn trở lại nơi cũ.
Theo quan niệm của chúng ta, thì những ngời "Đứng núi này trông
núi nọ" là những ngời không đáng tin cậy, không nên sử dụng. Tuy nhiên
9


rất nhiều Công ty ở các nớc đang phát triển khám phá ra rằng những ngời
trở lại làm việc lại là những ngời tốt hơn, vúi vẻ hơn và có tinh thần trung
thực hơn khi họ làm việc tại đây trớc kia.
Ngoài ra việc nhận lại số nhân viên này sẽ gây cho tất cả các công
nhân viên khác có ý tởng rằng họ có thể dời Công ty bất cứ khi nào họ
muốn mà một khi trở laị họ cũng chẳng bị mất mát gì. Nhà quản trị phải
thận trọng tránh để cho công nhân có những t tởng đo.

*ứng viên tự nộp đơn xin việc
Những ngời tự ý đến công ty để nộp đơn xin việc đợc coi nh là ứng
viên tự nguộn bởi vì Công ty không đăng quảng cáo tìm ngời. Trong những
trờng hợp này Công ty nên xử lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ họ lại. Công
ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên này để khi cần thiết Công
ty có thể mời họ làm việc. Loại hồ sơ nh thế có thể tiết kiệm đợc tiền bạc và
thời gian cho Công ty khi Công ty cần tuyển hoặc cần nhân viên gấp. Tuy
nhiên không phải các ứng viên tự nguyện đều là những ngời mà Công ty
cần.
*Nhân viên của hãng khác.
Tuyển nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của các cơ quan
nhà nớc, các trung tâm nghiên cứu... là con đờng ngắn nhất và có hiệu quả
nhất vì Công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo-dù là ngắn hạn và
gần nh không cần qua thời kỳ tập sự. Đây là phơng pháp phổ biến ở Phơng
tây nhất là tại Mỹ vì công nhân viên thờng đợc tuyển dụng theo hợp đồng
ngắn hạn trung hạn hoặc dài hạn. ở đây không có vấn đề tuyển dụng suốt
đời nh tại Nhật bản.
Trớc đây cách tuyển này thờng bị ngời nhật cho là "Trái quy tắc" và ít
đợc áp dụng. Nhng từ những năm 90 trở lại đây có rât nhiều công ty Nhật
bản tuyển ngời theo cách này.
Mặc dù đây là một nguồn tuyển có hiệu quả nhng doanh nghiệp cũng
cần thận trọng trang bị ăn cắp công nghệ hoặc bị hãng khác dùng cách này
để tuyển nhân viên của mình.
*Các trờng đại học và cao đẳng
Sinh viên trong các trờng đại học và cao đẳng ngày càng trở thành
một nguồn nhân lực quan trọng đối với hầu hết các Công ty trên thế giới
đặc biệt là đối với các công ty của mỹ và nhật. Các Công ty nhật bản là các
Công ty có chơng trình huấn luyện riêng của mình và thờng thích tuyển
nhân viên trực tiếp từ các trờng học. Bởi vì những ngời này vẫn còn giữ thói

10


quyen học tập tâm hồn còn trong trắng dễ đào tạo có sức bật để vơn lên có
nhiều sáng kiến. Hầu hết các Công ty lớn trên thế giới đều xúc tiến việc thu
hút trớc khi các sinh viên ra trờng.
Mặc dù đây là một nguồn có giá trị nhng Công ty cũng cần tính đến
các khoản chi phí để đào tạo những nhân viên mới thuộc nguồn này.
*Ngời thất nghiệp và ngời làm nghề tự do.
Ngời thất nghiệp và ngời làm nghề tự do cũng là một nguồn thu hút
có giá trị đói với doanh nghiệp. Có nhiều ngời có khả năng nhng họ lại
tham gia vào "đội quân" này. Có thể là Công ty bị phá sản bị cạnh tranh
phải giảm bớt nhân viên. Cũng có thể là họ chán với phong cách quản trị
hoặc họ thích tự do làm việc theo ý mình. Nếu biết khai thác nguồn này
doanh nghiệp có thể tuyển cho mình đợc những nhân viên giỏi.
3.2.2 Phơng pháp thu hút.
Có rất nhiều phơng pháp thu hút nhân viên từ bên ngoài. Sau đây là
một số phơng pháp chính:
*Quảng cáo
Đây là phơng pháp đợc rất nhiều Công ty áp dụng ở Việt Nam. Từ
năm 1990 trở lại đây ngày nào chúng ta cũng thấy mục tuyển ngời trên báo
chí từ cấp quản trị đến lao động phục vụ. Giá cả quảng cáo thay đổi tuỳ
theo năm và tuỳ theo báo chí. ở các nớc phát triển những mục quảng cáo
tìm ngời thờng đợc đăng trên các tạp chí hoặc báo miễn phí. Báo loại này
thờng đợc phát tại các nhà ga chỗ công cộng, cổng trờng đại học. Nhờ vậy
mà chi phí quảng cáo cũng hạ hơn so với quảng cáo trên các nhật báo phải
trả tiền.
Hầu hết các Công ty đều cho rằng đăng quảng cáo trên báo chí là
nguồn cung cấp nhân viên trẻ tuổi và cách thu hút này thờng áp dụng khi
các phơng pháp thu hút khác quá tốn kém hoặc khó khăn.

Nhợc điểm của phơng pháp này là Công ty e ngại phản ứng của nhân
viên khi họ biết Công ty đang cần ngời nhất là đối với các ngành nghề đòi
hỏi kỹ năng cao. Hậu quả là năng suất lao động sẽ giảm. Do đó để hạn chế
nhợc điểm này Công ty cần tạo d luận trớc khi quảng cáo.
*Cử chuyên viên tuyển ngời đến các trờng.
Các Công ty Mỹ, Nhật, Canada.. thờng có các chuyên viên tuyển ngời đến các trờng kỹ thuật, hớng nghiệp, các trờng đại học cộng đồng và các
viện đại học. Phơng pháp này đợc gọi là phơng pháp Recruiters. Mấu chốt

11


của cuộc tiếp xúc với các trờng nói trên là tiếp xúc với giám đốc sắp xếp
sinh hoạt học tập cho sinh viên.
Hiện này ở Việt Nam đã có bộ phận giúp sinh viên tìm việc làm ở
một số trờng đại học. Ngay cả các trờng học nghề cũng vậy tuy nhiên hiệu
quả các chơng trình này cha cao vì thiếu tổ chức và các phơng tiện thông tin
liên lạc ...
Sở dĩ các Công ty lớn thờng dùng cách này là vì các trờng đại học tại
các nớc phát triển đều có các trung tâm giới thiệu việc làm. Ngoài việc mỗi
tròng đều có một tờ báo phát miễn phí với đầy đủ các thông tin liên quan
đến kinh tế - văn hoá - xã hội và sinh viên vụ, các trung tâm này đều phát
hành các bản tin và tờ bớm phát miễn phí cho sinh viên. Hơn nữa họ còn
trang bị cho sinh viên các kỹ năng cơ bản để có thể kiếm đợc việc làm.
Chúng ta nên ngiên cứu cụ thể để rút kinh nghiệm ở Việt Nam.
Ngoài ra các trờng này còn tạo điều kiện để các Công ty cử ngời đến
tiếp xúc phỏng vấn. Các trờng đã phân loại sinh viên dựa vào khả năng, sở
thính, thành tích học tập nên công ty dễ dàng tiến hành chọn lọc ứng viên
theo yêu cầu. Lịch trình phỏng vấn cũng nh phỏng ốc đều thuận lợi cho các
Công ty.
Cuộc phỏng vấn thờng là ngắn do có nhiều ứng viên. Đồng thời các

chuyên viên thờng bỏ ra nửa số thời gian phỏng vấn để tìm hiểu về sinh
hoạt và học tập của sinh viên từ trung học cho đến lúc đang phỏng vấn. Sau
đây là một số thông tin Công ty cần
1. Sự thông minh và khả năng
1 - Thứ hạng
- Nỗ lực đạt đợc thứ hạng
- Điểm
2. Động lực
2. Nỗ lực sinh hoạt học tập
3. Khả năng phán đoán và trởng 3. Quyết định chọn trờng và ngành
thành
học
4. Khả năng phân tích
4. Lý do thích môn học nào
5. Khả năng lãnh đạo và khả năng 5. Tham dự vào các sinh hoạt ngoại
quan hệ với ngời khác
khoá
Đây là một phơng pháp có hiệu quả và ở Việt Nam nên sớm thực
hiện.
*Các cơ quan tuyển dụng
Có nhiều Công ty lại phải nhờ cậy đến các cơ quan tuyển dụng hoặc
thu hút tuyển chọn dùm. Thông thờng các cơ quan này giỏi về tuyển các

12


nhân viên văn phòng. Chất lợng tuyển tuỳ theo khả năng chuyên môn của
cấp quản trị ở cơ quan này.
Sử dụng phơng pháp này các Công ty không còn mất nhiều thời gian
phỏng vấn trắc nghiệm hàng trăm ngời để lấy một hai ngời. Tuy nhiên đây

là một phơng pháp tuyển ngời tốn kém đối với các nớc phát triển. Riêng tại
Việt Nam, giá cả thay đổi tuỳ theo từng loại dịch vụ và tuỳ từng loại công
ty đặt hàng. Nói chung giá cả thờng dẻ hơn nhiều so với các quốc gia phát
triển. Và cách thức làm việc của các Công ty tuyển ngời cũng đơn giản. Họ
yêu cầu các ứng viên nộp sẵn lý lịch, cơ quan nào cần ngời họ cung cấp một
số danh sách, đồng thời gửi th mời ứng viên đến phỏng vấn. Nếu ứng viên
này đợc tuyển họ sẽ đợc một khoản thù lao từ phía Công ty khách hàng.
Nếu doanh nghiệp sử dụng biện pháp này cũng nên cân nhắc chi phí
sử dụng cho việc tuyển ngời cho phù hợp với tài chính của mình.
*Sinh viên thực tập
Đây cũng là một hình thức thu hút có hiệu quả. Sinh viên thực tập
trong các tháng hè hoặc thực tập bán thời gian trong niên học. ở các nớc
phát triển các sinh viên thực tập này vẫn có lơng. Nhiều sinh viên sau 1
hoặc 2 năm đã sắm đợc ô tô. Trái lại ở Việt Nam xin thực tập là một việc
không dễ dàng.
Qua thời gian thực tập ở Công ty và qua mối quan hệ tiếp xúc sinh
viên có thể xác định đợc có nên làm việc tại đây không và ngợc lại Công ty
thấy sinh viên có khả năng và t cách làm việc tại Công ty không. Thực tập
cũng là chiếc cầu nối giữa ký thuyết kinh doanh và thực tế.
* Nhờ nhân viên giới thiệu
Đối cới một số cơ quan đòi hỏi những kỹ năng tơng đối hiếm họ thờng áp dụng phơng pháp tham khảo ý kiến nhân viên hay nói một cách
khác là nhờ nhân viên giới thiệu. Ưu điểm của phơng pháp này là đợc trình
bày ở phần trớc.
Đây cũng là một phơng pháp khá hữu hiệu đối với các Công ty.
4. Quy trình tuyển chọn lao động
Thu hút là việc tập ytung các ứng viên lại còn tuyển chọn là quyết
định xem trong số các ứng viên đó ai là ngời có đủ tiêu chuẩn để làm việc
cho Công ty.
Việc tuyển chọn lao động có thể theo những bớc sau: phỏng vấn sơ
bộ - xem xét mẫu đơn xin việc - trắc nghiệm - phỏng vấn kỹ thuật - tham

khảo và kiểm tra lý lịch - quyết định tuyển chọn - khám sức khoẻ - tuyển

13


dụng bổ nhiệm. Đơng nhiên là trớc khi thực hiện các bớc trên doanh nghiệp
cần có sự chuẩn bị kỹ càng về mọi mặt nh: phòng ốc, mẫu phỏng vấn... dới
đây chúng ta sẽ nghiên cứu một cách thực tế các bớc kể trên.
4.1 phỏng vấn sơ bộ
Sau khi các hồ sơ tuyển chọn đợc xem xét sơ bộ, Công ty sẽ thông
báo cho các ứng viên đợc chọn đến tham dự giai đoạn tuyển chọn kế tiếp.
Đây là lần đầu tiên các ứng viên đợc tiếp xúc với Công ty một cách chính
thức, do dố các ứng viên cần phải tế nhị, tránh ứng viên e dè, không thoải
mái hoặc có cảm tởng xáu về Công ty... Chính quan điểm chu đáo này đã
làm cho nhiều Công ty có cơ hội thu hút đợc nhng nhân viên có khả năng.
Ngời tiếp viên (thờng là nữ) cần có những điều kiện sau đây: Cởi mở,
vui vẻ, thành thật và có thiện chí trong việc hớng dẫn và giải thích cho ứng
viên am tờng tâm lý, có kiến thức tổng quát về mọi hoạt động của Công ty,
có khả năng giao tế nhân sự...
Đây là giai đoạn tuyển chọn lựa sơ khởi để loại các ứng viên không
đủ yêu cầu. Phỏng vấn viên hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn ngay.
Chẳng hạn hỏi ứng viên về trình độ và kinh nghiệm marketing theo nhu cầu
của Công ty, ứng viên tỏ ra không có trình độ cũng nh không có kinh
nghiệm phỏng vấn viên sẽ loại ngời này ngay. Tuy nhiên tốt giai đoạn này
không những xây dựng thiện ý cho hãng mà còn tối đa hoá hiệu quả của
việc thu hút và tuyển chọn.
4.2. Xem xét mẫu đơn xin việc
Bớc tiếp theo cảu quá trình tuyển chọn là việc yêu cầu ứng viên điền
vao fmẫu xin việc do Công ty soạn thảo. Sau đó cấp quản trị đánh giá xem
ứng viên có phù hợp với nhu cầu của Công ty không.

Mẫu đơn do Công ty soạn thảo là một mẫu đơn rất chi tiết. Mẫu đơn
này càng chi tiết và khoa học bao nhiêu thì Công ty càng tiết kiệm đợc thời
gian chọn lựa bấy nhiêu. Với mẫu đơn này Công ty có thể khám phá ra ai là
ứng viên có trình đọ thực sự.
Thông trong mẫu đơn này thay đổi tuỳ theo từng Công ty và tuỳ theo
từng loại hình kinh doanh. Thông tin mà ứng viên điền vào đơn đợc đói
chiếu so sánh với bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết của công việc để xem các
tiêu chuẩn của ứng viên có phù hợp với yêu cầu của Công ty không. điều
này không phải là đơn giản nếu không nói là khó. Các ứng viên thờng nói
về mình với khía cạnh hào quang tích cực hoặc không thch tế. So sánh với
nhiệm vụ trách nhiệm của một ứng viên trong quá khứ với nhiệm vụ và

14


trách nhiệm của một chức cụ mà ứng viên đang xin không phải là chuyện
dễ. Do đó việc soạn thảo mẫu đơn này cần phải thận trọng, kỹ càng.
Thông thờng các mẫu đơn này đợc phát cho các ứng viên nào đã qua
lần phỏng vấn aơ bộ. Những ứng viên nào không qua sẽ không đợc phát
mẫu đơn này. Sau khi đã phát đơn có Công ty yêu cầu ứng viên viết tại chỗ,
có Công ty yêu cầu ứng vien về nhà viết và nộp lại cho cơ quan sau. Trên
thực tế viết tại chỗ có thể đánh giá ứng viên khách quan hơn về năng lực, về
chữ viết.
Khi đánh giá chúng ta có thể đánh giá sơ bộ về hình thức của đơn xin
việc và nội dung của đơn xin. Về hình thức của đơn xin nh trình bày sạch
sẽ, rõ ràng có logic, chữ viết, cách sử dụng từ, cách hành văn... Chỉ nên áp
dụng để tuyển chọn các nhân viên hành chính hoặc nghiên cứu. Đối với
công nhân cơ khí hoặc nhân viên tạp vụ nhiều khi kết quả sẽ ngợc lại. Bởi lẽ
nhiều ngời làm thợ giỏi nhng khi viết chẳng ra gì. Cũng có ngời nói rất
hùng biện nhng viết văn lại không hay nếu không nói là dở.

*Ngời thất nghiệp và ngời làm nghề tự do:
Về nội dung của đơn, ta có thể phân tích kỹ xem ứng viên nào đạt đợc mức độ tiêu chuẩn nhát định với công việc mà ta muốn. Đó là các tiêu
chuẩn trình độ học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹ năng kinh nghiệm
nghề nghiệp, tuổi tác giới tính, tình trạng gia đình. Đơng sự sẽ phải tính
kèm với các giấy tờ có kiên quan. Sau khi xét duyệt chúng ta có thể chia
làm nhiều hạng, thậm chí là ba hạng. Hạng A khá tốt hoặc đủ điều kiện,
hạng B trung bình nghi ngờ, có thể chấp nhận, hạng C yếu kém, nên loại
(yếu kém ở đây là so với tiêu chuẩn nmà công việc đòi hỏi).
4.3. Trắc nghiệm
Trắc nghiệm là một phơng pháp hay đợc sử dụng để đánh giá tuyển
chọn nhân viên do có nhiều u điểm. Sử dụng phơng pháp này doanh nghiệp
có thể chọn cho mình những nhân viên giỏi, có khả năng cao. Sau đây
chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể u điểm, mục đíc, giới hạn phơng pháp và các
loại trắc nghiệm đã và đang đợc áp dụng trêh thế giới.
4.3.1 Mục đích
Phơng pháp này có rất nhiều mục đích tuỳ theo ngời sử dụng vạch ra.
Riêng trong lĩnh vực quản trị nhân lực, việc áp dụng phơng pháp này không
ngoài mục đích tuyển đợc ngời thích hợp với công việc đợc giao và nhờ thế
Công ty sẽ đạt đợc kết quả nh:
- Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năng khiếu của họ Công
ty chỉ việc phát triển khả năng đó lên chứ không phải huấn luyện họ
15


- Giảm bớt những rủi ro trong kinh doanh do sơ sót, yếu kém của
nhân viên.
- Rút ngắn tthời gian tập sự của nhân viên
- Nhân viên đợc thăng thởng một cách hợp lý.
- Nhân viên đợc giao việc đúng với khả năng của mình.
- Giảm bớt đợc tình trạng nhân viên tự ý nghie việc hoặc buộc thôi

việc do không thích hợp với công việc.
4.3.2. Ưu điểm
Phơng pháp trắc nghiệm đem lại cho Công ty những lợi điểm sau:
- Tiên đoán ứng viên có thể thành công trong việc làm với mức độ
nào.
- Khám phá ra những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng viên mà
đôi lúc ứng viên không hề hay biết.
- Kết quả chính xác hơn phỏng vấn vì sẽ giới hạn phần nào thành
kiến hay khuynh hớng cua ngời phỏng vấn.
- Giúp cho Công ty hay bất cứ một tổ chức nào tìm đợc các sắc thái
đặc biệt về cá tính cũng nh năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên.
- Giúp tìm ra những ứng viên có đặc điểm giống nhau hoặc ít ra
không bị dị biệt quá để sắp xếp họ làm chung một lĩnh vực. Chính việc sắp
xếp này sẽ giúp nhân viên có dịp phát triển nhanh mối quan hệ. Nguyên tắc
làm việc thành nhóm gọi là nhóm năng động - càng ngày càng đợc các nhà
quản trị lu tâm phát triển.
- Tiết kiệm chi phí sản xuất vì Công ty có thể tuyển đợc ngời có năng
suất lao động cao.
Mặc dù phơng pháp này có nhiều u điểm nhng để đạt hiệu quả cao
nhà quản trị cần phải phối hợp với các phơng pháp khác nh phỏng vấn, điều
tra lý lịch.
4.3.3. Giới hạn của phơng pháp trắc nghiệm
Mức độ hiệu quả cuă phơng pháp trắc nghiệm tăng hay giảm tuỳ
thuộc vào chơng trình đợc hoạch định và chuyên viên phụ trách. Để trắc
nghiệm nhân viên, chơng trình hoạch định phải rất chính xác và có khả
năng tạo ra hiệu quả cao. Đồng thời chuyên viên trắc nghiệm phải biết một
số vấn đề của Công ty nh:
- Tình hình và cách điều hành của ban giám đốc
- Những vấn đề chính của Công ty
- Những mối tơng quan của những nhóm ngời làm việc trong Công ty

16


- Những dữ kiện liên quan đến chức vụ hay công việc mà Công ty
đang tuyển
- Khung cảnh của Công ty.
Mặc dù phơng pháp trắc nghiệm đã đợc ứng dụng từ hơn một thế kỷ
nay nhng hiện nay cũng cha có một trắc nghiệm nào hay một chơng trình
trắc nghiệm nào đợc xem là hoàn hảo. Cho nên phơng pháp trắc nghiệm
cũng chỉ là một khái niệm tơng đối và cần phối hợp với những phơng pháp
khác nếu muốn đi đến những kết luận chính xác. Đồng thời chúng ta cũng
cần xem xét những vấn đề sau:
- Một bài thi trắc nghiệm của bất kỳ ứng viên nào dù đạt đợc mức độ
cao nhất cũng cha chắc chắn đa đến một sự suy đoán chính xác hoàn toàn
về khả năng tài khéo léo bản tính của ứng viên đó.
- Phơng pháp trắc nghiệm chỉ mang lại hiệu quả tốt khi những dữ
kiện mà ứng viên cung cấp là rõ ràng và tơng đối chính xác.
- Kết quả trắc nghiệm tuỳ thuộc vào trình độ của ngời viết trắc
nghiệm
4.3.4. Phơng pháp trắc nghiệm
Dù thể thức thi trắc nghiệm là cá nhân hay nhóm thi các bài thi trắc
nghiệm cũng thờng áp dụng một trong ba hình thức sau:
- Bút vấn trắc nghiệm
- Khẩu vấn trắc nghiệm
- Trắc nghiệm bằng máy móc hình vẽ và các dụng cụ khác
* Bút vấn trắc nghiệm
Với hình thức này ứng viên đợc phát một bảng các câu hỏi và có yêu
cầu trả lời đúng sai trong mỗi bài thi. Đây là hình thức hay đợc áp dụng.
* Khẩu vấn trắc nghiệm

Đây là một loại hình thức phỏng vấn. Các câu hỏi có thể sử dụng nh
ở phần bút vấn trắc nghiệm. Phơng pháp này có thể thấy đợc thái độ t cách
và một phần cá tính của ứng viên. Nhng phơng pháp khẩu vấn sẽ có thể đa
đến các kết quả có tính cách chủ quan hơn và việc thực hiện cũng phức tạp
hơn.
* Trắc nghiệm bằng máy móc hình vẽ và các dụng cụ khác
Ngày nay ngơiù ta sử dụng tất cả các tiến bộ của khoa học vào lĩnh
vực trắc nghiệm. Đó là việc sử dụng các hình vẽ, sử dụng máy vi tính, phim
ảnh hoặc các dụng cụ khác. Việc sử dụng các hình thức trắc nghiệm này tuỳ
thuộc vào khả năng và điều kiện của Công ty.
4.3.5. Các loại trắc nghiệm
17


Hiện nay có rất nhiều trắc nghiệm đợc sử dụng trong phạm vi nghiên
cứu chúng ta chỉ đề cập đến các loại trắc nghiệm cần thiết và có liên quan.
* Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát
Mục đích của loại trắc nghiệm này là kiểm tra trình độ hiểu biết tổng
quát của một cá nhân hay một ứng viên đạt đến đâu. Loại trắc nghiệm này
bao gồm nhiều lĩnh vực liên quan đến: kinh tế, địa lý, giáo dục, triết học...
Nhà quản trị chỉ áp dụng loại trắc nghiệm này khi cần tuyển chọn những
nhân viên thuộc cấp quản trị. Không nên áp dụng cho tất cả các nhân viên
đến xin việc.
Đa số các phơng pháp trắc nghiệm về kiến thức tổng quát đều căn cứ
trên bài thi viết để giản dị hoá phần nào thủ tục cho Công ty. Tuy nhiên hiện
nay ngời ta cũng sử dụng máy móc hình ảnh liên hệ đến chức vụ hay công
việc đang chuyển đổi với hình thức trắc nghiệm này.
* Trắc nghiệm tâm lý
Trắc nghiệm tâm lý hiện nay là loại trắc nghiệm đóng vai trò quan
trọng trong việc tuyển chọn, sắp xếp cũng nh thuyên chuyển nhân viên.

Trắc nghiệm tâm lý giúp nhà quản trị hiểu đợc thía độ ứng sử của ứng viên
nh hớng nội hớng ngoại rụt rè, nhút nhát.
Để đạt đợc kết quả chính xác hơn, ngời ta thờng cho ứng viên tham
gia một kỳ thi trắc nghiệm cá nhân. Rồi sau đó căn cứ vào kết quả xếp loại
của các cá nhân nào có những đặc điểm tơng tự cho vào một nhóm và cho
nhóm đó qua một kỳ thi trắc nghiệm thử hay gọi là trắc nghiệm nhóm. Một
bài trắc nghiệm tâm lý đáng tin cậy, nếu ssó điểm của ứng viên trong cuộc
trắc nghiệm nhóm đợc xem nh cố định hoặc không bị sai lệch nhiều so với
kết quả nhận đợc từ bài thi trắc nghiệm cá nhân.
* Trắc nghiệm khả năng nhận thức
Đây là một phơng pháp đo lờng khả năng học hỏi cũng nh khả năng
hoàn thành một công việc nào đó. Loại trắc nghiệm này đặc biệt phù hợp
với những ứng viên cha có kinh nghiệm. Ngời ta chia các khả năng này ra
thành nhiều loại nh tốc độ nói, tính toán bằng con số, tốc độ nhận thức và
khả năng lý luận.
* Trắc nghiệm trí thông minh
Đây là loại trắc nghiệm tơng đối cổ điển vì đã đợc các trờng trung
học và đại học áp dụng từ lâu. Mục đích của các loại trắc nghiệm này nhằm
tìm hiểu trí thông minh và óc suy luận của mọi ngời nh thế nào với loại trắc
nghiệm này ngời ta có thể suy đoán khả năng của ứng viên về t ngữ, óc

18


phân tích khả năng hiểu biết về những mối liên hệ trong không gian và lý
luận logic.
Việc xác định trí thông minh dựa vào khả năng của cá nhân khi làm
trắc nghiệm. Từ đó xác định tuổi tinh thần của cá nhân đó và tỷ lệ trí thông
minh IQ đợc xác định nh sau:
Tuổi tinh thần

IQ =
x
100
Tuổi thực
Việc xác định mức IQ sẽ khẳng định trí tuệ của ngời làm trắc
nghiệm. Tuy nhiên doanh nghiệp chỉ làm trắc nghiệm này khi cần sử dụng
các nhân viên nghiên cứu hoặc lập các chơng trình liên quan đến toán học.
* Trắc nghiệm cá tính
Sau khi nghiên cứu các trờng hợp điển hình ngời ta đi đến kết luận là
hầu hết những nhân viên chấp hành hoặc điều hành bị thất bại trong khi
thực hiện nhiệm vụ quản trị không phải họ thiếu khả năng mà vì cá tính của
họ rất phức tạp. Nếu nguyên nhân thất bại bắt nguồn từ bản chất cá tính thì
quả thực nguy hiểm bởi vì muốn thể hiện cá tính bẩm sinh thì không thể
thực hiện một sớm một chiều. Bởi vậy ngời ta đồng ý là trắc nghiệm về cá
tính có tầm quan trọng hơn là trắc nghiệm về năng khiếu. Một số lớn các
doanh nghiệp đã chấp nhận quan niệm này cho nên khi lựu chọn ứng viên
ngời ta chú trọng đến cá tính của ứng viên trớc hết rrồi mới bắt đầu tìm hiểu
các khía cạnh khác.
* Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn.
Nhiều trắc nghiệm viên thờng lầm lẫn giữa năng khiếu và khả năng
chuyên môn. Chính sự lầm lẫn này có thể sẽ là nguyên nhân tạo ra sự sơ
suất trong việc thẩm định ứng viên xin việc. Năng khiếu thì có tính bẩm
sinh, trong khi khả năng chuyên môn thì đợc cấu tạo nên từ sự tích luỹ của
thực tế. Sau đây là một trong các trắc nghiệm đã đợc ứng dụng
- Cơ quan chuyên chở công cụ Paris đã áp dụng trắc nghiệm để thu
nhận tài xế bằng cách xác định phản ứng của ứng viên trớc những trờng hợp
nguy hiểm những trơ gại phải vợt qua cũng nh tính cách cẩn thận, trực giác
nhạy bén.
- Trong một thí nghiệm ngời ta đã tìm đợc kết quả là sự sử dụng máy
đánh chữ bằng điện sẽ làm tốc độ tăng đến 30% so với máy đánh chữ thờng. Do đó khi trắc nghiệm về khả năng đánh máy của các ứng viên, trắc

nghiệm viên nên chú ý những khác biệt về tiện nghi này.

19


- Trắc nghiệm đo thời gian phản ứng: đây là loại trác nghiệm chú ý
đến trực giác của ứng viên. trong thời gian ứng đáp càng ngắn càng tốt khi
ứng viên đứng trớc bất cứ một biến cố hay sự kiện đang xảy ra một cách
khẩn cấp nào.
* Trắc nghiệm sử thích về nghề nghiệp
Trắc nghiệm sử thích về nghề nghiệp cho biết ngề nào mà một cá
nhân yêu thích và khả năng ngời đó thoả mãn với nghề nghiệp. Các loại trắc
nghiệm này so sánh sở thích của cá nhân nào đó với sở thích của ngời thành
công đối với một công việc nào đó.
Các sở thích thờng là ổn định trong một thời gian dài và gắn liền với
một sự thành công trong một số lĩnh vực. Trắc nghiệm năng khiếu và khả
năng nên kèm theo trắc nghiệm về sở thích. Loại trắc nghiệm này có ứng
dụng khá quan trọng trong việc tuyển chọn nhân viên.
* Các loại trắc nghiệm chuyên môn hay trắc nghiệm công việc mẫu cụ thể
Để phơng pháp trắc nghiệm đợc hiệu quả đáng tin cậy và có giá trị
khách quan cần thiết phải lập các bài trắc nghiệm chuyên môn cho từng loại
nghề nghiệp nhất là khi tuyển chọn công nhan hay những nhân viên thừa
hành ở cấp bậc thấp.
Công ty nên cho ứng viên tham dự các kỳ thi trắc nghiệm có thể bằng
hình vẽ, câu hỏi và những máy móc liên quan đến công việc mà ứng viên sẽ
đảm trách sau này.
4.4. Phỏng vấn sâu
Đây là một bớc quan trọng trong quá trình tuyển chọn nên chúng ta
sẽ đi sâu vào một số vấn đề sau:
4.4.1 Mục đích phỏng vẫn

Khác với phỏng vấn sơ bộ phỏng vấn sâu sẽ giúp công ty kiểm tra lại
tất cả những dữ kiệu mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác
nhau trong suốt các giai đoạn lựa chọn hơn nữa công ty còn có thể yêu cầu
ứng viên bổ xung các tài liệu còn thiếu để cho ứng viên có thể chứng minh
đợc sự trung thực của mình. Ngoài ra, cuộc phỏng vấn sâu còn mang một số
ý nghĩa quan trọng sau:
- Để cho ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tơng lai có dịp gặp gỡ và
hiểu biết nhau hơn.
- Phỏng vấn xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối
với công việc của đơng sự sau này không.
- Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên nh ăn
mặc, dáng vóc, khoa ăn nói, cũng nh thái độ tác phong của ứng viên.
20


- Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng nh tâm lý
của ứng viên, ý chí, nghị lực, óc suy luận, mức độ thích nghi với hoàn cảnh.
4.4.2. Phụ thách phỏng vấn
Mỗi doanh nghiệp sử dụng một chính sách khác nhau trong việc cử
ngời phụ trách phỏng vấn. Nhìn chung việc quyết định cử ai phụ trách
phỏng vấn tuỳ thuộc vào loại công việc mà ứng viên đảm trách sau này. Dới
đây là một số ngời thờng phụ trách việc phỏng vấn.
* Trởng phòng tổ chức lao động tièn lơng
Quyền phỏng vấn thờng đợc u tiên cho trởng phòng tổ chức vì ông ta
là ngời có chuyên môn, biết nhiều vấn đề của công ty cũng nh chính sách
và khung cảnh chung của doanh nghiệp. Ngoài ra trởng phòng tổ chức thờng có đủ khả năng cũng nh nghiệp vụ chuyên môn để nhận các ứng viên.
Các nhân viên điều hành khác có nhiệm vụ và cung cấp đầy đủ thông tin để
trởng phòng tổ chức này có đủ các dữ kiện chính xác. Tuy nhiên, đôi khi trởng phòng tổ chức bị chi phối bởi tình cảm chủ quan củng nh thiện kiến...
và kết quả là ông ta luôn có ấn tợng với ứng viên nào đó. Nếu vị chỉ huy
trực tiếp của đơng sự phụ trách phỏng vấn thì những lỗi lầm đó bị hạn chế

hoặc ít xẩy ra hơn.
*Tổng giám đốc
Đối với một số vị trí quan trọng hoặc công việc có ý nghĩa quyết định
tuyển chọn vẫn ở nơi giám đốc. Do đó, công việc tìm hiểu và nhận xét ứng
viên rất cần thiết cho ông ta. Đối với những vị trí thấp hơn thì tổng giám
đốc không cần tham gia vào quá trình tuyển chọn- phỏng vấn mà chỉ là ngời phê chuẩn những quyết định tuyển chọn ứng viên.
* Chỉ huy trực tiếp của ứng viên
Đối với các ứng viên đợc tuyển dụng vào các công việc hay chức vụ
thấp hơn thì chỉ huy trực tiếp của ứng viên sau này phụ trách phỏng vấn là
duy nhất bởi vì ông là ngời hiểu rõ phải tuyển loại ngời nào và ông là ngời
biết rõ ứng viên nào thích hợp với khung cảnh kinh doanh của Công ty. Do
đó sự tham dự của vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên trong công việc tuyển
lựa thờng có các u điêmr sau:
- Về kỹ thuật ông ta là ngời có dịp theo dõi việc tuyển lựa ứng viên
nhiều nhất qua những kỳ thi tuyển, trắc nghiệm, kiểm tra của những ứng
viên. Bởi vậy sự nhận xét đánh giá cảu ông ta sẽ khách quan hơn.

21


- Về phơng diện tâm lý ông là ngời có trách nhiệm thực hiện và duy
trì những mối liên hệ với những ứng viên sau này, vì ông ta sẽ là vị chỉ huy
trực tiếp của ứng viên trong tơng lai. Do đó hai bên sẽ hiểu nhau hơn và dễ
làm việc với nhau trong tơng lai.
* Chuyên viên phỏng vấn
Ngày nay, để tránh khuyết điểm đáng tiếc trong nghiệp vụ phỏng
vấn, các Công ty thờng có khuynh hớng đào tạo phỏng vấn viên chuyên
nghiệp. Công việc đào tạo phỏng vấn chuyên viên rất cần thiết vì đợc huấn
luyện, những phỏng vấn viên này có thể rút tỉa đợc những điểm chính yêu
cầu phải biết, phải diễn dịch, cần phải phối hợp chứng minh, cũng nh tránh

đợc những lầm lẫn để đi đến những nhận xét khách quan về một ứng viên.
Tuy nhiên bên cạnh những phỏng vấn viên chuyên nghiệp, Công ty cũng
không nên quên việc huấn luyện cho một số các vị trí là những phỏng vấn
viên trong một số trờng hợp nào đó, đó là tổng giám đốc, trởng phòng tổ
chức, trởng phòng kỹ thuật, chuyên viên tâm lý... Điều này có vẻ xa lạ đối
với ngời Việt Nam. Trên thực tế các Công ty lớn trên thế giới hàng năm đều
bắt buộc từ tổng giám đốc xuống các trởng phòng đều phải qua các khoá
huấn luyện. Tuy nhiên hình thức khác hẳn với các khoá huấn luyện nhân
viên thông thờng.
4.4.3. Vai trò của phỏng vấn viên
*Chuẩn bị cuộc phỏng vấn
Để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn đạt kết quả tốt, không những phỏng
vấn viên mà cả ngời đợc phỏng vấn cũng cần chuẩn bị chu đáo. Về phái ứng
viên thì các giấy tờ cần thiết nh văn bằng chứng chỉ, giấy giới thiệu... đều
phải mang theo để chứng minh các dữ kiện đã khai trong hồ sơ. Đối với
phỏng vấn viên thì cần chuẩn bị một số vấn đề sau: Trớc tiên cần phải chú
giải hồ sơ. Hồ sơ cần có đơn xin việc của ứng viên, học bạ... Nghĩa là phỏng
vấn viên phải ghi ra những điểm thắc mắc của mình đối với ứng viên, bởi vì
cần làm sáng tổ thì công việc phỏng vấn mới khách quan đợc. Dĩ nhiên là
việc chú giải những nghi ngờ khó hiểu phải đợc thực hiện ngay sau khi
nhận đợc hồ sơ của ứng viên. Ngoài ra, phỏng vấn viên sửa soạn những tài
liệu và vật dụng để trình bày cho ứng viên xem nh hợp đồng, hình ảnh,
phiếu điều kiện làm việc, những chi tiết liên quan đến Công ty mà ứng viên
cần biết. Đọc kỹ lại những hồ sơ để có một khái niệm tổng quát về một ứng
viên trớc khi phỏng vấn.
* Không khí buổi phỏng vấn

22

Cuộc phỏng vấn phải có tính cách hai chiều nghĩa là ứng viên đến dự
không phải chỉ để nhận xét, mà ngợc lại ứng viên đến là để thăm dò cũng
nh tìm hiểu về Công ty và các điều kiện làm việc của Công ty.
Sự chênh lệch trình độ giữa phỏng vấn viên và ứng viên quá cao sẽ
gây ra không khí căng thẳng trong buổi phỏng vấn. Do đó buổi phỏng vấn
cần phải đợc thoải mái và dễ chịu. Sau đây là một số điểm cần lu ý:
- Phỏng vấn viên phải điều chỉnh nh thế nào để ứng viên có dịp đặt
những câu hỏi vì đa số ứng viên đều có khuynh hớng thụ động, họ chỉ trả
lời câu hỏi hơn là đặt câu hỏi.
- Phỏng vấn viên không nên tiếp đón ứng viên trong phòng làm việc
của ông ta vì nh vậy ứng viên sẽ có cảm tởng e dè sợ sệt... vì khung cảnh
phòng làm việc của phỏng vấn viên có thể chứng minh phần nào uy quyền
của ông ta.
- Trong khi phỏng vấn viên dành tất cả thời gian cần thiết vào buổi
phỏng vấn, nghĩa là phỏng vấn viên nên thu xếp một thoì khoá biểu thuận
lợi nhất để không bị quấy rầy trong suốt cuộc phỏng vấn và làm cho ứng
viên không có cảm tởng là mình bị coi thờng. Nói cách khác phỏng vấn
viên phải tạo ra một khung cảnh thích hợp, tạo sự thông cảm cũng nh đừng
bao giờ làm cho ứng viên cảm thấy e dè nghi ngờ hoặc sợ hãi khi đối thoại.
* Một số điều chú ý khi đặt câu hỏi
Phỏng vấn viên có thể hỏi nhiều nội dung nhng những nội dung sau
đây là chủ yếu
+ Những yếu tố liên quan đến quá trình nghề nghiệp của ứng viên có những
điểm sau:
- Chức vụ trớc đây
- Làm sao ứng viên đã xin đợc việc làm đó?
- Cách sử sự của ứng viên đối với cấp chỉ huy trực tiếp với đồng
nghiệp nh thế nào?
- Những ký do khiến xin nghỉ việc ở cơ sở cũ.
+ Những yếu tố liên quan đến trình độ học vấn của ứng viên

- ứng viên thích những môn học nào nhất và cho biết lý do
- ứng viên ghét những môn học nào nhất và cho biết ly do
- Trong thời gian đi học, ứng viên có làm thêm những công việc phụ
nào không. Nếu có xin cho biết lý do.
- Những công trình của ứng viên nếu có

23


- Đã thi hành nghĩa vụ quân sự cha và ứng viên nghĩ thế nào về vấn
đề này.
- ứng viên có học thêm những khoá tu nghiệp, huấn luyện, hàm thụ
nào không?
- Ai đã đài thọ cho học phí
- Những sở thích cá nhân của ứng viên nh các môn thể thao, sách
báo, du lịch, âm nhạc, nghệ thuật...
+ Những yếu tố liên quan đến nhân sinh quan của ứng viên
- ứng viên có theo đuổi một mục đích nào trong cuộc sống không?
Và ứng viên đã làm gì để đạt đợc mục đích đó?
- Theo quan niệm của ứng viên, để thành công trong cuộc sống phải
có những mục đích nào?
- Cái gì kích thích và lôi cuốn ứng viên nhất nh thiện cảm, những trở
ngại khó khăn, sự sợ hãi, tiền bạc, sự mạo hiểm, sự tò mò...
- Cảm nghĩ của ứng viên về những vị trí cấp trên cũ
- ứng viên quan niệm thế nào về vai trò của mình đối với cấp dới?
- Làm thế nào để có thể điều khiển, hớng dẫn cấp dới.
- Có khi nào ngời khác tìm đến ứng viên để tâm sự và có khi nào ứng
viên tâm sự với ngời khác không?
- Để nhận xét một cá nhân, ứng viên dùng trực giác hay suy luận
- ứng viên có khả năng nhận xét một ngời ngay trong buổi gặp gỡ

đầu tiên không? ứng viên theo phơng pháp nào? Dựa theo từng nguyên tắc
nào để ứng viên có thể kết luận về cá nhân đó.
- ứng viên có khi nào kiểm soát những hành vi của mình không?
Bằng cách nào?
- Nghề nghiệp nào ứng viên cho là phù hợp với mình nhất.
- ứng viên có nhiều bạn bè không? Trong sự giao thiệp thờng gặp
phải những khó khăn nào
- Kể những thành công và thất bại trrong nghề nghiệp của ứng viên
- ứng viên có khi nào mua chịu hàng hoá không? Bằng tín dụng hay
ghi sổ nợ?
- Theo ứng viên yếu tố nào khiến cho một tổ chức thành công
Trên đây là những nội dụng mang tính cách hớng dẫn mà phỏng vấn viên
thờng hay sử dụng. Tuy nhiên cũng tuỳ vào vị trí mà phỏng vấn viên hỏi
những nội dung có liên quan.
* Thời gian phỏng vấn

24


Chúng ta có thể laọi bỏ những ứng viên kém sau 15 đến 20 phút
phỏng vấn. Nhng đối với những ứng viên suất sắc thì phỏng vấn viên dành
một thời gian dài hơn (có thể đến 45 phút) để có thể đánh giá chính xác về
ứng viên này. Nhng cũng không nên kéo dài cuộc phỏng vấn qua đáng vì sẽ
gây sự nhàm chán cho cả phỏng vấn viên cũng nh ứng viên. Nói tóm lại
phỏng vấn viên phải uyển chuyển thời gian cần thiết cho thích hợp.
4.4.4. Phân loại phỏng vấn
Các nhà khoa học ngày nay đã đa ra nhiều loại phỏng vấn khác nhau
nhng về cơ bản, chỉ có hai loại phỏng vấn thờng đợc áp dụng phổ biến trong
việc tuyển nhân viên đó là phỏng vấn theo mẫu hoặc phỏng vấn không theo
mẫu.

+ Phỏng vấn theo mẫu
Bảng phỏng vấn dựa vào những câu hỏi đã đợc soạn sẵn và áp dụng cho tất
cả ứng viên. Phơng pháp này vẫn rất hữu dụng khi ta muốn tuyển nhiều ứng
viên vào cùng một công việc và nhất là Công ty không có đủ thời gian để
phỏng vấn sâu. Dới đây là bảng phỏng vấn mẫu do Mc.Murray lập ra. Bảng
phỏng vấn này sẽ giúp cho phỏng vấn viên khai thác một số khía cạnh có
liên quan đến quá trình nghề nghiệp của ứng viên.
Công ty... địa chỉ... Điện thoại...
Tại sao ứng viên tìm đợc công việc tại cơ sở này...
Bản chất công việc lúc khởi đầu... Lơng bổng nhận đợc lúc bắt đầu
công việc... Công việc đã thay đổi nh thế nào... Lơng bổng nhận đợc
lúc thôi việc... Liệt kê những đặc điểm trong chức vụ đảm nhiệm...
Tên vị chỉ huy trực tiếp của đơng sự... Địa chỉ của vị chỉ huy trực
tiếp... Lý do đơng sự thôi việc... Trong lúc làm việc ở đây đơng sự có
xin một công việc bán thời gian nào không... Nếu có hãy cho biết các
chi tiết về sở làm, chức vụ và bản chất của việc làm...
+ Phỏng vấn không theo mẫu
Trong một số trờng hợp phỏng vấn viên muốn tìm hiểu sâu về một
vấn đề nào đó hoặc đối với vài chi tiết mà nếu phỏng vấn viên hỏi trực tiếp
thì có thể ứng viên không trả lời hoặc trả lời miễn cỡng vì một lý do bí mạat
hoặc tự ái...Do đó phỏng vấn viên phải dùng phơng pháp hỏi gián tiếp.
Nghĩa là, phỏng vấn viên "lái" câu chuyênh xung quanh những điểm mà
ông ta muốn biết.
Trong cuộc phỏng vấn gián tiếp này, ứng viên sẽ vô tình cung cấp
những tin tức hoặc những dữ kiện cần thiết. Sau đó phỏng vấn viên sẽ phối

25