Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại trung tâm thông tin di động khu vực II (thành phố Hồ Chí Minh) VMS Mobifone

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

CÔNG TRÌNH ðƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. LÊ QUANG HÙNG

HỒ ANH THƯ
Luận văn Thạc sĩ ñược bảo vệ tại Trường ðại học Kỹ thuật Công nghệ
TP. HCM ngày 01 tháng 02 năm 2013

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ðỘNG TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ðỘNG
KHU VỰC II (TPHCM) VMS MOBIFONE

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Thành phần Hội ñồng ñánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội ñồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
1.
2.
3.
4.
5.

PGS. TS. Nguyễn Phú Tụ
TS. Mai Thanh Loan

TS. ðinh Bá Hùng Anh
TS. Nguyễn Văn Tân
TS. Lê Văn Tý

Xác nhận của Chủ tịch Hội ñồng ñánh giá sau khi Luận văn ñã ñược
sửa chữa (nếu có).

Mã số ngành: 60340102
Chủ tịch Hội ñồng ñánh giá LV

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ QUANG HÙNG

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 02 năm 2013


i

TRƯỜNG ðH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH - ðTSðH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
ðộc lập - Tự do - Hạnh phúc

LỜI CAM ðOAN

TP. HCM, ngày 09 tháng 03 năm 2013

Tôi xin cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin,

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên

: Hồ Anh Thư

Giới tính : Nữ

Ngày, tháng, năm sinh : 03/10/1988

Nơi sinh : TPHCM

Chuyên ngành

MSHV

: Quản trị kinh doanh

: 1184011189

lý thuyết trích dẫn ñều có trích dẫn nguồn. Số liệu sử dụng trong nghiên cứu ñều do
tôi thu thập thông qua việc phát và thu hồi các bảng khảo sát từ các nhân viên thuộc
Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II TPHCM VMS Mobifone.
Toàn bộ quá trình phân tích do tôi thực hiện và trực tiếp viết lại kết quả
nghiên cứu thành bản Luận văn này. Kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và

I- TÊN ðỀ TÀI:

chưa từng ñược ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Giải pháp nâng cao ñộng lực làm việc cho người lao ñộng tại Trung tâm thông tin di ñộng
khu vực II (TPHCM) VMS - Mobifone

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Học viên thực hiện Luận văn

ðề tài nghiên cứu về công tác tạo ñộng lực làm việc cho người lao ñộng trên cơ sở
khảo sát thực tế về ñộng lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm thông tin di ñộng
khu vực II (TPHCM) VMS Mobifone, phân tích thực trạng và ñưa ra giải pháp nhằm
khuyến khích, ñộng viên làm việc, phát huy năng lực làm việc của họ.
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 24 tháng 06 năm 2012
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày 28 tháng 12 năm 2012
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS.LÊ QUANG HÙNG

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)

Hồ Anh Thư


ii

iii

TÓM TẮT

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cám ơn ñến TS. Lê Quang Hùng ñã nhiệt tình ñịnh hướng,

hướng dẫn và góp ý trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu này.
Xin Cảm ơn Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II VMS Mobifone
(TPHCM) ñã cho phép tìm hiểu, thu thập, báo cáo thông tin liên quan ñến việc

Các chỉ tiêu sản xuất kinh tế - kỹ thuật khác ñều ñạt ở mức cao năm 2011,
ñưa VMS trở thành “Doanh nghiệp Viễn thông di ñộng có chất lượng dịch vụ tốt
nhất” do Bộ Thông tin và Truyền thông tổ chức bình chọn và mạng MobiFone lần
thứ 6 liên tiếp ñược khách hàng bình chọn là “Mạng di ñộng ñược ưa chuộng nhất
trong năm”.

nghiên cứu.
Tôi xin chân thành cảm ơn ñến các giảng viên ñào tạo sau ñại học Khoa
Quản trị kinh doanh của trường ðại học Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM –HUTECH
ñã ñào tạo tận tình, truyền ñạt kiến thức, tạo ñiều kiện cho tôi và các học viên khác
hoàn thành khóa học.

Nhưng trước sự xuất hiện ngày càng nhiều các ñối thủ mới, Trung tâm II cần
xây dựng các chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn nhằm tạo ñộng lực
làm việc cho nhân viên, phát huy hết năng lực làm việc của họ, góp phần nâng cao
năng suất lao ñộng, từ ñó sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm.
Bài nghiên cứu ñã tiến hành thực hiện ñược những ñiều sau: dựa trên cơ sở

Trân trọng cám ơn.

lý luận về ñộng lực làm việc và công tác tạo ñộng lực làm việc cho người lao ñộng,
các yếu tố ảnh hưởng ñến ñộng lực làm việc của người lao ñộng… Từ ñó ñưa ra các
Hồ Anh Thư

giải pháp nhằm hoàn thiện một số chính sách như: lương phúc lợi, ñiều kiện làm
việc, quan hệ làm việc, ñặc ñiểm công việc, khen thưởng, chính sách ñào tạo và

phát triển, … ñể khuyến khích, ñộng viên nhân viên làm việc tốt hơn, nâng cao lòng
trung thành của nhân viên ñối với trung tâm


iv

v

ABSTRACT

MỤC LỤC

Vietnam Mobile Telecom Services Company have a lot of profit in 2008-

LỜI CAM ðOAN .......................................................................................................i

2011. Mobifone has becomed the best quality service, which voted by Vietnam

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii

Ministry of Information and Communications. The customer voted Mobifone as

TÓM TẮT ................................................................................................................ iii

“the most popular mobile network”.

ABSTRACT .............................................................................................................iv

But nowadays, new competitors have appeared more and more. Mobifone in

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... x

Ho Chi Minh City must been developed human resource management as well as

DANH MỤC CÁC BẢNG .......................................................................................xi

they can. It make employee try to work hard and love their worktime. The loyalty of

DANH MỤC CÁC BIỂU ðỒ, ðỒ THỊ, SƠ ðỒ, HÌNH ẢNH ..........................xiv

Mobifone employees will be stronger if they have a good policy at company.

PHẦN MỞ ðẦU ............................................................................................. Trang 1

This research will make Mobifone in Ho Chi Minh City know how

Lý do chọn ñề tài .............................................................................................. Trang 1

motivation impacts employee performance, and understand how to use motivation

Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................... Trang 1

to improve performance. However, not all employees respond to the same

ðối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... Trang 2

motivations. Each person has his or her own likes and dislikes, passions, interests

Phương pháp nghiên cứu.................................................................................. Trang 2

and desires. The role of the successful manager are how to identify what motivates

Bố cục nghiên cứu ............................................................................................ Trang 2

each employee, and learn how to leverage those motives to simultaneously fulfill

Ý nghĩa khoa học ............................................................................................. Trang 2

the goals of the organization, as well as the goals of each employee.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ðỘNG LỰC LÀM VIỆC ................ Trang 3

This reseach have some solutions to complete the policies at Mobifone

1.1 Lý luận về ñộng lực làm việc của người lao ñộng ...................................... Trang3

Center II in Ho Chi Minh City such as: salary, working conditions, working

1.1.1 Khái niệm về ñộng lực làm việc ............................................................. Trang 3

relationships, job characteristics, rewards, training and development in job, ... It

1.1.2 Các học thuyết về nâng cao ñộng lực làm việc cho người lao ñộng....... Trang 4

maked a better motivate employees.

1.2 Lý luận về công tác nâng cao ñộng lực cho người lao ñộng.................... Trang 11
1.2.1 Mục ñích của công tác nâng cao ñộng lực cho người lao ñộng ............ Trang 11
1.2.2 Vai trò cùa nâng cao ñộng lực............................................................... Trang 12
1.2.3 Vai trò người quản lý trong nâng cao ñộng lực người lao ñộng ........... Trang 12

1.3 Những yếu tố ảnh hưởng ñến ñộng lức làm việc và công tác nâng cao ñộng lực
cho người lao ñộng ......................................................................................... Trang 14
1.3.1 Cá nhân người lao ñộng ........................................................................ Trang 15
1.3.1.1 Nhu cầu của người lao ñộng .............................................................. Trang 15
1.3.1.2 Giá trị cá nhân .................................................................................... Trang 15


vi

vii

1.3.1.3 ðặc ñiểm tính cách ............................................................................. Trang 16

2.2 Thực trạng công tác nâng cao ñộng lực làm việc cho người lao ñộng tại Trung

1.3.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người .................................................... Trang 16

tâm thông tin di ñộng khu vực II (TPHCM) VMS – Mobifone..................... Trang 38

1.3.2 Công việc .............................................................................................. Trang 17

2.2.1 Thông qua ñiều kiện và môi trường làm việc ....................................... Trang 38

1.3.2.1 Phân tích công việc ............................................................................ Trang 17

2.2.2 Thông qua nội dung tính chất công việc ............................................... Trang 39

1.3.2.2 Tính hấp dẫn của công việc................................................................ Trang 17

2.2.3 Thông qua công tác tiền lương .............................................................. Trang 40

1.3.2.3 Khả năng thăng tiến ........................................................................... Trang 18

2.2.4 Thông qua phúc lợi xã hội .................................................................... Trang 40

1.3.2.4 Quan hệ trong công việc .................................................................... Trang 18

2.2.5 Thông qua công tác khen thưởng kỷ luật .............................................. Trang 42

1.3.2.5 Sự công nhận của cấp trên ................................................................. Trang 18

2.2.5.1 Chế ñộ khen thưởng ........................................................................... Trang 42

1.3.3 Doanh nghiệp ........................................................................................ Trang 18

2.2.5.2 Chế ñộ kỷ luật .................................................................................... Trang 43

1.3.3.1 Chính sách quản lý của doanh nghiệp ................................................ Trang 18

2.2.6 Thông qua công tác tuyển dụng, ñào tạo lao ñộng ............................... Trang 43

1.3.3.2 Hệ thống chính sách ñãi ngộ .............................................................. Trang 19

2.2.6.1 Công tác tuyển dụng .......................................................................... Trang 43

1.4 Lịch sử nghiên cứu về nâng cao ñộng lực làm việc cho người lao ñộng . Trang 21

2.2.6.2 Công tác ñào tạo lao ñộng .................................................................. Trang 44

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................. Trang 23

2.2.7 ðánh giá năng lực làm việc của nhân viên ........................................... Trang 46

CHƯƠNG 2: KHẢO SÁT THỰC TIỄN VÀ PHÂN TÍCH ðỘNG LỰC LÀM

2.2.8 Quan hệ làm việc ................................................................................... Trang 48

VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ðỘNG TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ðỘNG

2.3 Kết luận về thực trạng tạo ñộng lực làm việc cho người lao ñộng tại Trung tâm

KHU VỰC II (TPHCM) VMS – MOBIFONE .......................................... Trang 24

thông tin di ñộng khu vực II (TPHCM) VMS – Mobifone............................ Trang 49

2.1 Giới thiệu Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II VMS – Mobifone .... Trang 24

2.3.1 Nhận xét, ñánh giá chung ...................................................................... Trang 49

2.1.1 Lịch sử hình thành, chúc năng nhiệm vụ, tầm nhìn sứ mệnh của Trung tâm

2.3.1.1 Nhận xét thực trạng ............................................................................ Trang 50

thông tin di ñộng khu vực II (TPHCM) VMS – Mobifone............................ Trang 24

2.3.1.2 Những tồn tại cần khắc phục.............................................................. Trang 50

2.1.1.1 Lịch sử hình thành của Tổng công ty Thông tin di ñộng Mobifone .. Trang 24

2.3.2 Tóm lược các ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội, thách thức ...................... Trang 52

2.1.1.2 Lịch sử hình thành của Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II (TPHCM)

2.3.3 Xây dựng ma trận SWOT nhân lực tại Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II

VMS – Mobifone ........................................................................................... Trang 25

(TPHCM) VMS – Mobifone .......................................................................... Trang 54

2.1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ...................................................................... Trang 35

2.4 Khảo sát ñộng lực làm việc của người lao ñộng tại Trung tâm thông tin di ñộng

2.1.1.4 Tầm nhìn sứ mệnh .............................................................................. Trang 26

khu vực II (TPHCM) VMS – Mobifone ........................................................ Trang 55

2.1.2 Cơ cấu tổ chức....................................................................................... Trang 26

2.4.1 Phương pháp nghiên cứu xây dựng thang do ñộng lực làm việc cho người lao

2.1.3 Tình hình nhân sự tai Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II............. Trang 28

ñộng tại Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II (TPHCM) ......................... Trang 55

2.1.4 Tình hình kinh doanh của Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II giai ñoạn

2.4.1.1 Thiết kế nghiên cứu ............................................................................ Trang 55

2008 – 2011 .................................................................................................... Trang 34

2.4.1.2 Nghiên cứu ñịnh tính .......................................................................... Trang 57
2.4.1.3 Nghiên cứu ñịnh lượng ...................................................................... Trang 59


viii

ix

2.4.2 Xây dựng thang ño ................................................................................ Trang 60

3.1.3 ðịnh hướng phát triển nhân sự của Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II

2.4.3 Kết quả nghiên cứu ñịnh lượng sơ bộ ................................................... Trang 62

TPHCM VMS Mobifone................................................................................ Trang 85

2.4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA....................................................... Trang 62

3.2 ðề xuất giải pháp nâng cao ñộng lực làm việc cho người lao ñộng tại Trung tâm

2.4.3.2 Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ............................ Trang 63

thông tin ñi ñộng khu vực II TPHCM VMS Mobifone ................................. Trang 83

2.4.3 Kết quả nghiên cứu ñịnh lượng chính thức ........................................... Trang 65

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chính sách lương, phúc lợi .................................. Trang 83

2.4.3.1 Phân tích các nhân tố nghiên cứu....................................................... Trang 65

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện về ñiều kiện làm việc .......................................... Trang 88

2.4.3.2 Kiểm ñịnh thang ño bằng hệ số tin cậy Cronbanch Anpha................ Trang 67

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện về ñặc ñiểm công việc ........................................ Trang 89

2.4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA....................................................... Trang 69

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện chính sách ñào tạo và thăng tiến ......................... Trang 91

2.4.4 Phân tích hồi quy bội cho thấy sự ảnh hưởng của các nhân tố với mô hình

3.2.5 Giải pháp hoàn thiện chính sách khen thưởng ...................................... Trang 96

nâng cao năng lực làm việc của người lao ñộng tại Trung tâm II ................. Trang 72

3.2.6 Giải pháp nâng cao quan hệ làm việc ................................................. Trang 100

2.4.4.1 Kiểm tra các giả ñịnh của mô hình .................................................... Trang 72

3.3 Kiến nghị ................................................................................................ Trang 104

2.4.5 Mức ñộ ảnh hưởng của các yếu tố ñến ñộng lực làm việc .................... Trang 76

3.3.1 Kiến nghị ñối với Nhà nước ................................................................ Trang 104

2.4.5.1 Thang ño lương, phúc lợi ................................................................... Trang 76

3.3.2 Kiến nghị ñối với Tổng công ty thông tin di ñộng VMS Mobifone ... Trang 104

2.4.5.2 Thang ño ñiều kiện làm việc .............................................................. Trang 77

3.3.3 Kiến nghị ñối với Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II ................ Trang 105

2.4.5.3 Thang ño ñặc ñiểm công việc ............................................................ Trang 78

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................... Trang 106

2.4.5.4 Thang ño ñào tạo thăng tiến ............................................................... Trang 78

PHẦN KẾT LUẬN ..................................................................................... Trang 107

2.4.5.5 Thang do khen thưởng ....................................................................... Trang 79

KIẾN NGHỊ NHỮNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ............................. Trang 108

2.4.5.6 Thang ño quan hệ làm việc ................................................................ Trang 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................... Trang 109

2.4.6 ðánh giá cảm nhận của nhân viên ñối với ñộng lực làm việc tại Trung tâm

PHỤ LỤC

thông tin ñi ñộng VMS Mobifone TPHCM ................................................... Trang 80
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................. Trang 81
CHƯƠNG 3: ðỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ðỘNG
LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ðỘNG TẠI TRUNG TÂM THÔNG
TIN DI ðỘNG KHU VỰC II (TPHCM) VMS – MOBIFONE ............... Trang 82

3.1 Quan ñiểm và phương hướng phát triển của Trung tâm thông tin di ñộng khu
vực II VMS Mobifone (TPHCM) .................................................................. Trang 82
3.1.1 Quan ñiểm phát triển của Trung tâm II ................................................. Trang 82
3.1.2 Phương hướng phát triển của Trung tâm II........................................... Trang 83


x

xi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

: Thành phố Hồ Chí Minh

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự của Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II VMS

VMS

: Vietnam Mobile Telecom Services Company

Mobifone (2009-2011) ................................................................................. Trang 28

TTDð

: Trung tâm thông tin di ñộng

Bảng 2.2: Thống kê biến ñộng nhân sự chính thức tại Trung tâm II .......... Trang 29

: Khu vực

Bảng 2.3: Thống kê biến ñộng nhân sự chính thức từ năm 2009-2011 ....... Trang 29

TPHCM

KV

Trung tâm II : Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II TPHCM

Bảng 2.4: Thống kê trình ñộ nhân sự ........................................................... Trang 30

GTGT

Bảng 2.5: Thống kê giới tính nhân sự .......................................................... Trang 31

: Giá trị gia tăng

Bảng 2.6: Thống kê thâm niên công tác của nhân sự .................................. Trang 31
Bảng 2.7: Thống kê ñộ tuổi nhân sự ............................................................ Trang 32
Bảng 2.8: Thống kê doanh thu theo các dịch vụ giai ñoạn 2008-2011 ........ Trang 34
Bảng 2.9: Tốc ñộ phát triển doanh thu giai ñoạn 2008-2011....................... Trang 35
Bảng 2.10: Chế ñộ phúc lợi của Trung tâm II TPHCM ............................... Trang 41
Bảng 2.11: Mối quan hệ giữa năng suất lao ñộng và chi phí ñào tạo tại Trung tâm
thông tin di ñộng khu vực II ......................................................................... Trang 45
Bảng 2.12: Thống kê tình hình ñào tạo tại Trung tâm II (2008-2011) ........ Trang 46
Bảng 2.13: Nội dung nghiên cứu ................................................................. Trang 55
Bảng 2.14: Thống kê mẫu nghiên cứu ......................................................... Trang 60
Bảng 2.15: Bảng hệ số KMO và kiểm ñịnh Bartlett .................................... Trang 62
Bảng 2.16 Phân tích EFA các thành phần tác ñộng ñến ñộng lực làm việc của nhân

viên (thang ño sơ bộ) .................................................................................... Trang 62
Bảng 2.17: Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha (sơ bộ) .......... Trang 63
Bảng 2.18: Kết quả phân tích hệ số tin cậy các yếu tố trong thang ño ñiều kiện làm
việc (sơ bộ) ................................................................................................... Trang 63
Bảng 2.19: Kết quả phân tích hệ số tin cậy các yếu tố trong thang ño lương, phúc lợi
(sơ bộ) .......................................................................................................... Trang 64
Bảng 2.20: Kết quả phân tích hệ số tin cậy các yếu tố trong thang ño ñặc ñiểm công
việc(sơ bộ) .................................................................................................... Trang 64


xii

Bảng 2.21: Kết quả phân tích hệ số tin cậy các yếu tố trong thang ño ñào tạo và

xiii

Bảng 2.42: Kết quả ñánh giá ñộng lực làm việc qua ñặc ñiểm công việc ... Trang 78

thăng tiến (sơ bộ).......................................................................................... Trang 64

Bảng 2.43: Kết quả ñánh giá ñộng lực làm việc qua ñào tạo, thăng tiến ..... Trang 78

Bảng 2.22: Kết quả phân tích hệ số tin cậy các yếu tố trong thang ño khen thưởng

Bảng 2.44: Kết quả ñánh giá ñộng lực làm việc qua khen thưởng .............. Trang 79

(sơ bộ) .......................................................................................................... Trang 64

Bảng 2.45: Kết quả ñánh giá ñộng lực làm việc qua quan hệ làm việc ....... Trang 79

Bảng 2.23: Kết quả phân tích hệ số tin cậy các yếu tố trong thang ño quan hệ làm

Bảng 2.46: Thống kê ñiểm trung bình các nhóm yếu tố .............................. Trang 80

việc sơ bộ ..................................................................................................... Trang 65

Bảng 3.1: Khung lương cho nhân viên tại Trung tâm II TPHCM ............... Trang 87

Bảng 2.24: Thống kê dựa trên ñộ tuổi, giới tính của mẫu nghiên cứu......... Trang 65

Bảng 3.2: Bảng mô tả vị trí công việc.......................................................... Trang 90

Bảng 2.25: Thống kê dựa trên thâm niên công tác của mẫu nghiên cứu ..... Trang 66

Bảng 3.3: Bảng ñề xuất nội dung ñào tạo và ñối tượng ñào tạo .................. Trang 94

Bảng 2.26: Thống kê dựa trên thu nhập của mẫu nghiên cứu ..................... Trang 66
Bảng 2.27: Kết quả chỉ số Cronbach Alpha các thang ño ........................... Trang 67
Bảng 2.28: Kết quả phân tích hệ số tin cậy các yếu tố trong thang ño lương, phúc
lợi.................................................................................................................. Trang 67
Bảng 2.29: Kết quả phân tích hệ số tin cậy các yếu tố trong thang ño ñiều kiện làm
việc ............................................................................................................... Trang 67
Bảng 2.30: Kết quả phân tích hệ số tin cậy các yếu tố trong thang ño ñặc ñiểm công
việc ............................................................................................................... Trang 68
Bảng 2.31: Kết quả phân tích hệ số tin cậy các yếu tố trong thang ño ñào tạo thăng
tiến ................................................................................................................ Trang 68
Bảng 2.32: Kết quả phân tích hệ số tin cậy các yếu tố trong thang ño khen thưởng ..
Bảng 2.33: Kết quả phân tích hệ số tin cậy các yếu tố trong thang ño quan hệ làm
việc ............................................................................................................... Trang 68
Bảng 2.34: Hệ số KMO và kiểm ñịnh Bartlett ............................................. Trang 69

Bảng 2.35: Phân tích EFA thành phần tác ñộng ñến ñộng lực làm việc...... Trang 69
Bảng 2.36: Bảng phân nhóm các nhân tố..................................................... Trang 70
Bảng 2.37: Kiểm ñịnh ñộ phù hợp của mô hình .......................................... Trang 72
Bảng 2.38: Kết quả phân tích phương sai .................................................... Trang 73
Bảng 2.39: Kết quả phân tích hồi qui........................................................... Trang 74
Bảng 2.40: Kết quả ñánh giá ñộng lực làm việc qua lương, phúc lợi .......... Trang 76
Bảng 2.41: Kết quả ñánh giá ñộng lực làm việc qua ñiều kiện làm việc ..... Trang 77


xiv

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
TRƯỜNG ðẠI HỌC
ðộc lập – Tự do – Hạnh phúc
KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

DANH MỤC CÁC BIỂU ðỒ, ðỒ THỊ, SƠ ðỒ, HÌNH ẢNH

TP. Hồ Chí Minh, ngày 09 tháng 03 năm 2013

Hình 1.1: Sơ ñồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow ................ Trang 4

BẢN CAM ðOAN

Hình 1.2: Sơ ñồ chu trình “nhân quả” của Vroom ............................................ Trang 9
Hình 1.3: Cơ cấu tiền lương ............................................................................ Trang 22

Họ và tên học viên

: Hồ Anh Thư

Hình 2.1: Sơ ñồ tổ chức nhân sự Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II (TPHCM)

Ngày sinh

: 03/10/1988

VMS Mobifone ............................................................................................... Trang 33

Trúng tuyển ñầu vào năm : 2011

Nơi sinh: TPHCM

Hình 2.2: Biểu ñồ tình hình nhân sự tại Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II

Là tác giả luận văn

(TPHCM) VMS Mobifone .............................................................................. Trang 36

Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II (TPHCM) VMS – Mobifone.

Hình 2.3: Biểu ñồ thống kê trình ñộ người lao ñộng tại Trung tâm II ............ Trang 38

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Hình 2.4: Biểu ñồ thống kê giới tính người lao ñộng tại Trung tâm II ........... Trang 39

Bảo vệ ngày

: 01 Tháng 02 năm 2013

Hinh2.5: Biểu ñồ thống kê thâm niên công tác tại Trung tâm II .................... Trang 40

ðiểm bảo vệ luận văn

: 7.0

Hình 2.6: Biểu ñồ thống kê ñộ tuổi nhân sự tại Trung tâm II ......................... Trang 41

Tôi cam ñoan chỉnh sửa nội dung luận văn thạc sĩ với ñề tài trên theo góp ý của Hội ñồng

Hình 2.7: Biểu ñồ doanh thu cùa Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II trong giai

ñánh giá luận văn Thạc sĩ. Các nội dung ñã chỉnh sửa:

: Giải pháp nâng cao ñộng lực làm việc cho người lao ñộng tại

ñoạn 2008-2011 ............................................................................................... Trang 43

-

Bảng số liệu 2.11

Hình 2.8: Qui trình khen thưởng hiện tại của Trung tâm II ............................ Trang 51

-

Chỉnh lại phần giới thiệu công ty.

Hình 2.9: Tốc ñộ tăng năng suất lao ñộng và chi phí ñào tạo bình quân ........ Trang 54

-

Giảm bớt số trang chương 2, chương 1 (phần 1.3).

Mã ngành: 60340102

Hình 2.10: Mô hình làm việc theo nhóm ........................................................ Trang 56
Hình 2.11: Quy trình nghiên cứu xây dựng thang ño ..................................... Trang 65
Hình 2.12: Mô hình ñộng lực làm việc ........................................................... Trang 68
Hình 2.13: Mô hình ñộng lực làm việc ñược hoàn thiện ................................ Trang 84
Hình 3.1: Qui trình chi trả lương tại Trung tâm II ........................................ Trang 100
Hình 3.2: Qui trình khen thưởng ñề xuất ...................................................... Trang 112

Người cam ñoan
(Ký, ghi rõ họ tên)

Cán bộ Hướng dẫn
(Ký, ghi rõ họ tên)


1

PHẦN MỞ ðẦU
Lý do chọn ñề tài
Nguồn nhân lực luôn là một yếu tố quyết ñịnh ñối với sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia. Do ñó, ñể thực hiện thắng lợi mục tiêu chiến lược của sự
nghiệp công nghiệp hóa hiện ñại hóa, chúng ta cần nhận thức một cách sâu sắc, ñầy

2

Khảo sát các chính sách tạo ñộng lực làm việc của người lao ñộng tại Trung
tâm II, từ ñó tìm ra nguyên nhân làm giảm ñộng lực làm việc của họ.
Thông qua việc nghiên cứu và phân tích thực tế, luận án sẽ ñề ra những giải
pháp nhằm tạo ñộng lực hoạt ñộng cho người lao ñộng tại Tâm II.
ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

ñủ những giá trị to lớn và có ý nghĩ quyết ñịnh của nhân tố con người. Con người

ðề tài nghiên cứu về công tác tạo ñộng lực làm việc cho người lao ñộng trên

ñược xem là yếu tố căn bản, là nguồn lực có tính quyết ñịnh của mọi thời ñại.

cơ sở khảo sát thực tế về ñộng lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm thông tin di

Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay ñổi nhất trong một tổ chức.

ñộng khu vực II (TPHCM) VMS Mobifone, phân tích thực trạng và ñưa ra giải

Ngày nay, chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng ñối với sự phát

pháp nhằm khuyến khích, ñộng viên làm việc, phát huy năng lực làm việc của họ.

triển. Khi nền kinh tế thế giới bước vào giai ñoạn hội nhập toàn cầu, vấn ñề cạnh
tranh ngày càng trở nên gay gắt thì yếu tố con người luôn luôn ñược chú trọng.
Khi khoa học kỹ thuật không còn là sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, thì
các nhà quản trị bắt ñầu chú trọng ñầu tư vào nguồn nhân lực ñể tại lợi thế cạnh
tranh cho mình. Vấn ñề cấp thiết hiện nay ñối với các doanh nghiệp là làm sao ñể có

thể thu hút, giữ chân nhân tài và phải khai thác tối ưu các lợi thế, năng lực của nhân
viên. Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II (TPHCM) – VMS Mobifone tuy ñã có
những chính sách khen thưởng kỷ luật sách nhằm khuyến khích, ñộng viên nhân
viên làm việc, tuy nhiên vẫn chưa ñược thành công như mong ñợi.
ðể góp phần vào mục tiêu chung của trong việc nâng cao hiệu quả quản trị
nguồn nhân lực của công ty, em xin chọn ñề tài luận văn là: “Giải pháp nâng cao
ñộng lực làm việc cho nhân viên Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II –
VMS Mobifone” với mục ñích sẽ tìm hiểu thực trạng công tác tạo ñộng lực làm
việc và các yếu tố ảnh hưởng ñến ñộng lực làm việc của người lao ñộng tại Trung
tâm II. Từ ñó có thể ñóng góp giải pháp ñể nhân viên có thể phát huy hết năng lực,
hoạt ñộng tích cực hơn.
Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn này ñược xây dựng dựa trên các mục tiêu như sau:
Khái quát về Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II –VMS Mobifone.
Phân tích thực trạng về việc tạo ñộng lực làm việc cho người lao ñộng.

Phương pháp nghiên cứu
+ Tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ nguồn nhân lực tại Trung tâm II
ñể phục vụ cho việc phân tích thực trạng, nhận xét và ñánh giá.
+ Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực
nhằm tạo ñộng lực làm việc cho người lao ñộng.
+ Sử dụng phương pháp thống kê mô tả phân tích tổng hợp, suy luận logic,
phương pháp so sánh ñối chiếu, …ñể nghiên cứu mức ñộ hài lòng của nhân viên.
+ Dùng phần mềm SPSS ñể thống kê và phân tích dữ liệu.
Bố cục nghiên cứu: gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về ñộng lực làm việc cho người lao ñộng
Chương 2 : Khảo sát thực trạng công tác tạo ñộng lực làm việc tại Trung tâm
thông tin di ñộng khu vực II (TPHCM) - Mobifone
Chương 3: ðề xuất các giải pháp và kiến nghị
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của ñề tài nghiên cứu

Hình thành mô hình ñộng lực làm việc cho người lao ñộng tại Trung tâm II.
Phân tích mức ñộ ảnh hưởng của từng nhân tố trong mô hình, ñể nhận ñịnh
ñược thực trạng của Trung tâm làm nền tảng cho các giải pháp.
ðề xuất một số giải pháp nâng cao ñộng lực cho người lao ñộng ñang công
tác tại Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II (TPHCM) VMS Mobifone.


3

4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ðỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1.2 Các học thuyết về nâng cao ñộng lực làm việc cho người lao ñộng.

1.1 Lý luận về ñộng lực làm việc của người lao ñộng.

Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

1.1.1 Khái niệm về ñộng lực làm việc.
Mỗi hoạt ñộng con người ñều hướng vào ñích nhất ñịnh. Khi người lao ñộng
tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn ñược thỏa mãn những nhu cầu,
những ñòi hỏi, mong muốn mà họ ñã có hoặc có nhưng chưa ñủ. Sự thỏa mãn ñó có

Maslow ñã lập luận rằng: hành vi của mỗi cá nhân tại một thời ñiểm nào ñó
thường ñược quyết ñịnh bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ. Bởi vậy, ñiều quan
trọng ñối với các nhà quản lý là phải biết ñược những nhu cầu thông thường quan
trọng nhất.

thể là vật chất hay tinh thần.

5
Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành ñộng mà còn khác nhau cả

4

về ý chí hành ñộng hay sự thúc ñẩy. Sự thúc ñẩy con người làm việc phụ thuộc vào

lực hay là sự thôi thúc cá nhân, ñộng cơ hướng tới mục ñích.
Nếu ñộng cơ là yếu tố bên trong quyết ñịnh thì ñộng lực là yếu tố biểu hiện

2
NHU CẦU
XÃ HỘI

1

ra bên ngoài nhằm thực hiện ñộng cơ lao ñộng ñó. “ðộng lực làm việc là một ñộng
lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành ñộng vào việc ñạt ñược một mục
tiêu mong ñợi”. ðộng lực ñược hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người
nhằm nâng cao mọi nỗ lực ñể ñạt ñược mục tiêu hay kết quả cụ thể nào ñó.
ðộng lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành ñộng vì thế nó có một

NHU CẦU TỰ
KHẲNG ðỊNH

3

sức mạnh của ñộng cơ. ðộng cơ ñôi khi ñược xác ñịnh như nhu cầu, ý muốn, nghị

NHU CẦU
AN TOÀN
NHU CẦU
SINH HỌC
Nhu cầu ăn
uống, áo
quần, nơi ở…

Sự ñảm bảo.
Sự ổn ñịnh
tương lai.

Nhu cầu ñược
yêu mến.
Mối quan hệ
xã hội tốt.

NHU CẦU
ðƯỢC TÔN
TRỌNG
Thành ñạt
Tự tin,
Tự trọng.
ðược công
nhận

Tự phát triển
Tự hoàn thiện
Tầm quan
trọng lên

nhiều người

ảnh hưởng rất mạnh, ảnh hưởng này có thể tốt hoặc xấu. Một yếu tố tạo ñộng lực sẽ
khơi dậy và ñịnh hướng hành ñộng. ðiều này có nghĩa là khi một người ñược tạo
ñộng lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành ñộng theo một cách thức nào ñó.
ðộng lực làm việc có thể ở dạng có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải
lúc nào chúng ta cũng biết rõ ñiều gì ñã tạo ñộng lực cho mình. Như vậy ñộng lực
xuất phát từ bản thân của mỗi con người.
Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những ñặc ñiểm tâm lý khác

Hình 1.1: Sơ ñồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow
Nhu cầu của con người có thể ñược phân thành những cấp ñộ nhu cầu cơ bản sau:
Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao gồm
các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, không khí ñể thở, các nhu cầu
làm con người thoải mái… ðây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của
con người. Bậc này là bật thấp nhất: bật cơ bản nhất.

nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những ñặc ñiểm này

Nhu cầu an toàn: Khi con người ñã ñược ñáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức

nên ñộng lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách

các nhu cầu này không còn ñiều khiển suy nghĩ và hành ñộng của họ nữa, khi ñó

tác ñộng khác nhau ñến mỗi người lao ñộng.

các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt ñẩu ñược xuất hiện. Nhu cầu an toàn thể
hiện trong cả vật chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự

5

sống còn của mình trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn ñến tính mạng.
Nhu cầu này thường ñược khẳng ñịnh thông qua các mong muốn về sự ổn ñịnh
cuộc sống.

6

Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Phát hiện của Herzberg ñã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó ñã ñảo lộn
nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng ñối ngược với thỏa mãn

Nhu cầu xã hội: ñó là nhu cầu mong muốn là thành viên của một tập thể,

là bất mãn và ngược lại. Nhưng Herzberg lại cho rằng ñối nghịch với bất mãn

một tổ chức nào ñó hoặc nhu cầu về tình cảm tình thương. Nhu cầu này thể hiện

không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và ñối nghịch với thỏa mãn không

qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, lập gia ñình, tham gia cộng

phải là bất mãn mà là không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan ñến sự thỏa mãn ñối

ñồng, ñi làm việc, tham gia câu lạc bộ, làm việc nhóm…
Nhu cầu ñược tôn trọng: là nhu cầu có ñịa vị, ñược người khác công nhận

với công việc ñược gọi là nhân tố ñộng viên – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên
quan ñến bất mãn ñược gọi là các nhân tố duy trì - nhân tố bên ngoài.

và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nó bao gồm những nhu cầu
như sự khen thưởng, phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến,…
Khác với các nhu cầu trên thì nhu cầu ñược tôn trọng không chỉ là sự hài long
bên trong mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài.
Những nhu cầu này khó ñược thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý
kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền ñạt những ý kiến
ñó ñối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào ñó.
Nhu cầu tự khẳng ñịnh: ñây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất

Nhân tố ñộng viên
ðạt kết quả mong muốn.

khả năng ñể tự khẳng ñịnh mình, hoặc nhu cầu ñạt ñược các thành tích mới và
có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo, tạo ra quyền lực.
Maslow ñã khẳng ñịnh: Mỗi cá nhân người lao ñộng có hệ thống nhu cầu
khác nhau và nó ñược thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau.
Về nguyên tắc, con người cần ñược thỏa mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi
ñược khuyến khích ñể thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn. Người quản lý phải
quan tâm ñến các nhu cầu của người lao ñộng. ðể nâng cao ñộng lực cho nhân viên
thì cần thiểu họ ñang ở ñâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu trên và hướng vào sự
thỏa mãn các nhu cầu thứ bậc ñó. Từ ñó có biện pháp ñể thỏa mãn nhu cầu ñó một
cách hợp lý nhất.

Chế ñộ, chính sách của tổ chức.

Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh ñạo Sự giám sát trong công việc không thích
và ñồng nghiệp.

hợp.

Trách nhiệm.

Các ñiều kiện làm việc không ñáp ứng mong

Sự tiến bộ, thăng tiến

ñợi của nhân viên.

Sự tăng trưởng như mong muốn.

Lương bổng, phúc lợi không phù hợp

trong than ño bậc nhu cầu Maslow, bao gồm nhu cầu ñược phát triển cá nhân và
tự hoàn thiện, ñược biến các năng lực của mình thành hiện thực và sử dụng hết

Nhân tố duy trì

Quan hệ với các cấp không tốt
ðối với các nhân tố ñộng viên nếu ñược giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn
từ ñó ñộng viên người lao ñộng làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
ñược giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.
Trong khi ñó ñối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình
trạng thoả mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết ñược các yếu tố gây ra sự bất
mãn cho nhân viên và từ ñó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên
có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá
nghiêm khắc, quan hệ với ñồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm
cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình ñồng nghiệp tốt hơn.

7

Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn ñược loại bỏ thì cũng không có nghĩa

8

Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu như họ ñạt ñược sự thỏa

là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn ñộng viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong

mãn cá nhân từ công việc.

công việc thì người quản trị cần chú trọng ñến những yếu tố như sự thành ñạt, sự

Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong

thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ

những ñiều kiện phù hợp.

ñược giao việc ñúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội ñể học tập, nâng cao

Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng nhìn

kỹ năng nghề nghiệp và ñược thăng tiến.

chung chưa ñược khai thác ñúng mức.

Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor
McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi một
quan ñiểm về bản chất con người. Ông ñã ñưa ra thuyết X:

ðối với nhóm người này thì cần ñộng viên họ theo cách:
Giao cho họ những công việc có tính thử thách.
Tạo cơ hội cho họ bước lên những nấc thang nhu cầu cao hơn (tự thể hiện và

Con người vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thể.

nắm lấy quyền lực).

Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và phải

Tạo ñiều kiện ñể họ phát huy tính sáng tạo của mình.

ñe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không làm việc.

ðào tạo nâng cao trình ñộ…

Họ thích vị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão và
thường mong muốn sự ổn ñịnh hơn bất cứ thứ gì khác.

Kết luận: những người thuộc nhóm (X) xấu, những người thuộc nhóm (Y)
tốt. (Y) và (X) là các thái ñộ, các quan ñiểm ñịnh kiến ñối với con người, nên nhà
quản trị có thể có quan ñiểm của thuyết (Y) về con người, nhưng vẫn xử sự theo

ðối với nhóm người này các nhà quản trị cần tạo ñộng lực làm việc cho họ bằng
cách ñộng viên họ thông qua các hình thức như sau:
Có những kỹ luật ñi kèm.

Cung cấp cho họ những nhu cầu an toàn trong tương lai (ñảm bảo công việc
lâu dài…) ñể khuyến khích họ.
Khen thưởng hợp lý.
Tuy nhiên, sau này, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc con
người có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ông ñã hoàn
chỉnh những nhận xét và ñặt tên là thuyết Y:
Con người không phải không thích làm việc và trong những ñiều kiện phù
hợp họ có thể thích thú với nó.
Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự ñịnh hướng
và làm chủ mình hơn là chờ sự ñiều khiển của cấp trên.

phương thức chỉ ñạo kiểm tra giống như quan ñiểm chủ ñạo của thuyết (X) ñối với
một số người trong thời gian ngắn giúp họ “lớn lên”, cho ñến khi họ thực sự là
những người như thuyết (Y) giả ñịnh.
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này ñược V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo ñộng lực
trong lao ñộng như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần
thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao ñộng của họ.
V.Vroom ñã ñặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo ñộng lực cho người lao
ñộng trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy ñể vận dụng lý thuyết này vào
trong quá trình quản lý ñòi hỏi nhà quản trị phải có trình ñộ nhất ñịnh.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong ñợi một kết quả tốt ñẹp cùng với
một phần thưởng xứng ñáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì
nó sẽ có tác ñộng tạo ra ñộng lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.


9

10

Kỳ vọng của người lao ñộng có tác dụng tạo ñộng lực rất lớn cho người lao

Thuyết công bằng của J.Stacy Adam

ñộng, nhưng ñể tạo ñược kỳ vọng cho người lao ñộng thì phải có phương tiện và

Học thuyết phát biểu rằng: “Mọi cá nhân trong tập thể ñều muốn có sự công

ñiều kiện ñể thực hiện nó. Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế

bằng. Mỗi người lao ñộng thường có xu hướng so sánh sự ñóng góp và các quyền

quản lý, ñiều kiện làm việc…mà doanh nghiệp ñảm bảo cho người lao ñộng. ðặc

lợi mà họ ñược hưởng với sự ñóng góp của những người khác và quyền lợi của họ.”

biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao ñộng phải thiết kế ñủ cao ñể
họ phát huy ñược tiềm năng của mình nhưng cũng phải ñủ thấp ñể họ nhìn thấy kết

Các quyền lợi ñược hưởng như: ñược khen thưởng, hưởng các chế ñộ phúc
lợi, làm việc trong ñiều kiện thuận lợi và có cơ hội thăng tiến… Sự ñóng góp thể

quả mà họ có thể ñạt ñược.
Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng biểu ñồ như sau:

hiện ở mặt số lượng và chất lượng của công việc mà người lao ñộng hoàn thành, sự
nỗ lực của bản thân, trách nhiệm và sáng kiến,…
Như vậy, ñể tạo ñộng lực cho người lao ñộng nhà quản lý phải tạo ra và duy
trì sự công bằng giữa sự ñóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể.

ðỘNG VIÊN
NỖ LỰC

Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990).
Thuyết gia tăng sự thúc ñẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt
ñộng của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc ñẩy của một người là một
hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người ñó
nhận ñược trong một tình huống tương tự ñã trải qua trước ñây.
KHEN
THƯỞNG

HIỆU QUẢ
CÔNG VIỆC

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường
tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên ñó lặp lại những gì anh ta
ñã làm trước ñây. Phần thưởng có thể ñược dùng bằng tiền, quyết ñịnh ñề bạt hay

Hình 1.2: Sơ ñồ chu trình “nhân - quả” của Vroom.
Ý nghĩa của học thuyết: ðể tạo ñộng lực cho người lao ñộng, người quản lý
nên có các biện pháp ñể tạo nên sự kỳ vọng của họ ñối với các kết quả và phần
thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp
cho người lao ñộng hiểu ñược mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành
tích kết quả và phần thưởng.

những lời khen ngợi.
Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên
về lỗi lầm anh ta ñã mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không ñược làm
nhưng anh ta không thể biết ñâu là công việc ñúng ñể làm.

Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không
biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà
quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm ñó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng
ñến mức phải áp dụng hình phạt.


11

Quan ñiểm của Hackman và Oldham
Bản thân công việc có những ñặc trưng thiết yếu của nó. Những ñặc trưng ñó
có thể sẽ làm cho bản thân công việc ñó tồn tại một ñộng lực nội tại, và người lao
ñộng sẽ ñược kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc.
Vì vậy, ñể làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

12

+ Kết hợp hài hoà giữa mục tiêu mong muốn của cá nhân với mục tiêu của
doanh nghiệp.
+ Thu hút và giữ chân người lao ñộng, góp phần thúc ñẩy, nâng cao năng suất
lao ñộng của doanh nghiệp.
+ Tạo ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Làm tăng sự ña dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công

1.2.2 Vai trò của công tác nâng cao ñộng lực.

việc.

Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan ñiểm quản trị trên ta thấy ñược

Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao ñộng.

ñộng lực có vai trò quan trọng trong việc quyết ñịnh hành vi người lao ñộng.

Trao quyền tự chủ cho người lao ñộng.

Người lao ñộng sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình

Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao ñộng.

thông qua công việc.

Qua các học thuyết trên ta thấy các tác giả ñề cập ñến cả yếu tố vật chất lẫn

ðộng lực thúc ñẩy hành vi ở hai góc ñộ trái ngược nhau ñó là tích cực và tiêu

tinh thần, nhân tố thúc ñẩy và nhân tố môi trường, nhân tố bên trong và bên ngoài,

cực. Người lao ñộng có ñộng lực tích cực thì sẽ tạo ra ñược một tâm lý làm

nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao… Việc kết hợp một cách hợp lý, công bằng

việc tốt, lành mạnh ñồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày

các yếu tố ñó là cơ sở của tạo ñộng lực.

càng vững mạnh hơn.

Như ñã ñề cập, nhu cầu con người là vô hạn nhưng việc thỏa mãn những nhu

Tạo ñộng lực luôn là vấn ñề ñặt ra ñối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền

cầu ñó lại nằm trong giới hạn nhất ñịnh do những giới hạn về nguồn lực. Vì vậy, lựa

lương, tiền thưởng có phù hợp hay không ? Bố trí công việc có hợp lý hay không?

chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết ñể thỏa mãn theo trật tự từ thấp ñến cao

Công việc có làm thoả mãn ñược nhu cầu của người lao ñộng hay không ?… Tất cả

mới ñem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng như tổ chức.

những yếu tố này quyết ñịnh ñến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn ñến

1.2 Lý luận về công tác nâng cao ñộng lực cho người lao ñộng.

từ bỏ doanh nghiệp mà ñi của người lao ñộng.

1.2.1 Mục ñích của công tác nâng cao ñộng lực cho người lao ñộng.
+ Tạo ñiều kiện, khuyến khích, ñộng viên người lao ñộng hăng hái nỗ lực hơn

Việc ñưa ra các chính sách không chưa ñủ, mà làm sao ñể các chính sách ñó
ñược áp dụng và thực thi có hiệu quả ñể tạo ñược ñộng lực làm việc cho người lao

trong công việc, nhiệt tình làm việc, ñem tất cả tài năng, sức lực ñể phục vụ

ñộng, ñây là một vấn ñề quan trọng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng quản lý của

cho mục tiêu chung của tổ chức, ñồng thời thỏa mãn những nhu cầu và mục

nhà lãnh ñạo. Một trong những nhân tố quan trọng giúp ñộng viên, khích lệ nhân

tiêu của mình.

viên làm việc.

+ Nâng cao sức sáng tạo và phát huy tính tích cực cống hiến của nhân viên.

1.2.3 Vai trò người quản lý trong nâng cao ñộng lực người lao ñộng.

+ Nâng cao năng suất lao ñộng, phấn ñấu ñạt ñược mục tiêu chung của doanh

Trong vai trò lãnh ñạo, người quản lý phải luôn cố gắng ñảm bảo rằng mỗi

nghiệp.

nhân viên có thể làm việc hiệu quả nhất. Nhiệm vụ quan trọng nhất của người lãnh
ñạo là giúp nhân viên có ñộng cơ ñể làm việc tốt, hoàn thành tốt nhiệm vụ ñược


13

14

giao. ðể có thể ñạt ñược ñiều ñó, người quản lý cần phải thực hiện một số việc như

Sự rõ ràng trong mục tiêu và nhiệm vụ
Người quản lý phải luôn ñịnh hướng, nhắc nhở nhân viên của mình về mục

sau :

Phân công công việc một cách rõ ràng, hợp lý và công bằng

tiêu công việc. Mục ñích làm việc càng rõ ràng thì ñộng cơ làm việc sẽ càng cao.
Không ñể nhân viên cảm thấy lo lắng về sự ổn ñịnh trong công việc

Sự không công bằng trong phân công công việc sẽ dễ gây ra sự bất mãn, ñố
kỵ giữa các nhân viên. Người này bất bình, người kia phật ý, tạo thành những làn

Không một ai có thể làm việc tốt với tâm trạng lo lắng, không biết khi nào

sóng bất hợp tác, dù âm ỉ nhưng cũng ñủ ảnh hưởng tới hiệu quả công việc, làm

mình sẽ bị sa thải hay thuyên chuyển công tác. ðiều này sẽ ảnh hưởng rất lớn ñến

giảm rất lớn ñộng lực làm việc của nhân viên.

ñộng lực làm việc.

Tạo môi trường, ñiều kiện làm việc hợp lý, thuận lợi

Luôn luôn lắng nghe nhân viên trình bày trước khi ñưa ra kết luận

Môi trường làm việc của một doanh nghiệp ñược xác ñịnh bởi các chính sách

Nghe cả là một nghệ thuật. Khi nhân viên lâm vào một tình thế nào ñó, cách

quản lý và thái ñộ của mỗi nhân viên. Người lãnh ñạo luôn có ảnh hưởng nhất ñịnh

tốt nhất là triệu tập một cuộc họp và lắng nghe ý kiến của họ. Hãy nghe các thành

ñối với môi trường làm việc của nhóm hay bộ phận mà họ trực tiếp phụ trách.

viên giải thích nguyên nhân thất bại, biện pháp ñối phó. Cuộc họp mang tính chất là

Có môi trường làm việc tốt thì mỗi cán bộ, công chức mới có ñiều kiện làm

một cuộc trao ñổi, giải toả ức chế cho nhân viên bởi trong quá trình trao ñổi làm

việc tốt, phát huy khả năng của mình, chung sức thực hiện nhiệm vụ của tập thể.

việc tập thể, những người thông minh và giàu kinh nghiệm sẽ phát hiện ra nhược

Bởi vì, một môi trường làm việc tốt ñối với cán bộ, công chức chính là “ñược làm

ñiểm và thiếu sót trong quá trình làm việc và tất nhiên, họ sẽ nhanh chóng tìm ñược

việc, ñược trân trọng, ghi nhận và quan trọng hơn là ñược cống hiến”.

cách khắc phục. Hãy ñặt mình vào vị trí của nhân viên ñể nhìn nhận vấn ñề, và tìm

Công bằng trong công tác khen thưởng

cách dung hoà quyết ñịnh của mình với quan ñiểm của người khác, ñừng tỏ ra nóng

Có rất nhiều cách ñể khen thưởng nhân viên như : khen ngợi, cám ơn, ghi

vội, bất ñồng.

nhận những nỗ lực ñặc biệt, trao trách nhiệm cao hơn, thăng chức,… Dù là với hình

Sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn

thức nào thì công tác khen thưởng cũng phải ñảm bảo công bằng, xứng ñáng.

Luôn giúp ñỡ nhân viên khi họ gặp khó khăn. Một nhân viên ñang gặp một

Nâng cao giá trị thực của công việc

cơn khủng hoảng nào ñó, hãy hỗ trợ nhân viên ngay trong giai ñoạn cấp thiết này

Chúng ta biết rằng tầm quan trọng của công việc là một yếu tố quan trọng tạo

hơn là quở trách hay phê phán họ. Hãy thông cảm và khoan dung, cả hai tính này

ra ñộng lực làm việc cao. Một trong các chức năng của người lãnh ñạo là chỉ cho

ñều thể hiện sự hỗ trợ ñối với nhân viên, giúp họ có thêm sức mạnh ñể vượt qua khó

nhân viên thấy ñược giá trị hiện hữu của công việc họ ñang cũng như kết quả công

khăn.

việc của họ sẽ ảnh hưởng ñến những người khác như thế nào.

1.3 Những yếu tố ảnh hưởng ñến ñộng lực làm việc và công tác nâng cao ñộng

Làm cho công việc trở nên vui nhộn hơn là sự căng thẳng

lực cho người lao ñộng.

Không khí làm việc không nhất thiết lúc nào cũng phải nghiêm túc, căng

Tạo ñộng lực làm việc cho người lao ñộng không phải là một công việc ñơn

thẳng, tập trung cao ñộ mà cần phải có những thời ñiểm thư giãn, vui vẻ giữa các

giản, mỗi người có một tâm lý, nhu cầu khác nhau, do ñó các yếu tố tác ñộng ñến

nhân viên nhằm khích lệ mọi người cùng làm việc.

ñộng lực làm việc của họ cũng khác nhau. Nhìn chung, khen thưởng là biện pháp tốt
nhất ñể khuyến khích, ñộng viên người lao ñộng làm việc. Bên cạnh ñó các chính


15

16

sách nhân sự khác như: chính sách ñào tạo và phát triển, chính sách lương, phúc lợi,

Ví dụ khi ta xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và có lòng tự

môi trường làm việc… tuy không trực tiếp tạo ñộng lực làm việc cho người lao

trọng cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh ñẹp là rất quan trọng bởi vì họ

ñộng nhưng ñây là các yếu tố ảnh hưởng rất nhiều ñến ñộng lực làm việc của họ,

luôn muốn khẳng ñịnh mình qua công việc.

ñồng thời góp phần làm tăng tính hiệu quả của việc khen thưởng. Người quản lý

1.3.1.3 ðặc ñiểm tính cách

cũng có một vai trò rất quan trọng trong việc khuyến khích, ñộng viên nhân viên
làm việc. ðể có thể ñưa ra một quyết ñịnh ñúng ñắn nhà quản lý cần phải nghiên
cứu các yếu tố ảnh hưởng ñến ñộng lực làm việc của nhân viên. Các yếu tố ảnh
hưởng ñến tạo ñộng lực ñều xoay quanh 3 yếu tố sau ñây:

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững
của con người. Nó ñược biểu thị thành thái ñộ, hành vi của con người ñối với bản
thân, gia ñình, bạn bè, ñồng nghiệp và ñối với cả xã hội nói chung. Như vậy tính
cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác ñộng của sự giáo dục,

Cá nhân người lao ñộng

rèn luyện của bản thân và sự tác ñộng gián tiếp của môi trường. Các nhà quản trị

Công việc ñảm nhận

khi biết ñược tính cách của mỗi người lao ñộng trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ

Môi trường tổ chức

là cơ sở ñể họ tìm ra cách ñối xử và sử dụng tốt hơn.

1.3.1 Cá nhân người lao ñộng.
1.3.1.1 Nhu cầu của người lao ñộng
Con người ở một khoảng không gian nhất ñịnh luôn có nhiều nhu cầu khác
nhau, trong những nhu cầu ñó nhu cầu nào ñã chín muồi sẽ là ñộng cơ mạnh nhất

Tính cách gồm hai ñặc ñiểm cơ bản là ñạo ñức và ý chí:
Về ñạo ñức: ñó chính là tính ñồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung
thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng,…

quyết ñịnh hành vi của họ và khi nhu cầu ñó ñã ñược thỏa mãn thì nó sẽ không còn

Về ý chí: ñó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay

là ñộng cơ thúc ñẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ

ñùn ñẩy trách nhiệm, có tính ñộc lập hay phụ thuộc,…

ñóng vai trò này. Ở những vị trí xã hội khác nhau, những ñiều kiện kinh tế khác

1.3.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người

nhau thì họ sẽ nảy sinh các nhu cầu khác nhau. Việc thỏa mãn các nhu cầu và mong
muốn của người lao ñộng sẽ tạo ñộng lực và tinh thần ñể người lao ñộng gắn bó với
công việc và làm việc tốt hơn.
Theo ñó, nhu cầu trở thành ñộng lực quan trọng và việc tác ñộng vào nhu cầu

Khả năng là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một
công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào ñó ñược dễ dàng và khi họ ñược
hoạt ñộng ở lĩnh vực ñó thì khả năng của họ sẽ ñược phát huy tối ña, kết quả thu
ñược sẽ cao hơn những người khác.

cá nhân sẽ thay ñổi ñược hành vi của con người.
Năng lực là cơ sở ñể tạo ra khả năng của con người. Năng lực ñược thực hiện
1.3.1.2 Giá trị cá nhân

Giá trị cá nhân ở ñây có thể hiểu là trình ñộ, hình ảnh của người ñó trong tổ
chức hay xã hội. Tuỳ theo quan ñiểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có
những hành vi khác nhau, khi người lao ñộng ở những vị trí khác nhau trong tổ
chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay ñổi dù nhiều hay ít.

và trưởng thành chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người, quan
trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Vì vậy, trong thực tế quá
trình lao ñộng nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho
người lao ñộng có ñiều kiện ñể duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình.


17

ðánh giá ñúng năng lực nhân viên là cơ sở ñể nhà quản lý sử dụng tốt nhất
nhân viên trong doanh nghiệp giúp người lao ñộng thoải mái hơn khi họ ñược giao
những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ.

18

1.3.2.3 Khả năng thăng tiến
Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến, luôn khao khát tìm kiếm cơ
hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình. Nắm bắt nhu cầu này, doanh nghiệp

1.3.2 Công việc.

nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, ñồng thời lên chương

1.3.2.1 Phân tích công việc

trình ñào tạo phù hợp ñi kèm.

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và ñánh giá một cách có

Thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao ñộng vì sự thăng

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan ñến các công việc cụ thể trong tổ

tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng ñịa vị, uy tín cũng như quyền lực của

chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. (Giáo trình Quản trị nhân lực trường

người lao ñộng. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá

ðại học kinh tế quốc dân - Năm 2004 – NXB Lao ñộng – Xã hội )

nhân người lao ñộng ñồng thời ñối với doanh nghiệp nó là cơ sở ñể giữ gìn và phát

Phân tích công việc có ảnh hưởng rất lớn tới ñộng lực lao ñộng. Phân tích

huy lao ñộng giỏi và thu hút lao ñộng khác ñến với doanh nghiệp.

công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn ñúng người, có cơ sở ñể

1.3.2.4 Quan hệ trong công việc

ñánh giá khen thưởng và kỷ luật…. ðối với người lao ñộng, phân tích công việc rõ

ðây chính là nhu cầu xã hội của người lao ñộng trong quá trình làm việc.

ràng chi tiết sẽ giúp người lao ñộng hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết ñược

Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn ñược các cá nhân trong doanh nghiệp

các hoạt ñộng mà mình phải làm. Dựa vào bản phân tích công việc họ biết ñược khi

quan tâm và ñể ý vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yếu liên quan ñến sự thuận

nào họ bị kỷ luật, khi nào họ ñược khen thưởng.

tiện cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao ñộng hoàn thiện tốt nhiệm vụ.

1.3.2.2 Tính hấp dẫn của công việc
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn ñối với công việc của người
lao ñộng. ðây là một khái niệm khá rộng, ñối với người lao ñộng nó không chỉ là

Người lao ñộng trong tổ chức luôn muốn có ñược mối quan hệ tốt với mọi người
trong cùng một tổ chức ñó. Nhà quản lý chủ ñộng khuyến khích nhân viên tạo bầu
không khí làm việc thân thiện thì ñây cũng là giải pháp ñem lại hiệu quả không ngờ.

một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát ñối với công việc, sự ủng

1.3.2.5 Sự công nhận của cấp trên

hộ của lãnh ñạo trong quá trình làm việc, phần thưởng, trợ cấp ñối với công

Việc xác nhận công trạng và vị thế của nhân viên mới là yếu tố kích thích

việc,v.v.…
Khi người lao ñộng nhận ñược công việc phù hợp với khả năng, sở trường
của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối ña. Nhà quản trị cần

thực sự có thể gia tăng thành quả làm việc. Khi những gắng sức của nhân viên ñược
ñền ñáp ñúng mức, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất làm việc sẽ cao hơn.
1.3.3 Doanh nghiệp

dựa vào những ñặc ñiểm tâm lý cá nhân, tính cách của người lao ñộng ñể sắp xếp

1.3.3.1 Chính sách quản lý của doanh nghiệp

công việc cho phù hợp với họ. Người lao ñộng trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoả

Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy ñịnh, các chính

mãn, thoải mái hơn khi chính sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc

sách thi ñua, khen thưởng, kỷ luật…. ñược xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng,

lợi phù hợp với nhu cầu của họ. Nhà quản lý phải dựa vào ñặc ñiểm này ñể thiết kế

giành mạch sẽ củng cố ñược lòng tin của người lao ñộng ñối với tổ chức. Chính

lên một công việc phù hợp nhất.

sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau. Bởi vì một


19

20

chính sách quản lý của doanh nghiệp tác ñộng rất nhiều ñến thái ñộ, hành vi của

thời sẽ khiến cho người lao ñộng yên tâm công tác, nâng cao sự trung thành, tin

người lao ñộng. Việc thực hiện ñúng ñắn các chính sách là một yếu tố có tác ñộng

tưởng ñối với công ty. Phúc lợi xã hội thường bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm

mạnh ñến ñộng lực làm việc của người lao ñộng. Người quản lý cần phải quan tâm

y tế, bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí,…

ñến ñồng nghiệp, thường xuyên quan tâm, chia sẻ, ñộng viên nhân viên chu ñáo

+ Chính sách khen thưởng

chắc chắn sẽ tạo ñộng lực làm việc mạnh mẽ ñối với nhân viên.
1.3.3.2 Hệ thống chính sách ñãi ngộ trong doanh nghiệp
+ Lương bổng, phúc lợi xã hội

Khen thưởng là ñộng lực, là ñòn bẩy thúc ñẩy khả năng, sự cống hiến hết
mình của mỗi người. ðây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất
mạnh mẽ ñối với nhân viên, ñồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho

Có ba yếu tố cơ bản ñể xét thang lương, ñó là: chức vụ, năng lực, và mức ñộ

nhân viên. Các hình thức khen thưởng chủ yếu :

hoàn thành công việc. Công thức cơ cấu tiền lương thường là:
Lương

Tiền lương

=

+
Thưởng
+
Phúc lợi

-

Nhân dịp Lễ Tết, ngày thành lập doanh nghiệp,…

-

Cán bộ công nhân viên viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, chỉ tiêu ñược giao.

-

Thưởng “ nóng” cho các cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc

-

Thưởng cho những người trung thành, tận tụy với doanh nghiệp.

-

Cá nhân có những sáng kiến, phát minh sáng tạo góp phần nâng cao năng
suất lao ñộng và hiệu quả làm việc.

+ ðào tạo, phát triển
Hình 1.3: Cơ cấu tiền lương
ðối với người lao ñộng, tiền lương là khoản thu nhập chính. Khoản tiền
lương này giúp cho người lao ñộng tái sản xuất sức lao ñộng của mình, nó có ảnh
hưởng trực tiếp ñến cuộc sống của người lao ñộng cũng như cuộc sống gia ñình họ.
ðối với doanh nghiệp thì tiền lương lại là khoản chi phí của doanh nghiệp. Tuy
nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối ña chức năng của tiền lương nhằm tạo
ñộng lực mạnh nhất cho người lao ñộng trong tổ chức.
Tiền lương chỉ trở thành ñộng lực khi nó ñáp ứng nhu cầu vật chất cho người

Doanh nghiệp chọn ñúng người có khả năng, có thành tích xứng ñáng cử ñi
ñào tạo không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho người lao
ñộng ñó một ñộng lực làm việc rất lớn. Không những thế những người lao ñộng
khác cũng sẽ nỗ lực phấn ñấu theo gương người ñó ñể ñạt ñược kết quả làm việc tốt
hơn. Chính sách ñào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích
ñược người lao ñộng làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao ñộng.
+ ðiều kiện làm việc
Quá trình lao ñộng bao giờ cũng ñược diễn ra trong một môi trường sản xuất

lao ñộng, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình. Chế ñộ lương không
rạch ròi, việc khen thưởng tùy tiện...sẽ ảnh hưởng rất lớn ñến ñộng lực làm việc của
người lao ñộng.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp ñược trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao ñộng. Việc ñược hưởng các chính sách phúc lợi xã hội ñầy ñủ, kịp

nhất ñịnh. Môi trường sản xuất khác nhau sẽ có các ñiều kiện khác nhau tác ñộng
ñến người lao ñộng như:
-

ðiều kiện tâm sinh lý lao ñộng: Sự tập trung tinh thần, nhịp ñộ, tính ñơn ñiệu

của công việc… ñộng ñến sức khoẻ và sự hứng thú của người lao ñộng.


21

-

-

-

ðiều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh

22

Năm 2004, giáo sư ðại học Havard ông Mijo ñã làm một cuộc thực nghiệm

hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao ñộng.

về cách quản lý mới ở một xưởng tại Chicago, với những kết quả thu ñược ông ñã

ðiều kiện tâm lý xã hội: Không khí của doanh nghiệp, nó còn tác ñộng ñến

mở ra “cách quản lý coi trọng quan hệ con người”. Trong cuốn “Phương pháp và kỹ

việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi ñua và tác phong lãnh ñạo.

năng quản lý nhân sự Viện nghiên cứu và ñào tạo về quản lý”, NXB lao ñộng xã

ðiều kiện về chề ñộ làm việc, nghỉ ngơi: ðảm bảo tái sản xuất sức lao ñộng,

hội, Hà Nội – 2004, ñã nghiên cứu các biện pháp quản lý nhân sự hiện ñại, nhấn

là ñiều kiện ñể giảm tai nạn lao ñộng, tăng năng suất và chất lượng lao ñộng.

mạnh bí quyết ñể thu hút và lưu giữ nhân tài là ở chỗ thừa nhận và thể hiện giá trị.

1.4 Lịch sử nghiên cứu về nâng cao ñộng lực làm việc cho người lao ñộng

Vấn ñề nâng cao ñộng lực làm việc ñược các nhà nghiên cứu, nhà quản lý

Nguồn nhân lực là một nguồn lực có ý thức, có quan niệm giá trị ñối với

tiếp cận từ nhiều góc ñộ khác nhau. Các công trình nghiên cứu ñã ñề cập ñến nhiều

công ty. Muốn vậy việc xây dựng một chính sách ñúng ñắn, trong ñó chú trọng ñến

biện pháp tạo ñộng lực cho người lao ñộng. Tuy nhiên ñể có thể áp dụng vào doanh

lợi ích và nhu cầu của người lao ñộng: tiền lương, cơ hội phát triển nghề nghiệp,

nghiệp, thì cần phải căn cứ vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp ñó ñể nâng cao

nhu cầu giao tiếp,… sẽ có tác ñộng tạo ra ñộng lực làm việc cho nhân viên. Làm thế

ñộng lực làm việc cho nhân viên dưới quyền và lo ngại khi có hiện tượng chuyển

nào ñể tạo ñộng lực cho người lao ñộng là vấn ñề ñược rất nhiều nhà nghiên cứu,

dịch lao ñộng ra khỏi doanh nghiệp. Trong phạm vi nghiên cứu tại Trung tâm thông

nhà quản lý quan tâm nhằm tìm ra những giải pháp tích cực nhất nâng cao ñộng lực

tin di ñộng khu vực II, tôi nhận thấy vai trò của việc nâng cao ñộng lực cho người

làm việc, trên cơ sở ñó nâng cao năng suất lao ñộng, hiệu quả công việc.

lao ñộng là vô cùng quan trọng. Có như vậy mới làm tăng hiệu suất làm việc, phát

Từng trải qua con ñường ñầy gian truân từ một người thợ ñiện ñến ông chủ

huy năng lực con người, tăng doanh thu cho ñơn vị, tạo ra thế cạnh tranh trên thị

và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke

trường,... Khi nghiên cứu ñề tài, tôi mong muốn tìm ra các giải pháp có tính thiết

Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ ñi

thực và hiệu quả nhất nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo ñộng lực làm việc tại

sau. Những cuốn sách của ông về quản trị doanh nghiệp ñã trở thành sách gối ñầu

công ty. Trên cơ sở ñó rút ra những bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp,

giường của các nhà lãnh ñạo khắp nơi trên thế giới. Bài viết “Cách thu hút nhân

cũng ñang trong quá trình không ngừng ñổi mới và phát triển ñể kịp thời ñáp ứng

viên tốt” ñược trích lược từ loạt bài báo nổi tiếng của ông về nghệ thuật quản lý,

yêu cầu của thời ñại mới.

trong ñó ñề cập ñến các biện pháp thu hút nhân viên giỏi và cách phát triển con

ðề tài “Một số giải pháp nâng cao ñộng lực làm việc của người lao ñộng tại

người như: Tạo ra môi trường ñể mọi người có thể thể hiện những khả năng của

Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II VMS Mobifone (TPHCM)” hiện tại có một

mình, hãy tỏ ra rộng lượng với các nhân viên của mình, vv…

số cá nhân chỉ nghiên cứu ñến mức ñộ ñiểm trung bình các biến trong nhóm yếu tố

Trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản chính trị Quốc gia,

ảnh hưởng, tôi muốn nghiên cứu vấn ñề này thật chính xác hơn nữa bằng cách thu

1995 Paul Hersey và Ken Blanc Hard bàn về vấn ñề tạo ñộng lực làm việc từ cách

thập dữ liệu và ñưa ra thang ño mới, phản ánh rõ nét hơn ñến ñộng lực của người

tiếp cận tâm lý học hành vi. Các tác giả tập trung nhấn mạnh vai trò của việc tạo

lao ñộng tại ñây. Sử dụng dữ liệu SPSS, tôi phân tích ñến hàm hồi qui tuyến tính,

ñộng lực làm việc, trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm và ñưa ra các ví dụ ñiển hình

nhằm ñạt kết quả chính xác hơn, ñể có nền tảng lập ra các giải pháp nâng cao ñộng

giúp nhà quản lý áp dụng và phân tích, tìm hiểu hành vi của người lao ñộng.

lực làm việc của người lao ñộng tại Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II VMS
Mobifone ở TPHCM.


23

24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2: KHẢO SÁT THỰC TIỄN VÀ PHÂN TÍCH ðỘNG LỰC LÀM

Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về các vấn ñề sau:

VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ðỘNG TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ðỘNG

Phần thứ nhất: Lý luận về ñộng lực làm việc và công tác tạo ñộng lực làm

KHU VỰC II (TPHCM) VMS - MOBIFONE

việc cho người lao ñộng.
Trình bày khái niệm ñộng lực làm việc.
Phân tích ñộng lực làm việc theo từng cấp bậc.
Mục ñích của công tác tạo ñộng lực làm việc cho người lao ñộng.
Tạo ñộng lực làm việc cho người lao ñộng dựa trên các lý thuyết về ñộng lực
và hành vi.

2.1 Giới thiệu Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II – VMS Mobifone.
2.1.1 Lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ, tầm nhìn sứ mệnh của
Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II (TPHCM) VMS – Mobifone.
2.1.1.1 Lịch sử hình thành của Tổng công ty Thông tin di ñộng VMS
Mobifone
Công ty thông tin di ñộng (VMS) thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm 1993

Vai trò của người quản lý trực tiếp trong công tác tạo ñộng lực làm việc cho

với thương hiệu Mobifone - Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập ñoàn Bưu

người lao ñộng.

chính Viễn thông Việt nam (VNPT). Lĩnh vực hoạt ñộng chính là tổ chức thiết kế

Phần thứ hai: Ảnh hưởng của môi trường ñến ñộng lực làm việc và công tác

xây dựng, phát triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới về TTDð có

tạo ñộng lực cho người lao ñộng. Bao gồm: yếu tố cá nhân người lao ñộng, yếu tố

công nghệ, kỹ thuật tiên tiến hiện ñại và kinh doanh dịch vụ TTDð công nghệ GSM

công việc, yếu tố doanh nghiệp

900.1800 trên toàn quốc.
Thành lập Trung tâm TTDð KVI (Hà Nội) & KVII (TPHCM) vào năm
1994. Công ty ký Hợp ñồng hợp tác kinh doanh (BCC) với tập ñoàn
Kinbevik/Comvik (Thụy ðiển) vào năm 1995, có hiệu lực trong vòng 10 năm và
thành lập Trung tâm TTDð KVIII (ðà Nẵng)

Thành lập Trung tâm TTDð KV IV (Cần Thơ) vào năm 2006. Thành lập
Trung tâm TTDð KV V (Hải Phòng) năm 2008. Kỷ niệm 15 năm thành lập Cty
TTDð. Thành lập Trung tâm Dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT).
Thành lập trung tâm TTDð KV VI vào năm 2010, ñặt trụ sở chính tại thành
phố Biên Hòa tỉnh ðồng Nai, chịu trách nhiệm kinh doanh và khai thác mạng thông
tin di ñộng tại 09 tỉnh thuộc khu vực miền Nam.
Ngoài ñầu số 090, Mobifone cung cấp thêm 5 ñầu số mới: 093 (ngày
17/06/2006), 0122 (ngày 03/10/2007), 0126 (ngày 01/08/2008), 0121 (ngày
13/10/2008), 0128 (ñầu năm 2009). Mobifone ñược ñánh giá là một trong những
mạng có hiệu suất sử dụng kho số cao nhất.


25

2.1.1.2 Lịch sử hình thành của Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II
TPHCM
Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II ñược thành lập ngày 07/05/1994 theo

26

2.1.1.4 Tầm nhìn sứ mệnh
Công nghệ viễn thông tiên tiến nhất ñược ứng dụng vì nhu cầu khách hàng.
Sáng tạo ñể mang tới những dịch vụ giá trị gia tăng mới cho khách hàng.

quyết ñịnh số 90/Qð-TCHC của Công ty Trung tâm thông tin di ñộng và quyết ñịnh

Mọi thông tin ñều ñược chia sẻ một cách minh bạch nhất.

số 1439/Qð-TCCB ngày 09/6/1997 của Tổng Công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt

Lợi ích tin cậy nhất của cán bộ công nhân viên, khách hàng, cổ ñông và cộng

Nam.

ñồng ñược ñặt lên hàng ñầu.
Phạm vi hoạt ñộng của Trung tâm Thông tin Di ñộng Khu vực II là khu vực

thành phố Hồ Chí Minh.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức.
Cơ cấu tổ chức Trung tâm II gồm 5 thành viên ban giám ñốc và 12 phòng

2.1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ

ban, ñài chức năng góp phần làm bộ máy tổ chức tại Trung tâm hoạt ñộng nhanh

ðể kinh doanh có hiệu quả trong lĩnh vực Dịch vụ viễn thông, Trung tâm

chóng, chính xác và hiệu quả.

thông tin di ñộng khu vực II – TPHCM có nhiệm vụ như sau:

Giám ñốc là người có quyền quản lý, ñiều hành cao nhất và là ñại diện pháp

Quản lý, ñiều hành và bảo dưỡng toàn bộ mạng lưới và hệ thống hỗ trợ kinh

nhân của Trung tâm II TPHCM, ñược Giám ñốc Công ty bổ nhiệm, và chịu trách

doanh, ñảm bảo các chỉ tiêu kỹ thuật và nghiệp vụ.

nhiệm trước Tổng công ty và trước Pháp luật về quản lý hoạt ñộng kinh doanh,

Khai thác dịch vụ thông tin di ñộng, sản xuất kinh doanh và ký kết các hợp

nguồn nhân lực, tài sản, ñiều hành mọi hoạt ñộng của Trung tâm II trong phạm vi

ñồng cung cấp dịch vụ thông tin di ñộng với khách hàng.

quyền hạn mà Tổng công ty cho phép.

Báo cáo xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và tình hình kinh doanh,

Phó Giám ñốc ñiều hành hoạt ñộng của từng lĩnh vực khác nhau dưới sự

phát triển mạng lưới lên Tổng công ty, thực hiện khi công ty phê duyệt.

phân công của Giám ñốc Trung tâm và chịu trách nhiệm trước Pháp luật với công

Giải quyết kịp thời mọi thắc mắc, khiếu nại của khách hàng về dịch vụ thông

việc ñược giao.

tin di ñộng.
Thực hiện dự án ñầu tư xây dựng, sửa chữa theo ủy quyền của công ty.
Hạch toán kế toán theo ñúng Pháp luật Việt Nam và quy chế ngành.
Có chính sách phân công lao ñộng hợp lý, lập kế hoạch ñào tạo và tiến hành
công tác ñào tạo, bồi dưỡng, bổ túc nghiệp vụ.
Sử dụng quỹ thu nhập ñược giao theo quy chế của công ty, tạo mọi ñiều kiện
cho Cán bộ công nhân viên phát huy tốt khả năng và nhiệm vụ ñược giao.
Cập nhật các công nghệ ứng dụng kỹ thuật tiến bộ và mới nhất ñể hoàn chỉnh

việc sản xuất, kinh doanh dịch vụ thông tin di ñộng.

Các phòng ban chức năng: Tham mưu giúp việc cho Giám ñốc về công việc
thuộc lĩnh vực chuyên môn cụ thể, ñồng thời ñược phân quyền trực tiếp thay mặt
Giám ñốc ñiều hành một số hoạt ñộng trong lĩnh vực chuyên môn ñược giao.


28

2.1.3 Tình hình nhân sự tại Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II
Trong năm 2010, theo quyết ñịnh của Tổng Giám ñốc công ty về việc tổ
chức thực hiện mô hình tổ chức sản xuất mới, ñơn vị ñã tiến hành bố trí sắp xếp lại
nhân sự, khai thác có hiệu quả hơn nguồn nhân lực. Bên cạnh việc tuyển dụng,
Trung tâm II cũng chú trọng vào việc nâng cao trình ñộ của cán bộ thông qua các
chương trình ñào tạo, khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình ñộ.
Bảng 2.1: Tình hình nhân sự của Trung tâm II (2009-2011)

27

Năm

2009

2010

2011

Lao ñộng chính thức (người)

457

440

480

Lao ñộng thời vụ (người)

236

251

269

Giám ñốc Trung tâm II

Phó giám ñốc Kỹ thuật

Phó giám ñốc Kinh doanh

Phó giám ñốc Thanh toán

(Nguồn: Số liệu của Phòng Tổ chức-Hành chính năm 2011)
Năm 2010, số lao ñộng chính thức giảm 17 người (tương ñương giảm

Phòng Kế
hoạch bán
hàng &
Marketing
Phòng
Chăm sóc

khách
hàng

Phòng
Tổ
chức
hành
chính

Phòng
Quản
lý ñầu
tư xây
dựng

Phòng
Kỹ
thuật
khai
thác

Phòng
Kế
toán
thống
kê tài
chính

ðài
chuyển

mạch
Tổ Xét
thầu

ðài
vô
tuyến

ðài 1090

Phòng
Tin
học
tính
cước

3.94%) và năm 2011 tăng
500

480

457

5.03%) so với năm 2009.

400
Phòng
Thanh
toán
cước

phí

Mặc dù số lao ñộng chính

350

thức có biến ñộng nhưng số

300

269

251

236

Lao ñộng chính thức

250

Lao ñộng thời vụ

200
Hệ thống các cửa hàng giao dịch

23 người (tương ñương

440

450

tăng nhẹ. Năm 2010 tăng
15 người (tăng 6.36%),

150

năm 2011 tăng 33 người

100
Hình 2.1: Sơ ñồ tổ chức nhân sự Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II (TPHCM) VMS Mobifone

lao ñộng khoán việc vẫn

(tăng 13.98%) so với năm

50

2009.

0
2009

2010

2011

Hình 2.2: Biểu ñồ tình hình nhân sự tại Trung tâm
thông tin di ñộng khu vực II VMS Mobifone TPHCM

Năm 2010, Trung

tâm thông tin di ñộng khu
vực II ngưng giao dịch tại

cửa hàng Nguyễn Văn Trỗi, quận Phú Nhuận ñồng thời có một số thay ñổi nhân sự
trong các cửa hàng trực thuộc Trung tâm, cho nên ta nhận thấy các biến ñộng như
sau:


29

30

Bảng 2.2: Thống kê biến ñộng nhân sự chính thức tại Trung tâm II
Năm

Lao ñộng

Tổng số

Lao ñộng

Tuyển dụng

lao ñộng

nghỉ việc

thuyên chuyển

mới

2010

440

20

10

13

2011

480

11

8

59

(Nguồn: Số liệu của Phòng Tổ chức-Hành chính năm 2011)

(2010) và 47,37% (2011). Tỷ lệ sa thải giảm 6.67% (2010) xuống còn 5.27%
(2011). Số lao ñộng giảm ñi vì những lý do ngoài việc nghỉ hưu ñã ñặt ra cho ban
lãnh ñạo Trung tâm nhiều khó khăn. Chính vì vậy, Trung tâm thông tin di ñộng khu
vực II cần phải nhanh chóng ñề ra và thực hiện có hiệu quả những chính sách nhằm
giữ chân những lao ñộng giỏi, có kinh nghiệm trước các ñối thủ cạnh tranh.
a) Cơ cấu lao ñộng theo trình ñộ
Bảng 2.4: Thống kê trình ñộ nhân sự

Qua bảng 2.2 và 2.3, ta nhận thấy sự biến ñộng nhân sự chính năm 2009 là
do chuyển qua công ty khác chiếm tỷ lệ lớn nhất là 40.92%, vì năm 2010 là năm
ñầu tiên hoạt ñộng sau khi Tổng công ty chỉ ñịnh Trung tâm thông tin di ñộng II
quản lý hoạt ñộng khu vực Thành phố Hồ Chí Minh (tách Trung tâm VI quản lý
khu vực các tỉnh ðông Nam Bộ). Số lượng nhân viên bị sa thải và nghỉ hưu chiếm
tỷ lệ thấp (13.63%).
Bảng 2.3: Thống kê biến ñộng nhân sự chính thức từ năm 2009-2011
2009
Chỉ tiêu

Số
lượng

Tỷ lệ

2010
Số
lượng

Tỷ lệ

2011
Số
lượng

Trình ñộ

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Trên ñại học

65

13.54%

ðại học

239

49.79%

Cao ñẳng

115

23.96%

Trung cấp

61

12.71%

480

100%

Tổng cộng

(Nguồn: Số liệu của Phòng Tố chức – Hành chính năm 2011)

Tỷ lệ

Sa thải

3

13.63%

2

6.67%

1

5.27%

Thuyên chuyển nội bộ

5

22.73%

10

33.33%

8

42.11%

Chuyển qua công ty khác

9

40.92%

13

43.33%

9

47.37%

Nghỉ hưu

2

9.09%

3

33.33%

0

0%

Nghỉ việc vì lý do cá nhân

3

13.63%

2

6.67%

1

5.27%

Tổng cộng

22

100%

30

100%

19

100%

(Nguồn: Số liệu của Phòng Tổ chức-Hành chính năm 2011)

Hình 2.3: Biểu ñồ thống kê trình ñộ người lao ñộng tại Trung tâm II
Qua thống kê, ta có thể thấy trình ñộ của người lao ñộng khá cao, trình ñộ từ
ðại học trở lên chiếm ña số khoảng 49.79%. Trình ñộ trên ñại học ñang tăng dần
theo từng năm. ðây là ñiểm thuận lợi cho sự phát triển của Trung tâm II vì lao ñộng

Năm 2010 và năm 2011, vì nhu cầu muốn nâng cao hoạt ñộng tại Trung tâm

có trình ñộ cao sẽ dễ dàng tiếp thu những ñiều mới, ứng dụng những phương pháp

VI, số lượng lao ñộng thuyên chuyển nội bộ cao nhất trong các năm là 10 người

khoa học trong công tác quản lý, góp phần giải quyết công việc một cách nhanh

(33.33%) và 8 người (42.11%). Nhưng sự biến ñộng của nhân sự chính thức này

chóng. Chính vì thế, ñối với những lao ñộng này càng cần phải có những chính

chịu ảnh hưởng nhiều hơn bởi nhân sự chuyển công ty khác tăng chiếm 43.33%

sách, chế ñộ tương xứng với trình ñộ, kinh nghiệm và thành quả công tác.


31

32

b) Cơ cấu lao ñộng theo giới tính
Bảng 2.5 Thống kê giới tính nhân sự

Giới tính

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Nam

267

55.6%

Nữ

213

44.4%

Tổng cộng

480

100%

(Nguồn: Số liệu của Phòng Tố chức – Hành chính năm 2011)

Hình 2.5: Biểu ñồ thống kê thâm niên công tác tại Trung tâm thông tin di
ñộng Khu vực II TPHCM
ðặc biệt lao ñộng có thâm niên dưới 3 năm chiếm tỷ lệ tương ñối (25.21%),
ña số lao ñộng này là những người trẻ tuổi, mặc dù số năm làm việc ít nên chưa có

nhiều kinh nghiệm, song họ là những người rất năng ñộng, có tính sáng tạo dễ dàng
tiếp thu những cái mới, ñây là một ưu thế rất lớn của Trung tâm trước tình hình
cạnh tranh hiện nay. Tỷ lệ lao ñộng có thâm niên từ 10-15 năm (14.38%) và trên 15

Hình 2.4: Biểu ñồ thống kê giới tính người lao ñộng tại Trung tâm II
Theo bảng thống kê, số lao ñộng nam chiếm tỷ lệ 55.6%, cao hơn lao ñộng
nữ 11.2%. Tỷ lệ chênh lệch cũng không cao, nhưng cần phải bố trí các nhân viên
nam, nữ tại các bộ phận một cách hợp lý, ñể nâng cao hiệu quả làm việc. Trung tâm
cần có những buổi giao lưu với các phòng ban khác ñể các thành viên có thể làm
quen ñược với nhau, giảm bớt căng thẳng

năm (5.83%), ñây là nguồn lao ñộng công tác lâu năm, dồi dào kinh nghiệm, hiểu
rất rõ về nghiệp vụ viễn thông, là nguồn hướng dẫn ñào tạo tại chỗ.
Nhận xét: Về thâm niên lao ñộng, Trung tâm cũng có một ưu thế rất lớn là
có ñược lực lượng lao ñộng lành nghề, lâu năm có nhiều kinh nghiệm. Lực lượng
lao ñộng có thâm niên từ dưới 3 năm chiếm tỷ lệ cao thứ nhì (25.21%), ñiều này
gây khó khăn trong việc huấn luyện và ñào tạo về các kỹ năng trong công việc, tuy

c) Cơ cấu lao ñộng theo thâm niên
Bảng 2.6 Thống kê thâm niên công tác của nhân sự
Thâm niên

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Dưới 3 năm

121

25.21%

Từ 3 - 5 năm

155

32.29%

Từ 5 - 10 năm

107

22.29%

Từ 10 -15 năm

69

14.38%

Trên 15 năm

28

5.83%

Tổng cộng

480

100%

(Nguồn: Số liệu của Phòng Tố chức – Hành chính năm 2011)

nhiên ña số họ là những người trẻ tuổi nên họ rất năng ñộng và giàu tính sáng tạo.
Do ñó Trung tâm cần quan tâm ñến việc ñào tạo cho lớp trẻ ñồng thời cũng tận
dụng thế mạnh bằng cách thông qua ñào tạo tại chỗ.
d) Cơ cấu lao ñộng theo ñộ tuổi
Bảng 2.7 Thống kê ñộ tuổi nhân sự
ðộ tuổi

Dưới 30 tuổi Từ 31 – 40 tuổi Từ 41 – 50 tuổi Trên 50 tuổi

Số người

216

192

53

19

Tỷ lệ (%)

45%

40%

11.04%

3.96%

(Nguồn: Số liệu của Phòng Tố chức – Hành chính năm 2011)