Luận văn thực trạng quản trị nhân sự tại công ty thiết bị đo điện hà nội

Chữ viết tắt
Tnhh
cbcnv
sx-kd
clsp
vscn
atlđ
cl
sp
khkt
lđ
tl
px
sx
kh
th
tt
sl
ptth
ns
kcs
ln

: Trách nhiệm hữu hạn
: Cán bộ công nhân viên
: Sản xuất , kinh doanh
: Chất lợng sản phẩm
: Vệ sinh công nghiệp
: An toàn lao động
: Chất lợng
: Sản phẩm

: Khoa học kỹ thuật
: Lao động
: Tiền lơng
: Phân xởng
: Sản xuất
: Kế hoạch
: Thực hiện
: Tỷ Trọng
: Sản lợng
: Phổ thông trung học
: Ngân sách
: Kiểm tra Chất lợng Sản phẩm
: Lợi nhuận

Lời nói đầu
Đối với các doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng hiện nay, vấn đề quan trọng cần
phải đạt đợc là hiệu quả sản xuất kinh doanh, kể cả các doanh nghiệp Nhà nớc
cũng phải đặt mục tiêu này lên hàng đầu thì mới có thể tồn tại và phát triển đợc.
Để đạt đợc hiệu quả sản xuất kinh doanh thì vấn đề con ngời hay nguồn nhân lực
trong mỗi doanh nghiệp là yếu tố quan trọng và quyết định nhất. Chính vì thế,
trong các chức năng quản trị tại doanh nghiệp thì quản trị nhân lực đóng một vai
trò rất quan trọng. Việc quản lý tốt nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ
ảnh hởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn ảnh hởng đến tinh thần, thái
độ và vấn đề phát triển con ngời đối với bản thân ngời lao động. Để quản lý tốt
nguồn nhân lực, bản thân các cấp lãnh đạo, quản lý tại doanh nghiệp phải có thái
1


độ, quan niệm đúng đắn và hiểu đợc bản chất, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực,
các yếu tố tác động đến công tác này và các nội dung cần thực hiện trong quản trị

nguồn nhân lực.
Ông cha ta thờng nói "Thiên thời, địa lợi, nhân hoà" nhng "Thiên thời" không
bằng "Địa lợi" không bằng "Nhân hoà". Muốn cho yếu tố "Nhân" đợc "hoà" phải
biết "Thuật dùng ngời". Thuật dùng ngời đợc các nớc Âu, Mỹ tóm gọn trong câu
"Đúng ngời, đúng lúc, đúng chỗ" nhân sự là tất yếu của Quản trị vì mọi Quản trị
suy cho cùng đều là Quản trị nhân sự. Quản trị nhân sự vừa là khoa học và đồng
thời nó cũng là nghệ thuật nên không phải ai cũng áp dụng nó hoàn hảo đợc. Các
công ty ngày nay hơn hay kém nhau cũng là do phẩm chất trình độ năng lực, sự
gắn bó trung thành của công nhân viên với công ty. Chúng ta đang bớc vào những
năm đầu của thế kỷ 21 với một nền kinh tế phát triển mạnh mẽ, hội nhập nhng
không hoà tan. Vậy, chúng ta sẽ làm gì để cạnh tranh đợc với các doanh nghiệp nớc
ngoài trình độ quản lý vợt xa chúng ta.

Chơng 1
lý luận về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
I. tổng quan về quản trị nhân sự
1. Nhân sự nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp
Để cho một doanh nghiệp hoạt động đợc thì phải thu hút đầu vào để tạo ra đầu
ra (là sản phẩm đem đáp ứng cho thị trờng). (7.tr 43- 44)
V1
V2

R1

C

R2

Đầu vào có nhiều loại:
+ Nguồn vốn

+ Đất đai, nhà xởng, thiết bị
+ Tri thức quản lý
+ Các mối quan hệ
+ Thời cơ
2


+ Nhân lực
Trong các đầu vào nói trên nhân tố có tính biến động và có ý nghĩa quyết định
chính là yếu tố nhân lực.
Nhân lực: là nguồn sức lao động sống của con ngời đợc sử dụng trong doanh
nghiệp và sức lao động lại là toàn bộ những năng lực thể chất và tinh thần tồn tại
trong một cơ thể, trong một con ngời đang sống và đợc ngời đó đem ra vận dụng
mỗi khi sản xuất ra một giá trị sử dụng nào đó .(1.tr 251)
Đặc điểm nhân lực: Khác với các loại đầu vào khác, đặc điểm khác biệt phải lu
ý đối với nhân lực là ở chỗ con ngời có khả năng t duy, họ làm việc bởi nhiều động
cơ khác nhau.
2. Quản trị nhân sự:
Khái niệm : Là sự tác động có ý thức, có tổ chức và bằng quyền lực của doanh
nghiệp lên lĩnh vực nhân sự vì mục tiêu làm giàu của doanh nghiệp.
Mọi quá trình lao động sản xuất muốn tiến hành đợc phải có đủ các yếu tố về
nhân lực và vật lực. Vật lực bao gồm công cụ lao động và đối tợng lao động. Nhân
lực (sức lao động) chính là khả năng, năng lực lao động của con ngời thể hiện ở thể
lực và trí lực tồn tại trong mỗi con ngời sống.
Nguồn nhân lực là nguồn lực về con ngời và đợc nghiên cứu dới nhiều góc
độ: ở tầm vĩ mô, nguồn nhân lực nói lên khả năng lao động của xã hội, bao gồm
toàn bộ dân c có cơ thể phát triển bình thờng. Còn ở tầm vi mô (phạm vi một tổ
chức), nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngời lao động làm
việc trong tổ chức đó.
Nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng của mọi quá trình sản xuất, do

đó, để có thể sử dụng hiệu quả nguồn lực này, cần phải tiến hành quản trị nguồn
nhân lực (gọi tắt là quản trị nhân sự)
Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng, sử
dụng, gìn giữ, bảo quản và phát triển một lực lợng lao động sao cho phù hợp với
yêu cầu của tổ chức cả về số lợng và chất lợng. Các hoạt động chủ yếu của quản trị
nhân sự bao gồm kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,
tuyển mộ tuyển chọn ngời lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo phát
triển nhân lực và thù lao lao động
Nh vậy, đối tợng của quản trị nguồn nhân sự là cá nhân ngời lao động và các
vấn đề có liên quan đến họ.
Mục tiêu của quản trị nhân sự là nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của từng
ngời lao động với tổ chức, giúp tổ chức có thể tồn tại, phát triển, tổ chức có thể sử
dụng tốt nhất nguồn nhân lực hiện có, đồng thời đáp ứng đợc yêu cầu của công
việc trớc mắt cũng nh trong tơng lai của tổ chức.

3


ý nghĩa của quản trị nhân sự trong một doanh nghiệp.
Mỗi một doanh nghiệp thờng bao gồm các chức năng quản trị: quản trị sản
xuất, quản trị tài chính, quản trị công nghệ, quản trị marketing và quản trị nhân sự.
Trong đó, quản trị nhân sự là một chức năng quan trọng, có gốc rễ và các nhánh
trải rộng khắp nơi trong một tổ chức. Nó hiện diện ở khắp mọi phòng ban trong
doanh nghiệp chứ không chỉ là công việc của riêng cấp lãnh đạo hay phòng nhân
sự. Từ những ngời lãnh đạo cao nhất đến các Trởng phòng, Quản đốc, tổ trởng,
nhóm trởng. đều phải biết và phải tham gia vào công tác quản trị nhân sự.
Quản trị nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức,
giúp tổ chức có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm
này xuất phát từ vai trò của con ngời: con ngời là yếu tố cấu thành tổ chức; bản
thân con ngời vận hành tổ chức và con ngời quyết định sự thắng bại của tổ chức.

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đợc nên quản trị
nhân sự là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi tổ chức.
3. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân sự.
Có 4 chức năng chủ yếu sau :
+ Thu hút nguồn nhân lực: chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ
số lợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để
có thể tuyển dụng đợc đúng ngời cho đúng việc, trớc hết doanh nghiệp phải căn cứ
vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh
nghiệp nhằm xác định đợc những công việc nào cần tuyển thêm ngời.
+ Hoạch định tìm nguồn nhân sự : việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nh
trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn đợc ứng viên tốt nhất cho
doanh nghiệp. Do đó chức năng này chính là các hoạt động dự báo và hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lu giữ và
xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
+ Đào tạo, phát triển: chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của
nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng trình độ lành
nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên
đợc phát triển tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng các chơng trình
hớng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của
nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời,
các doanh nghiệp cũng thờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại
nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình
công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thờng thực hiện các hoạt
động nh: hớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi
dỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công
nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
+ Duy trì nguồn nhân sự: chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm
hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các
mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. (8.tr 10 11)

4


II. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực.
Sơ đồ : Các bớc hoạt động của quản trị nhân lực
Tuyển mộ , tuyển chọn

Kế hoạch hoá nhân sự

đào tạo và phát triển nguồn nhân
sự
Phân tích công việc

đánh giá thành tích công
tác

Thù lao lao động

1. Tuyển mộ, tuyển chọn .
Tuyển mộ là một quá trình thu hút những ngời có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
Khi phát sinh nhu cầu mới về nhân lực, trớc hết, doanh nghiệp đánh giá các
giải pháp khác rồi mới tính đến việc tuyển thêm ngời. Các giải pháp thay thế khác
bao gồm: huy động làm thêm giờ; ký hợp đồng gia công sản phẩm với xí nghiệp
bạn; thuê lao động thời vụ; thuê lại nhân công của các doanh nghiệp khác
Nếu các giải pháp này không đáp ứng nhu cầu, doanh nghiệp bắt đầu tiến
trình tuyển mộ. Thông thờng, việc tuyển mộ bắt đầu khi một cấp quản trị nào đó đề
xuất cần thêm ngời. Bộ phận này phải nêu lên chức danh công việc, tên bộ phận
cần tuyển, ngày cần thêm nhân viên, và các chi tiết khác. Nhận đợc các thông tin
này, bộ phận quản trị nhân lực đối chiếu với bản mô tả công việc để xác định cần

phải tuyển ứng viên có trình độ nào.
Bớc kế tiếp là xác định xem loại lao động đang cần đã có sẵn trong nội bộ
doanh nghiệp hay không, hay phải tuyển từ nguồn bên ngoài. Bởi vì việc tuyển ngời khá tốn kém nên doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ xem đã sử dụng hết nguồn nhân
lực sẵn có cha. Tuỳ theo chính sách của doanh nghiệp mà tiến trình tuyển mộ đợc
áp dụng, hầu hết các doanh nghiệp u tiên tuyển mộ nguồn nội bộ.
5


Nguồn nội bộ là các cán bộ công nhân viên (CBCNV) có tên trong danh
sách của tổ chức ở thời điểm hiện thời. Thực chất của tuyển mộ bên trong là
thuyên chuyển, thờng theo hớng đề bạt, cất nhắc. Khi cần một vị trí nào đó cao hơn
mức khởi sự, doanh nghiệp sẽ gắn thông báo cho ngời lao động biết đang cần ngời,
đồng thời thông báo chi tiết về thủ tục cũng nh các điều kiện cụ thể để ngời lao
động nào có đủ điều kiện đến đăng ký. Để khai thác đợc nguồn tuyển mộ này,
doanh nghiệp cần phải có các ghi chép về khả năng, kỹ năng nghề nghiệp từng ngời lao động có đợc thông qua đánh giá thực hiện công việc; phải thông báo công
khai những việc cần ngời và thông qua sự giới thiệu của ngời lao động trong doanh
nghiệp.
Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết đủ nhu cầu thì doanh nghiệp tuyển
ngời từ nguồn bên ngoài. Nguồn bên ngoài rất phong phú, bao gồm sinh viên, học
sinh tốt nghiệp; bạn bè, thân nhân của CBCNV trong doanh nghiệp; lao động cũ
của doanh nghiệp; lao động của doanh nghiệp khác; những ngời thất nghiệp;
những ngời hành nghề tự do Để tuyển mộ theo nguồn này, doanh nghiệp có thể
sử dụng các phơng pháp: quảng cáo; cử chuyên viên tuyển mộ đến các trờng;
thông qua các cơ quan tuyển dụng; thông qua sinh viên thực tập; nhờ nhân viên
giới thiệu
Tuyển mộ là bớc đệm quan trọng, tạo nguồn có chất lợng cho quá trình
tuyển chọn.
Tuyển chọn nhân sự là quá trình lựa chọn trong số các ứng viên dự tuyển
những ngời thích hợp nhất cho các chức vụ còn trống.
Trớc khi tuyển chọn, doanh nghiệp cần phải có giai đoạn chuẩn bị đợc thực

hiện trong tiến trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn dựa trên cơ sở là Bản mô tả
công việc và Bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc. Những ứng viên nào
hội đủ những tiêu chuẩn do Bản tiêu chuẩn công việc đề ra thì sẽ đợc chọn và
những ngời không phù hợp sẽ bị loại.
Trình tự tuyển chọn nh sau:
+ Nhận hồ sơ xin việc.
+ Nghiên cứu và phân loại hồ sơ: đây là bớc sơ tuyển qua đó hội đồng tuyển
dụng sẽ xem xét xem các chứng chỉ, văn bằng có đúng yêu cầu, hợp lệ, lý lịch có
chính xác không
+ Tiếp xúc sơ bộ: đây là lần tiếp xúc chính thức đầu tiên với mục đích để
ứng viên trả lời một số điểm nghi ngờ, xem tớng mạo của ngời xin việc và đồng
thời cung cấp một số thông tin cần thiết để ngời xin việc hiểu rõ hơn về công việc
phải gánh vác.
+ Khám sức khoẻ.
+ Thẩm tra lại hồ sơ.
+ Trắc nghiệm và phỏng vấn.
6


Trắc nghiệm là phơng pháp áp dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để xét
đoán đo lợng, đánh giá về năng khiếu, sự hiểu biết, sự khéo léo, cá tính của mỗi
ngời.. Có rất nhiều loại trắc nghiệm: trắc nghiệm kiến thức tổng quát; trắc nghiệm
tâm lý; trắc nghiệm trí thông minh; trắc nghiệm năng lực chuyên môn; trắc nghiệm
về khả năng thực hành
Phỏng vấn là cách gọi những cuộc tiếp xúc giữa hai bên thông qua hỏi và
đáp để đạt tới sự hiểu biết lẫn nhau. Mục đích của phỏng vấn là tìm hiểu và đánh
giá ứng cử viên về những khía cạnh cá nhân mà đơn từ, trắc nghiệm, hồ sơ cha thể
hiện rõ ràng, đồng thời nó cũng cho phép các ứng cử viên có cơ hội giới thiệu về
mình, bày tỏ chính kiến, nguyện vọng của mình để hiểu hơn về công việc và đồng
nghiệp tơng lai của mình.(3.tr 170,232)

2. Kế hoạch hoá nhân sự.
Kế hoạch hoá nhân sự là một quá trình thông qua đó doanh nghiệp đợc đảm
bảo về số lợng, đúng về chất lợng ngời lao động phù hợp với yêu cầu công việc đợc
bố trí đúng lúc, đúng nơi.
Kế hoạch hoá nhân sự trong các doanh nghiệp liên quan đến những nội
dung: xem xét lại nguồn nhân sự bên trong doanh nghiệp với sự vận động của nó
và sự vận động của nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp; căn cứ vào mục tiêu
và chiến lợc sản xuất kinh doanh để xác định nhu cầu cũng nh dự kiến nguồn cung
nhân lực; so sánh và biết đợc sự mất cân đối cung - cầu lao động trong điều kiện tơng lai dự kiến của doanh nghiệp; thực hiện những điều chỉnh cần thiết cả về số lợng và chất lợng lao động cũng nh cơ cấu lao động trong doanh nghiệp.
Sau khi đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng, có thể xảy ra ba trờng
hợp: cân đối về lao động và cơ cấu; thiếu lao động hoặc không cân đối về cơ cấu,
và thừa lao động hoặc không cân đối về cơ cấu. Khi đã xác định đợc tình trạng mất
cân đối của nguồn nhân sự, doanh nghiệp cần xem xét xu hớng của sự mất cấn đối
đó là tăng lên hay giảm đi và nguyên nhân của sự mất cân đối đó là gì.
Sau khi phát hiện ra các nguyên nhân dẫn đến mất cân đối, công việc tiếp
theo là phải đánh giá các nguồn, xem xét trình tự u tiên và đa ra các mục tiêu của
kế hoạch nhằm khắc phục mất cân đối giữa dự đoán và thực tế trên cơ sở đó đề
xuất các chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể.
Nếu cầu nhân sự lớn hơn cung nhân sự : trong trờng hợp thiếu lao động,
doanh nghiệp có thể tiến hành các biện pháp nh: thực hiện chơng trình đào tạo kỹ
năng và đào tạo lại; thuyên chuyển, đề bạt ngời lao động trong tổ chức; kế hoạch
hoá việc kế cận và phát triển quản lý; tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức; và các biện
pháp khác nh ký hợp đồng gia công sản phẩm, thuê lao động thời vụ, và huy động
ngời lao động trong doanh nghiệp làm thêm giờ(4.tr171,184)

7


3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự.
Phát triển nguồn nhân sự theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập

có tổ chức, đợc tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay
đổi trong hành vi nghề nghiệp của ngời lao động (tức là thay đổi về kiến thức
chuyên môn, đồng thời cũng thay đổi cả thái độ, phong cách làm việc của ngời lao
động)
Đào tạo, phát triển nguồn nhân sự sẽ giúp doanh nghiệp trong việc chuẩn bị
và bù đắp nhân lực vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống; chuẩn bị cho những ngời
lao động thực hiện đợc những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi
trong mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về luật pháp, chính sách, và kỹ thuật - công
nghệ mới tạo ra; và hoàn thiện khả năng của ngời lao động (thực hiện những nhiệm
vụ hiện tại cũng nh trong tơng lai một cách hiệu quả hơn).
Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự có tác dụng: nâng cao năng suất lao
động; nâng cao chất lợng thực hiện công việc; giảm tai nạn lao động; và tăng tính
ổn định, năng động của tổ chức. Đào tạo, phát triển là điều kiện quyết định để một
tổ chức có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh.
Để xây dựng một chơng trình đào tạo, doanh nghiệp nên theo một trình tự
nh sau:
+Xác định nhu cầu đào tạo - phát triển: Bộ phận quản trị nhân sự căn cứ vào các
kết quả phân tích công việc, vào các yếu tố của công việc, đánh giá năng lực, trình
độ hiện thời của ngời lao động để xác định khi nào, bộ phận nào cần phải đào tạo,
đào tạo những kỹ năng nào, cho loại lao động nào và cho bao nhiêu ngời.
+Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể: Xác định những kỹ năng cụ thể cần đào tạo
và trình độ kỹ năng có đợc sau đào tạo.
+Lựa chọn đối tợng đào tạo: Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, khả năng nghề nghiệp
của từng ngời, và tác dụng của đào tạo đối với ngời lao động để lựa chọn.
+Lựa chọn chơng trình và phơng pháp đào tạo
+Dự tính kinh phí đào tạo
+Đánh giá chơng trình và kết quả đào tạo: Chơng trình dào tạo có thể đợc đánh
giá dựa trên các tiêu thức: mục tiêu đào tạo có thực hiện đợc hay không; điểm
mạnh, điểm yếu của chơng trình đào tạo là gì. Để đánh giá đợc kết quả của đào
tạo, cần phải xác định đợc sự chuyển biến về tinh thần, thái độ, phong cách làm

việc, và sự tăng năng suất lao động của cá nhân khi so sánh các đối tợng trớc và
sau khi đào tạo.(3.tr 279, 298)
Về phơng pháp đào tạo, có hai loại phơng pháp áp dụng với từng đối tợng:
phơng pháp phát triển cấp quản lý và phơng pháp đào tạo và phát triển công nhân.
Các phơng pháp phát triển cấp quản lý bao gồm: phơng pháp dạy kèm;phơng pháp
luân chuyển, thuyên chuyển công việc; phơng pháp đào tạo tại các trờng lớp chính
quy; phơng pháp đào tạo theo chơng trình với sự trợ giúp của máy tính; và phơng
8


pháp hội nghị, hội thảo, chuyên giaCác phơng pháp đào tạo công nhân bao gồm:
phơng pháp đào tạo tại chỗ hay kèm cặp, đào tạo học nghề; mở các lớp học cạnh
doanh nghiệp; và đào tạo tại các trờng chính quy
4. Phân tích công việc.
Công việc là một đơn vị nhỏ nhất đợc chia ra từ những hoạt động của một
doanh nghiệp. Công việc là tất cả các nhiệm vụ đợc thực hiện bởi một ngời lao
động hay tất cả các nhiệm vụ giống nhau đợc thực hiện bởi một số ngời lao động.
Phân tích công việc là quá trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc,
các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ
năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc.
Phân tích công việc là một công cụ quản trị nhân lực cơ bản nhất vì từ đó,
nhà quản trị có cơ sở để kể hoạch hoá nguồn nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn; đào
tạo và phát triển; đánh giá thành tích công tác; lơng bổng và đãi ngộ
Phân tích công việc có rất nhiều lợi điểm, thiếu nó, nhà quản lý khó có thể
quản trị nhân sự đợc. Phân tích công việc sẽ giúp doanh nghiệp: bảo đảm thành
công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thởng nhân viên; loại bỏ các
bất bình đẳng về mức lơng qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công
việc; tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thởng; tiết
kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó giúp nhà quản
trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian công tác; giảm bớt số ngời cần

phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ; và tạo cơ sở để
ngời quản lý và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
Phân tích công việc đợc tiến hành theo trình tự sau:
Bớc 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Trên cơ sở
đó lựa chọn các phơng pháp thu thập thông tin.
Bớc 2: Thu thập thông tin cơ bản: Ngời phân tích công việc xem xét lại
những thông tin có sẵn nh sơ đồ cơ cấu tổ chức của đơn vị; vào các văn bản nêu
mục đích, yêu cầu, nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn của các bộ phận trong tổ chức;
vào sơ đồ về qui trình công nghệ để sản xuất ra sản phẩm; hoặc dựa vào các bản
mô tả công việc hiện có (nếu có).
Bớc 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu: Chọn lựa các phần việc đặc trng,
then chốt để phân tích nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm chi phí khi phân tích
các công việc tơng tự.
Bớc 4: Thu thập thông tin phân tích công việc. Thông tin về công việc có thể
đợc thu thập bằng các phơng pháp: quan sát; bảng hỏi; phỏng vấn; ngời lao động tự
ghi chép trong nhật ký; phơng pháp hội thảo chuyên gia. Thông thờng, các nhà
quản lý thờng phối hợp các phơng pháp trên trong thu thập thông tin.
Bớc 5: Kiểm tra tính chính xác của các thông tin vừa thu đợc.

9


Bớc 6: Xây dựng Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn công việc và Bản yêu
cầu đối với ngời thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc: Là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công
tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một văn bản viết gồm một hệ thống
các chỉ tiêu để phản ánh các yêu cầu về số lợng, chất lợng sự hoàn thành nhiệm vụ
đợc mô tả trong Bản mô tả công việc.
Bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc: là bản trình bày các yêu cầu

về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, đào tạo, các đặc trng về tinh
thần về thể lực cũng nh những yêu cầu khác mà ngời lao động cần có để hoàn
thành một công việc nhất định.
Bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc là cơ sở cho việc tuyển mộ,
tuyển dụng ngời lao động. Còn Bản mô tả công việc thờng đợc sử dụng làm căn cứ
để áp dụng các chế độ đãi ngộ cho từng công việc. Đồng thời cả ba bản đều đợc sử
dụng trong hệ thống đánh giá thành tích của ngời lao động.(3.tr 88, 98)
5. Đánh giá thành tích công tác.
Đánh giá thành tích công tác là cách đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của ngời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã đợc xây dựng, đồng thời có sự thảo luận đánh giá với ngời lao động.
Chức năng này giữ vai trò hết sức quan trọng, nó là cơ sở để khen thởng,
động viên, hoặc kỷ luật cũng nh trả lơng một cách công bằng. Việc đánh giá thành
tích hời hợt, chủ quan sẽ dẫn tới những kết quả tệ hại nhất trong quản trị nhân sự.
Một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả là một hệ thống đợc thiết kế để
giúp nhân viên phát huy năng lực và nâng cao năng suất. Hệ thống này mang lại
nhiều ý nghĩa cả cho doanh nghiệp lẫn ngời lao động: giúp cải thiện hiệu năng
công tác và thông tin phản hồi; giúp kế hoạch hoá nguồn nhân lực; là cơ sở để
tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên; giúp phát triển nguồn nhân lực; là cơ sở để các
nhà quản lý đa ra các quyết định quản lý ngắn và dài hạn thuộc các lĩnh vực tăng lơng, thăng chức, đào tạo và thuyên chuyển nhân sự phù hợp. Những quyết định
này đợc đa ra đúng đắn sẽ thúc đẩy nhân viên và có lợi cho doanh nghiệp.
Việc đánh giá thành tích công tác đợc tiến hành theo trình tự sau:
Bớc 1: Lựa chọn và thiết kế phơng pháp đánh giá thành tích. Việc lựa chọn
phơng pháp đánh giá phụ thuộc vào mục tiêu, mục đích đánh giá.
Có rất nhiều phơng pháp đánh giá, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong
các phơng pháp sau để đánh giá thành tích nhân viên của mình:
Phơng pháp thang đo đồ thị
+ý kiến đánh giá thành tích của ngời lao động đợc ghi lại bằng các ký hiệu
trên vào một bảng thang điểm in sẵn theo một thang đo từ thấp đến cao (yếu-kémtrung bình-tốt-xuất sắc) các chỉ tiêu đánh giá.
10

+Các chỉ tiêu đánh giá bao gồm 2 loại: các đặc tính liên quan đến công việc
(khối lợng, chất lợng công việc) và các đặc tính liên quan đến cá nhân ngời lao
động (sáng kiến, thái độ lao động, sự hợp tác).
Nhóm các phơng pháp so sánh: bao gồm các phơng pháp xếp hạng luân
phiên, phơng pháp so sánh cặp, phơng pháp bắt buộc (ngời đánh giá phân loại nhân
viên theo các loại khác nhau theo tỷ lệ đã quy định).
Ngoài ra, còn có các phơng pháp khác nh phơng pháp danh mục kiểm tra,
phơng pháp ghi chép lại những sự kiện quan trọng, phơng pháp văn bản tờng thuật,
và phơng pháp quản lý bằng mục tiêu
Bớc 2: Lựa chọn và đào tạo ngời đánh giá. Ngời đợc lựa chọn phải là ngời
hiểu biết, công tâm và có tinh thần trách nhiệm. Những ngời này phải đợc đào tạo
không chỉ về kỹ thuật đánh giá mà còn cả quan điểm và nhận thức về việc đánh giá
thành tích.
Bớc 3: Lựa chọn chu kỳ đánh giá: việc đánh giá sẽ đợc thực hiện trên cơ sở
định kỳ hàng tháng, hàng quý, sáu tháng hay cuối năm hoặc sau khi kết thúc một
dự án nào đó.
Bớc 4: Phỏng vấn, đánh giá: Ngời đánh giá và ngời lao động cùng thảo luận
vào cuối chu kỳ đánh giá nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc
của ngời lao động, qua đó cung cấp cho họ những thông tin về tình hình thực hiện
công việc đã qua, các tiềm năng trong tơng lai của họ cũng nh các biện pháp để
hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.(3.tr 316, 356)
Để việc đánh giá đợc khách quan và thực tế hơn, nhà quản lý cần phải lu ý
một số khuyết điểm trong đánh giá nh thiên vị, cảm tình; xu hớng trung bình; xu hớng thái quá; thành kiến, định kiến, thiên kiến; ảnh hởng sự kiện gần nhất
6. Thù lao lao động.
Thù lao lao động là tất cả các khoản thu mang tính tài chính và phi tài chính
mà ngời lao động nhận đợc thông qua mối quan hệ thuê mớn giữa họ với tổ chức.
Thù lao phi tài chính bao gồm các yếu tố thuộc về chính bản thân công việc
và môi trờng làm việc nh sự thách thức của công việc, cơ hội đợc cấp trên nhận

biết thành tích trong quá khứ, cơ hội thăng tiến, các chính sách hợp lý, đồng
nghiệp hợp tính tình, các biểu tợng địa vị phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái
Thù lao tài chính bao gồm thù lao cơ bản, các khuyến khích, và các phúc lợi.
Thù lao cơ bản là thù lao cố định mà ngời lao động đợc nhận dới dạng tiền công,
tiền lơng trong từng kỳ. Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công, tiền lơng để trả cho ngời lao động thực hiện tốt công việc, bao gồm: tiền thởng, tiền hoa
hồng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận Các phúc lợi là phần thù lao gián
tiếp đợc trả dới dạng các hỗ trợ cuộc sống bao gồm phúc lợi quy định theo luật
pháp (bảo hiểm xã hội, tiền lơng trong thời gian không làm việc) và phúc lợi tự

11


nguyện (nh bảo hiểm y tế, tiền trả cho những ngày nghỉ lễ, đi tham quan, nghỉ mát,
tiền ăn ca) (3.tr 373, 384)
Tiền lơng, tiền công mà doanh nghiệp trả cho ngời lao động phụ thuộc vào
nhiều yếu tố: môi trờng bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp (hệ thống luật
pháp, thị trờng lao động, tăng trởng kinh tế, chính sách tiền lơng, khả năng tài
chính của doanh nghiệp.); bản thân công việc và bản thân ngời lao động.
Hệ thống trả công trong các doanh nghiệp.
Để trả thù lao cho ngời lao động một cách hợp lý và hiệu quả, hệ thống trả
công trong doanh nghiệp phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản: tuân thủ các yêu
cầu về pháp luật, phản ánh đợc năng lực và sự cố gắng đóng góp của mỗi ngời lao
động, trong cơ cấu tiền lơng phải có phần cứng và phần mềm, đồng thời hệ thống
trả công cũng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi ngời lao động đều hiểu và
kiểm tra đợc tiền lơng của mình.
Để thiết lập và quản lý hệ thống trả công, doanh nghiệp cần xem xét mức lơng tối thiểu Nhà nớc ban hành để bảo đảm mức lơng trả trong doanh nghiệp
không thấp hơn mức lơng tối thiểu, đồng thời khảo sát mức lơng thịnh hành trên
thị trờng. Sau đó, doanh nghiệp cần đánh giá công việc. Nhờ vào quá trình phân
tích và Bản mô tả công việc, doanh nghiệp sẽ đánh giá đợc công việc theo một
trong số các phơng pháp: phơng pháp xếp hạng, phơng pháp phân loại, phơng pháp

so sánh các yếu tố, và phơng pháp tính điểm. Sau khi đã phân tích các yếu tố, nhà
quản lý dựa vào số điểm hay bảng sắp hạng để phân chia các ngạch lơng và ấn
định các bậc lơng của mỗi ngạch. Khoảng cách của các bậc này càng ngày càng
cao ở các ngạch cao để khuyến khích ngời lao động cố gắng phấn đấu trong lao
động. Khi đã sắp xếp ngạch và bậc lơng, doanh nghiệp cần điều chỉnh các bất hợp
lý về bậc lơng.(3.tr 411, 413)
Các hình thức trả công cho ngời lao động bao gồm trả công theo sản phẩm
và trả công theo thời gian. Tiền lơng theo thời gian thờng đợc trả cho khối gián tiếp
bao gồm nhân viên hành chính sự nghiệp và cán bộ quản lý. Tiền lơng theo sản
phẩm đợc trả cho công nhân trực tiếp sản xuất. Tiền lơng trả theo thời gian có các
chế độ: trả lơng theo thời gian đơn giản và trả lơng theo thời gian có thởng. Tiền lơng trả theo sản phẩm bao gồm: trả lơng theo sản phẩm trực tiếp cá nhân; trả lơng
tính theo sản phẩm tập thể; trả lơng theo sản phẩm gián tiếp; trả lơng khoán; trả lơng theo sản phẩm có thởng; và trả lơng theo sản phẩm luỹ tiến.(4.tr 121, 131)

12


chơng 2
Thực trạng công tác quản trị nhân sự ở công ty
thiết bị đo điện Hà Nội
I. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên Thiết bị đo điện là
doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc tổng công ty thiết bị kỹ thuật điện - Bộ công
nghiệp, có tên giao dịch quốc tế là EMIC (Electric Mesuring instrument company),
trụ sở đặt tại số 10 Trần Nguyên Hãn - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội.
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên Thiết bị đo điện đợc
thành lập ngày 01/04/1983 theo quyết định số 176 của Bộ cơ khí luyện kim, từ một
phân xởng đồng hồ thuộc nhà máy biến thế Hà Nội. Trải qua một chặng đờng 22
năm phấn đấu và trởng thành, cho tới nay Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc
một thành viên thiết bị đo điện đã là một trong những doanh nghiệp Nhà nớc ăn
nên làm ra và không ngừng phát triển với nhiều thành tựu đáng ghi nhận. Quá trình

hình thành và phát triển của công ty có thể chia thành hai giai đoạn lớn nh sau:
Giai đoạn 1 từ năm 1983 đến năm 1987
Bắt đầu sự nghiệp vào đúng thời kỳ đất nớc đang trong cuộc khủng hoảng
kinh tế - xã hội, khó khăn chồng chất nền kinh tế vận hành bởi cơ chế quản lý hành
chính tập trung bao cấp. Vì vậy công ty cũng không tránh khỏi những ảnh hởng
của lề thói làm việc kiểu cũ và những thiếu thốn lớn về cơ sở vật chất giống nh
nhiều doanh nghiệp khác, việc sản xuất tiêu thụ sản phẩm của công ty hoàn toàn
theo chỉ tiêu và kế hoạch của Nhà nớc: Nguyên vật liệu do Nhà nớc phân phối,
cung cấp, lơng của cán bộ công nhân viên do Nhà nớc trả, vấn đề giá cả đầu ra,
đầu vào bao nhiêu, tiêu thụ ở đâu đều do Nhà nớc quyết định, Công ty chỉ là ngời
tiến hành sản xuất theo chỉ định mà không cần biết tình hình thị trờng. Vấn đề lúc
này đợc quan tâm là số lợng còn mẫu mã, chủng loại, chất lợng cha đợc coi
trọng. Do đó sản phẩm của Công ty lúc này đơn điệu, hình thức xấu, chất lợng
không cao sản lợng tiêu thụ thấp. Sản phẩm chính lúc bấy giờ là các loại máy phát
điện công xuất từ 2 đến 20 Kw (Chiếm 80% tổng sản lợng) và một số các thiết bị
nh công tơ, đồng hồ Von - am pe, máy biến ròng hạ thế.
Giai đoạn 2 từ năm 1999 đến nay
Việc ban hành chính sách mở cửa của Đảng và Nhà nớc đã đánh dấu thời kỳ
nền kinh tế có những biến chuyển tích cực từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế
kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc. Đây là thời kỳ đánh dấu bớc chuyển
13


mình quan trọng trong phơng hớng sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong khi
nhiều doanh nghiệp Nhà nớc khác không thể trụ vững trớc một môi trờng kinh
doanh hoàn toàn mới đầy khó khăn thử thách thì Công ty TNHH Nhà nớc một
thành viên Thiết Bị Đo Điện đã tự tìm đợc cho mình một hớng đi riêng để có thể
đứng vững và vơn tới đạt đợc những thành tựu nh hiện nay.
Từ phơng châm kinh doanh mới "sản xuất đi theo nhu cầu thị trờng" Công ty
đã chọn mặt hàng thiết bị đo điện, là sản phẩm đang có nhu cầu cao khác bấy giờ

và tơng lai phát triển trong những năm về sau làm mặt hàng sản xuất kinh doanh
chính và thu đợc những kết quả thuyết phục. Không dừng ở đó nhận thấy rằng việc
phát triển sản xuất kinh doanh chỉ có thể bền vững và thành công nếu nh chọn con
đờng đầu t khoa học kỹ thuật và có chiều sâu, Công ty đã tiến hành tìm đối tác nớc
ngoài, (Hãng Landis và Gyr của Thuỵ Sĩ là hãng sản xuất các loại thiết bị đo điện
danh tiếng trên thế giới với bề dày kinh nghiệm trên 100 năm) để đợc chuyển giao
công nghệ, tăng cờng tích luỹ từ hoạt động sản xuất và kinh doanh khác để tự đổi
mới, trang bị thêm máy móc hiện đại của nớc ngoài, xây dựng hệ thống quản lý
chất lợng theo tiêu chuẩn ISO - 9001 dới sự hợp tác t vấn của tập đoàn Apave cộng
hoà Pháp và ngày 15/02/1991 sau 3 năm tiếp tục phấn đấu Công ty đã trở thành
doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam đợc cấp chứng chỉ ISO - 9001. Với những nỗ
lực phấn đấu trên Công ty đã tạo đợc cho mình một sức mạnh đáng kể về mặt kỹ
thuật, nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng sản lợng tiêu thụ trong nớc và xuất khẩu
sản phẩm sang thị trờng các nớc nh: Nga, Philipin, Lào, Camphuchia, Mỹ, Bultan,
Miana, Srilanka, Bangladet
Tuy 21 năm xây dựng và trởng thành là một khoảng thời gian không dài nhng Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên Thiết bị đo điện đã đạt đợc nhiều thành tựu về mọi mặt và đã đợc tặng thởng nhiều huân huy chơng của
Nhà nớc, nhiều bằng khen, giấy khen, cờ luân lu của Chính phủ và Bộ Công
nghiệp. Đặc biệt năm 2001, công ty đã vinh dự đón nhận Huân chơng lao động
hạng hai do Nhà nớc trao tặng.
II. cơ cấu tổ chức bộ máy công ty
Sơ Đồ: Tổ chức bộ máy quản trị của Công ty
Giám đốc
p.giám đốc

đại diện lãnh đạo
vế chất lợng

p.tổ chức

P.giám đốc

k.s bình minh

14


p. kỹ thuật

p.x cơ dung

p. quản lý c. lợng

p.x đột dập

p. tài vụ

p.x ép nhựa

p. lao động

p.x cơ khí

p. bảo vệ
p.x lắp ráp 1
p. hành chính
p.x lắp ráp 2
p. kế hoạch
p.x lắp ráp 3

p. vật t

1. Tổ chức bộ máy quản trị của Công ty
Tổ chức bộ máy quản trị Công ty theo mô hình trực tuyến từ Giám đốc xuống
thẳng các phòng ban mà không qua trung gian, gồm có:
- Giám đốc là ngời có quyền cao nhất và cũng đồng thời là ngời chịu mọi trách
nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Phụ trách chuyên sâu về tổ chức, lao động, kỹ thuật, công nghệ.
- 1 P.Giám đốc phụ trách chuyên sâu về SX và tiêu thụ sản phẩm.
- 1 Phó Giám đốc kiêm kế toán trởng, phụ trách về vấn đề tài chính Công ty.
- 9 Phòng ban chức năng với cán bộ quản lý đợc đào tạo chuyên môn hoá giúp
đỡ Ban giám đốc kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch đề ra.
2. Cơ cấu sản xuất của Công ty: gồm 7 phân xởng
- Phân xởng Cơ điện dụng cụ: chế tạo khuôn mẫu cung cấp cho các phân xởng
trên, sửa chữa, bảo dỡng máy móc thiết bị.
- Phân xởng đột dập:
- Phân xởng ép nhựa:
+ Sản xuất các chi tiết nhựa; sơn phủ các chi tiết đảm bảo mỹ thuật và chống
gỉ tốt.
+ Tổ chức dây chuyển sản xuất hợp lý, khoa học, bố trí lực lợng lao động hợp
lý, hiệu quả. Phối kết hợp chặt chẽ với các đơn vị, phòng chức năng đảm bảo chi
15


tiết bán thành phẩm đạt yêu cầu chất lợng và kỹ thuật cao, cung cấp cho các đơn vị
bạn đúng tiến độ đề ra.
+ Quản lý và khai thác tốt nhất các thiết bị để đảm bảo độ chính xác gia công
các chi tiết gia công và lắp ráp chính xác, đúng kỹ thuật, tổ chức chuyên môn hoá
chi tiết cho từng cá nhân để đạt trình độ thành thạo về kỹ thuật với từng chi tiết sản
phẩm.
+ Đảm bảo đúng quy trình công nghệ cho từng loại nhựa, loại sơn để chi tiết
sản xuất đúng yêu cầu kỹ thuật (độ cách điện, độ co ngót, tốc độ lão hoá chậm).

Quản lý và sử dụng tốt các loại khuôn mẫu đảm bảo tuổi thọ và độ chính xác cao.
+ Hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất (và nhiệm vụ đột xuất) của công ty giao
ban. Đảm bảo dây chuyền sản xuất liên tục, đảm bảo an toàn lao động cho ngời và
thiết bị, tiết kiệm vật t nguyên nhiên liệu, tránh lãng phí .
+ Phản ánh kịp thời với các đơn vị khác những vớng mắc cần giải quyết và cải
tiến.
- Phân xởng Cơ khí: Công nghệ chủ yếu là: Bào, tiện, nguội, phay, gia công cơ khí
các chi tiết sản phẩm, lắp ráp cầu chì rơi để đa sang phân xởng Hoá.
- Phân xởng lắp ráp 1:
+ Lắp ráp thành phẩm công tơ 1 pha các loại.
+Tổ chức dây chuyền sản xuất hợp lý, khoa học, bố trí lực lợng lao động hợp
lý, hiệu quả. Thực hiện lắp ráp các chi thiết và hiệu chỉnh theo đúng yêu cầu kỹ
thuật, quy trình để đảm bảo các sản phẩm đều có tính năng kỹ thuật và chất lợng
nh nhau.
+ Phối kết hợp chặt chẽ với các đơn vị chức năng; luôn tiếp cận và lắng nghe ý
kiến của khách hàng để đảm bảo sản phẩm đạt yêu cầu chất lợng, luôn phản ánh
chất lợng sản phẩm, những vớng mắc tồn tại đề xuất cùng các đơn vị có biện pháp
giải quyết. Thực hiện các quy định của công ty đề ra trong quản lý SX-KD.
+ Có biện pháp cải tiến và tham gia quản lý CLSP; đúc kết các kinh nghiệm
thực tế về công tác quản lý CLSP. Quản lý tốt các thiết bị hiệu chỉnh, lắp ráp, định
kỳ kiểm tra để chất lợng ổn định. Giữ gìn VSCN không để bụi lọt vào sản phẩm.
+ Hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất và nhiệm vụ đột xuất của Công ty giao
cho. Đảm bảo ATLĐ, tiết kiệm khi sử dụng vật t, nguyên liệu, nhiên liệu.
- Phân xởng lắp ráp 2:
+ Lắp ráp công tơ 3 pha, đồng hồ Vôn ampe, máy biến dòng.
+ Tổ chức dây chuyền sản xuất hợp lý, khoa học, bố trí lực lợng lao động hợp
lý, hiệu quả, thực hiện lắp ráp các chi tiết và hiệu chỉnh theo đúng yêu cầu kỹ
thuật, quy trình để đảm bảo các sản phẩm đều có tính năng kỹ thuật và chất lợng
nh nhau.
+ Phối kết hợp chặt chẽ với các đơn vị chức năng, luôn tiếp cận và lắng nghe

ý kiến của khách hàng để đảm bảo sản phẩm đạt yêu cầu chất lợng; luôn phản ánh
16


chất lợng sản phẩm, những vớng mắc tồn tại đề xuất cùng các đơn vị có biện pháp
giải quyết. Thực hiện các quy định của công ty đề ra trong quản lý SX-KD
+ Có biện pháp cải tiến và tham gia quản lý CLSP, đúc kết các kinh nghiệm
thực tế về công tác quản lý CLSP. Quản lý tốt các thiết bị hiệu chỉnh, lắp ráp, định
kỳ kiểm tra để chất lợng ổn định. Giữ gìn VSCN không để bụi lọt vào sản phẩm.
+ Hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất và nhiệm vụ đột xuất của Công ty giao cho.
Đảm bảo ATLĐ; tiết kiệm khi sử dụng vật t, nguyên liệu, nhiên liệu.
- Phân xởng lắp ráp 3:
+ Thực hiện chế tạo và xuất xởng hoàn chỉnh các loại TU,TI, cầu chì rơi
+ Tổ chức dây chuyền sản xuất hợp lý, khoa học, bố trí lực lợng lao động hợp
lý, hiệu quả. Thực hiện lắp ráp các chi tiết đúng quy trình công nghệ, đảm bảo các sản
phẩm đều có tính năng kỹ thuật và chất lợng nh nhau.
+ Phối kết hợp chặt chẽ với các đơn vị chức năng; luôn tiếp cận và lắng nghe
ý kiến của khách hàng để đảm bảo sản phẩm đạt yêu cầu chất lợng, luôn phản ánh
chất lợng sản phẩm, những vớng mắc tồn tại đề xuất cùng các đơn vị có biện pháp
giải quyết. Thực hiện các quy định của công ty đề ra trong quản lý SX-KD.
+ Có biện pháp cải tiến và tham gia quản lý CLSP, đúc kết kinh nghiệm thực
tế về công tác quản lý CLSP. Quản lý tốt nhiệm vụ đột xuất của công ty giao cho.
Đảm bảo ATLĐ; tiết kiệm khi sử dụng vật t, nguyên, nhiên liệu.
3. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban :
- Phòng tổ chức: có nhiệm vụ làm tham mu cho Giám đốc về quản lý, sắp xếp
đội ngũ công nhân viên chức, thực hiện các chính sách đào tạo, đề bạt cán bộ.
- Phòng Kỹ thuật: thiết kế kỹ thuật, chỉ đạo đến từng phân xởng về lĩnh vực kỹ
thuật, công nghệ, theo dõi kiểm tra các tiêu chuẩn kỹ thuật trong sản xuất. Phụ
trách nâng cấp tay nghề cho công nhân và tham gia giám sát việc thực hiện ISO
-9001.

- Phòng quản lý CL: Kiểm tra chất lợng sản phẩm trong suốt quá trình sản
xuất, theo dõi thờng trực ISO - 9001 chịu trách nhiệm về hệ thống màu chuẩn, thiết
bị đo lờng và tham gia giải quyết những khiếu nại của khách hàng về chất lợng sản
phẩm.
- Phòng Tài vụ: Tổ chức quản lý, sử dụng nguồn vốn, xây dựng các kế hoạch
tài chính cho sản xuất kinh doanh, phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh,
theo dõi việc ký kết, thực hiện các hợp đồng.
- Phòng lao động tiền lơng: Phối hợp với phòng Tổ chức quản lý lao động, thực
hiện các nghiệp vụ về trả công cho ngời lao động, tổ chức việc thực hiện trả lơng
hàng năm, thực hiện các nội quy, quy chế lao động.
- Phòng bảo vệ: Tổ chức việc bảo vệ an toàn tài sản, giám sát việc chấp hành
nội quy kỷ luật của Công ty.

17


- Phòng Hành chính: Quản lý các công trình nhà cửa, hội trờng. phục vụ hội
nghị, in ấn tài liệu. Tổ chức công tác vệ sinh môi trờng khám sức khoẻ cho công
nhân viên.
- Phòng Kế hoạch: Xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ, có biện pháp khắc
phục những mặt mất cấn đối trong sản xuất.
- Phòng Vật t : Quản lý và lập kế hoạch vật t, ký kết các hợp đồng khai thác vật
t và gia công các chi tiết phụ với bên ngoài.
III. Chức năng, nhiệm vụ
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên Thiết bị đo điện là một
trong 7 thành viên thuộc Tổng công ty Thiết bị kỹ thuật điện hoạt động theo
điều lệ đợc hội đồng quản trị Tổng Công ty duyệt và ban hành.
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên Thiết bị đo điện có nhiệm vụ
nghiên cứu, thiết kế, chế tạo các sản phẩm và kinh doanh các ngành nghề sau:
- Sản xuất, buôn bán, bán lẻ đồng hồ đo đếm điện, thiết bị điện cao thế, hạ thế,

máy biến dòng, cầu chì rơi, các loại công tơ 1 pha, 3 pha
- Bảo toàn và phát triển vốn đợc giao
- Thực hiện các nhiệm vụ và nghĩa vụ với Nhà nớc
- Đảm bảo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên
IV. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty:
1. Tình hình sản xuất:
Sơ đồ tổ chức quy trình sản xuất của công ty
Kho vật
liệu

PX Hàn
gò

PX cơ khí

PX cơ
dụng

PX ép
nhựa

PX lắp
ráp I,II

KCS

Kho thành
phẩm

Nhìn chung trong 3 năm qua 2002 - 2003 - 2004 sản phẩm của Công ty luôn

chiếm đợc lòng tin của khách hàng về giá cả và chất lợng, hàng sản xuất ra không
đủ đáp ứng nhu cầu thị trờng. Điều đó đợc phản ánh qua Biểu 1 về tình hình sản
xuất kinh doanh của Công ty.
Biểu1:Tình hình sản xuất của Công ty trong 3 năm
Chỉ tiêu
Doanh thu
Số lợng SP

Đơn vị
tính
Tỉ đồng
Chiếc

2002
KH
TH
121
140
9860000 11072000

2003
2004
TT%
KH
TH
TT%
KH
TH
15,7
161

220
36,6
264
317
12.3 12500000 16731000 33.85 20900000 24640000

TT%
20%
17

Nguồn: Công ty tnhh Thiết Bị Đo Điện
Ta thấy các chỉ tiêu: Doanh thu, lợi nhuận, tổng nộp ngân sách năm sau đều
tăng cao so với năm trớc nhng tốc độ tăng lại không đồng đều. Nhất là chỉ tiêu lợi
18


nhuận năm 2003 so với năm 2002 tăng 47% nhng năm 2004 so với năm 2003 thì
chỉ tăng có 25%. Tốc độ tăng lợi nhuận năm 2004 chậm hơn năm 2003. Đó là do
mở rộng quy mô sản xuất nên các chỉ tiêu đều tăng. Còn lợi nhuận tăng chậm là do
ảnh hởng của cuộc khủng hoảng tài chính thế giới, chiến tranh giữa các quốc gia
(Mỹ - Irắc) làm tỉ giá ngoại tệ tăng mà Công ty lại phải nhập khẩu nguyên vật liệu
nên giá thành tăng trong khi giá bán không đổi. Việc quản lý chi phí của Công ty
cha có hiệu quả, một số phân xởng còn tình trạng lãng phí nguyên vật liệu. Quy
mô sản xuất, địa điểm sản xuất đợc mở rộng thì số lao động tăng là tất yếu và
Công ty vẫn đảm bảo đợc mức lơng bình quân cao so với mặt tiền bằng tiền lơng
chung của khối doanh nghiệp Nhà nớc.
Nh vậy có thể nói tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
trong 3 năm qua là tơng đối tốt. Có đợc thành công này là do Công ty có thuận lợi
về vị trí kinh doanh, về sự quan tâm của Nhà nớc và còn phải kể đến tinh thần của
toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty và đội ngũ lãnh đạo có năng lực, nhiệt

tình, tâm huyết.
Mục tiêu chiến lợc của Công ty trong năm 2005
- Tiếp tục củng cố các mặt quản lý để đạt hiệu quả cao chú trọng công tác
quản lý KHKT.
- Tiếp tục phát huy hiệu quả của hệ thống quản lý chất lợng ISO - 9001
- Đẩy mạnh công tác đầu t chiều sâu, trang bị thêm các thiết bị công nghệ,
và kiểm tra hiện đại cao để nâng cao năng suất và chất lợng.
- Tổ chức nghiên cứu các sản phẩm mới, tổ chức sản xuất hàng loạt các
loại công tơ điện từ 1 pha, 3 pha đa chức năng và các loại đồng hồ điện tử.
- ổn định và nâng cao chất lợng sản phẩm truyền thống giữ vững thị trờng
nội địa và tăng cờng xuất khẩu. Phấn đấu xuất khẩu trực tiếp.
- Thực hiện thắng lợi việc chuyển đổi doanh nghiệp thành Công ty TNHH
một thành viên.
- Củng cố tăng cờng công tác cán bộ tạo ra một lực lợng mạnh về phẩm chất
và năng lực để tiếp tục đa Công ty ngày càng phát triển.

Chỉ tiêu chủ yếu
- Tổng sản lợng
- Doanh thu
- Lợi nhuận


Biểu 2: Chỉ tiêu kế hoạch 2005
Đơn vị
ĐVN
ĐVN

Các sản phẩm chủ yếu

Cái

Cái
Cái

- Công tơ một pha
- Công tơ ba pha
- TI hạ thế
19

Chỉ tiêu
195.000.000.000
330.000.000.000
15.500.000.000
24.500.000
180.000
100.000


- TI Trung thế
- TU Trung thế
- Đồng hồ Vol + Ampe


Các sản phẩm mới

- Công tơ một pha điện tử
- Công tơ ba pha điện tử
- Đồng hồ điện tử các loại

Cái
Cái

Cái

85.000
12.000
48.300

Cái
100.000
Cái
5.000
Cái
10.000
Nguồn: Công ty tnhh Thiết Bị Đo Điện

Biện pháp thực hiện kế hoạch SXKD năm 2005
- Coi trọng công tác đầu t đổi mới công nghệ với các thiết bị hiện đại nhằm
nâng cao năng suất lao động, đẩy mạnh phong trào KHKT, tổ chức phong trào phát
huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật mạnh mẽ.
- Tăng cờng công tác quản lý kế hoạch vật t, lao động, kỹ thuật để giảm chi
phí, hạ giá thành nhằm tăng sức cạnh tranh.
- Tăng cờng sự phân cấp xuống các phòng ban phân xởng để từng đơn vị chủ
động trong công tác đem lại hiệu quả cao.
- Thông tin đầy đủ tình hình nhiệm vụ của Công ty hàng tháng hàng quý để
mọi ngời biết cùng bàn bạc, tìm các giải pháp tích cực để thực hiện tốt kế hoạch đề
ra.
2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm:
Sản lợng tiêu thụ phần nào phản ánh nhu cầu của thị trờng đối với sản phẩm
của Công ty, phản ánh mức độ thích ứng của sản phẩm với yêu cầu cầu của khách
hàng và điều quan trọng nhất là qua đó có thể đánh giá đợc kết quả tiêu thụ của
Công ty trong một khoảng thời gian cụ thể.

Căn cứ vào Biểu 2, có thể thấy tình hình sản lợng tiêu thụ tăng khá nhanh với
tốc độ khoảng 45% mỗi năm. Xét về cơ cấu sản lợng tiêu thụ thấy có sự biến
chuyển dần qua các năm, cụ thể là: Công tơ điện 1 pha là sản phẩm chiếm nhiều u
thế (hơn 80%) tổng sản phẩm tiêu thụ) và có xu hớng tăng về số tuyệt đối. Qua 2
năm, sản lợng công tơ tiêu thụ đợc năm 2003 so với năm 2002 đã tăng lên gấp đôi
nhng tốc độ tăng đã giảm ở năm 2004. Nếu năm 2003 tốc độ tăng sản lợng là 51%
thì đến năm 2004 chỉ còn 47%. Công tơ 3 pha tăng đều đặn mỗi năm hơn 13.000
cái, nhng tỉ trọng trong kết cấu tổng số sản phẩm tiêu thụ đã giảm đáng kể TU, TI
hạ thế đang có xu hớng tăng dần cả về số tuyệt đối và số tơng đối TI, TU Trung thế
năm 2004 có sự tăng đột biến về sản lợng tiêu thụ đạt 502% so với năm 2002.

20


Đồng hồ U - A đang giảm sút về sản lợng tiêu thụ mặc dù năm 2004 sản lợng đã
tăng lên 8% so với năm trớc nhng vẫn chỉ bằng 76% năm 2002.
Tóm lại, qua phân tích tình hình sản lợng tiêu thụ của Công ty ta thấy đợc
phần nào nhu cầu của thị trờng trong những năm vừa qua. Đó là nhu cầu lớn về công
tơ 1 pha, TI, TU trung thế nhu cầu về đồng hồ giảm đi đáng kể.
3. Chi phí lợi nhuận của các năm
Nhìn vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm
qua ta thấy các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận, tổng nộp ngân sách, quỹ lơng, lơng lao động bình quân đều tăng khá cao điều đó chứng tỏ Công ty đang làm
ăn có hiệu quả và tăng trởng mạnh. Trong năm 2005 này, sẽ khó giữ vững mức
tăng trởng đó, vì thị trờng sẽ không đợc nh các năm trớc, yêu cầu của thị trờng sẽ
khắt khe và đa dạng hơn. Thị trờng vật t thế giới biến động sẽ khó có việc ổn định
giá của các sản phẩm, vấn đề cạnh tranh sẽ gay gắt hơn. Năm 2005 là năm đầu hội
nhập AFTA nên sự cạnh tranh với các sản phẩm trong khu vực sẽ rất quyết liệt.
Hơn nữa, năm 2005 cũng là năm Công ty chuyển đổi mô hình tổ chức doanh
nghiệp từ công ty Nhà nớc sang Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nên
sẽ gặp không ít khó khăn. Do đó, tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên phải

đoàn kết một lòng, nỗ lực phấn đấu, đầu t nhiều hơn nữa thì Công ty mới ổn định
và phát triển đợc.

21


Biểu 3: Phân tích tình hình sản lợng tiêu thụ

Đơn vị: Chiếc

2002
Sản phẩm
Công tơ 1 pha
Công tơ 3 pha
TI hạ thế
TI trung thế
TU trung thế
Đồng hồ V - A
Tổng

Chỉ tiêu
Doanh thu
Chi phí
LN sau thuế
Nộp NS
Quỹ lơng
Số lao động
Lơng bình quân

2003

SL

TT %

SL

10.850.000
95.000
92.500
1422
630
33.335

82
7.3
7.2
0.1
0.04
2.5
100

16.475.000
127.000
105.000
1622
330
23.047

2004

TT %

SL

So sánh
TT %

2003/2002
Chênh lệch
5625.000
32.000
12.500
200
-300
-10.288

86
24.325.000
88
6.7
162.000
5.9
5.5
117.500
4.3
0.08
8155
0.3
0.01
1747

0.06
1.2
25.000
09
100
100
Biểu 4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2002 - 2003 2004

ĐVT

2002

2003

2004

Trđ
Trđ
Trđ
Trđ
Trđ
Ngời
Ngđ

140.000
122.000
6.200
11.200
12.500
506

2.280

220.000
195.000
9.200
15.000
17.500
610
2.495

317.000
285.000
11.700
19.000
20.000
668
2.775

So sánh năm 2002 và 2003
Tuyệt đối
%
80.000
56
73.000
58
3.000
47
3.8000
34
5.000

31
104
20.5
215
10.9

27

%
151
134
110
114
52
69

2004/2003
Chênh lệch
7850
35.000
12.500
6533
1417
1953

So sánh năm 2003 và 2004
Tuyệt đối
%
97.000
45

90.000
47
2.500
25
4.000
30
2.500
21
58
11.5
280
11.2

%
147
127
111
502
529
108

Nguồn: Công ty tnhh Thiết Bị Đo Điện


V. Tình hình quản trị nhân sự
1. Cơ cấu lao động hiện nay:
Biến động nhân sự theo cấu trúc tổ chức nhằm xem xét việc phân bố lao
động của từng bộ phận.
Do mở rộng quy mô sản xuất, do mở rộng phân xởng lắp ráp và tách thành
ba phân xởng nên số lao động tăng nhiều trong 3 năm qua. Năm 2003 so với năm

2002 tăng 104 ngời, năm 2004 so với năm 2003 tăng 58 ngời. Số nhân viên các
phòng ban biến động không nhiều - chỉ tăng ở phòng vật t, phòng kỹ thuật và
phòng KCS. Sự biến động nhân sự qua 3 năm chủ yếu tăng ở các phân xởng sản
xuất do tuyển thêm lao động sản xuất trực tiếp - chủ yếu ở phân xởng lắp ráp.
Biến động theo vai trò lao động nhằm xác định hiệu quả lao động của từng
bộ phận.
Lao động gián tiếp giảm về tỷ trọng vì tổng số lao động tăng cao. Lao động
sản xuất tăng nhiều là do nhu cầu sản xuất sản phẩm của Công ty luôn trong tình
trạng cung không đáp ứng đủ cầu. Vì vậy để đáp ứng đợc nhu cầu thì Công ty phải
tăng thêm lao động sản xuất là cần thiết.
Biến động theo giới tính.
Lao động nam tăng về số lợng nhng giảm vể tỷ trọng, ngợc lại, lao động nữ
có xu hớng tăng lên. Trong một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nh Công ty
trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên Thiết bị đo điện thì tỷ trọng lao động
nam lớn hơn tỷ trọng lao động nữ là hợp lý.
Biến động hình thức tuyển dụng.
Lao động theo hình thức hợp đồng ngắn hạn và dài hạn đều tăng qua mỗi
năm nhng lao động có hợp đồng ngắn hạn tăng rất lớn làm tỷ trọng lao động theo
hợp đồng dài hạn giảm xuống từ 85% năm 2002 xuống còn 70,4% năm 2003.
Công ty ký hợp đồng dài hạn với nhân viên có trình độ và năng lực bổ xung cho bộ
máy kinh doanh. Công nhân trực tiếp sản xuất chỉ ký hợp đồng ngắn hạn từ 1 đến 3
năm vì việc đầu t máy móc hiện đại có công suất lớn có thể dẫn đến giảm số lợng
công nhân trực tiếp sản xuất nhng nếu công nhân tỏ ra có năng lực và trình độ thì
sau một thời gian công ty sẽ ký tiếp hợp đồng dài hạn cho họ.

28


Biến động theo tuổi tác.
Số lao động trong từng độ tuổi đều tăng nhng mạnh nhất là lao động ở tuổi

35, lao động từ 55 tuổi trở lên chủ yếu là nam giới. Bộ phận lãnh đạo chỉ có 40 ngời. Công ty áp dụng chế độ hu trí: nam 60 tuổi, nữ 50 tuổi. Với cơ cấu lao động trẻ
nh vậy, Công ty có thể dễ dàng khai thác khả năng sáng tạo của nhân viên và
nhanh chóng bắt nhịp cùng cơ chế thị trờng, nơi mà sự cạnh tranh diễn ra gay gắt.
Biến động theo trình độ chuyên môn.
Ba năm qua số lao động của Công ty biến động rất lớn nhng số nhân viên có
trình độ cao tăng rất ít mà chủ yếu là tăng số công nhân. Trong công ty không ai có
trình độ cao học, trình độ đại học chỉ có khoảng 57 ngời. Điều đó chỉ ra rằng kỹ
năng nghề nghiệp của nhân sự trong Công ty cha đạt trình độ cao. Hơn nữa, số ngời tốt nghiệp đại học khối kinh tế và kỹ thuật cũng không nhiều. Tỷ trọng lại giảm
từ 10,9% xuống còn 5,83% so với tổng thể. Số lao động có trình độ trung cấp cũng
giảm từ 6,5% xuống còn 5,3% so với tổng số. Số công nhân tăng mạnh trong 3
năm gồm cả công nhân kỹ thuật và lao động thủ công tăng từ 8,2% năm 2002 so
với tổng thể lên đến 86,17% năm 2004. Điều đó là hợp lý đối với một doanh nghiệp
sản xuất.
2. Tuyển dụng nhân viên, công nhân:
+ Xác định mục đích nhu cầu tuyển dụng:
Thực tế hàng năm Công ty luôn có một lực lợng lao động đến tuổi về hu, hết
hạn hợp đồng hay chuyển công tác khác, do đó vị trí trớc đây của họ giờ bị trống
hoặc do nhu cầu cần thiết phải có vị trí công tác mới để đáp ứng kịp thời hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty. Xuất phát từ những yêu cầu cụ thể đó Công ty đi
đến quyết định tuyển ngời.
Khi nhu cầu về nhân sự nảy sinh Phòng lao động tiền lơng, Phòng tổ chức
cán bộ sẽ kết hợp với các phòng ban có liên quan đa ra 1 phiếu yêu cầu về nhân sự.
Phiếu này ghi rõ: Chức danh công việc, tên bộ phận, và ngày tháng cần nhân viên
đó bắt đầu làm việc. Sau đó căn cứ vào bản mô tả công việc mà phòng Tổ chức cán
bộ cùng với Ban giám đốc sẽ đa ra một bản tiêu chuẩn về: trình độ, ngoại hình, yêu
cầu sức khoẻ mà ngời dự tuyển phải có.
+ Nguồn tuyển dụng:
Công ty tuyển dụng nhân viên từ nguồn bên ngoài chủ yếu thông qua thông
tin bạn bè, đồng nghiệp, con em trong Công ty. Các nhân viên đang làm trong
Công ty biết số ngời thân của mình đang cần việc làm và biết khả năng của những

ngời mà họ giới thiệu. Hơn nữa, nhân viên trong Công ty yêu thích công việc của
mình nên đơng nhiên cũng muốn ngời thân bạn bè vào làm việc cùng 1 công ty.
Việc tuyển dụng nhân viên từ nguồn này giảm bớt chi phí tuyển dụng vì
Công ty không phải đăng báo, ti vi, quảng cáo để tìm ngời. Công ty chỉ thông báo
29


trong nội bộ để tất cả cán bộ công nhân viên trong Công ty đợc biết cụ thể nhu cầu
tuyển ngời chỉ sau một thời gian ngắn Công ty đã nhận đợc hồ sơ các ứng cử viên.
+ Tiêu chuẩn tuyển dụng: Theo quy chế của Công ty.
+ Số lợng tuyển dụng qua các năm: chỉ tuyển khi có nhu cầu thật cần thiết.
Năm 2003, do nhu cầu sản xuất phát triển Công ty tuyển thêm 104 nhân viên: 3 kỹ
s cho phòng kỹ thuật, 3 nhân viên cho phòng KCS số còn lại là công nhân, nhân
viên của các phân xởng. Năm 2004, Công ty tuyển thêm 58 ngời chủ yếu là cho
các phân xởng sản xuất.
+ Phơng pháp tuyển dụng:
Trong công tác tuyển dụng công nhân sản xuất cũng nh nhân viên hành
chính, Công ty thờng tiến hành chủ yếu qua phơng pháp kiểm tra hồ sơ, làm bài
kiểm tra chính thức, phỏng vấn trực tiếp.
Sau khi ứng cử viên nộp hồ sơ xin việc tại phòng tổ chức, bộ phận làm công
tác tuyển dụng của phòng sẽ tiến hành kiểm tra bộ hồ sơ của từng ứng cử viên xem đã
có đầy đủ các giấy tờ cần thiết theo đúng yêu cầu mà Công ty đặt ra cha.
Những hồ sơ sau khi đựơc xem xét sẽ đợc phân ra làm 2 nhóm:
Nhóm 1: Gồm những bộ hồ sơ không đạt yêu cầu
Nhóm 2: Gồm những bộ hồ sơ tạm thời chấp nhận đợc. Sau đó Ban Giám
đốc cùng phòng tổ chức và bộ phận làm công tác tuyển dụng sẽ cùng họp và
nghiên cứu hồ sơ của nhóm 2 trớc khi tổ chức kiểm tra kiến thức của các ứng cử
viên.
Việc cho thí sinh làm bài kiểm tra sẽ giúp Công ty kiểm tra đợc trình độ
chuyên môn, khả năng hiểu biết về lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty.

Đồng thời khi làm bài viết, thí sinh có đủ thời gian để viết đầy đủ và chính xác
những suy nghĩ, kiến thức khả năng của mình, tạo đợc sự tự tin, bình tĩnh mà ở một
số ngời thờng hay mắc phải là bị mất bình tĩnh trong phỏng vấn. Bài kiểm tra sẽ đợc tất cả các thành viên Ban giám khảo chấm một cách độc lập để đảm bảo tính
khách quan cho thí sinh.
Sau đó các thí sinh sẽ tham gia phỏng vấn. Cuộc phỏng vấn sẽ cho Ban giám
khảo những nhận định chính xác hơn về từng ứng cử viên nh: hình dáng, cách ăn
nói, ứng xử, tính năng động Cuộc phòng vấn đợc tiến hành theo hình thức hội
đồng, tức là từng thí sinh sẽ trả lời các câu hỏi của Ban Giám khảo. Thành viên
Ban Giám khảo gồm có:
- Đại diện của Ban lãnh đạo Công ty
- Trởng phòng Tổ chức
- Thủ trởng đơn vị có liên quan
Ban giám khảo sẽ cho điểm riêng với từng thí sinh.
30