TL lịch sử các tư tưởng quản lý

Câu 1: Trình bày những nội dung chính của thuyết hành vi trong quản lý hành
chính của Douglas Mc Gregor. (+ Tư tưởng quản lý doanh nghiệp của Henry
Mintzberg).
Nội dung tư tưởng của Mc Gregor được dựa trên cơ sở khoa học và thực
tiễn (KT-XH) nào?
Câu 2: Liên hệ nội dung tư tưởng đó vào hoạt động quản lý khu vực nhà nước
hiện nay. Cho ví dụ.
Bài làm:
Câu 1:
* Những nội dung chính của thuyết hành vi trong quản lý hành chính
của Douglas: Trong cuốn “Khía cạnh con người của doanh nghiệp” – The Human
Side of Enterprise xuất bản năm 1960, Douglas Mc Gregor đã khảo sát những học
thuyết về hành vi của cá nhân trong công việc và trình bày một cách có hệ thống
hai mô hình mà ông gọi là Thuyết X và Thuyết Y.
Học thuyết quản trị nhân sự X:
Học thuyết quản trị nhân sự X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những
năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân sự được áp
dụng trong các doanh nghiệp phương Tây lúc đó. Học thuyết quản trị nhân sự X
đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:
- Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc
ít.
- Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người
khác lãnh đạo.
- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến
nhu cầu của tổ chức.
- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
- Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm
đánh lừa.

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên học thuyết quản trị nhân
sự X cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa
vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết quản trị nhân sự X cũng được
khái quát theo ba điểm sau:
- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các hoạt động doanh nghiệp
nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư,
thiết bị, con người.
- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để
đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện
hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Nhận xét về học thuyết X ta nhận thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn
mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo học
thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của
con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn
phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con
người nói chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này
thường không tin tưởng vào bất kì ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của
tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn đề nào đó xảy ra, họ thường cố
quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.
Mặc dù học thuyết X có nhiều mặt hạn chế nhưng chúng ta không thể kết
luận rằng học thuyết X là sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất
phát từ thực tế lúc bấy giờ-đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình
hoàn chỉnh. Như vậy, việc nhìn ra những thiết sót của học thuyết X lại là tiền đề
để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn.
Học thuyết quản trị nhân sự Y
Học thuyết quản trị nhân sự Y được đưa ra vào những năm 1960. có thể nói
học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất
phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết quản trị nhân sự

X, học thuyết quản trị nhân sự Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản
chất con người, đó là:
- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung.
- Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện
tượng của con người.
- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con
người thực hiện mục tiêu của tổ chức.
- Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao khơi gợi được tiềm
năng đó.
- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận về con người, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị
nhân lực như sau:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu
của cá nhân.
- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng
mang lại “thu hoạch nội tại”.
- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn
của các thành viên trong tổ chức.
- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của
họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Như vậy từ nội dung của học thuyết quản trị nhân sự Y ta thấy học thuyết
này tiến bộ hơn ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng,
con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong
chính bản thân họ.
Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản
trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm
cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì cần phải thực hiện tốt
mục tiêu của tổ chức. Bên cạnh đó, học thuyết quản trị nhân sự Y cũng có những

hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng trong quá


trình quản lý hoặc trình độ tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì
vậy học thuyết Y chỉ có thể phát huy tối đa trong các tổ chức có trình độ phát triển
cao và yêu cầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn Microsoft, Unilever,
P&G…
Douglas Mc Gregor nhìn hai thuyết này như là hai thái độ hoàn toàn tách
rời nhau. Thuyết Y khó ứng dụng trong quản lý các nhà quản lý cấp dưới và các
nhà chuyên môn.
Trong tác phẩm “ Khía cạnh con người trong doanh nghiệp” Mc Gregor đã
chỉ rõ thuyết Y có hiệu quả như thế nào trong việc quản lý thăng tiến và tiền
lương. Mc Gregor cũng nhận thấy thuyết Y có thể có hiệu quả trong việc cùng
tham gia giải quyết vấn đề.
Trên thực tế, tùy từng điều kiện và qy mô cũng như tính tình của cá nhân,
các nhà quản lý có thể linh hoạt sử dụng các khuyến cáo cụ thể của thuyết X và
thuyết Y.
* Tư tưởng quản lý doanh nghiệp của Henry Mintzberg:
"Tính

chất công việc của Giám đốc" là tác phẩm chủ yếu của Henry

Míntzbert và là tác phẩm kinh điển của trường phái nghiên cứu vai trò Giám đốc.
Cuốn sách nêu lên một cách toàn diện những đặc điểm công việc của Giám đốc,
vai trò mà Giám đốc đảm nhiệm, những thay đổi trong công việc của Giám đốc,
những loại hình chức vụ của Giám đốc bí quyết nâng cao hiệu quả.
Henry Mintzberg là một nhà quản lý người Canada, thuộc trường phái
nghiên cứu về vai trò của Giám đốc trong khoa học quản lý phương Tây. Ông là
giáo sư trường Đại học Mc. Kenzie (Canada), ủy viên ban biên tập của nhiều Tạp
chí nổi tiếng về quản lý, đồng thời cũng là ủy viên Hội nghiên cứu của Hoàng gia

Canada.
Các tác phẩm của ông gồm có: “Tính chất công việc của Giám đốc”,
"Quyền lực bên trong và bên ngoài của tổ chức", "Xây dựng và quyết sách chiến
lược", "Sự hình thành chiến lược và tổ chức".
Henry Mintzberg lấy vai trò mà Giám đốc đảm nhiệm làm Trung tâm để
phân tích chức năng và công việc của Giám đốc nhằm nâng cao hiệu quả quản lý.


"Giám đốc" mà ông gọi ở đây là người phụ trách chủ yếu trong một tổ chức chính
thức hoặc một đơn vị của tổ chức đó và là người có chức vị, có quyền lực chính
thức.
- Những đặc điểm về công việc của Giám đốc: Theo Henry Mintzberg, công
việc của bất kỳ Giám đốc nào đều có 6 đặc điểm: Khối lượng công việc rất lớn với
nhịp độ khẩn trương; công việc của Giám đốc luôn gấp gáp, đa dạng và lặt vặt, đặt
công việc thực tế lên vị trí ưu tiên, thích sử dụng phương thức nói miệng, coi
trọng mối liên hệ tin tức với bên ngoài và bên dưới, sự kết hợp giữa quyền lực và
trách nhiệm.
- Vai trò của Giám đốc:
+ Người đại diện của tổ chức: Đây là vai trò đơn giản nhất cơ bản nhất mà
Giám đốc đảm nhiệm. Họ phải thực hiện nhiều chức trách, có một số mang tính
hành chính, một số mang tính cổ vũ lòng người. nhưng đều là những việc có liên
quan đến quan hệ giữa người với người, không liên quan đến việc xử lý thông tin
quan trọng và ra quyết định quản lý.
+ Người lao động: Giám đốc là thủ trưởng chính thức của một tổ chức, chịu
trách nhiệm động viên và dẫn dắt cấp dưới, bao gồm việc thuê dùng, huấn luyện,
đánh giá, đãi ngộ, đề bạt, biểu dương, can thiệp và cho thôi việc. Sự thành công
hay thất bại của tổ chức là do tâm sức và khả năng nhìn xa trông rộng của Giám
đốc quyết định.
+ Người liên lạc: Giám đốc thông qua các kênh chính thức, thiết lập và duy
trì mối liên hệ của tổ chức với những cá nhân và đoàn thể ở ngoài tổ chức, sau đó

lại thông qua vai trò người phát ngôn, người truyền bá thông tin và người đàm
phán để phát triển hơn nữa mối quan hệ ấy và nhận thức được những điều bổ ích
những thông tin mà mối liên hệ ấy tạo ra.
+ Cơ quan tiếp nhận thông tin: Những thông tin mà Giám đốc nhận được
bao gồm: những thông tin mang tính nghiệp vụ trong nội bộ, thông qua các báo
cáo của cấp dưới, sự quan sát đối với hoạt động của tổ chức, những thông tin về
các sự kiện ở bên ngoài như thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh, người
cung cấp, biến động của thị trường... những ý kiến và phương hướng, các loại sức


ép, ví dụ đề nghị của cấp dưới và yêu cầu của những người ngoài tổ chức, ý kiến
của thành viên hội đồng quản trị và những lời chất vấn của các tổ chức xã hội...
+ Người truyền bá thông tin: Giám đốc phải truyền bá những thông tin từ
bên ngoài cho tổ chức của mình và truyền bá những thông tin nội bộ từ nhân viên
cấp dưới này đến nhân viên cấp dưới khác.
+ Người phát ngôn: Vai trò truyền bá thông tin của Giám đốc là vai trò
trong nội bộ tổ chức. Còn vai trò người phát ngôn là vai trò đối ngoại. Đó là việc
truyền bá những thông tin của tổ chức cho những cơ quan và những cá nhân ngoài
tổ chức.
+ Nhà quản lý doanh nghiệp: Họ là người khởi xướng và thiết kế nhiều cải
cách của tổ chức trong phạm vi quyền hạn của mình. Khái niệm “nhà doanh
nghiệp" ở đây bao gồm toàn bộ công tác quản lý có liên quan đến những biến đổi
tròng một tổ chức sẵn có hoặc một tổ chức mới thành lập.
+ Người khắc phục khó khăn: Trong vai trò nhà doanh nghiệp. Giám đốc
cần chủ động tập trung sự chú ý vào việc đổi mới tổ chức. Trong vai trò khắc phục
khó khăn, Giám đốc phải xử lý những tình huống ngoài ý muốn và những biến đổi
hàm chứa các nhân tố không điều khiển được. Hai vai trò này là hai bộ phận trong
một thể thống nhất liên tục của việc ra quyết định quản lý. Giữa hai vai trò ấy có
một khoảng cách không rõ ràng lắm, đồng thời có liên quan đến sự phán đoán và
quan điểm của cá nhân.

+ Người phân phối nguồn lực: Vai trò này gồm 3 phần:
Sắp xếp thời gian của bản thân: Sắp xếp công việc: thiết lập một chế độ làm
việc của tổ chức: làm việc gì, ai làm, thông qua tổ chức nào để làm... Đó là một
vấn đề quan trọng trong việc phân phối nguồn lực.
Giám đốc phải là người giữ quyền phê chuẩn mọi quyết định quan trọng để
đảm bảo cho việc phối hợp các quyết định đó khiến cho các quyết định đó bổ sung
cho nhau, không trái ngược với nhau và lựa chọn được phương án tốt nhất trong
tình hình nguồn lực có hạn.


Người đàm phán: Đàm phán là trao đổi nguồn lực. Nó đòi hỏi người tham
gia đàm phán phải có đủ quyền lực chi phối nguồn lực và nhanh chóng quyết định
vân đề.
10 vai trò nói trên của Giám đốc là một thể thống nhất, liên quan chặt chẽ
với nhau, không thể tách rời nhau.
- Để nâng cao hiệu quả công tác của Giám đốc:
+ Cùng với cấp dưới chia sẻ thông tin: Cấp dưới khó có được thông tin đầy
đủ và phải dựa vào Giám đốc để có được một số thông tin như ý tưởng mới của
khách hàng, xu hướng của nhà cung cấp, sự biến đổi của hoàn cảnh xung quanh...
Thông tin có thể truyền đạt bằng miệng hoặc văn bản. Tuy nhiên, cần cân nhắc lợi
hại giữa việc nâng cao hiệu quả quản lý với những rủi ro mà việc hết lộ thông tin
có thể dẫn đến để quyết định mức độ và nội dung truyền đạt thông tin một cách
thích hợp.
+ Tự giác khắc phục tình trạng giải quyết công việc một cách hời hợt: Do
nhiều việc nên các Giám đốc rất dễ sa vào tình trạng giải quyết công việc một
cách hời hợt. Họ cần tự giác khắc phục tình trạng này bằng cách: một số việc
thông thường, Giám đốc có thể ủy quyền cho người khác. Đối với những vấn đề
quan trọng nhất, nhạy cảm nhất thì Giám đốc phải đích thân xử lý.
+ Cố gắng tìm kiếm để có một số người cùng gánh vác công việc chung để
hình thành ban giám đốc có ít nhất là hai người: Đây là một biện pháp để. khắc

phục gánh nặng quá lớn về công việc của Giám đốc. Việc hình thành một ban
Giám đốc hoặc một văn phòng tổng Giám đốc, trong đó hình thức ban Giám đốc 2
người là phổ biến nhất. Một người đảm nhiệm các vai trò đổi ngoại, người kia
đảm nhiệm vai trò lãnh đạo và ra quyết định quản lý. Ưu điểm là có thể giảm được
gánh nặng công việc lên vai một người và làm cho mỗi người trong tập thể lãnh
đạo đi sâu vào chức trách của mình. Tuy nhiên, muốn cho biện pháp này có thể
thực hiện một cách hữu hiệu, cần có hai điều kiện. Một là, mỗi cá nhân trong tập
thể lãnh đạo phải chia sẻ thông tin với nhau. Hai là, mỗi thành viên trong tập thể
lãnh đạo phải phối hợp nhịp nhàng với nhau, có nhận thức giống nhau về phương
châm và mục tiêu của tổ chức.


+ Tận dụng chức trách để phục vụ mục đích của tổ chức: Có một số Giám
đốc khi vấp váp hoặc thất bại thường đổ lỗi cho việc mình có nhiều chức trách đến
nỗi không thể làm tốt được. Kỳ thực, chính vì không tận dụng được chức trách của
mình nên ông ta đã không phục vụ tốt mục tiêu của tổ chức. Cùng một việc giống
nhau, một số người cho rằng, đó là gánh nặng, một số người lại cho rằng đó là cơ
hội. Trên thực tế, đối với một Giám đốc sáng suốt, mỗi chức trách đều cung cấp
cho ông ta những cơ hội phục vụ mục tiêu của tổ chức. Ví dụ, việc tham gia
những hoạt động mang tính lễ nghi mất nhiều thời gian nhưng qua đó, người ta có
thể tạo ra những quan hệ mới cho tổ chức.
+ Thoát khỏi những công việc không cần thiết, dành thời gian để quy hoạch
công việc tương lai.
+ Phải thích ứng với vai trò chủ yếu trong mỗi tình huống cụ thể: Mặc dù
Giám đốc phải đảm nhiệm một cách toàn diện của nhiều vai trò nhưng trong mỗi
tình huống cụ thể khác nhau, ông ta phải giữ những vai trò chủ yếu khác nhau.
+ Cố gắng có cái nhìn toàn thể và nắm vững vấn đề hiệu quả
+ Nhận thức đầy đủ ảnh hưởng của mình trong tổ chức: Giám đốc cần biết
rằng, nhân viên cấp dưới rất nhạy cảm với mỗi lời nói và việc làm của Giám đốc.
Một câu nói sơ suất những thông tin bị hết lộ một cách tuỳ tiện từ người lãnh đạo

cao nhất đều có thể bị lộ ra ngoài bằng những hình thức khác nhau, ảnh hưởng đến
tổ chức.
+ Xử lý tốt mối quan hệ với các thế lực có thể gây ảnh hưởng đối với tổ
chức: Các thế lực đó có thể là: công nhân viên, cổ đông, chính phủ, công đoàn,
công chúng, học giả, người mua, người cung cấp. Giám đốc phải cân nhắc lợi ích
và yêu cầu của những thế lực đó đe xử lý một cách thỏa đáng.
+ Sử dụng tri thức và tài năng của các nhà khoa học về quản lý: Khi hoạch
định chương trình làm việc của mình, khi ra một quyết định chiến lược, Giám đốc
nên sử dụng tri thức và tài năng của các nhà khoa học về quản lý. Vì vậy, Giám
đốc cần cộng tác tốt với họ, giúp đỡ họ để họ hiểu rõ công việc của Giám đốc và
những vấn đề tồn tại, giúp họ có được những thông tin và tài liệu cần thiết, đầy đủ,


giúp họ làm việc trong một môi trường thường xuyên vận động để họ sử dụng tri
thức và tài năng của mình vào việc giải quyết những vấn đề thực tế.
* Nội dung tư tưởng của Mc Gregor được dựa trên cơ sở khoa học và
thực tiễn (KT-XH):
Chiến tranh thế giới lần thứ nhất (1914-1918) kết thúc, các quốc gia bước
vào thời kì khôi phục kinh tế. Nhu cầu mở rộng thị trường của các nước phát triển
đã làm gia tăng tính cạnh tranh giữa các quốc gia.
Trong nội bộ các nước phát triển, các tổ chức, các liên đoàn xuất hiện và lên
tiếng bảo vệ quyền lợi người lao động và tạo ra nhiều áp lực đối với chủ doanh
nghiệp và nhà nước.
Thực tiễn phát triển kinh tế đã đặt ra hai yêu cầu đối với quản lý: giải phóng
nguồn lực con người và vai trò nhà nước trong quản lý nguồn nhân lực.
Nguồn lực con người là tài sản quốc gia. Vì vậy, nhà nước phải đóng vai trò
quản lý vĩ mô nguồn nhân lực xã hội này bằng các bộ luật và pháp luật về lao
động. Hầu hết các quốc gia bắt đầu ban hành, phê chuẩn các văn bản pháp luật về
lao động.
Hoa Kỳ ban hành quy định tiêu chuẩn đảm bảo xã hội (1930), Điều lệ bảo

hiểm xã hội (1931), Luật về tiền lương tối thiểu, tiền lương làm vượt giờ và các
điều kiện an toàn, bảo hộ lao động (1936), Luật tiêu chuẩn lao động (1938). Pháp
ban hành quy định làm việc 40 giờ/ tuần, trả lương nghỉ phép (1936). Nhật Bản
ban hành luật tiêu chuẩn lao động (1947).
Ở cấp độ quản lý vi mô, các chủ quản lý đã bước đầu thu hút người lao
động có trình độ tham gia công việc quản lý, có cách thức làm cho người lao động
được chia sẻ lợi nhuận của tổ chức.
Đây là thời thời kỳ bắt đầu bước vào cuộc cách mạng khoa học công nghệ:
sử dụng vật liệu mới và tự động hóa trong sản xuất.
Khoa học xã hội và nhân văn, đặc biệt là Tâm lý học, Xã hội học phát triển
mạnh mẽ được ứng dụng rộng rãi vào trong quản lý nhằm xóa bỏ tâm lý thời ơ,
lãnh đạm trong lao động; tăng cường tính tích cực của người lao động; cải thiện


bầu không khí tổ chức căng thẳng vốn nảy sinh và tồn tại trong bộ máy tổ chức
quan liêu.
Hiểu về ban chất con người sâu sắc, toàn diện:
- Là nguồn lực, là tài sản vô giá
- Là chủ thể kinh tế - xã hội
- Khao khát cống hiến cho xã hội
- Phát triển tinh thần nhóm, đội
Do vậy nhà quản lý phải tạo môi trường tốt, Chính phủ trao cho khu vực tư
nhân nhiều hơn về sản xuất và cung cấp dịch vụ công.
Câu 2:
*Liên hệ nội dung tư tưởng của Mc Gregor vào hoạt động quản lý khu
vực nhà nước hiện nay:
Từ khi xuất hiện đến nay học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng
nhiều nhất trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết này giúp các nhà quản
trị nhìn lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học
thuyết quản trị nhân sự kinh điển không thể bỏ qua khi giảng dạy trong các khối

kinh tế. Còn việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y hết sức linh động, các nhà
quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của
mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thực sự được tham gia vào hoạt động của
tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn.
Những biểu hiện của thuyết X và Thuyết Y dựa trên những nghiên cứu xã
hội diễn tả những biểu hiện tiềm tàng của con người mà tổ chức cần nhận thức và
vận dụng để nâng cao hiệu quả tổ chức
Việt Nam đã áp dụng có chọn lọc và kế thừa hai học thuyết X và Y, đó là
công tác thi đua khen thưởng. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã từng nói “Có công thì
thưởng, có lỗi thì phạt, khen thưởng phải có tác dụng giáo dục, động viên, nêu
gương…” khen thưởng còn là một chính sách của nhà nước để ghi công, tôn vinh
các cá nhân, tập thể có thành tích trong sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc.
Thi đua, khen thưởng trở thành quyền lợi và nghĩa vụ pháp lý của mỗi người dân,
trở thành một giải pháp hữu hiệu, một đòn bẩy để nâng cao chất lượng, hiệu quả


trong công tác quản lý nhà nước. Trong điều kiện hiện nay, khen thưởng vẫn có
vai trò quan trọng là động lực thúc đẩy xã hội phát triển là biện pháp của người
quản lý thực hiện nhiệm vụ trọng tâm chính trị trong cơ quan đơn vị mình nhằm
khuyến khích động viên mọi tầng lớp trong xã hội tích cực hăng hái lập thành tích
trong lao động sản xuất và công tác. Trên cơ sở đó Luật Thi đua Khen thưởng năm
2003 đã nêu rõ: “Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh công trạng
và khuyến khích bằng lợi ích vật chất đối với cánh nhân, tập thể có thành tích
trong xây dựng và bảo vệ Tổ quốc”
Nếu thi đua là biện pháp xây dựng con người mới thì khen thưởng là công
cụ quản lý Nhà nước, quản lý con người mới. Quản lý con người mới được thể
hiện ở giai đoạn trong một quá trình ghi nhận các tập thể, cá nhân có công lao
thành tích. những điển hình tiên tiến trong phong trào thi đua. Giai đoạn thứ nhất
là xây dựng, phát động phong trào thi đua thực hiện nhiệm vụ phát triển đất nước,
từ phong trào thi đua phát hiện ra những nhân tố mới, những điển hình tiên tiến,

ghi nhận biểu dương thích đáng và xây dựng thành mô hình kiểu mẫu để nhân
rộng. Từ đó thúc đẩy phong trào thi đua lên một tầm cao mới với nhiều điển hình
tiên tiến hơn, thực hiện nhiệm vụ của đất nước nặng nề nhưng vinh quang, cao cả
hơn. Giai đoạn thứ hai là thường xuyên quan tâm, bồi dưỡng những tấm gương
sáng, những điển hình tiên tiến đó đển họ không tự mãn, không dừng ở lại những
thành tích đã đạt được mà tiếp tục duy trì thành tích cũ và phấn đấu đạt được
những thành tích cao hơn.
Có thể khẳng định rằng, trong giai đoạn hiện nay, thi đua là một biện pháp
hữu hiệu xây dựng con người mới, con người xã hội chủ nghĩa và khen thưởng là
biện pháp quản lý Nhà nước, quản lý con người mới. Một khi chúng ta làm tốt hai
công tác này chắc chắn mục tiêu tiến lên xã hội chủ nghĩa của Việt Nam sẽ không
xa và xã hội Việt Nam công bằng, dân chủ văn minh là tất yếu.
Trong nhà nước pháp quyền, quyền và nghĩa vụ pháp lý của mọi công dân
bình đẳng trước pháp luật. Thi đua trở thành bổn phận, trách nhiệm hay nghĩa vụ
pháp lý, trở thành quyền và lợi ích hợp pháp của mỗi một người dân, mỗi một
công dân. Người thực hiện tốt bổn phận và trách nhiệm của mình trong thi đua thì


sẽ được nhà nước khen thưởng, ngược lại những người không làm trọn bổn phận
và trách nhiệm của mình, vi phạm các điều quy định của nhà nước thì bị xử lý
theo quy định của pháp luật. Khen thưởng và kỷ luật phải công minh, đúng theo
tinh thần “Quốc lệnh ban hành 10 điều thưởng và 10 điều phạt” do Chủ tịch Hồ
Chí Minh ký ban hành ngày 26/1/1946. “Trong một nước, thưởng phạt phải
nghiêm minh thì nhân dân mới yên ổn, kháng chiến mới thắng lợi, kiến quốc mới
thành công” đã xuyên suốt qua các thời kỳ cho đến nay.
Ví dụ: Trong thời gian qua tình hình trật tự an toàn giao thông ở nước ta
dieeenx biến phức tạp. tai nạn giao thông gia tăng trên cả ba mặt: số vụ, số người
chết và số người bị thương. Đứng trước tình hình đó, Chính phủ đã có nhiều biện
pháp khác nhau để giảm thiểu tai nạn giao thông. Các biện pháp đó được thể hiện
ra bên ngoài dưới các hoạt động cụ thể sau: ban hành Nghị định số 146/2007/NĐCP ngày 14/9/2007 quy định xử phạt vi phạm hành chính trên lĩnh vực giao thông

đường bộ ; tổ chức phân luồng, phân tuyến giao thông, đăng ký, quản lý phương
tiện giao thông, sát hạch cấp giấy xép lái xe; ra các quyết định xử phạt vi phạm
hành chính đối với những người vi phạm luật giao thông đường bộ nhằm nâng cao
ý thức cho người dân, buộc họ phải chấp hành an toàn giao thông khi điều khiển
phương tiện giao thông.